Xây dựng chiến lược phát triển công ty tnhh tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng việt quốc giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2025

Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu; Tác giả tiến hành phỏng vấn 45 chuyên gia, trên cơ sở đó phân tích tác động hoạt động c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

MAI THỊ TRÚC MAI

20000021

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG

TY TNHH TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VIỆT QUỐC – GIAI ĐOẠN TỪ

NĂM 2021 ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH 8340101

Bình Dương, năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

MAI THỊ TRÚC MAI

20000021

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG

TY TNHH TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VIỆT QUỐC – GIAI ĐOẠN TỪ

NĂM 2021 ĐẾN NĂM 2025

MÃ NGÀNH: 8340101

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS PHƯỚC MINH HIỆP

Bình Dương, năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty

TNHH tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng Việt Quốc - giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2025” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa được từng công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Bình Dương, ngày 10 tháng 11 năm 2021

Học viên

Mai Thị Trúc Mai

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Hiệu Trưởng và Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Bình Dương đã tạo điều kiện thuận lợi để Em học tập nghiên cứu khoa học trong các năm qua và bảo vệ thành công luận văn Thạc Sĩ tại Trường

Em xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến Quý Thầy Cô Giảng Viên đã hướng dẫn

Em và các bạn học tập và nghiên cứu khoa học tất cả các môn trong suốt quá trình học Cao Học tại Trường Đại Học Bình Dương

Em xin chân thành tri ân Thầy hướng dẫn khoa học PGS TS Phước Minh Hiệp đã giúp Em hoàn thành luận văn này

Kính chúc Quý Thầy Cô và Gia Quyến luôn được nhiều sức khỏe, sự nghiệp hanh thông, gia đạo yên vui hạnh phúc và tiếp tục là những người Giảng Viên nhiều Tâm Huyết

để hướng dẫn những thế hệ học viên Chúng Em trên bước đường học tập, nghiên cứu khoa học và nâng cao kiến thức của mình

Chúng Em xin hứa sẽ không phụ lòng của Quý Thầy Cô sẽ trở thành những công dân tốt giúp ích cho gia đình và cộng đồng xã hội

TP.HCM, ngày 10 tháng 11 năm 2021

Sinh viên thực hiện: Mai Thị Trúc Mai

Lớp 20CH – Mã SV 20000021

TÓM TẮT

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Tư vấn thiết kế đầu tư Xây dựng Việt Quốc từ năm 2021 đến năm

2025, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu; Tác giả tiến hành phỏng vấn 45 chuyên gia, trên cơ sở đó phân tích tác động hoạt động của Công ty Việt Quốc, xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT và ma trận QSPM làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược

Đề tài đã tiến hành phân tích và đánh giá tác động của môi trường bên trong

và bên ngoài đến hoạt động của Công ty Việt Quốc từ năm 2018 đến năm 2020, từ

đó rút ra các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa Từ điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cũng như các cơ hội và đe dọa, các ma trận SWOT và QSPM được hình thành

Các chiến lược chính mà Công ty Việt Quốc cần thực hiện nhằm phát triển công ty đến năm 2025 đã được chọn, đó là: Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược cạnh tranh, chiến lược mở rộng hoạt động marketing và chiến lược mở rộng thị phần khách hàng

Nhằm thực hiện tốt các chiến lược, 5 giải pháp được đề xuất:

Giải pháp về lãnh đạo và tổ chức thực hiện

Giải pháp về tài chính

Giải pháp về Marketing

Giải pháp về an toàn lao động và bảo vệ môi trường

Giải pháp về nghiên cứu và phát triển

MỤC LỤC

1 Lý do nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

2.1 Mục tiêu tổng quát 3

2.2 Mục tiêu cụ thể 3

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phạm vi nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

7 Phương pháp nghiên cứu: 4

7.1 Phương pháp thu thập số liệu 4

7.2 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu 5

8 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan: 5

9 Kết cấu luận văn: 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 10

1.1 Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển 10

1.1.1 Khái niệm chiến lược 10

1.1.2 Quản trị chiến lược 10

1.1.3 Khái niệm phát triển và chiến lược phát triển 12

1.1.4 Xây dựng chiến lược phát triển 13

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 14

1.3 Phân loại chiến lược: 15

1.3.1 Các cấp chiến lược 15

1.3.2 Các loại chiến lược 15

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 18

1.4.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược 18

1.4.2 Quá trình xây dựng chiến lược 18

1.5 Phân tích môi trường kinh doanh 19

1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài 19

1.5.1.1 Môi trường vĩ mô 19

1.5.1.2 Môi trường vi mô 21

1.5.2 Phân tích môi trường bên trong 23

1.5.2.1 Chuỗi giá trị 23

1.5.2.2 Năng lực lõi 23

1.5.2.3 Phân tích môi trường bên trong 23

1.6 Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn 25

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 25

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 27

1.6.4 Ma trận SWOT 28

1.6.5 Ma trận QSPM 29

Tóm tắt chương 1 30

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VIỆT QUỐC 31

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Việt Quốc 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và Bộ máy 34

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 37

2.2 Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến Công ty Việt Quốc giai đoạn 2016 – 2018 38

2.2.1 Phân tích tác động của môi trường bên trong 38

2.2.1.1 Uy tín, thương hiệu 38

2.2.1.2 Nguồn nhân lực 39

2.2.1.3 Năng lực Tài chính 39

2.2.1.4 Hoạt động Marketing 42

2.2.1.5 Cơ sở vật chất, thiết bị xây dựng 45

2.2.1.6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 46

2.2.1.7 Văn hóa doanh nghiệp 47

2.2.1.8 Ma trận yếu tố môi trường bên trong 47

2.2.2 Phân tích tác động của môi trường bên ngoài đến công ty Việt Quốc 50

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô 50

(1) Môi trường chính trị và pháp luật 50

(2) Môi trường văn hóa - xã hội 51

(3) Ảnh hưởng kinh tế 52

(4) Môi trường khoa học - kỹ thuật và công nghệ 54

2.2.2.2 Môi trường vi mô: 55

2.2.2.3 Ma trận yếu tố bên ngoài 60

2.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 63

Tóm tắt chương 2 64

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VIỆT QUỐC ĐẾN NĂM 2025 65

3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển công ty Việt Quốc đến

năm 2025 65

3.1.1 Sứ mệnh: 65

3.1.2 Tầm nhìn: 65

3.1.3 Định hướng phát triển của công ty Việt Quốc đến năm 2025 65

3.2 Ma trận SWOT và hình thành chiến lược 67

3.2.1 Ma trận SWOT 67

3.2.2 Phân tích các chiến lược từ ma trận SWOT 70

3.2.2.1 Chiến lược phối hợp S-O 70

3.2.2.2 Chiến lược phối hợp S-T 70

3.2.2.3 Chiến lược W-O 70

3.2.2.4 Chiến lược W-T 71

3.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 72

3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho công ty Việt Quốc đến năm 2025 76

3.4.1 Giải pháp về lãnh đạo và tổ chức thực hiện 76

3.4.2 Giải pháp về tài chính 76

3.4.3 Giải pháp về Marketing 77

3.4.4 Giải pháp về an toàn lao động và bảo vệ môi trường 78

3.4.5 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 79

Tóm tắt chương 3 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược 18

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 25

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá nội bộ bên trong (IFE) 26

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 27

Bảng 1.5: Ma trận kết hợp (SWOT) 28

Bảng 1.6: Ma trận QSPM 29

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Việt Quốc 37

Bảng 2.2: Trình độ văn hóa nhân sự của Công ty (năm 2018 – 2020) 39

Bảng 2.3: Chỉ tiêu về tài chính của Công ty qua 3 năm (2018 – 2020) 40

Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong IFE 48

Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 60

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 63

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 69

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S – O 72

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S – T 73

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W – O 74

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W – T 75

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 14

Hình 1.2 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 22 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Việt Quốc 34

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

GPXD Giấy phép xây dựng

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

KH Khách hàng

KHCN Khoa học và công nghệ

QTCL Quản trị chiến lược

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu

Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện nay, để một doanh nghiệp Việt Nam có thể tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp (DN) đều nên hoạch định, xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược một cách nhất quán, hiệu quả Luôn luôn đổi mới, phát triển là một trong những phương châm hoạt động của doanh nghiệp, đổi mới nhưng cần phải phát triển đúng hướng, đúng mục tiêu và bền vững Chính vì vậy đối với mỗi DN, việc xây dựng chiến lược phát triển đóng vai trò rất quan trọng Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là trung tâm kinh tế - xã hội lớn nhất của cả nước; tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người và đóng góp vào nguồn vốn ngân sách nhà nước luôn là địa phương dẫn đầu Dân số và dân nhập cư luôn là vấn đề lãnh đạo thành phố và các quận huyện rất quan tâm và kéo theo là vấn đề nhà ở, tư vấn, thiết kế xây dựng luôn đặt ra những vấn đề thời sự nóng bỏng cần giải quyết

Theo Sở Xây dựng TP.HCM, tổng số Giấy phép xây dựng (GPXD) nhà ở riêng lẻ cấp trong các năm 2017, 2018 và 6 tháng đầu năm 2019 là 112.720, chiếm 89% số GPXD được cấp trên địa bàn TPHCM Cùng với đó là nhiều chung cư được xây dụng

và đưa vào sử dụng ngày càng tăng

Ngày 23/11/2017, Ủy Ban Nhân Dân (UBND) TP.HCM đã phê duyệt đề án “Xây dựng TP.HCM trở thành đô thị thông minh giai đoạn 2017 – 2020, tầm nhìn đến năm 2025”, trong đó xác định tầm nhìn là “TP.HCM sẽ phát triển kinh tế tương đối cao, bền vững, trên nền tảng khai thác tốt nhất các nguồn lực, với người dân là trung tâm của đô thị” Nhằm thực hiện đề án trên, Lãnh đạo thành phố xác định tập trung triển khai 4 trung tâm trụ cột của đề án, trong đó có huy động các nguồn lực xã hội phối hợp chặt chẽ, sự chung tay, tham gia xây dựng thành công đô thị thông minh UBND TP.HCM chỉ đạo Sở thông tin và truyền thông TP.HCM và các sở - ngành đã đặt hàng các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp công nghệ thông tin - viễn thông doanh nghiệp tư vấn thiết kế xây dựng, đề xuất các dự án cụ thể để triển khai thực hiện xây dựng đô thị thông minh, chú trọng huy động các nguồn lực ngoài nguồn ngân sách; khuyến khích doanh nghiệp đầu tư và cho thuê các dịch vụ nhằm triển khai nhanh, hiệu quả các ứng

dụng công nghệ thông tin, xây dựng, kiến trúc, thiết kế tạo nền tảng, cơ sở để triển khai

các dịch vụ, tiện ích cung cấp cho người dân, doanh nghiệp

Công ty TNHH tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng Việt Quốc được thành lập từ năm

2009, đến nay qua 11 năm hoạt động và phát triển, đã tư vấn thiết kế, thi công xây dựng thành công hàng ngàn công trình dân dụng, toà nhà văn phòng, trường học, biệt thự và nhà ở,… Tuy nhiên, do công ty chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể, tất cả những ý tưởng kinh doanh, những hoạch định chiến lược phát triển cho công ty đều từ Giám Đốc truyền xuống cho các nhân viên một cách rời rạc và thực hiện chưa nhất quán giữa các bộ phận với nhau cho nên thời gian qua sự phát triển công ty còn nhiều hạn chế, những lợi thế tiềm năng chưa được khai thác triệt để, doanh thu chưa cao như mong đợi, năng lực của từng cá nhân chưa được phát huy tối đa, một số khâu vận hành thi công còn kém phát triển nên rất lãng phí nguồn tài nguyên và nhân lực

Bên cạnh đó, cạnh tranh cao trong ngành xây dựng tại TP.HCM là một áp lực rất lớn đối với công ty Việt Quốc, Các đối thủ trong ngành có lợi thế lớn về vốn, về nguồn nhân lực và marketing tốt trên thị trường như các Kiến An Vinh, Thế Kỷ, Khải Minh,

An Cư, Tuy nhiên công ty cũng có những lợi thế riêng như đội ngũ thiết kế khá giỏi, luôn thiết kế những biệt thự độc đáo, thiết kế những tòa nhà nổi bật trong khu vực để làm hài lòng nhiều khách hàng khó tính, các kỹ thuật và công nghệ của công ty cũng từng bước được phát triển cũng là lợi thế Cần thiết phải xây dựng một chiến lược phát triển cho công ty một cách khoa học để khai thác sâu hơn những năng lực cốt lõi đó, tận dụng những ưu thế, khắc phục nhiều nhược điểm để đưa ra những kế hoạch phù hợp và đạt được được lợi thế cạnh tranh trong thương trường

Mục tiêu đề ra của Giám Đốc và ban lãnh đạo của Công ty là xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Việt Quốc đến năm 2025, đây cũng là một yêu cầu quan trọng trước áp lực cạnh tranh gay gắt và sự phát triển bền vững của công ty

Từ những lý do thiết thực đó, Tôi chọn Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển

Công ty TNHH tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng Việt Quốc - giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2025” làm nội dung luận văn Thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Tư vấn thiết kế đầu tư Xây dựng Việt Quốc từ năm 2020 đến năm 2025, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020, từ đó xác định các điểm mạnh, yếu, cơ hội và đe dọa

Mục tiêu 2: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty và lựa chọn giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty Việt Quốc đến năm 2025

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty TNHH Tư vấn thiết kế đầu tư Xây dựng Việt Quốc từ năm 2018 đến năm 2020 và rút ra được các điểm mạnh, yếu, cơ hội và đe dọa nào?

- Chiến lược phát triển nào Công ty đến năm 2025 được lựa chọn và các giải pháp nào được đề xuất nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Công ty?

4 Đối tượng nghiên cứu

Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty TNHH tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng Việt Quốc (Công ty Việt Quốc) đến năm 2025

Đối tượng khảo sát: Các chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn thiết kế và xây dựng, Ban lãnh đạo, và các kỹ sư, nhân viên các bộ phận trong công ty

5 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển

cho một doanh nghiệp

Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển

của Công ty Việt Quốc gắn với môi trường kinh doanh là tư vấn thiết kế kiến trúc, nội thất và thi công xây dựng

Về thời gian: Luận văn xem xét, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi trường

bên trong, môi trường bên ngoài, báo cáo thống kê tài chính của Công ty Việt Quốc từ năm 2018 đến năm 2020, trong đó tập trung vào giai đoạn gần nhất là năm 2020; Xác định chiến lược phát triển của công ty Việt Quốc và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho giai đoạn 2021-2025

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chưa quan tâm nhiều đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc xây dựng chiến lược chưa đúng quy trình, chưa

có cơ sở lý thuyết và khoa học Vì vậy, đề tài giúp khái quát hóa cơ sở lý luận liên quan nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh công ty một cách khoa học để vận dụng vào điều kiện cụ thể đối với cho Công ty TNHH Tư vấn thiết kế đầu tư Xây dựng Việt Quốc

Ý nghĩa thực tiễn: Xây dựng các chiến lược kinh doanh và những giải pháp chiến lược áp dụng cho quá trình phát triển dài hạn của Công ty nhằm giúp công ty phát triển bền vững và đảm bảo khả năng cạnh tranh

7 Phương pháp nghiên cứu:

7.1 Phương pháp thu thập số liệu

+ Thu thập số liệu thứ cấp

Đề tài thu thập số liệu từ công ty Việt Quốc từ năm 2018 đến năm 2020 và định hướng phát triển công ty Việt Quốc bao gồm Báo cáo tài chính, Báo cáo Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Tài liệu giáo trình hoặc các công trình khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu Và cuối cùng phần quan trọng là các công trình nghiên cứu của các tác giả đi trước

+ Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Đề tài sử dụng phiếu phỏng vấn ý kiến 45 người: số liệu được thu thập thông qua việc quan sát thực tế, tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành bao gồm Ban lãnh đạo, các trưởng phó phòng của Công ty Từ đó rút ra được các yếu tố quan trọng

của môi trường kinh doanh và các trọng số cũng như điểm đánh giá về các yếu tố đó ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược cho Công ty trong tương lai

7.2 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

- Phương pháp phân tích, so sánh là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân

tích bằng cách dựa trên việc so sánh số liệu

- Phương pháp tổng hợp lập luận từ phân tích ảnh hưởng môi trường hoạt động thông qua các ma trận IFE (ma trận các yếu tố bên trong), EFE (ma trận các yếu tố bên ngoài), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT (các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT) và ma trận QSPM để nhằm đưa ra các chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty đến năm 2025

8 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan:

Để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Việt Quốc, Tác giả đã tham khảo

và kế thừa kết quả nghiên cứu từ một số đề tài đã công bố sau:

+ Trương Văn Tuấn (2013), Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây

dựng công trình 512, luận văn Thạc sĩ Kinh tế Đại học Đà Nẵng Mục tiêu nghiên cứu

của đề tài là: Trên cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển, tiến hành phân tích tác động của môi trường đến hoạt động của Công ty, từ đó xây dựng chiến lược phát triển công ty và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược phát triển công

ty [16]

Tác giả đã sử dụng nguồn dữ liệu nội bộ Công ty cổ phần xây dựng công trình

512 như Báo cáo tài chính từ năm 2007 đến năm 2011 và sử dụng phương pháp chuyên gia để thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở kết quả tính toán và phân tích các ma trận IFA, EFA, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và QSPM, các chiến lược được xác định như sau: Tập trung cải thiện vị thế cạnh tranh trên thị trường xây dựng các công trình giao thông, Thâm nhập thị trường xây dựng dân dụng, Xây dựng đơn vị kinh doanh tư vấn, thiết kế

và quản lý dự án và Đa dạng hóa để khai thác các nguồn lực hiện có của Công ty Các giải pháp thực hiện chiến lược được tác giả đề xuất, bao gồm: Hoàn thiện quy định nội

bộ, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Phát triển và khai thác năng lực cốt lõi Công

ty, Đổi mới công nghệ, Tăng cường hoạt động marketing, Tăng cường liên doanh liên kết và Đa dạng hoá nhằm khai thác hiệu quả tài sản công ty

+ Lê Huỳnh Nguyên Thái (2012), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

cổ phần Xây dựng số 1 (COFICO) đến năm 2020, luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Mục tiêu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 (COFICO) đến năm 2020, để thực hiện được mục tiêu tác giả đã sử dụng phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng Tác giả phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia thông qua bảng câu hỏi chi tiết được sử dụng để thu thập dữ liệu điều tra Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê, phương pháp so sánh để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của COFICO và so sánh COFICO với các công ty cùng ngành

Sau khi phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong của COFICO để xây dựng chiến lược kinh doanh cho COFICO Tác giả lưạ chọn: Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm với chất lượng cao Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh Chiến lược liên doanh, liên kết

Tác giả đề xuất 8 giải pháp nhằm thực hiện chiến lược: Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực, Giải pháp về Tài Chính, Giải pháp về đầu tư thêm máy móc thiết bị và đổi mới công nghệ, Giải pháp về giá cả, Giải pháp về chất lượng sản phẩm, Giải pháp về Marketing và phát triển thương hiệu, Giải pháp đấu thầu

và Giải pháp về liên doanh liên kết [14]

+ Lê Ngọc Đoan Trang (2012), Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ

phần vật liệu xây dựng Vĩnh Long đến năm 2020 Trong nghiên cứu này tác giả đã sử

dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Vĩnh Long Trên cơ sở đó tác giả hình thành ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn

các chiến lược khả thi

Trên cơ sở kết quả tính toán, tác giả đưa ra 4 chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược đầu tư khai thác nguyên liệu, chiến lược phát triển thương hiệu

và chiến lược liên doanh Đồng thời, để thực hiện được các chiến lược trên, 6 giải pháp đã được đề xuất [13]

+ Nguyễn Thị Vân Anh (2017), Chiến lược phát triển thị trường của công ty

TNHH Thương mại và dịch vụ tổng hợp Quốc tế Việt Nam Mục tiêu nghiên cứu của đề

tài là: Phân tích thực trạng hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của

công ty TNHH Thương mại và dịch vụ tổng hợp quốc tế Việt Nam; Đề xuất, giải pháp

và kiến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Thương mại

và dịch vụ tổng hợp Quốc tế Việt Nam đến năm 2020

Theo tác giả, chiến lược phát triển thị trường trước hết phải được hiểu là một chiến lược định hướng và đưa sản phẩm hiện tại vào bán trong thị trường mới thông qua các nguồn lực của công ty trong dài hạn Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường mới Trên cơ sở phân tích tác động của môi trường bên trong và bên ngoài đến hoạt động của Công ty,

tác giả tiến hành phân tích: Chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng, phát triển

theo chiều rộng được hiểu là mở rộng quy mô thị trường và Chiến lược phát triển thị trường theo chiều sâu, đó là Xâm nhập sâu hơn vào thị trường, Phân đoạn, lựa chọn thị

trường mục tiêu, Đa dạng hoá sản phẩm, Phát triển về phía trước [11]

Nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty, tác giả đã đề xuất 3 nhóm giải pháp: Tăng cường các hoạt động Marketing, Phát triển thị trường và Phát triển

nguồn lực thực thi chiến lược phát triển thị trường của công ty

+ Nguyễn Ngọc Anh (2017), Nghiên cứu chiến lược phát triển của Tổng công ty

cổ phần Vận tải dầu khí (PV Trans) đến năm 2025, luận án Tiến sĩ kinh tế Luận án xác

định quy trình xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans gồm 06 bước: Phân tích môi trường; Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu; Xác định mục tiêu chiến lược; Xây dựng các lựa chọn chiến lược; Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu;

Đề xuất và quyết định chiến lược

Để xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans, Tác giả xác định 03 nhóm yếu

tố môi trường cần tiến hành phân tích, bao gồm: Nhóm yếu tố bên ngoài (gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành); Nhóm yếu tố bên trong Trên cơ sở kết quả phỏng

vấn 56 cán bộ lãnh đạo của Tổng công ty, tác giả xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Đồng thời, tác giả đưa ra ma trận SWOT và ma trận QSPM, từ đó, hình thành 2 chiến lược cơ bản cho PV Trans trong giai đoạn 2016-2025: Chiến lược tăng trưởng tập trung và Chiến lược quản lý tổng thể Trong đó, chiến lược phát triển được ưu tiên lựa chọn là: Chiến lược tăng trưởng tập trung

Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đề ra: Giải pháp về tài

chính, Giải pháp về nguồn nhân lực, Giải pháp về marketing, Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển, Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tế, Giải pháp về tổ chức quản lý và Giải pháp về bảo vệ môi trường [12]

Khi thực hiện đề tài, người viết đã tham khảo và kế thừa các kết quả từ các công trình khoa học công bố trên Tuy nhiên, công trình khoa học liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Tư vấn thiết kế đầu tư Xây dựng Việt Quốc đến nay chưa có tác giả nào nghiên cứu

9 Kết cấu luận văn

Ngoài Phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn trình bày trong 3 chương + Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Chương này trình bày các lý thuyết về chiến lược gồm: Khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược Phân tích lý thuyết về các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong Trình bày Cơ sở lý thuyết về thực hiện xây dựng và lựa chọn chiến lược, thông qua các công cụ để xây dựng chiến lược

+ Chương 2 Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của Công ty TNHH tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng Việt Quốc

Giới thiệu khái quát về Công ty Việt Quốc Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu và định hướng phát triển công ty Việt Quốc đến năm 2025 Thực hiện phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của Công ty Việt Quốc để giúp Ban Giám Đốc có một cách nhìn tổng quát về chiến lược phát triển công ty, nhận diện các

cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Đây là cơ sở xây dựng chiến lược phù hợp

cho công ty

+ Chương 3 Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty TNHH tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng Việt Quốc đến năm 2025

Trình bày quan điểm, định hướng và mục tiêu của Công ty Tiến hành xây dựng

ma trận chiến lược, xây dựng ma trận SWOT, ma trận QSPM Trên cơ sở đó phân tích

và lựa chọn chiến lược phù hợp cho Công ty Việt Quốc và đưa các giải pháp để thực

hiện các chiến lược Nêu phương pháp Kiểm tra đánh giá chiến lược

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1 Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu

cụ thể Nói đến chiến lược của một tổ chức, người ta thường nghĩ ngay đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Theo Ferd R, David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [2]

Theo Afred Chandler “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [17]

Theo James B Quin: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược (Strategic Management) là khoa học và nghệ thuật về chiến

lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời

cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

Quản trị Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tổ chức Mục tiêu sâu xa của quản trị chiến lược là đặt DN vào vị thế tốt nhất trên thị trường mục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp Một cách cụ thể hơn quản trị chiến lược nhằm:

– Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một cách bền vững

– Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng

– Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường

đó với những đối tượng khách hàng cụ thể ?

– Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết công nghệ, ) để có thể đạt được mục tiêu đó

– Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro ?

– Những giá trị tốt nhất mang đến cho doanh nghiệp

Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược, thiết lập những mục tiêu, soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh

Từ những khái niệm trên, có ba cách tiếp cận đối với quản trị chiến lược [8]

 Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược (QTCL) là một quá trình

quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

 Cách tiếp cận về mục tiêu và giải pháp: Quản trị chiến lược là một bộ những

quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty

Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của

tổ chức

 Cách tiếp cận về hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét hoàn

cảnh hiện tại và tương lai tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát những quyết định, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai

1.1.3 Khái niệm phát triển và chiến lược phát triển

Theo Wikipedia: “Phát triển là một phạm trù của triết học, là quá trình vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn của một sự vật Quá trình vận động đó diễn ra vừa dần dần, vừa nhảy vọt để đưa tới sự ra đời của cái mới thay thế cái cũ” (https://vi.wikipedia.org/wiki/)

Phát triển là một quá trình tiến hóa của mọi xã hội, mọi cộng đồng dân tộc trong

đó các chủ thể lãnh đạo và quản lý, bằng các chiến lược và chính sách thích hợp với những đặc điểm về lịch sử, chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội của xã hội và cộng đồng dân tộc mình, tạo ra, huy động và quản lý các nguồn lực tự nhiên và con người nhằm đạt được những thành quả bền vững và được phân phối công bằng cho các thành viên trong xã hội vì mục đích không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống của họ

Phát triển là một phạm trù triết học dùng để chỉ quá trình vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn của sự vật

Theo quan điểm này, phát triển không bao quát toàn bộ sự vận động nói chung

Nó chỉ khái quát xu hướng chung của sự vận động - xu hướng vận động đi lên của sự vật, sự vật mới ra đời thay thế cho sự vật cũ

Phát triển có ba tính chất cơ bản: Tính khách quan, tính phổ biến và tính đa dạng, phong phú

Quan điểm phát triển đòi hỏi khi nhận thức, khi giải quyết một vấn đề nào đó con người phải đặt chúng ở trạng thái động, không những cần nắm bắt những cái hiện đang tồn tại ở sự vật, mà còn phải thấy rõ khuynh hướng phát triển trong tương lai của chúng

Chiến lược phát triển (development strategy) là phương pháp, đường lối xử lý

vấn đề chậm phát triển dựa trên một mô hình tăng trưởng nào đó

Có nhiều chiến lược phát triển khác nhau như chiến lược phát triển công nghiệp, Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược định hướng xuất khẩu, chiến lược tăng trưởng cân đối, chiến lược dựa trên tài nguyên thiên nhiên, Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển thị trường là phương thức tăng trưởng của DN bằng con đường đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược nhằm gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ bằng cách thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện tại

1.1.4 Xây dựng chiến lược phát triển

Xây dựng chiến lược phát triển bao gồm 3 giai đoạn chính:

+ Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng,

dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

+ Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược: Là quá trình triển khai những mục

tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

+ Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết

quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh, môi trường

Trong số 3 giai đoạn này thì giai đoạn đầu và giai đoạn cuối có ý nghĩa rất quan trọng Trong đó, giai đoạn đầu giúp xác định chiến lược phù hợp và các bước trong quy trình chiến lược phải thực thi một cách hiệu quả Trong khi đó, giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược giúp điều chỉnh chiến lược và đánh giá chiến lược nhằm rút kinh nghiệm cũng như đưa ra các chiến lược dự phòng hiệu quả nhất

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến Lược [8]

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh (KD) tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược Có các vai trò của chiến lược như sau:

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp DN thấy rõ mục đích và

hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem

tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như

nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội

và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược KD giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các

nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.3 Phân loại chiến lược:

1.3.1 Các cấp chiến lược

Theo Ngô Kim Thanh (2015), các cấp chiến lược gồm: chiến lược cấp công ty, CL

cấp đơn vị kinh doanh (SBU), chiến lược cấp chức năng [8]

+ Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xây dựng một chiến lược tổng quát, xác định ngành kinh doanh (KD), hoặc phát triển các ngành KD mà công ty đang tiến hành Xác định mục tiêu và định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực KD

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU)

Chiến lược cấp đơn vị KD là lựa chọn một ngành kinh doanh hay một loại sản phẩm…Mục tiêu của chiến lược này là định hướng phát triển chủng loại sản phẩm hay phát triển ngành sản xuất nào đó của DN nhằm tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty

+ Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy)

Là chiến lược của các phòng ban, chức năng trong công ty Các công ty đều có các

bộ phận chức năng như: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

1.3.2 Các loại chiến lược

+ Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: có hai loại

 Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát

 Hai là, chiến lược bộ phận gồm:

 Chiến lược sản phẩm;

 Chiến lược giá;

 Chiến lược phân phối;

 Chiến lược chiêu thị

+ Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược: Chia làm bốn loại chiến lược:

 Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Không dàn

trải các nguồn lực, cần tập trung cho những nhân tố, hoạt động có ý nghĩa

quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ứu thế tương đối: Phân tích, so sánh sản

phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

 Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công: Đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét

lại những điều tưởng như đã kết luận

 Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do: Tập trung khai thác khả

năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

+ Các chiến lược theo cấp độ quản lý:

 Chiến lược công ty xác định ngành nghề theo đuổi và quy mô hoạt động của các ngành nghề

 Chiến lược SBU phát huy năng lực lõi, phát triển lợi thế cạnh tranh và xác định hướng cạnh tranh cho từng ngành nghề

 Chiến lược bộ phận là chiến lược sản xuất, tài chính, thu mua, R&D, nhân sự nhằm hổ trợ cho chiến lược SBU và chiến lược công ty

+ Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

 Xâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có ở thị trường hiện tại

 Phát triển thị trường: đưa sản phẩm hiện có vào tiêu thụ ở khu vực đại lý mới

 Phát triển sản phẩm: cải tiến các sản phẩm hiện có về chức năng, kiểu dáng

+ Các chiến lược hội nhập:

 Hội nhập về phía trước – Hội nhập thuận chiều: tăng sự kiểm soát đối với hoạt động phân phối Chủ động đầu ra

 Hội nhập về phía sau – Hội nhập ngược chiều: tăng sự kiểm soát đối với nguồn cung cấp nguyên liệu Chủ động đầu vào

 Hội nhập theo chiều ngang: mua lại đối thủ cùng ngành để tăng trưởng

+ Các chiến lược hướng ngoại:

 Liên doanh: hai hay nhiều đối tác góp vốn lập ra một công ty mới khai thác cơ hội kinh doanh

 Thuê ngoài: thuê ngoài các hoạt động phụ để tập trung nguồn lực phát triển năng lực lõi

 Mua lại: mua lại một doanh nghiệp ở lĩnh khác để đa dạng ngành nghề

 Sát nhập: hai doanh nghiệp với nhau thành một công ty duy nhất có nguồn lực mạnh hơn

 Nhượng quyền: cho phép 1 tổ chức tiêu thụ sản phẩm mang thương hiệu của doanh nghiệp ở khu vực địa lý

+ Các chiến lược suy giảm:

 Cắt giảm: Thu nhỏ quy mô kinh doanh, loại bỏ bớt các sản phẩm, tài sản và nhân viên kém hiệu quả

 Loại bỏ: Loại bỏ bớt các ngành nghề kinh doanh kém hiệu quả, thu hồi vốn đầu tư cho các lãnh vực tiềm năng

 Thu hoạch: Tập trung thu hồi tiền mặt, tập trung bán hàng, giảm hàng tồn kho, công nợ, các tài sản dư thừa

 Thanh lý: giải thể doanh nghiệp bằng cách bán doanh nghiệp hoặc bán tài sản

để thu hồi vốn

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam [3]:

Chiến lược kinh doanh phải có hiệu quả và gia tăng vị thế của doanh nghiệp và đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính an toàn về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó, chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp tối thiểu hóa rủi ro nhằm đạt hiệu quả kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược phải xác định được phạm vi kinh doanh của DN, các mục tiêu và điều kiện để thực hiện các mục tiêu đó nhằm đảm bảo sao cho việc bố trí nguồn lực là có trọng điểm, tránh dàn trãi hoặc lãng phí nguồn lực

Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị phải dự báo được môi trường kinh doanh ở tương lai Nếu quá trình dự báo này chính xác thì chiến lược kinh doanh sẽ càng phù hợp

1.4.2 Quá trình xây dựng chiến lược

Bảng 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

(SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R David [2]

Theo tác giả Fred R David, Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho công ty có thể tóm thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn ; Giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định [2]

+ Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn này gọi là giai đoạn “Nhập vào” vì nó tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, chúng ta thường

sử dụng ba công cụ : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

+ Giai đoạn quyết định

Đối với giai đoạn quyết định, nhà quản trị sử dụng một công cụ là ma trận QSPM Các nhà quản trị có thể sử dụng các thông tin các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá một cách khách quan các chiến lược khả thi Giai đoạn này mang tính chất kết thúc quá trình và đưa ra các kết luận quyết định nhằm lựa chọn chiến lược nào

1.5 Phân tích môi trường kinh doanh

1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.5.1.1 Môi trường vĩ mô

 Các yếu tố kinh tế: Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp doanh nghiệp biết

được thực trạng của nền kinh tế, hiểu được bối cảnh kinh tế trong giai đoạn suy thoái hay phát triển, việc phân tích này giúp doanh nghiệp biết được doanh nghiệp đang hoạt động trong thời kỳ kinh tế như thế nào, nhằm có các chiến lược phù hợp với từng bối cảnh Ngoài ra các yếu tố kinh tế gián tiếp tác động đến việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần được đề

cập là: Lãi suất, tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ phạm phát, thuế

 Tăng trưởng kinh tế: Trường hợp kinh tế ở thời kỳ tăng trưởng, khách hàng

có xu hướng gia tăng chi tiêu, giúp doanh nghiệp giảm áp lực cạnh tranh với đối thủ, doanh nghiệp có thể phát triển thị phần, tăng doanh thu, từ đó gia tăng lợi nhuận nhưng nền kinh tế suy thoái có tác động ngược lại, khi đó khách hàng giảm chi tiêu, doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, các doanh nghiệp chịu nhiều áp lực cạnh tranh và phải thu hẹp thị phần

 Lạm phát: Làm cho nền kinh tế không còn ổn định và tăng trưởng có xu

hướng chậm hơn, lãi suất cao, đồng tiền mất giá Khi lạm phát gia tăng, các doanh nghiệp không chắc chắn về tiêu dùng trong tương lai và các dự án đầu tư dài hạn trở nên mạo hiểm hơn đối với các doanh nghiệp Từ đó nền kinh tế lại trở nên trì trệ hơn vì các doanh nghiệp không dám đầu tư nhiều

 Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính Phủ với các

ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Khi thay đổi hệ thống chính sách về thuế hoặc quy định về mức thuế sẽ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó tác động đến quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thay đổi chính sách thuế theo hướng không có lợi cho doanh nghiệp có thể khiến các doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh

 Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các yếu tố này ảnh hưởng lớn đến hoạt động

của doanh nghiệp, sự ổn định của chính trị và luật pháp ở một quốc gia là cơ hội để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và ngược lại Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải quan tâm đến các yếu tố sau một khi đưa ra các chiến lược:

 Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ

 Hệ thống luật pháp nói chung

 Chính sách đối ngoại, chính sách thu hút đầu tư nước ngoài

 Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa phương, chính phủ trung ương

 Yếu tố văn hoá, xã hội: Chính là các tập tục, truyền thống, phong tục, tập quán,

thói quen của người tiêu dùng hay khách hàng Chính vì vậy, các yếu tố này có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các DN

 Yếu tố tự nhiên: Yếu tố này bao gồm các đặc điểm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai,

tài nguyên thiên nhiên, ô nhiễm môi trường nước, không khí, … Những đặc điểm này

có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của các

DN

 Yếu tố công nghệ: Ngày nay, thế giới chứng kiến một sự bùng nổ mạnh mẽ về

công nghệ và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội Công nghệ phát triển nhanh không chỉ tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mà còn tiềm ẩn nhiều nguy cơ, rủi ro cho một doanh nghiệp Trường hợp doanh nghiệp nắm bắt được

cơ hội mới thì doanh nghiệp đó có được cơ hội và ngược lại nếu doanh nghiệp để cho đối thủ cạnh tranh nắm bắt thì lúc đó DN lại gặp phải nguy cơ

1.5.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp Các yếu tố này quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành sản xuất kinh doanh cụ thể Thông thường, các nhà nghiên cứu vận dụng mô hình năm tác lực của Micheal E Porter (1985) [7] để phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành của doanh nghiệp)

Hình 1.2 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn: Quản Trị Chiến Lược Nâng Cao –Phước Minh Hiệp – 2016 [6]

 Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ tiềm năng: Là những đối thủ cạnh tranh

có thể sẽ tham gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới

 Sức mạnh đàm phán từ các nhà cung cấp: Là những cá nhân, tổ chức cung

cấp các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Các nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội và cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp

 Sức mạnh đàm phán của khách hàng: Sức mạnh đàm phán của khách hàng

càng cao thì doanh nghiệp lại càng phải hao tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với khách hàng đó bằng cách: Giảm giá, tăng chất lượng, dịch vụ hậu mãi, khuyến mãi, Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh hiện hữu chống lại nhau và làm suy giảm mức lợi nhuận của ngành

 Đe dọa của các sản phẩm thay thế: Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

 Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: Là

những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với DN Đối thủ cạnh tranh chia

sẻ thị phần với DN và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn

1.5.2 Phân tích môi trường bên trong

+ Năng lực lõi là khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh

có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó

+ Năng lực lõi như sở trường, thế mạnh của doanh nghiệp Nó bao gồm cả phần

“mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám, bao gồm khả năng, kỹ năng của những con người trong doanh nghiệp

+ Năng lực lõi phải đảm bảo đủ 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh: Đáng giá, khác biệt, hiếm và khó sao chép, bắt chước

1.5.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Mục đích của việc phân tích môi trường nội bộ nhằm xác định được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thông qua việc phân tích, đánh giá môi trường nội

bộ Từ đó, các nhà hoạch định chiến lược có thể xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cũng như những hạn chế của doanh nghiệp

Các khía cạnh phân tích thông thường của môi trường bên trong gồm: Nhân sự, văn hóa tổ chức, tài chính, Marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, quản trị chất lượng

 Về nhân sự: Với sự biến động về môi trường kinh doanh không ngừng như hiện

nay, vai trò nhân sự nói riêng và nguồn nhân lực nói chung có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp hay thậm chí thực hiện các chiến lược Nhân sự trong

doanh nghiệp phải đảm bảo đủ về số lượng lẫn chất lượng mới thực hiện tốt chiến lược hoặc phân tích chiến lược mà không xem xét khả năng về nhân sự thì chiến lược đó cũng không thể thành công

 Văn hoá tổ chức: Là những nét đặc trưng về văn hóa, những tiêu chuẩn, quy

định, giá trị trong một tổ chức Các cá nhân trong doanh nghiệp nếu có sự gắn bó và tuân theo các giá trị, chuẩn mực và nề nếp của tổ chức thì việc thực hiện các chiến lược

có khả năng thành công cao

 Tài chính: Phân tích tài chính doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng vì giúp xác

định các điểm mạnh hoặc điểm yếu về tài chính Các DN có tiềm lực về tài chính mạnh thông thường có thể hoạch định và thực thi các chiến lược thành công hơn Việc phân tích tài chính được thể hiện thông qua phân tích một số chỉ tiêu tài chính cơ bản: Khả năng thanh toán, cơ cấu nguồn vốn và tài sản, tỷ suất sinh lợi, …

 Marketing: Các hoạt động Marketing hoặc kế hoạch Marketing giúp doanh

nghiệp có thể thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược liên quan đến sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị

 Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển càng mạnh thì

doanh nghiệp có thể phát triển và ứng dụng các công nghệ mới phù hợp với môi trường kinh doanh mới nhằm đạt lợi thế cạnh tranh, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm bớt chi phí và giúp cho việc hoạch định chiến lược trở nên dễ dàng hơn và hiệu quả hơn

 Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị

 Quản trị chất lượng: Khía cạnh quản trị chất lượng đã và đang nhận được nhiều

sự quan tâm từ các nhà kinh tế học, các nhà quản trị, các nhà nghiên cứu Một khi sản phẩm và dịch vụ có chất lượng thì xu hướng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng càng cao, càng giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn chiến lược hơn so với trường hợp chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp không cao Quản trị chất lượng ở một doanh nghiệp càng tốt thì càng giúp doanh nghiệp đó tạo được lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần dễ dàng hơn

1.6 Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn

Theo tác giả Fred R David, các ma trận phổ biến để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh gồm: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này tập trung đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp nhằm nhận diện các cơ hội và nguy cơ mà các yếu tố này tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân

loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố 1

…

Yếu tố n

Tổng cộng

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R David [2]

Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ này phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành

công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là cơ hội nhiều nhất, 3 là cơ hội ít nhất, 2 là đe dọa ít nhất

và 1 là đe dọa nhiều nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm phân tích và xác định các yếu

tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời phân loại các điểm mạnh và điểm yếu thông qua việc tính điểm quan trọng

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá nội bộ bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ quan

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R David [2]

Có 5 bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định

đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu nhiều nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu ít nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh ít nhất (phân loại

bằng 3), điểm mạnh nhiều nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức

Công ty mẫu

Công ty 1 Công ty 2

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

1 Yếu tố 1

3 Yếu tố n

Tổng cộng

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R David [2]

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ

thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng khá yếu và 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.6.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT dùng để liệt kê toàn thể cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp theo các thứ tự và vị trí phù hợp

Ma trận SWOT giúp đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

Nhóm chiến lược SO: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp

để khai thác các cơ hội bên ngoài

Nhóm chiến lược ST: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp

để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

Nhóm chiến lược WO: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để

tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

Nhóm chiến lược WT: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để

ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

O: Những cơ hội T: Những nguy cơ

Liệt kê các cơ hội Liệt kê những nguy cơ

S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Liệt kê những điểm

mạnh

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Sử dụng những điểm mạnh để tránh nguy cơ

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Liệt kê những điểm

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R David [2]

Theo Fred R David [2] việc xây dựng ma trận SWOT phải thông qua 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty