khóa luận tốt nghiệp thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác qtnl tại chi nhánh công ty cổ phần cơ điện và xây dựng tại thanh hoá

Sau 1 thời gian thực tập vànghiên cứu thực tế tại chi nhánh và để góp phần nâng cao tầm hiểu biết củamình về chi nhánh, hoàn thiện, hệ thống hoá những lí luận cơ bản, vận dụng lýthuyết v

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, trong đời sống xã hội nói chung và trong sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp (DN) nói riêng, con người là một nhân tố cực kỳ quan trọng thúc đẩy sựphát triển của DN và xã hội Đối với bất kỳ lĩnh vực nào thì con người cũng là trungtâm của sự điều khiển

Yếu tố con người ảnh hưởng trực tiếp và lâu dài đến sự phát triển của mỗi quốcgia, nguồn lực con người là vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của quốc gianói chung và tăng cường năng lực công nghệ nói riêng Công tác quản trị nhân lựctrong mỗi tổ chức là một vấn đề quan trọng và cấp bách Muốn nâng cao vị thế củamỗi quốc gia nói chung và vị thế cạnh tranh của mỗi DN nói riêng trên trường quốc tếthì con đường duy nhất là nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực (QTNL) Conngười luôn có sẵn trong mình một sức mạnh, vấn đề là làm thế nào để khai thác tốtnhất những sức mạnh đó

Trong những năm gần đây, việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sựđiều tiết của Nhà nước đã tạo nên bước phát triển mạnh mẽ về mọi mặt của đất nước.Nền kinh tế - xã hội ngày càng tiến bộ và phát triển đòi hỏi cần phải có phương phápquản lý con người khoa học và có hiệu quả cao hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuấtkinh doanh Bất kỳ một DN nào lực lượng lao động sẽ là cơ bản và QTNL sẽ là vấn đềnòng cốt quyết định sự thành bại của DN Chính vì vậy, việc tổ chức và quản trị nhânlực, cần được nghiên cứu tỉ mỉ, chuyên sâu, và phải có những phương sách đúng mức,

từ đó mới đạt được hiệu quả cao năng suất, chất lượng tăng trong quá trình sản xuấtkinh doanh

Áp dụng vào Việt Nam nói chung và các DN ở Việt Nam nói riêng, đang trêncon đường CNH - HĐH đất nước, và nhất là khi Việt Nam gia nhập tổ chức thươngmại thế giới (WTO), đội ngũ nhân viên có thể quyết định đến sự thành công hay thấtbại của một Công ty Phát huy những sức mạnh và khẳng định mình trên trường quốc

tế Để làm được điều đó thì phải quản lý con người cho thật tốt Vì con người là cáivốn quý nhất, đầu tư cho con người là việc đầu tư có lợi về lâu về dài

Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trongviệc nâng cao vị thế cạnh tranh, tăng cơ hội cho chi nhánh mình Chi nhánhCông ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá đã chú trọng vào công tácquản trị nguồn nhân lực trong những năm qua Sau 1 thời gian thực tập vànghiên cứu thực tế tại chi nhánh và để góp phần nâng cao tầm hiểu biết củamình về chi nhánh, hoàn thiện, hệ thống hoá những lí luận cơ bản, vận dụng lýthuyết vào thực tế công tác, cũng như tham gia những ý kiến đóng góp nhằmnâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong chi nhánh, tôi đã

chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác QTNL tại Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá ”

làm khoá luận tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhânlực của Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoátrong điều kiện cạnh tranh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khoá luận là những vấn đề về quản lý và sửdụng nhân lực, công tác an toàn vệ sinh lao động và điều kiện làm việc, các chế

độ đãi ngộ và khuyến khích nhân lực, tình hình thực hiện bộ luật lao động củaChi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá

- Thời gian: Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ở Chi nhánh Công ty cổ

phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá giai đoạn 2007- 2009

- Không gian: Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, đó là phương pháp nghiêncứu các hiện tượng kinh tế - xã hội trong trạng thái vận động và có các mối liên hệchặt chẽ với nhau Nó cho phép phân tích tổng hợp một cách khách quan các yếu tốbên trong cũng như bên ngoài ảnh hưởng đến công tác QTNL của chi nhánh Phươngpháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử là hai phương pháp được sửdụng trong đề tài để xem xét vấn đề đặt ra một cách khách quan và khoa học

4.2 Phương pháp thu thập tài liệu

Đề tài được thực hiện dựa trên phân tích tổng hợp các nguồn số liệu trong thực tế mà

cụ thể là số liệu thứ cấp Số liệu thứ cấp là nguồn số liệu đã được tính toán, công bố từ các

cơ quan thống kê, DN, các tạp chí Số liệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài được tổnghợp từ các báo cáo, kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Ngoài ra, còn được thuthập từ các bài viết trên báo, sách, khoá luận ở các trường đại học, thu thập thông tin thôngqua việc tiếp xúc với nhân viên, tìm hiểu và quan sát cách làm việc của cán bộ công nhân ởcác phòng ban Trên cơ sở đó kết hợp với các phương pháp khác như phương pháp tổnghợp, phương pháp so sánh, đánh giá được một cách khách quan thực trạng của chi nhánh,những mặt đạt được hay chưa đạt được, hiệu quả hay kém hiệu quả Từ đó đưa ra một sốgiải pháp nhằm đạt được mục tiêu

4.3 Phương pháp tổng hợp

Phương pháp tổng hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp với vấn đề cầnnghiên cứu Các cơ sở lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí vàcác kết quả nghiên cứu của các khoá luận, luận văn thạc sỹ liên quan đến QTNL Lý thuyếttổng hợp được rút ra là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực tại chi nhánh

và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian tới

4.4 Phương pháp so sánh

Đây là phương pháp được sử dụng rất phổ biến So sánh trong phân tích là đối chiếucác chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hoá cùng một nội dung, có tính chất

tương tự để xác định xu hướng biến động của các chỉ tiêu Nó cho ta tổng hợp được nhữngcái chung, tách ra được những nét riêng của chỉ tiêu được so sánh

5 Bố cục đề tài

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vinghiên cứu Tóm tắt bố cục đề tài

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Trong phần này bố cục gồm 3 chương

Chương 1:Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

-Trình bày cơ sở lý luận về công tác QTNL trong DN

- Thực tiễn về việc nghiên cứu đề tài này

Chương 2: Nghiên cứu thực trạng công tác QTNL tại Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá

Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả trong công tác QTNL tại Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá

PHẦN III:KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1 Kết luận

2 Kiến nghị

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm nhân lực và Quản trị nhân lực

Nhân lực: Nhân lực của DN là toàn bộ những khả năng lao động mà DN cần vàhuy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dàicủa DN Nhân lực của DN còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, độingũ cán bộ công nhân viên chức của DN Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sứcmạnh của các loại người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từngngười lao động Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thựchiện hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ, trình độ, tâm lý, mức

độ, cố gắng …

Quản trị nhân lực: Là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp vớiyêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.1.2 Thực chất của QTNL trong DN

Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổchức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, QTNL chịutrách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc Thùlao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh QTNL là một bộ phậnquan trọng trong toàn bộ chức năng quản lý, có mặt ở mọi cấp quản lý trong DN.QTNL phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đanăng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trướcmắt cũng như lâu dài

1.1.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNL trong DN

Mục tiêu của QTNL trong DN là đảm bảo cung cấp cho các khâu lao động trong

DN một lực lượng lao động (trí óc và chân tay) và xác định nhu cầu, tuyển dụng,

đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này Đó không phải là mục tiêu cuối cùng

mà chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý thực hiện mục tiêu hoạt động củamình góp phần làm cho DN có hiệu quả cao và không ngừng phát triển

QTNL nhằm cũng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiếtcho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra QTNL giúp tìm kiếm và pháp triển nhữnghình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sứclực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triểnkhông ngừng chính bản thân người lao động

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “QTNL” QTNL

là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh QTNL thường lànguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất- kinh doanh

Tuy nhiên, không phải bất cứ tổ chức sản xuất - kinh doanh nào cũng nhận thức

rõ được vấn đề này Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp

để có kế hoạch trong sản xuất - kinh doanh.Vì vậy, một số DN thường hay bị động,gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo cơquan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng kế hoạch khôngđồng bộ Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác (như tuyểnchọn, đề bạt, khuyến khích…) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không manglại hiệu quả chung Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý cócăn cứ khoa học

1.1.4 Đối tượng của QTNL

Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và cácquyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

1.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.2.1 Dự đoán nhu cầu nhân lực

Việc xác định nhu cầu nhân lực phải dựa vào kế hoạch phát triển nhân lực của

DN tức là: Quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mụctiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được cácnhu cầu đó

Xác định nhu cầu và lực lượng lao động: Nhu cầu nhân lực phải được xác địnhtheo một cơ cấu lao động tối ưu về số lượng, chất lượng đặc điểm nhân lực cần có chotừng loại lao động (trực tiếp, gián tiếp), từng bộ phận từng ngành, nghề sau đó tổnghợp chung nhu cầu nhân lực cho toàn DN.

Để có kế hoạch tuyển dụng nhân lực đáp ứng nhu cầu, DN cần tính toán khảnăng nhân lực sẵn có, khả năng này được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lạiđội ngũ nhân lực hiện có về số lượng, chất lượng Loại trừ được những biến động dựkiến trước như: Về hưu, thuyên chuyển, thăng chức… DN sẽ tính toán cân đối đượcgiữa nhu cầu và khả năng Có thể xẩy ra ba trường hợp:

- Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng (cung bằng cầu)

- Trường hợp 2: Thừa lao động (cung > cầu)

- Trường hợp 3: Thiếu lao động (cung < cầu)

Thông thường có các phương pháp xác định nhu cầu nhân lực như:

- Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyển dụngnhân lực ở DN trong thời kỳ trung, dài hạn kế tiếp kỳ hoạch định Qua nghiên cứu rút

ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân lực đối với những mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến

bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ Từ đó dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kỳ hoạchđịnh nhân lực để xác định nhu cầu nhân lực

- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa nhân lực cần dùng vớimột số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác

1.2.2 Tổ chức tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợpvới các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần chú ý đến hai điểm

“Xác định nguồn cung ứng nhân lực đúng và sử dụng quy trình tuyển chọn có khoa học”.Trong các DN nhân lực luôn luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu Bởi hiệuquả sản xuất kinh doanh của DN phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độ năng lựccủa đội ngũ nhân lực Việc lựa chọn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó quyếtđịnh đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN Vì vậy khi tuyển chọn nhân lực cần

phải xuất phát từ lợi ích của DN và xã hội Xuất phát từ mục tiêu cụ thể, nhiệm vụtrong sản xuất kinh doanh loại công việc, khối lượng công việc, trình độ của người laođộng để xác định số lượng lao động cho phù hợp.

1.2.2.1 Yêu cầu và trình tự tuyển chọn nhân lực

Trong các DN nhân lực luôn luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu Bởihiệu quả sản xuất kinh doanh của DN phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độnăng lực của đội ngũ nhân lực.Việc lựa chọn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quantrọng, nó quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN Vì vậy khi tuyểnchọn nhân lực cần phải xuất phát từ lợi ích của DN và xã hội Xuất phát từ mụctiêu cụ thể, nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh, loại công việc, khối lượng côngviệc, trình độ của người lao động để xác định số lượng lao động cho phù hợp

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnguồn nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để đạt được tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với

tổ chức

Đó là việc xây dựng các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọnthích hợp cho từng việc

 Các bước tuyển chọn

Sự thành công của bất kỳ DN nào dù lớn nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lựchay hiệu suất của những nhân lực Hơn nữa các phương pháp tuyển chọn không phảilúc nào cũng có tác dụng tuyệt đối mà vẫn có những thiếu sót nhất định

Thông thường các bước tuyển chọn nhân lực gồm những bước sau:

- Xác định những công việc khác nhau trong DN đề ra những tiêu chuẩn phù hợp

- Xem xét tình hình nhân lực trên cơ sở đó tuyển chọn và thuê mướn nhân lực

- Thông báo yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt Bên cạnh

đó thông báo những điều kiện làm việc cho đội ngũ nhân lực vào làm việc

- Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng

- Kiểm tra sức khoẻ người xin việc

- Thuê những người xin việc đã được lựa chọn

- Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương pháp lao động của DN

- Qua thời gian làm việc thử thách sẽ ra quyết định chính thức là tiếp nhận haykhông tiếp nhận người xin việc

1.2.2.2 Các phương pháp tuyển chọn nhân lực

Trình tự tuyển chọn nhân lực thì có nhiều bước, tuy nhiên phương pháp tuyểnchọn chủ yếu chỉ có 2 phương pháp đó là phương pháp trắc nghiệm và phương phápphỏng vấn

 Phương pháp trắc nghiệm:Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng các

phương pháp kỹ thuật khác để xét đoán đo lường, để đánh giá về tài năng, năng khiếu,

sự hiểu biết, khôn khéo cũng như kiểm tra trí thông minh, các kỹ năng, kỹ xảo, tâm lý,nhân cách của người tham gia dự tuyển

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phươngpháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc Muốn thế thì khixây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đãnghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việcđối với người thực hiện

 Phương pháp phỏng vấn: Được hiểu là phương pháp tiếp xúc giữa hai bên

thông qua việc hỏi và đáp để có thể đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau Nhằm đánh giá trình

độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất con người, sự hoà nhập với mọi người

và định hướng nghề nghiệp Thông qua phỏng vấn cũng là để đánh giá lại các thôngtin về vóc dáng, khoa ăn nói, thái độ, cách ứng xử của người lao động

1.2.3 Thuyên chuyển và đề bạt nhân lực

 Thuyên chuyển nhân lực

Nhằm mục đích kích thích giỏi nhiều nghề và linh hoạt, đáp ứng những đòi hỏi cầnthiết về thời gian, nâng cao tính hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu

Để quản lý tốt công tác thuyên chuyển nhân lực chúng ta cần nắm rõ ai là người đượcgiao quyền lực và trách nhiệm, trong trường hợp người lao động có yêu cầu thuyên chuyểnthì ai sẽ được thực hiện hoặc khi thực hiện sự thuyên chuyển sẽ quyết định theo tiêu chuẩn

gì Ngoài ra công tác thuyên chuyển còn có tác dụng phát tài năng, tính sở trường củangười lao động, khắc phục những thiếu sót của người lao động và điều chỉnh kịp thời

Trong công tác thuyên chuyển nhân lực có các loại sau:

- Thuyên chuyển tạm thời: Tạo điều kiện và cơ hội thể hiện khả năng biết nhiều

nghề, tăng thêm kiến thức và năng lực cho người lao động

- Thuyên chuyển vĩnh viễn: Tạo điều kiện cơ hội cho người lao động chứng minh

giá trị bản thân bằng việc thể hiện những kỹ xảo thể hiện khuynh hướng hiện thời

Là sự thăng tiến của nhân lực tới một công việc tốt hơn kèm theo đó là tráchnhiệm cao hơn, uy tín và kỹ xảo hơn Đồng thời được trả lương cao hơn, thời gian laođộng hoặc điều kiện làm việc tốt hơn

Đề bạt nhân lực nhằm mục đích cũng cố tính trung thành của nhân lực, giữ đượcnhững nhân lực tốt có tài và đề cao phẩm chất lao động khuyến khích nhân lực phục

vụ tốt nhất theo khả năng của họ cho DN

Các hình thức đề bạt

- Đề bạt trong bộ phận: Việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đến một cấp bậc tiếp

theo trong cùng một bộ phận

- Đề bạt ngang: Người có thể được thuyên chuyển từ một cương vị trong một bộ

phận đến một cương vị trong bộ phận khác có cấp bậc cao hơn

1.2.4 Luật lao động

Luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động

mà tổ chức xây dựng

- Luật ngăn ngừa: Là luật dựa trên cơ sở đưa ra những nhắc nhở và sự phê bình

nhẹ nhàng mang tính xây dựng Người lao động thấy bản thân không bị bôi xấu, xỉnhục Trong luật ngăn ngừa, thông qua những người quản lý trực tiếp sẽ giải thích rõnhững sai sót, sử dụng cách tiếp cận hữu ích không chính thức và cho phép người dướiquyền tự chủ làm việc

- Luật khiển trách: Là hình thức luật chính thức hơn và được tiến hành tế nhị,

kín đáo hơn Mục đích là tạo cơ hội cho người vi phạm sữa chữa vấn đề và tránh lặplại trong tương lai, làm cho người lao động hiểu rõ điều họ đang làm không được chấpnhận nhưng mọi việc có thể đủ thoả mãn nếu họ thực sự có chuyển biến theo hướngmong đợi của tổ chức

- Luật trừng phạt: Là hình thức luật cuối cùng đối với người vi phạm luật, nó

đưa ra hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng thêm mức độ thời gian đối với những người bịluật Nó có tác dụng từ thấp tới cao: cảnh cáo miệng, văn bản, tạm dừng, nghỉ việc

Luật lao động phải dựa trên các nguyên tắc sau đây:

+ Nền tảng của luật trong quản trị nguồn nhân lực là việc giáo dục đào tạo và chỉdẫn tốt Trên cơ sở đó làm cho nhân lực hiểu, nếu công việc không được thực hiệntheo đúng quy tắc thì hình phạt sẽ được áp dụng

+ Nhân lực phải được hướng dẫn các quy tắc và những hình phạt áp dụng trongtrường hợp sai phạt để họ tự giữ luật

+ Mức độ luật cần không ít hơn nhưng cũng không lớn hơn mong đợi

+ Các quy tắc trong quản lý phải được coi trọng và không tuân theo bất kỳ ýkiến của cá nhân nào

+ Các quy tắc cần được xác lập tuân thủ đối với việc xác minh các tình huốngtrong mỗi trường hợp trước khi xác định việc tiến hành luật

1.2.5 Định mức trong DN

- Khái niệm: Định mức lao động là việc xác định số lượng công việc hay số sản

phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian nhất định hoặc lượng thời gian hao phí để

hoàn thành một đơn vị công việc hay sản phẩm

- Hình thức biểu hiện:

Mức sản lượng (mức công việc) là số lượng công việc hoặc số sản phẩm màmột người hoặc một nhóm người lao động có trình độ lao động thích hợp phảihoàn thành trong một đơn vị thời gian, trong điều kiện sản xuất hợp lý, cụ thể vớichất lượng quy định

Mức thời gian là số thời gian lao động cần thiết quy định cho một ngườihay một nhóm người lao động có trình độ lao động thích hợp hoàn thành mộtkhối lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất lượng trong điều kiện sản xuất hợp lí

cụ thể

Mức phục vụ là số đối tượng phục vụ được quy định trước cho một ngườihay một nhóm người có trình độ thích hợp phải phục vụ trong một đơn vị thờigian đúng tiêu chuẩn chất lượng trong điều kiện sản xuất hợp lí cụ thể

-Ý nghĩa của việc xây dựng định mức lao động

+ Định mức lao động là căn cứ để xây dựng kế hoạch và thực hiện hạch toántrong DN

+ Định mức lao động là căn cứ để xác định nghĩa vụ và quyền lợi của ngườilao động

+ Định mức lao động là cơ sở để tính toán số lượng lao động, tiền lương sảnphẩm, đơn giá khoán các hình thức tổ chức lao động một cách khoa học

Tuy nhiên định mức lao động phải đảm bảo tính tiên tiến và đảm bảo tínhthực hiện phù hợp với thực tiễn của DN đối với người lao động

- Phương pháp định mức

Phương pháp thống kê kinh nghiệm:

Là phương pháp xây dựng định mức lao động dựa vào số liệu thống kê hay

số liệu quan sát giản đơn, dựa vào kinh nghiệm sản xuất của cán bộ, người laođộng trong DN Phương pháp giản đơn đỡ tốn kém nhưng thiếu chính xác, khôngphản ánh được điều kiện sản xuất tốt hay xấu

Phương pháp định mức lao động có căn cứ khoa học

Mục đích của phương pháp này là nhằm hợp lý hoá nguyên vật liệu, máy móc,thiết bị nhằm tăng năng suất lao động Phương pháp này chia quá trình lao động thànhcác yếu tố nhỏ để nghiên cứu quan sát và phân tích

1.2.6 Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh sự gia tăng sản phẩmhoặc giá trị của quá trình sản xuất:

Năng suất lao động = Tổng doanh thu/Tổng số lao động

Những nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động bao gồm các nhân tố sau:

- Nhân lực: Nhân lực có trình độ khoa học- kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ

tay nghề càng cao, sử dụng hợp lý là lực lượng vật chất thúc đẩy việc tăng năngsuất lao động

- Vốn: Vốn của đơn vị càng lớn càng có điều kiện mở rộng việc đầu tư mua sắm

những trang thiết bị, công nghệ mới, nguyên liệu mới có chất lượng cao, phát huysáng kiến cải tiến kỹ thuật là những điều kiện tốt nhất để thúc đẩy việc tăng năng suấtlao động

- Khoa học công nghệ: Càng tiên tiến hiện đại là điều kiện vật chất cực kỳ quan

trọng trong việc nâng cao năng suất

- Quản lý: Được xem là một yếu tố của sản xuất, là một nguồn lực tiềm năng về

kinh tế Trình độ quản lý càng cao trở thành nghệ thuật quản lý thì nó có một điều kiệnquan trọng trong việc nâng cao năng suất

1.2.7 Tổ chức lao động khoa học trong DN

1.2.7.1 Khái niệm và ý nghĩa của công tác tổ chức lao động khoa học

- Khái niệm: Tổ chức lao động khoa học là tổng hợp hợp các biện pháp và nghệ

thuật để sắp xếp bố trí và sử dụng nhân lực để tiến hành quá trình lao động nhất địnhtrong sự kết hợp 3 yếu tố của quá trình sản xuất (công cụ lao động, đối tượng laođộng, sức lao động)

Tổ chức lao động khoa học là quá trình áp dụng những thành tựu khoa học kỹthuật mới nhất và những kinh nghiệm tiên tiến nhất vào tổ chức lao động hiện đạinhằm sử dụng lao động có hiệu quả nhất

- Ý nghĩa của công tác tổ chức lao động khoa học:

+ Tổ chức lao động khoa học là nhân tố quan trọng trong quá trình nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng caochất lượng sản phẩm

+ Tổ chức lao động khoa học sẽ không ngừng nâng cao mức sống vật chất tinhthần, trình độ văn hoá, thuật tay nghề cho người lao động

+ Bảo vệ và phát triển toàn diện cho đội ngũ nhân lực, tăng cường luật lao độngnhằm sử dụng hợp lý thời gian lao động

1.2.7.2 Nội dung của công tác tổ chức lao động khoa học

- Tổ chức phân công và hiệp tác lao động

 Phân công lao động trong DN

Phân công lao động là sự phân chia các loại lao động khác nhau vào những côngviệc cụ thể theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kỹ thuật của DN vàkhả năng, sở trường của họ

Nội dung của phân công lao động: Bố trí nhân lực đúng yêu cầu của công việc.

Để làm được công việc đó cần biết công việc có những yêu cầu kỹ thuật, tâm sinh

-lý gì mà con người cần đáp ứng, để tuyển chọn và bố trí những nhân lực có đủ tiêuchuẩn đáp ứng yêu cầu công việc

Các hình thức phân công lao động

- Theo tính chất công việc: Có 2 loại lao động

- Phân công theo công việc chính phụ

+ Công việc chính là những công việc trực tiếp tạo ra sản phẩm chính

+ Công việc phụ là những công việc không có tác dụng trực tiếp đến sản xuấtchính, mà chỉ có tác dụng gián tiếp đến sản xuất chính

- Phân công theo nghề (theo tính chất công nghệ sản xuất) sắp xếp những người

lao động có cùng chuyên môn, cùng một nghề thành từng nhóm khác nhau nhằm phục

vụ việc quản lý sử dụng và bồi dưỡng lao động

- Phân công theo tính chất phức tạp của công việc là sự sắp xếp người có trình

độ càng cao đảm nhiệm công việc càng phức tạp

- Phân công theo chức năng là phân chia toàn bộ công việc cho mỗi công nhân

viên trong DN trong mối liên hệ chức năng mà họ đảm nhận

Các hình thức hợp tác lao động gồm:

+ Hợp tác về mặt không gian

- Hợp tác giữa các bộ phận sản xuất và quản lý (Các phân xưởng, các phòng ban…)

- Hợp tác giữa những nhân lực trong tổ sản xuất và trong một đội sản xuất.Trong tổ sản xuất thường tổ chức các loại tổ sản xuất như sau:

Tổ sản xuất chuyên môn hoá: Trong tổ gồm những công nhân có cùng ngành

nghề, hoàn thành những công việc có quy trình giống nhau Hình thức tổ chức sảnxuất này phát huy sức mạnh tập thể của tổ, trao đổi kinh nghiệm, giúp đỡ nhau nângcao tay nghề nhưng chỉ bó hẹp trong phạm vi chuyên môn của tổ mình

Tổ sản xuất tổng hợp: Gồm những công nhân có các nghề khác nhau, cùng hoàn

thành các công việc của quá trình sản xuất

+ Hợp tác về mặt thời gian: Thể hiện qua tổ chức hợp lý các ca làm việc trong

tuần Tuỳ theo tính chất công việc (sản phẩm) và tính chất sản xuất mà việc tổ chức ca

làm việc có thể 1 ca, 2 ca hay 3 ca trong ngày đêm Đối với những công nhân sản xuấtvới công nghệ không liên tục, yêu cầu khối lượng sản phẩm không lớn, người ta tổchức sản xuất 1 ca hoặc 2 ca trong ngày, nghĩ chủ nhật Nếu yêu cầu khối lượng sảnphẩm lớn và để giải quyết việc làm cho công nhân người ta có thể tổ chức 3 ca, nghĩchủ nhật.

- Tổ chức và phục vụ nơi làm việc hợp lý

Tổ chức và phục vụ nơi làm việc là toàn bộ những biện pháp nhằm tạo nhữngđiều kiện cần thiết cho lao động có năng suất và chất lượng cao nhưng vẫn đảm bảosức khoẻ cho công nhân

Nội dung tổ chức phục vụ nơi làm việc bao gồm:

+ Trang bị nơi làm việc: Là xác định các loại thiết bị chính, thiết bị phụ và dụng

cụ cần thiết cho nơi làm việc

+ Bố trí nơi làm việc: Là việc phân bố về mặt không gian các loại thiết bị phụ,

công cụ phụ tùng, các yếu tố phục vụ cho quá trình sản xuất tại nơi làm việc để ngườilao động có thể tiến hành công việc một cách thuận lợi nhất

+ Phục vụ nơi làm việc: Là tạo môi trường thuận lợi cho nơi làm việc như: đảm

bảo ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn… nhằm chống bệnh nghề nghiệp và cải thiện điềukiện làm việc

1.2.8 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo vàphát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Giáodục, đào tạo, và phát triển

- Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước

vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có

thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình, là những hoạt động họctập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động

- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt

của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng tương lai của tổ chức

- Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình vàthực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cầnđược quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:

+ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứngnhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

+ Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

+ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnhtranh cho DN

- Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và

đi lên trong cạnh tranh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho DN:

+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

+ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

+ Giúp giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát

+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào DN

+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của DN.

- Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:

+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với DN

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động

+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, là cơ

sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2.9 Tổ chức kiểm tra đánh giá nhân lực

- Mục đích đánh giá

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng nhằm mục đích:+ Để biết cấp dưới làm việc như thế nào

+ Để cải thiện quá trình thực hiện công việc của cấp dưới

+ Để thúc đẩy cấp dưới làm việc tốt hơn

+ Để xác định những tiến bộ của cấp dưới

+ Để thưởng công cho người làm tốt và kỷ luật đối với những người làm việckhông tốt và lười biếng

+ Để đề ra phương hướng hoạt động hiệu quả cho nhân viên

+ Làm cơ sở để tăng lương cho nhân viên

+ Làm cơ sở để đề bạt, thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên

+ Làm phương tiện để phát hiện những tài năng và năng lực đặc biệt của nhân viên

- Phương pháp đánh giá

Phương pháp thăm dò cá nhân: Theo phương pháp này người ta tổ chức

những buổi họp mang tính chất tổng kết công tác của một bộ phận trong khoảng thờigian nhất định Trong buổi họp đó mỗi cá nhân tự đánh giá về kết quả công tác củamình trên cơ sở nêu ra những mặt mạnh và những mặt hạn chế Dựa vào đó nhữngngười tham gia cuộc họp sẽ đưa ra những nhận xét thích đáng về thành tích công táccủa họ

Phương pháp so sánh cặp: Là phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách so

sánh từng cặp nhân viên với nhau Nội dung là phương pháp tiến hành so sánh người

nhân viên này với người nhân viên kia theo từng cặp được chọn ngẫu nhiên, sau đó cánhân nào được xem là tốt nhất sẽ được xếp vào hạng cao nhất.

Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đây là phương pháp đơn giản, được áp

dụng rộng rãi trong các DN Tất cả các nhân viên được xếp thứ tự tăng dần từ ngườiyếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm như: Thái độ làm việc, kếtquả thực hiện công việc

Phương pháp phê bình, lưu giữ: Theo phương pháp này nhân viên giám sát

lưu giữ lại một số sai sót, nhược điểm hoặc trục trặc trong quá trình thực hiện côngviệc của mỗi nhân viên, sau thời gian sáu tháng người giám sát gặp lại nhân viên đó đểbàn về việc thực hiện công việc của nhân viên mắc phải rồi yêu cầu nhân viên đưa racách giải quyết

Phương pháp mẫu tường thuật: Theo phương pháp này người ta tiến hành xây

dựng một tài liệu gọi là “mẩu tường thuật”, sau đó dựa vào biểu tượng này người tayêu cầu nhân viên giám sát mô tả tường thuật lại toàn bộ quá trình thực hiện công việccủa nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hoạt động và khuyếnkhích cải tiến sao cho nhân viên có thể đạt được hoặc vượt các tiêu chuẩn

1.2.10 Các chế độ đãi ngộ

Đãi ngộ cho người lao động là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làmviệc của người lao động ngay cả khi người lao động thôi làm việc Vì vậy các hìnhthức đãi ngộ phải đa dạng và phù hợp với chính sách của DN, pháp luật của nhà nướccũng như đem lại tính công bằng, công khai dân chủ và sự đồng tình ủng hộ của tậpthể người lao động Việc đãi ngộ người lao động thông qua hai khâu chủ yếu là: Xâydựng chính sách đãi ngộ và triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng

cụ thể

Trả lương (hay tiền công) và các đãi ngộ khác là việc bù đắp sức lao động haophí để tái sản xuất sức lao động Trong đó lương và tiền thưởng là nguồn động viên cơbản, thiết thực nhất Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xãhội, điều kiện làm việc và bầu không khí trong lao động cũng hết sức quan trọng

Có thể chia ra 2 loại chính: Đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộphi tài chính (công việc, môi trường làm việc) Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm:

lương tháng, lương công nhật, lương khoán, tiền thưởng và “hoa hồng” Đãi ngộ tàichính gián tiếp bao gồm: các chế độ bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi tập thể, hưubổng, các phụ cấp (độc hại, ngoài giờ, ngày nghỉ theo chế độ, ốm đau và thai sản, trợcấp đào tạo, tử tuất).

Các chế độ phi tài chính:

+ Về công việc: Đó là nhiệm vụ phù hợp khả năng và sở thích, trách nhiệm rõ

ràng, có cơ hội phấn đấu để phát triển, có quan hệ tốt với các nhân viên khác

+ Về môi trường làm việc: Đó chính là chính sách hợp lý, đồng nghiệp hoà hợp,

vị trí phù hợp, điều kiện làm việc tốt, giờ làm việc hợp lý, được chia sẽ công việc, giờnghỉ thoả đáng, có dịch vụ sinh hoạt tốt

Xử lý các vấn đề về lương và đãi ngộ cần phải đúng quy định và công bằng Cácquy định bao gồm luật pháp, chính sách của Nhà nước và các quy định riêng của DN,công bằng với bên ngoài (tương quan với các DN khác, với xã hội) và công bằng trongnội bộ (tương xứng với cống hiến, không thiên vị)

Các chế độ đãi ngộ

Trả lương

 Các hình thức trả lương

- Trả lương theo thời gian giản đơn: (giờ, ngày, tháng)

Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn là chế độ trả lương mà tiền lương nhậnđược của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làmviệc thực tế ít hay nhiều quyết định

Tiền lương trả cho nhân lực được tính theo công thức:

L = Lcb × Th

Trong đó: L: Lương nhận được

Lcb: Lương cấp bậc

Th: Thời gian làm việc thực tế

Chế độ trả lương này chỉ áp dụng ở những nơi có định mức lao động, khó đánhgiá công việc một cách chính xác Có 3 loại tiền lương theo thời gian đơn giản:

Lương giờ: Tính theo mức lương cấp bậc và số giờ làm việc

Lương ngày: Tính theo mức lương cấp bậc và số ngày làm việc thực tế

Lương tháng: Tính theo mức lương cấp bậc tháng.

Hình thức này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán Hơn nữa người công nhân

có thể tự tính được tiền công mà mình được lĩnh Bên cạnh đó hình thức trả lương nàycũng có những nhược điểm là nó mang tính chất bình quân nên không khuyến khíchviệc sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, không tập trungcông suất của máy móc thiết bị để tăng năng suất lao động

- Trả lương theo thời gian có thưởng

Theo hình thức này thì tiền lương mỗi nhân lực nhận được gồm tiền lương thờigian giản đơn và một khoản tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặcchất lượng đã quy định như: nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tiếtkiệm vật tư hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao…

Hình thức này chủ yếu áp dụng với công nhân phụ, làm việc phục vụ công nhânsửa chữa, điều chỉnh thiết bị… Ngoài ra còn áp dụng cho công nhân chính làm việc ởnhững khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá cao, tự động hoá hoặc những công việc tuyệtđối phải đảm bảo chất lượng Chế độ trả lương này phản ánh trình độ thành tích công tácthông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được Do vậy nó khuyến khích các nhân lực quantâm đến trách nhiệm và kết quả công tác của mình

- Trả lương theo sản phẩm

Do có sự khác nhau về đặc điểm sản xuất kinh doanh nên các DN đã áp dụngrộng rãi các hình thức tiền lương theo sản phẩm với nhiều chế độ linh hoạt Đây làhình thức tiền lương mà số tiền mỗi nhân lực nhận được căn cứ vào đơn giá tiềnlương, số lượng sản phẩm hoàn thành và được tính theo công thức

Lsp = ∑ (Qi × ĐGi )

Trong đó:

Lsp: Lương theo sản phẩm

Qi: Khối lượng sản phẩm i sản xuất ra

Tiền lương tính theo sản phẩm căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động sản xuấtcủa mỗi người Nếu họ làm được nhiều sản phẩm hoặc sản phẩm làm ra có chất lượngcao thì sẽ được trả lương cao hơn và ngược lại Chính vì vậy nó có tác dụng khuyếnkhích mỗi nhân lực quan tâm đến kết quả lao động sản xuất của mình, tích cực hơn

trong quá trình sản xuất, tận dụng tối đa khả năng làm việc, nâng cao năng suất và chấtlượng lao động Hơn nữa trả lương theo sản phẩm còn có tác dụng khuyến khích nhânlực học tập nâng cao trình độ văn hoá kỹ thuật, tích cực sáng tạo và áp dụng khoa học

kỹ thuật vào quá trình sản xuất Điều này tạo điều kiện cho họ tiến hành lao động sảnxuất với mức độ nhanh hơn, sản xuất ra nhiều sản phẩm với chất lượng cao hơn Trảlương theo sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị nhất định như định mức lao động,xây dựng đơn giá tiền lương cho một sản phẩm, thống kê, nghiệm thu sản phẩm…đảm bảo cho quá trình tái sản xuất được cân đối hợp lý

 Các loại tiền thưởng

Tiền thưởng là một biện pháp kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớiviệc thúc đẩy đội ngũ nhân lực phấn đấu thực hiện công việc ngày càng tốt hơn.Thưởng có rất nhiều loại, trong thực tế DN có thể áp dụng một số hay tất cả các loạitiền thưởng sau:

Thưởng năng suất, thưởng chất lượng: áp dụng khi nhân lực thực hiện tốt hơn

mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi nhân lực sử dụng tiết kiệm các loại vật tư,

nguyên vật liệu… Có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo chấtlượng theo yêu cầu

Thưởng sáng kiến: Áp dụng khi nhân lực có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra

phương pháp làm việc mới…có tác dụng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

Thưởng lợi nhuận: Áp dụng khi DN làm ăn có lãi trong trường hợp này nhân lực

sẽ được chia một phần tiền dưới dạng tiền thưởng

Thưởng do hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất: Áp dụng khi nhân lực làm

việc với số sản phẩm vượt mức quy định của DN

 Các loại phúc lợi

Các loại phúc lợi mà các nhân lực được hưởng rất đa dạng và phong phú phụthuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: Quy định của Chính phủ, tập quán trong nhândân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính hoàn cảnh cụ thể của DN Phúc lợithể hiện sự quan tâm của DN Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN gồm có:

- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

- Hưu trí.

- Nghĩ phép, nghĩ lễ

- Ăn trưa do DN hỗ trợ

- Trợ cấp của DN cho cán bộ công nhân viên đông con hoặc gặp hoàn cảnh khó khăn

- Qùa tặng của DN cho cán bộ công nhân viên vào các ngày lễ, tết hoặc các dịpsinh nhật, cưới hỏi…

- Tổ chức tham quan, du lịch cho cán bộ công nhân viên bằng kinh phí tài trợcủa cơ quan

1.2.11 Chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho người lao động

Ngày nay các DN và người lao động phải cùng đóng góp và nộp bảo hiểm(BHXH) theo chế độ chung là bắt buộc cho tất cả các DN có từ 10 lao động trở lên.Ngoài ra còn có chế độ bảo hiểm y tế (BHYT)

Đối với vấn đề BHXH, DN phải đóng góp 15% quỹ tiền lương, và người laođộng trích 5% quỹ tiền lương

Còn đối với chế độ BHYT , DN đóng góp 2% quỹ tiền lương và người lao độngtrích 1% tổng thu nhập

1.2.12 An toàn vệ sinh lao động và điều kiện làm việc

Trong công tác QTNL, việc đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động làrất cần thiết Điều kiện làm việc có liên quan đến những mối quan hệ giữa người laođộng với mối quan hệ của họ, tạo môi trường lao động và các phương tiện vật chất cầnthiết, đảm bảo việc thực hiện công việc thuận lợi mang lại hiệu quả Điều kiện làm việctrong DN bao gồm điều kiện vật chất và điều kiện môi trường, điều kiện xã hội

Đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động là phải phân phối hợp lý cácphương tiện, dụng cụ khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, phải tạo cho họ những phươngtiện cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đó

Các biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp:

- Trang bị bố trí nơi làm việc hợp lý

- Tạo môi trường làm việc hợp lý

- Tăng cường hoạt động tuyên truyền và các phương tiện thông tin

- Tổ chức huấn luyện bằng lý thuyết và thực hành cho người lao động

- Tạo môi trường, ánh sáng, không khí làm việc hợp lý cho người lao động.

- Động viên tinh thần vật chất

2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước ta hiện nay, quản trị nguồn nhân lực saocho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết và thách thức với hầu hết các tổ chức Sự biếnđổi mạnh mẽ, thường xuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập,yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cán bộ viên chức trong nền kinh tếthị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có những thayđổi và chính sách thích ứng với môi trường hoạt động, đặc biệt là các chính sách vềnguồn nhân lực - điều này quyết định đến sự ổn định, tồn tại và phát triển của tổ chức.QTNL nhằm vào khai thác nhân tố con người trong quá trình sản xuất một cáchtốt nhất Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và quan trọng để phát triển tổ chức một cáchbền vững và ổn định Nguồn nhân lực còn được coi là “tài sản vô hình”, giữ một vị trítrí đặc biệt trong cơ cấu của một tổ chức

Mục tiêu cơ bản của QTNL trong DN là thu hút, lôi cuốn những người giỏi vềvới DN; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của DN; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ,phát triển và cống hiến tài năng cho DN, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với DN.QTNL giúp cho các DN xuất phát từ vai trò quan trọng của con người.Conngười là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết định sự thành bạicủa DN Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DNnên QTNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN Mặt khác,quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốtnguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.Xét về mặt kinh tế, QTNL giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nângcao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực Về mặt xãhội, QTNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao

vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchgiữa tổ chức, DN và người lao động

Nhận thức được tầm quan trọng của QTNL trong các DN như vậy nên hiện naycác DN đều chú trọng đến vấn đề này Sự tiến bộ của QTNL được coi là một trongnhững nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các DN hoạt động có hiệu quả hơn Tuynhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các DN hiện nay vẫn còn gặp rấtnhiều thách thức lớn Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các DN hiện nay khôngphải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực

có hiệu quả

Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất củanguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhânviên khối văn phòng Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về côngtác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN

ở Việt Nam hay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốtcủa nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản

lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các DN phải giải quyếttình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không cótrình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với nhữngyêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp

- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp,ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN

- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranhcao hơn

Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu

cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong DN Các

DN cần có hệ thống QTNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương,khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của DN

Về chính sách tuyển dụng: DN cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quá trìnhtuyển chọn các ứng cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủcác tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh cần người trong DN DN cóthể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ DN hoặc có thể ápdụng các giải pháp thay thế tuyển dụng Các giải pháp thay thế tuyển dụng thườngđược áp dụng là: Giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê laođộng của DN khác Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm và hạn chế nhất định

Vì vậy, DN cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này phải phù hợp với điềukiện của DN

Về đào tạo và phát triển nhân sự: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện cácmục tiêu của DN, DN cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoànthành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân Sau khi phân tích vàxác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quảntrị DN thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nộidung và phương pháp đào tạo thích hợp Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi bộ phậnQTNL DN phải hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi phí sảnxuất kinh doanh của DN và phải được hoàn lại DN có thể áp dụng một trong các hìnhthức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tạinơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nângcao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học

Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: Cácnhà QTNL phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngườilao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động và chính sáchtiền lương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánhgiá Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ thuộc nhiều vàonhững người làm công tác đánh giá Do đó những người này phải được huấn luyện kỹnăng và nghệ thuật đánh giá để đảm bảo hiệu quả của đánh giá

Quan tâm đến QTNL đã có rất nhiều khoá luận, chuyên đề, bài viết đề cập đếnQuản trị nhân lực Tuy nhiên mỗi người, mỗi chuyên đề nghiên cứu vấn đề ở nhiềugóc độ khác có người đi sâu vào từng vấn đề của quản trị nhân lực như tuyển dụng,đào tạo, phúc lợi…Có người nghiên cứu để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ởcác chi nhánh khác nhau.

Khi nghiên cứu công tác quản trị nhân lực ở Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện

và Xây dựng tôi nhận thấy trong công tác QTNL có những vấn đề chi nhánh quan tâm

và làm rất tốt, nhưng có 1 số vấn đề về QTNL chi nhánh chưa thực hiện tốt Từ thực tế

đó tôi mạnh dạn đi vào nghiên cứu các vấn đề về công tác QTNL trong chi nhánh để

có cái nhìn tổng quát về công tác QTNL từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng caohiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xâydựng tại Thanh Hoá

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN

VÀ XÂY DỰNG TẠI THANH HOÁ

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VÀ XÂY DỰNG TẠI THANH HOÁ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá

Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá tiền thân làCông ty Cơ Điện Nông Nghiệp và Thuỷ Lợi 10 thuộc Tổng Công ty Cơ Điện NôngNghiệp và Thuỷ lợi được thành lập theo quyết định số 324/NN/TC/QĐ ngày18/12/1982 của Bộ nông nghiệp trên cơ sở hợp nhất nhà máy cơ khí Nông Nghiệp II

và nhà máy sữa chữa cơ khí Nông Nghiệp

Khi mới thành lập Công ty cơ điện Nông Nghiệp và Thuỷ Lợi 10 do Tổng Công

ty Cơ Điện Nông nghiệp và Thuỷ lợi quản lý với chức năng là sản xuất máy móc phục

vụ cho nông nghiệp nên chi nhánh không hạch toán được việc kinh doanh của mình.Trước những thách thức và yêu cầu đổi mới phải đẩy mạnh hoạt động cho phù hợp với

sự phát triển của đất nước, với tình hình thực tế nên ngày 01/10/1997 Tổng công ty CơĐiện Nông Nghiệp và Thuỷ lợi đã bàn giao toàn bộ vốn cho chi nhánh tự hạch toán vàphát triển kinh doanh độc lập

Năm 1997 Bộ trưởng Bộ Nông Nghiệp và phát triển Nông thôn có quyết định số2625/NN-TCCB/QĐ ngày 15/10/1997 về sửa đổi ngành nghề và tổ chức bộ máy củachi nhánh Lúc này chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh là tổ chức sản xuất kinh doanh

về nhận thầu xây lắp chuyên ngành, hạch toán độc lập, phạm vi hoạt động trên cảnước Sau 15 năm phát triển và trưởng thành chi nhánh đã có khả năng đảm nhận xâydựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho ngành XDCB và sản xuất máy móc thiết bị nôngnghiệp Thực hiện chủ trương cổ phần hoá DN Nhà nước nhằm đem lại hiệu quảsản xuất kinh doanh cao hơn, căn cứ vào quyết định số 4797/QĐ/BNN-TCCB ngày29/10/2003 của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn sáp nhập Công

ty Cơ Điện và Thuỷ Lợi 6, Công ty Cơ điện Nông nghiệp và Thuỷ Lợi 7, Công ty

Cơ điện và Thuỷ Lợi 10 vào Công ty cơ điện và phát triển nông nghiệp để cổ phần hoá.Sau thời gian hoạt động, theo quyết định số 42/2004/QĐ-TCT/TCCB ngày05/01/2005 của Tổng Công ty cơ điện xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi đổi tênCông ty cơ điện nông nghiệp và thuỷ lợi 10 thành Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ Điện

và Xây Dựng tại Thanh Hoá trực thuộc Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông nghiệp vàThuỷ lợi Hà Nội xây dựng tại Thanh Hoá trực thuộc Công ty Cơ Điện Xây DựngNông nghiệp và thuỷ lợi Hà Nội

Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá, đặt tại 95 Trường Thi - Phường Trường Thi - Thành Phố Thanh Hoá

Điện thoại: 037.3851.115 Fax: 037.710.099

Có trụ sở chính đặt tại: Ngã ba Chè, xã Thiệu Đô, huyện Thiệu Hoá, tỉnh Thanh Hoá

- Điện thoại: 037.3829.002 Fax: 037.710.099

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá

Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây Dựng tại Thanh Hoá trực thuộc Công

ty cơ điện nông nghiệp và thuỷ lợi Hà Nội, có giấy phép hành nghề thi công xây lắp cáccông trình trong phạm vi toàn quốc Chi nhánh có chức năng hành nghề như sau:

 Thực hiện xây dựng các công trình

- Xây dựng các công trình dân dụng, công trình công cộng thuộc dự án nhóm B.Xây dựng các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện, cấp thoát nước dân dụng công nghiệpcảng sông, cảng biển, cơ sở hạ tầng nông lâm nghiệp, cầu đường quy mô vừa và nhỏtrong cả nước

- Xây dựng công trình công nghiệp và các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị

- Thi công đường (san nền, mặt đường rải đá và thấm nhựa)

- Xây dựng các công trình thuỷ lợi thuộc dự án nhóm C

Đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp Lễ Môn Thanh Hoá

- Thực hiện các công việc gồm:

- Đào đắp đất đá, nề, mộc, bê tông, sắt thép trong xây dựng, trang trí công trình

- Lắp đặt các thiết bị điện hạ thế.

 Chi nhánh có nhiệm vụ

- Kinh doanh bất động sản

- Sản xuất vật liệu xây dựng

- Quảng bá, tiếp thị, tư vấn đầu tư xây dựng

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện

và Xây dựng tại Thanh Hoá

Cơ cấu quản lý của Chi nhánh

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu quản lý của Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và

Xây dựng tại Thanh Hoá

Cơ cấu quản lý của chi nhánh bao gồm:

- Giám đốc: Giám đốc là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh của chi nhánh, trực tiếp chỉ đạo công tác kế hoạch, tài chính, tổ chứclao động, văn phòng và đầu tư xây dựng cơ bản

- Phó giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc, điều hành một số lính vực

công tác và chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về lĩnh vực công tácđược giao Trong đó có một phó giám đốc thứ nhất để điều hành công việc khigiám đốc đi vắng Như vậy ban Giám đốc của chịu trách nhiệm lập báo cáo tàichính phản ánh trung thực, hợp lý, tình hình kết quả kinh doanh và tình hình lưuchuyển tiền tệ trong năm của chi nhánh

- Phòng Tổ Chức Hành Chính: Có nhiệm vụ quản lý nhân sự, theo dõi và

đề bạt cán bộ, sắp xếp nhân lực, giải quyết một số công việc về chính sách như:vấn đề khen thưởng, kỷ luật, lương bổng đảm trách một số công việc tiếpkhách khi có những liên hệ thuần túy về hành chính, quản trị, tiếp nhận và xử lýcông văn đến và xử lý công văn đến và đi nhằm tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ

và đạt hiệu quả cao

- Phòng kế hoạch - kinh doanh: Là phòng nghiệp vụ có chức năng, nhiệm vụ

tham mưu và giúp Hội đồng quản trị, ban Giám đốc thực hiện kế hoạch sản xuấttiêu thụ quản lý thuật sản xuất, sữa chữa bảo dưỡng kỹ thuật, mua sắm vật tư vàtiêu thụ sản phẩm

- Phòng kế hoạch - kỹ thuật: Lập kế hoạch và theo dõi việc thực hiện các kế

hoạch sản xuất kinh doanh của chi nhánh, các kế hoạch đầu tư, xây dựng, sửachữa, cải tạo kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị…

Có nhiệm vụ chuẩn bị thuật cho sản xuất, quy trình công nghệ cho sản xuất,chỉ đạo trực tiếp thi công và bảo hành công trình Phòng này lập hạn mức tiêu haovật tư nhiên liệu, động lực chi phí nhân công, tính toán xác định khối lượng và giátrị thực hiện các hợp đồng kinh tế trình Giám đốc Chi nhánh phê duyệt, làm căn cứxác định hợp đồng kinh tế, nghiệm thu thanh quyết toán cho các đơn vị Xác địnhkhối lượng giá trị sản phẩm của các đơn vị bị cắt giảm, thu phạt, bồi thường

- Phòng Tài Chính - Kế Toán: Là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp Hội

đồng quản trị, Giám đốc tài chính và giám sát mọi hoạt động kinh tế tài chínhtrong toàn chi nhánh, tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống

kê tài chính và hạch toán kinh tế nội bộ theo luật kế toán thống kê, tài chínhtheo dõi việc giao dịch cổ phiếu của chi nhánh trên thị trường chứng khoán

- Các đội sản xuất

+ Có nhiệm vụ tổ chức thi công các công trình theo thiết kế, dự toán đã đặt ra.+ Đơn vị cá nhân có sử dụng lao động, thiết bị công nghệ pháp nhân củachi nhánh để thực hiện các hợp đồng, kinh tế, phải báo cáo và báo biểu sảnlượng về chi nhánh

Qua sơ đồ cơ cấu sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Công ty Cơ điện vàXây dựng tại Thanh Hoá Ta nhận thấy cơ cấu tổ chức bộ máy được thực hiệntheo cơ cấu chức năng, chuyên gia hội đồng tư vấn để giải quyết các vấn đềphức tạp Mỗi phó Giám đốc phụ trách một lĩnh vực chức năng Kiểu tổ chứctheo mô hình này có những ưu điểm và nhược điểm sau

Ưu điểm: Cơ cấu được phân chia thành các nhiệm vụ rõ ràng thích hợp vớinhững lĩnh vực cá nhân được đào tạo, các cá nhân có thể dễ dàng học được kiếnthức và kinh nghiệm của người khác trong cùng ban Với cơ cấu này công việc

dễ giải quyết, phần lớn các nhân viên có thể hiểu vai trò của từng đơn vị mặc dùnhiều người có thể không biết các cá nhân trong mỗi chức năng làm gì

Nhược điểm : Cơ cấu có thể thúc đẩy sự đào tạo hẹp cho các cá nhân, vàdẫn tới sự nhàm chán trong công việc ở một tuyến Đồng thời việc liên lạc qualại giữa các lĩnh vực kỹ thuật khó khăn, và xung đột giữa các đơn vị có thể tăng.Các đường liên lạc qua tổ chức có thể trở nên rất phức tạp

Nhìn chung trải qua hơn 25 năm hình thành và phát triển với bao nhiêubiến động của xã hội, kinh tế thị trường chi nhánh luôn nổ lực hết mình để hoànthành kế hoạch sản xuất cũng như xây dựng đảm bảo cho chi nhánh ngày càngvững mạnh

2.1.4 Đặc điểm hoạt động và quy trình sản xuất của Chi nhánh Công ty cổ phần

Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá

2.1.4.1 Đặc điểm hoạt động của Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá

Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá trực thuộcCông ty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thuỷ lợi Hà Nội có trụ sở chính ở ngã BaChè xã Thiệu Đô - Huyện Thiệu Hoá tỉnh Thanh Hoá, là một đơn vị hạch toán độc lập,hoàn chỉnh, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản riêng tạingân hàng

Chi nhánh có 5 đội xây dựng với từng nhiệm vụ cụ thể của từng đội, các đội xâydựng này có tổ chức hạch toán riêng

Mục đích hoạt động của chi nhánh là:

- Đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế quốc dân trong lĩnh vực xây dựng thuỷ lợi,xây dựng nhà ở, công trình xây dựng khác

- Tổ chức kinh doanh bất động sản và trao đổi, ký gửi các sản phẩm tái tạonguồn vốn kinh doanh của DN

2.1.4.2 Quy trình công nghệ sản xuất của chi nhánh

Quy trình công nghệ sản xuất được biểu hiện như sau:

Khởi công công trình

Vật liệu mua về nhập khocủa chi nhánh

Như chúng ta đã biết sản phẩm xây dựng là những công trình dân dụng, côngtrình công nghiệp và công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, các công trình thuỷ lợi thuộc

dự án nhóm C, sản phẩm mang tính đơn chiếc có kích thước và chi phí lớn, thời gianxây dựng lâu dài, xuất phát từ đặc điểm đó nên quá trình sản xuất các loại sản phẩmchủ yếu của Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá nói riêng

và các Công ty xây dựng nói chung là sản xuất liên tục, phức tạp, trải qua nhiều giaiđoạn khác nhau, mỗi công trình đều có dự toán thiết kế riêng và phân bổ rải rác ở cácđịa điểm khác nhau Tuy nhiên hầu như các công trình đều phải tuân theo một quytrình công nghệ như sau:

- Nhận thầu công trình thông qua đấu thầu hoặc giao thầu trực tiếp

- Kí hợp đồng xây dựng với các chủ đầu tư công trình

- Trên cơ sở thiết kế và hợp đồng xây dựng đã được ký kết, chi nhánh đã tổ chứcquá trình thi công để tạo ra sản phẩm, giải phóng các mặt bằng thi công, tổ chức laođộng, bố trí máy móc thiết bị thi công, tổ chức cung ứng vật tư, tiến hành xây dựng vàhoàn thiện

- Công trình đã được hoàn thành dưới sự giám sát của chủ đầu tư công trình vềmặt kỹ thuật và tiến độ thi công

- Bàn giao công trình và thanh quyết toán hợp đồng xây dựng với chủ đầu tư.Trong cùng một thời gian Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại ThanhHoá thường phải triển khai nhiều hợp đồng khác nhau trên địa bàn xây dựng khácnhau, nhằm hoàn thành theo yêu cầu của chủ đầu tư theo hợp đồng xây dựng đã kí.Với năng lực sản xuất nhất định hiện có, để thực hiện đồng thời nhiều hợp đồng xâydựng khác nhau chi nhánh đã tổ chức lao động tại chỗ, nhưng cũng có lúc phải điềulao động từ công trình này đến công trình khác, nhằm đảm bảo công trình được tiếnhành đúng tiến độ thi công

2.1.5 Tình hình sử dụng vốn của Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá trong ba năm 2007- 2009

Vốn là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của chi nhánh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN Do đó vốn là

một yếu tố không thể thiếu, là điều kiện tiên quyết có ý nghĩa quyết định đến các bướctiếp theo của quá trình kinh doanh.

Tình hình vốn và nguồn vốn của chi nhánh được thể hiện qua bảng (1) Nhìn vàobảng số liệu ta thấy tổng số vốn của chi nhánh qua 3 năm đã có sự tăng lên đặc biệt làvào năm 2008 so với năm 2007 số vốn của chi nhánh tăng lên khá lớn với số vốn tăng

là 31.170.317 nghìn đồng (38,56 %) Nguyên nhân số vốn tăng cao vào năm này là dochi nhánh nhận nhiều công trình xây dựng, đặc biệt là đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầngkhu công nghiệp Lễ Môn- Thanh Hoá

Xét theo cơ cấu tài sản: Ta thấy tài sản lưu động trong chi nhánh chiếm 1 tỷ

trọng lớn (> 80%), điều này là phù hợp vì là chi nhánh của Công ty xây dựng nên chinhánh phải có nguồn vốn lưu động lớn

Năm 2007 tỷ trọng tài sản lưu động chiếm 80,02 %, trong khi đó tài sản cố địnhchiếm 19,98 % Sang năm 2008-2009, tỷ trọng tài sản lưu động trong DN tiếp tụctăng, năm sau cao hơn năm trước, tuy nhiên tài sản cố định lại giảm dần Năm 2008 sovới năm 2007 tài sản lưu động tăng 32.096.749 nghìn đồng tương ứng với 49,62% , tàisản cố định giảm 926.432 nghìn đồng tương ứng với giảm 5,74% Năm 2009 so vớinăm 2008 tài sản lưu động tăng 15.514.038 nghìn đồng tương ứng với 16,03% , tài sản

cố định giảm 5.426.431nghìn đồng tương ứng giảm 35,64% Đánh giá vấn đề này ta

có thể thấy nguyên nhân làm cho tài sản cố định giảm xuống là do nhiều máy mócthiết bị mà chi nhánh mua để sử dụng theo thời gian khấu hao đã hết và gần hết, đãđến thời kỳ thanh lý do không còn phù hợp, mặt khác các khoản phải thu, hàng tồnkho, tài sản lưu động khác tăng

Xét theo nguồn hình thành: Nợ phải trả của chi nhánh chiếm tỷ trọng lớn (>

80%) trong đó chủ yếu là nợ ngắn hạn Trong khi đó nguồn vốn chủ sở hữu của chinhánh chiếm tỷ lệ nhỏ (< 17%), nguồn vốn chủ sở hữu càng lớn làm cho DN càng cókhả năng tự chủ trong kinh doanh, đảm bảo sự ổn định và lớn mạnh của DN, trong khi

đó nguồn vốn chủ sở hữu của DN lại chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng vốn, điều này làmgiảm sự tự chủ về tài chính của DN

Bảng 1: Tình hình nguồn vốn kinh doanh của chi nhánh qua 3 năm 2007- 2009

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty CPCĐ&XDTTH trong ba năm 2007- 2009

Nếu các yếu tố vốn, lao động thể hiện sức mạnh nguồn lực của DN thì kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện việc sử dụng các nguồn lực đó hiệu quả nhưthế nào DN có kết quả kinh doanh tốt, làm ăn hiệu quả chứng tỏ DN sử dụng cácnguồn lực một cách hợp lý, tận dụng được tối đa sức mạnh các nguồn lực

 Xét về giá trị tuyệt đối

Doanh thu của chi nhánh qua 3 năm hoạt động tăng lên nhanh đặc biệt là vàogiai đoạn 2007- 2008 Năm 2007 tổng doanh thu là 60.536.101 nghìn đồng Bước sangnăm 2008 tổng doanh thu đạt 103.708.711 nghìn đồng tăng 43.172.610 nghìn đồng sovới năm 2007 Năm 2009 doanh thu là 125.996.707 nghìn đồng tăng 22.287.996 nghìnđồng so với năm 2007 Kết quả của doanh thu thể hiện hoạt động kinh doanh của chinhánh đang tăng trưởng, quy mô hoạt động của chi nhánh được mở rộng

Chi phí quản lý DN ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt kinh doanh của chinhánh Qua phân tích ta thấy chi phí quản lý DN của chi nhánh đều tăng đặc biệt tronggiai đoạn 2008-2009 Năm 2008 tăng so với năm 2007 là 1.900.133 nghìn đồng Năm

2009 tăng so với năm 2008 là 3.868.588 nghìn đồng Chi phí quản lý DN tăng caochứng toả chi nhánh chưa quản lý tốt công tác chi tiêu

Lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng mà các chi nhánh đều muốn hướng tới Vì vậy

để hiểu rõ hiệu quả hoạt động của chi nhánh thì chúng ta cần xem xét đến lợi nhuậncủa chi nhánh Năm 2007 lợi nhuận sau thuế của chi nhánh là 1.002.605 nghìn đồng.Năm 2008 lợi nhuận sau thuế của chi nhánh là 1.393.035 nghìn đồng tăng 390.430nghìn đồng so với năm 2007 Năm 2009 là 1.799.325 nghìn đồng tăng 406,290 nghìnđồng so với năm 2008 Từ kết quả doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh qua 3 nămthể hiện chi nhánh ngày càng phát triển, làm ăn hiệu quả

 Xét về giá trị tương đối

So sánh về giá trị tuyệt đối chỉ phản ánh một phần hiệu quả hoạt động của DN.Muốn có cái nhìn chi tiết, cụ thể cần xem xét đến giá trị tương đối của nó Năm

2008 doanh thu tăng 71,32% so với năm 2007 Năm 2009 doanh thu tăng 21,29%

so với năm 2008 Sở dĩ doanh thu tăng cao như vậy là do năm 2008 chi nhánh nhận

thầu được nhiều công trình lớn như công trình hồ Cửa Đạt, công trình thuỷ điện SêSan 40 Doanh thu qua các năm đều tăng là điều đáng mừng của chi nhánh chothấy chi nhánh đang làm ăn có hiệu quả Bên cạnh doanh thu chúng ta cũng thấymột điều là lợi nhuận của chi nhánh qua 3 năm cũng tăng cao cụ thể: năm 2008 lợinhuận sau thuế tăng so với năm 2007 là 38,94% Năm 2009 lợi nhuận sau thuế tăng29,17% so với năm 2008.

Bên cạnh thành tích mà chi nhánh đã đạt được thì vẫn còn những vấn đề mà chinhánh cần lưu ý Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh ta thấychi phí quản lý của DN tăng cao qua các năm Năm 2008 tăng 58,61% so với năm2007,năm 2009 chi phí quản lý DN tăng 75,24% so với năm 2008 Chi phí quản lý

DN tăng cao như vậy cho thấy chi nhánh chưa có biện pháp tốt trong quản lý chitiêu Tốc độ tăng của doanh thu, lợi nhuận và chi phí không đều nhau, chứng tỏdoanh thu, lợi nhuận đạt hiệu quả cao nhưng chưa có biện pháp quản lý chi phítốt, để thất thoát các khoản chi làm ảnh hưởng đến lợi nhuận thu được của chinhánh Đây là vấn đề cần khắc phục để kỳ kinh doanh sau đạt hiệu quả hơn

Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh giai đoạn

2007 - 2009

(Đơn vị tính: 1000 đồng)

Chỉ tiêu

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

gộp 6.443.442 11.616.052 16.639.815 5.172.610 80,28 5.023.763 43,253.Chi phí quản

lý DN 3.241.720 5.141.853 7.110.308 1.900.133 58,61 3.868.588 75,244.Tổng lợi

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VÀ XÂY DỰNG TẠI THANH HOÁ

2.2.1 Thực trạng về lao động của chi nhánh

2.2.1.1 Số lượng và cơ cấu lao động

Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá là đơn vịhoạt động sản xuất kinh doanh đa dạng Các lĩnh vực kinh doanh của chi nhánhnhư: kinh doanh nhà ở, kinh doanh lữ hành, xây dựng các công trình nhà ở, kinhdoanh lữ hành, xây dựng các công trình nhà ở, kỹ thuật hạ tầng đô thị, kinhdoanh vật liệu xây dựng Chính vì đặc điểm đó mà số lượng cũng như chấtlượng nhân lực của chi nhánh là khá đông và nhiều loại ngành nghề khác nhau.Tương ứng với mỗi lĩnh vực kinh doanh lại có đội ngũ nhân lực giàu kinhnghiệm và có trình độ để đáp ứng với yêu cầu của khối lượng công việc đặt ra.Việc tổ chức nhân lực của bất kỳ một DN nào cũng phải tuân thủ cácnguyên tắc chung là sử dụng đúng người đúng việc, quyền lợi và trách nhiệmphải rõ ràng, thực hiện nhanh nhất, tốt nhất các nhiệm vụ được giao, đồng thờiphải khuyến khích phát huy tính độc lập, sáng tạo của người lao động Có nhưvậy mới góp phần vào việc nâng cao hiệu quả SXKD của DN

Con người là nguồn lực quan trọng nhất chính vì vậy mà bất cứ một đơn vị, một

tổ chức nào cũng đặt vấn đề nguồn lực lên hàng đầu QTNL ngoài mục tiêu kinh tế, xãhội và mục tiêu cũng cố phát triển tổ chức thì còn có các mục tiêu bổ trợ như: Mụctiêu thực hiện các chức hiện chức năng nhiệm vụ của tổ chức

Chúng ta có thể thấy rõ tình hình sử dụng lao động của Chi nhánh Công ty

Cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá qua bảng sau:

Năm 2009

Cơ cấu lao động phân theo trình độ

Bảng 4: Cơ cấu lao động phân theo trình độ

( Đơn vị tính: Người)

2007

Năm 2008

Năm 2009

So sánh 2008/2007 2009/2008