Leading Change When Business is Good “Lãnh đạo thay đổi khi công việc đang tốt.” Trong tháng 7 năm 2003, tập đoàn IBM đã tiến hành thí nghiệm trong 72 giờ nhưng kết quả thu được không giống như những gì thí đã thí nghiệm trong phòng lab trước đó. Sau 6 tháng rà soát hệ thống quản lý từ trên xuống dưới, IBM đã tổ chức một cuộc thảo luận về giá trị của công ty trong vòng ba ngày thông qua hệ thống mạng nội bộ. Một diễn đàn được đặt tên là ValuesJam đã thu hút hàng ngàn nhân viên gia nhập trong cuộc tranh luận về bản chất và mục tiêu tồn tại của gã khổng lồ máy tính. Trong ba ngày, ước tính có khoảng 50.000 nhân viên của IBMbao gồm cả Giám đốc điều hành Sam Palmisano đã tham gia thảo luận, có gần 10000 bình luận (comment) về giá trị được đề xuất. Một điều hết sức lý thú là các đề xuất rõ ràng có nhiều mâu thuẫn, có những đề xuất nghe rất lạ, hoặc một số đề xuất chỉ đơn thuần là giễu cợt. Có người cho rằng: “Giá trị duy nhất của IBM ngày nay là giá cổ phiếu”. Những người khác gắn với vấn đề quản lý cơ bản. Một nhân viên ghi rằng: Tôi cảm thấy chúng ta nói rất nhiều về tín nhiệm và rủi ro. Nhưng đồng thời, chúng ta phải kiểm soát liên tục, sai lầm phải bị trừng phạt và nó không phải là cái mong muốn trong nghiên cứu, và các nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra.” Một người khác cho rằng: Có một miễn cưỡng rất lớn trong cộng đồng những chuyên viên trẻ tuổi để thách thức các quan điểm của các nhà quản lý cao cấp. Nhiều lần. Tôi đã nghe họ nói cách nói như: “làm ơn hãy cho Sam biết rằng chiến lược của ông ấy sai Hai mươi bốn giờ trôi qua, có ít nhất một vị quản trị cao cấp muốn dừng cuộc thảo luận. Nhưng Palmisano dường như không nhận ra điều đó và sau đó bắt đầu thay đổi tâm trạng. Sau một ngày đánh dấu bằng những nhận xét thẳng thắn, những người không phê bình bắt đầu thảo luận. Tuy nhận ra nhiều nhược điểm của công ty, nhưng họ lập luận rằng có rất nhiều giá trị và văn hóa của IBM cần phải bảo tồn. Một người viết: “ngay sau khi gia nhập IBM cách đây 18 năm, tôi được xếp làm thành viên hội đồng bồi thẩm. Khi tôi đứng cạnh băng ghế và trả lời các câu hỏi của luật sư. Tôi rất ngạc nhiên khi một vị thẩm phán nói rằng ‘các bạn có thể chọn bất cứ ai mà bạn muốn, nhưng tôi muốn người của IBM sẽ giữ vai trò là bối thẩm đoàn’. Tôi chưa bao giờ có cảm giác quá tự hào. Tuyên bố của ông ấy đã nói lên tất cả: trung thực, xuất sắc và chất lượng.” Những nhận xét như thế này phổ biến và những tư tưởng phê phán mang tính xây dựng hơn và ValuesJam trở nên ổn định. Câu hỏi cần bảo tồn cái gì và cần thay đổi cái gì là điểm chính của ValueJames. Vào năm 1914 – khi công ty sản xuất những cái máy tạo bảng (tabulating machine), những cái cân để cân thịt và những máy cắt phomat, Chủ tịch Thomas Watson, đưa ra ba nguyên tắc hợp tác có tên gọi là Niềm Tin Cơ Bản: “Tôn trọng cá nhân”, “dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất”, “theo đuổi sự vượt trội”. Chúng sẽ cho biết văn hóa của IBM, và đem đến thành công trong hơn nữa thế kỷ qua. Vào năm 2002, khi Palmisano nhận chức giám đốc điều hành, có nhiều điều xảy ra với Big Blue (tức IBM). Vào đầu những năm 1990, công ty gặp phải sự đảo ngược tồi tệ nhất trong lịch sử, dưới thời của Lou Gestner, nó đã chiến đấu để vực dậy và chuyển từ một nhà sản xuất máy tính lớn thành một nhà cung cấp linh hoạt với việc tích hợp các giải pháp phần cứng, mạng và phần mềm. Palmisano cảm thấy thuyết Niềm Tin Cơ Bản vẫn có ích cho công ty nhưng khi ấy nền tảng của một tập hợp giá trị mới có thể tiếp sinh lực cho nhân viên hơn là các kinh nghiệm nó có được. Trong khi tìm kiếm một giá trị tương đương trong thời hiện đại, đầu tiên Palmisano hỏi 300 nhân viên cao cấp của mình và rồi nhanh chóng mở ra 1 cuộc thảo luận thông qua cuộc khảo sát của hơn 1000 nhân viên để lấy cảm nhận của mọi người ở tất cả các cấp, chức năng và địa điểm sẽ khớp với những giá trị của IBM như thế nào và nguyện vọng của họ ở công ty. Ngoài nghiên cứu này đã nảy sinh những kiến nghị mà đã được tranh luận ở ValueJames. Sau khi và thậm chí trong suốt hội nghị Valuejames, những nhà phân tích của công ty cẩn thận nghiên cứu những thông tin đăng, khai thác văn bảng triệu chữ cho những đề tài quan trọng. Cuối cùng, 1 nhóm nhỏ gồm có Palmisano, đã đưa ra một tập hợp các giá trị của công ty đã được sửa đổi. Giám đốc điều hành công bố giá trị mới cho các nhân viên qua một mạng nội bộ vào tháng 11 năm 2003: “cống hiến cho mọi thành công của khách hàng”, “đổi mới là mục tiêu cuả công ty chúng tôi và cho cả thế giới”, “Niềm tin và trách nhiệm cá nhân trong mọi mối quan hệ”. Động đất chăng? Không, nhưng thấm nhuần tính hợp pháp, và mang đầy đủ ý nghĩa tác động đối với công ty IBM. Để chứng minh những giá trị mới được hơn so với cái cũ, ngay lập tức Palmisano thực hiện một số thay đổi. Ông ta yêu cầu giám đốc đảm trách về phần kinh doanh – dịch vụ lưu trữ thương mại điện tử trong khu vực công nghiệp Mỹ và buộc bà ta xác định những lỗ hỏng giữa những giá trị và thực tế của công ty. Ông ta thẳng thắn ghi trong 15 bảng báo cáo trực tiếp rằng họ nên làm theo. Một hội nghị trực tuyến khác được tổ chức vào tháng 10 năm 2004 (được gọi là “logjam”), trong đó nhân viên được yêu cầu xác định những rào cản của tổ chức trong việc đổi mới và tăng trưởng doanh thu. Mặc dù Palmisano đang xây dựng trên một chiến lược được đặt ra bởi Gestner, nhưng phong cách lãnh đạo của 2 người này rất khác nhau. Dưới thời của Gestner có rất ít cuộc nói chuyện về di sản IBM. Ông là người ngoài cuộc, 1 cựu CEO của RJR Nabisco và một cựu chuyên gia tư vấn McKinsey, người đã đối mặt với nhiệm vụ khó khăn của một con tàu đang chìm. Thực ra, ngay say khi nhậm chức, ông nhận thấy rằng “điều cuối cùng mà IBM cần làm ngay bây giờ là tầm nhìn”. Ngược lại, Palmisano, một thành viên IBM trung thành, người bắt đầu tại công ty vào năm 1973 ở vị trí nhân viên bán hàng ở Baltimore. Cũng như nhiều người thuộc thế hệ của mình, họ cảm thấy xấu hổ khi IBM đứng bên bờ vực trong những năm 1990, rõ ràng ông ta gắn bó máu thịt với công ty, và hy vọng một ngày nào đó công ty lấy lại huy hoàng trước nay của nó. Cùng lúc đó, theo lời kể của một đồng nghiệp khi xưa là người bán hàng, ông là người “hướng kết quả, kiểu người kết thúc thương lượng”: không phải là người bạn hi vọng nói nhiều về đề tài như “Niềm tin”. Trong cuộc trò chuyện với biên tập viên cấp cao của HBR là Paul Hemp và người
Trang 1K19 QTĐ3 -Nhóm 5:
1 Bùi Văn Nhân
2 Nguyễn Đức Duy Anh
3 Võ Thị Hoàng Anh
4 Nguyễn ViệtDũng
5 Nguyễn ThịHoa
6 Đào TháiHòa
7 Phan Nhân Nghĩa
8 Trần GiangPhong
9 Nguyễn Đức Phú
10 Nguyễn Hoàng Sơn
11 Thái Phương Thảo
12 Trần Thị Thùy Trang
Leading Change When Business is Good
“Lãnh đạo thay đổi khi công việc đang tốt.”
Trong tháng 7 năm 2003, tập đoàn IBM đã tiến hành thí nghiệm trong 72 giờ nhưng kết quả thu được không giống như những gì thí đã thí nghiệm trong phòng lab trước đó Sau 6 tháng
rà soát hệ thống quản lý từ trên xuống dưới, IBM đã tổ chức một cuộc thảo luận về giá trị của công ty trong vòng ba ngày thông qua hệ thống mạng nội bộ Một diễn đàn được đặt tên
là ValuesJam đã thu hút hàng ngàn nhân viên gia nhập trong cuộc tranh luận về bản chất và mục tiêu tồn tại của gã khổng lồ máy tính
Trong ba ngày, ước tính có khoảng 50.000 nhân viên của IBM-bao gồm cả Giám đốc điều hành Sam Palmisano đã tham gia thảo luận, có gần 10000 bình luận (comment) về giá trị được đề xuất
Một điều hết sức lý thú là các đề xuất rõ ràng có nhiều mâu thuẫn, có những đề xuất nghe rất lạ, hoặc một số đề xuất chỉ đơn thuần là giễu cợt Có người cho rằng: “Giá trị duy nhất của IBM ngày nay là giá cổ phiếu” Những người khác gắn với vấn đề quản lý cơ bản Một nhân viên ghi rằng: "Tôi cảm thấy chúng ta nói rất nhiều về tín nhiệm và rủi ro Nhưng đồng thời, chúng ta phải kiểm soát liên tục, sai lầm phải bị trừng phạt và nó không phải là cái mong muốn trong nghiên cứu, và các nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra.” Một người khác cho rằng: "Có một miễn cưỡng rất lớn trong cộng đồng những chuyên viên trẻ tuổi để thách thức các quan điểm của các nhà quản lý cao cấp Nhiều lần Tôi đã nghe họ nói cách
Trang 2nói như: “làm ơn hãy cho Sam biết rằng chiến lược của ông ấy sai'" Hai mươi bốn giờ trôi qua, có ít nhất một vị quản trị cao cấp muốn dừng cuộc thảo luận
Nhưng Palmisano dường như không nhận ra điều đó và sau đó bắt đầu thay đổi tâm trạng Sau một ngày đánh dấu bằng những nhận xét thẳng thắn, những người không phê bình bắt đầu thảo luận Tuy nhận ra nhiều nhược điểm của công ty, nhưng họ lập luận rằng có rất nhiều giá trị và văn hóa của IBM cần phải bảo tồn Một người viết: “ngay sau khi gia nhập IBM cách đây 18 năm, tôi được xếp làm thành viên hội đồng bồi thẩm Khi tôi đứng cạnh băng ghế và trả lời các câu hỏi của luật sư Tôi rất ngạc nhiên khi một vị thẩm phán nói rằng
‘các bạn có thể chọn bất cứ ai mà bạn muốn, nhưng tôi muốn người của IBM sẽ giữ vai trò
là bối thẩm đoàn’ Tôi chưa bao giờ có cảm giác quá tự hào Tuyên bố của ông ấy đã nói lên tất cả: trung thực, xuất sắc và chất lượng.” Những nhận xét như thế này phổ biến và những
tư tưởng phê phán mang tính xây dựng hơn và ValuesJam trở nên ổn định
Câu hỏi cần bảo tồn cái gì và cần thay đổi cái gì là điểm chính của ValueJames Vào năm
1914 – khi công ty sản xuất những cái máy tạo bảng (tabulating machine), những cái cân để cân thịt và những máy cắt phomat, Chủ tịch Thomas Watson, đưa ra ba nguyên tắc hợp tác
có tên gọi là Niềm Tin Cơ Bản: “Tôn trọng cá nhân”, “dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất”, “theo đuổi sự vượt trội” Chúng sẽ cho biết văn hóa của IBM, và đem đến thành công trong hơn nữa thế kỷ qua
Vào năm 2002, khi Palmisano nhận chức giám đốc điều hành, có nhiều điều xảy ra với Big Blue (tức IBM) Vào đầu những năm 1990, công ty gặp phải sự đảo ngược tồi tệ nhất trong lịch sử, dưới thời của Lou Gestner, nó đã chiến đấu để vực dậy và chuyển từ một nhà sản xuất máy tính lớn thành một nhà cung cấp linh hoạt với việc tích hợp các giải pháp phần cứng, mạng và phần mềm Palmisano cảm thấy thuyết Niềm Tin Cơ Bản vẫn có ích cho công ty nhưng khi ấy nền tảng của một tập hợp giá trị mới có thể tiếp sinh lực cho nhân viên hơn là các kinh nghiệm nó có được Trong khi tìm kiếm một giá trị tương đương trong thời hiện đại, đầu tiên Palmisano hỏi 300 nhân viên cao cấp của mình và rồi nhanh chóng mở ra
1 cuộc thảo luận thông qua cuộc khảo sát của hơn 1000 nhân viên để lấy cảm nhận của mọi người ở tất cả các cấp, chức năng và địa điểm sẽ khớp với những giá trị của IBM như thế nào và nguyện vọng của họ ở công ty Ngoài nghiên cứu này đã nảy sinh những kiến nghị
mà đã được tranh luận ở ValueJames
Sau khi và thậm chí trong suốt hội nghị Valuejames, những nhà phân tích của công ty cẩn thận nghiên cứu những thông tin đăng, khai thác văn bảng triệu chữ cho những đề tài quan trọng Cuối cùng, 1 nhóm nhỏ gồm có Palmisano, đã đưa ra một tập hợp các giá trị của công
ty đã được sửa đổi Giám đốc điều hành công bố giá trị mới cho các nhân viên qua một
mạng nội bộ vào tháng 11 năm 2003: “cống hiến cho mọi thành công của khách hàng”,
“đổi mới là mục tiêu cuả công ty chúng tôi và cho cả thế giới”, “Niềm tin và trách
nhiệm cá nhân trong mọi mối quan hệ” Động đất chăng? Không, nhưng thấm nhuần tính
hợp pháp, và mang đầy đủ ý nghĩa tác động đối với công ty IBM
Để chứng minh những giá trị mới được hơn so với cái cũ, ngay lập tức Palmisano thực hiện một số thay đổi Ông ta yêu cầu giám đốc đảm trách về phần kinh doanh – dịch vụ lưu trữ
Trang 3thương mại điện tử trong khu vực công nghiệp Mỹ và buộc bà ta xác định những lỗ hỏng giữa những giá trị và thực tế của công ty Ông ta thẳng thắn ghi trong 15 bảng báo cáo trực tiếp rằng họ nên làm theo Một hội nghị trực tuyến khác được tổ chức vào tháng 10 năm
2004 (được gọi là “logjam”), trong đó nhân viên được yêu cầu xác định những rào cản của
tổ chức trong việc đổi mới và tăng trưởng doanh thu
Mặc dù Palmisano đang xây dựng trên một chiến lược được đặt ra bởi Gestner, nhưng phong cách lãnh đạo của 2 người này rất khác nhau Dưới thời của Gestner có rất ít cuộc nói chuyện về di sản IBM Ông là người ngoài cuộc, 1 cựu CEO của RJR Nabisco và một cựu chuyên gia tư vấn McKinsey, người đã đối mặt với nhiệm vụ khó khăn của một con tàu đang chìm Thực ra, ngay say khi nhậm chức, ông nhận thấy rằng “điều cuối cùng mà IBM cần làm ngay bây giờ là tầm nhìn” Ngược lại, Palmisano, một thành viên IBM trung thành, người bắt đầu tại công ty vào năm 1973 ở vị trí nhân viên bán hàng ở Baltimore Cũng như nhiều người thuộc thế hệ của mình, họ cảm thấy xấu hổ khi IBM đứng bên bờ vực trong những năm 1990, rõ ràng ông ta gắn bó máu thịt với công ty, và hy vọng một ngày nào đó công ty lấy lại huy hoàng trước nay của nó Cùng lúc đó, theo lời kể của một đồng nghiệp khi xưa là người bán hàng, ông là người “hướng kết quả, kiểu người kết thúc thương lượng”: không phải là người bạn hi vọng nói nhiều về đề tài như “Niềm tin”
Trong cuộc trò chuyện với biên tập viên cấp cao của HBR là Paul Hemp và người biên tập viên HBR là Thomas A Stewart, Palmisano nói về tầm quan trọng chiến lược của những giá trị tới IBM Ông ta bắt đầu bằng việc giải thích lý do và cách các giá trị mềm của công ty và thước đo tài chính cùng tồn tại
Giá trị doanh nghiệp nhìn chung là những câu nói mang cảm giác tốt nhưng hầu như không ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Điều gì đã và đang khiến bạn nghĩ rằng
họ có thể được nhiều hơn thế? Nhìn vào bức chân dung của Tom Watson, trên hành lang
của chúng tôi Bạn đã bao giờ thấy một người đàn ông nghiêm khắc như vậy Đôi mắt trong bức tranh nhìn chằm chằm vào bạn Đó không phải một người yếu đuối Ông là một nhà tư bản Ông ta muốn IBM làm ra tiền, và nhiều hơn nữa Nhưng ông đủ nhận thức để xây dựng một công ty bảo đảm sự thịnh vượng ngay cả khi ông rời vị Ba Niềm Tin Cơ Bản của ông
đã dẫn dắt thành công công ty qua thay đổi liên tục và tái phát minh bền bỉ trong hơn 50 năm
Một hệ thống hữu cơ (tức công ty là gì) là những gì một công ty cần thích nghi Và chúng ta nghĩ những giá trị - cái mà những gì chúng ta gọi ngày nay ở IBM, nhưng bạn có thể gọi chúng là “niềm tin” “ nguyên tắc” hay “lời giáo huấn” hoặc thậm chí là “DNA” - là những
gì cho phép bạn làm điều đó Họ để bạn thay đổi mọi thứ, từ sản phẩm đến chiến lược đến những mô hình kinh doanh, nhưng vẫn duy trì đúng với bản chất, sứ mệnh và đặc trưng cơ bản
Không may thay, qua nhiều thập kỷ, Niềm Tin Cơ Bản (Basic Belief) của Watson trở nên bị
biến dạng “Tôn trọng cá nhân” đã trở thành quyền: không phải công việc công bằng cho
tất cả, không phải là cơ hội để nói ra nhưng một công việc được đảm bảo và những sự thúc
Trang 4đẩy văn hóa “Theo đuổi sự vượt trội” trở nên ngạo mạn hơn: chúng tôi ngừng lắng nghe thị trường khách hàng của chúng ta, và giữa chúng ta với nhau
Chúng ta đã quá thành công đến nỗi chúng ta không bao giờ có thể nhìn thấy quan điểm khác Và khi thị trường thay đổi, chúng ta thất bại Chúng ta đã phải sa thải một lực lượng lao động hơn 400.000 người Trong vài năm, chúng ta xóa sổ tương đương với một thành phố đông bắc cỡ trung như Providence, Rhode Island
Nếu bạn trải qua điều này như tôi, bạn sẽ dễ dàng nhận ra rằng giá trị công ty là một vấn đề quan trọng Nhưng tôi tin rằng giá trị có thể dẫn dắt chúng ta vượt qua sự thay đổi và đương đầu với những thách thức ghê gớm mà chúng ta đối mặt
Ví dụ, Tôi cảm thấy một hệ thống giá trị mạnh mẽ là điều cốt lõi đưa mọi người lại với nhau
và thúc đẩy tạo nên một lực lượng lao động lớn và đa dạng Chúng ta có khoảng 1/3 triệu nhân viên phục vụ khách hàng tại 170 quốc gia 40% nhân viên này không phải báo cáo hàng ngày cho IBM; họ làm việc tại nhà khách hàng, từ nhà mình hoặc dùng di động Và, có
lẽ quan trọng nhất, dựa vào truyền thống thuê và đào tạo những người trẻ để làm cả đời cho IBM, một nửa nhân viên ngày hôm nay đã làm việc với công ty ít hơn năm năm vì mới được thuê mới và chính sách thuê chuyên gia theo thời vụ Trong một năm thuê khiêm tốn, chúng tôi thuê thêm 20.000 đến 25.000 người
Trong thực tế đã dần dần phục hồi quân số cho Providence Rhode Island!,
Chính xác Vì vậy, làm thế nào để chuyển sự đa dạng và thay đổi thường xuyên lực lượng tài năng và kinh nghiệm vào mục đích chung? Làm thế nào để mọi người say mê theo đuổi mục đích đó?
Bạn có thể sử dụng tất cả các loại quá trình quản lý truyền thống, từ trên xuống dưới Nhưng
họ sẽ không việc tại IBM hay tại một các công ty thế kỷ XXI đang gia tăng Bạn không thể thực hiện cơ chế ra lệnh và kiểm soát lên một lực lượng lao động lớn chuyên môn cao Tôi không chỉ nói về các nhà khoa học, các kỹ sư và cố vấn của chúng ta Hơn 200.000 nhân viên của chúng ta có bằng cao đẳng Giám đốc điều hành không thể nói với họ: “Xếp hàng
và theo tôi” Hoặc “Tôi đã quyết định được giá trị của bạn là gì” Họ quá thông minh Và như bạn biết, người thông minh hơn có xu hướng thích một chút thử thách
Nhưng ngay cả khi người của chúng tôi đã chấp nhận loại hình quản lý quan liêu truyền thống, thì khách hàng của chúng ta cũng không muốn Như chúng ta đã học được tại IBM
“Chúng tôi đã quá thành công trong một thời gian dài đến nỗi chúng tôi
không nhìn thấy vấn đề ở một góc độ khác Và khi thị trường biến đổi,
thì chúng tôi gần như thất bại”
Trang 5nhiều năm, một hệ thống từ trên xuống có thể tạo ra một chế độ quan liệu, không cho tạo ra tốc độ, linh hoạt, đổi mới mà khách hàng mong đợi
Vì vậy, bạn đang nói rằng giá trị là cách nhân viên ứng xử khi (giả sử) không có quản
lý, dựa vào tầm của IBM và nhu cầu của mọi người để ra quyết định nhanh chóng Bạn đang nói về cách sử dụng các giá trị để quản lý.
Đúng vậy Hệ thống quản lý dựa vào giá trị Hãy để tôi đúc kết các vấn đề trong cách khác Khi bạn nghĩ về nó, không có cách tối ưu để tổ chức IBM Theo truyền thống, chúng tôi được xem như là một công ty lớn, “quản lý tốt” Đó là lời khen tặng Nhưng trong môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay, đó là một vấn đề Bạn có thể dẫn đến sự quan liêu của những người phân tích vấn đề và làm chậm quá trình ra quyết định
Hãy nghĩ về sơ đồ tổ chức của chúng ta Nên nhớ rằng, chúng ta đang hoạt động tại 170 quốc gia trên thế giới Để đơn giản, giả sử chúng ta có 60 hay 70 dòng sản phẩm Chúng ta
có hơn 1 tá phân khúc khách hàng Nếu bạn vẽ chúng trên ma trận ba chiều, bạn sẽ có hơn 100.000 ô, trong mỗi ô này bạn phải hoạt động có lãi lỗi mỗi ngày, đưa ra các quyết định, phân bổ nguồn lực, quyết định kinh doanh hay cân bằng các yếu tố Bạn sẽ khiến mọi người phát điên vì tìm cách quản lý mọi người trong khúc giao này
Vì vậy, nếu không có cách tối ưu IBM thông qua cơ cấu tổ chức hay bởi mệnh lệnh quản lý , bạn phải trao quyền cho mọi người, trong khi vẫn đảm bảo rằng họ ra quyết định đúng và đúng lúc Và về “đúng”, tôi không nói về đạo đức và hợp pháp; đó là những nguyên tắc bảng Tôi đang nói về những quyết định hỗ trợ và mang lại sức sống cho một chiến lược và thương hiệu IBM, những quyết định hình thành nên văn hóa của IBM Đó là lý do tại sao đối với chúng ta, những giá trị này không thể nhu nhược được Đó là cái cơ bản mà chúng ta phải làm, là sứ mệnh của chúng ta cũng như của công ty Chúng là những tiêu chuẩn cho việc tạo ra quyết định phân quyền Đã từng có quy tắc là: “mọi người không làm những gì bạn mong đợi, họ chỉ làm những gì bạn kiểm tra” Quan điểm của tôi là không thể kiểm tra được mọi người Nhưng bạn cũng không thể để họ thoát khỏi “dây cương”, để họ muốn làm
gì thì làm mà không có hướng dẫn gì Bạn đã tạo ra hệ thống quản lý trao quyền cho mọi người và tạo ra một nền tảng để ra quyết định
Làm thế nào những giá trị mới giúp hơn nữa cho chiến lược của IBM?
Trong 2 cách chính 12 năm về trước, 3/5 việc kinh doanh là ở phần cứng máy tính, 2/5 là ở phần mềm và dịch vụ Ngày nay, những con số này ngược lại Nếu 3/5 việc kinh doanh là sản xuất, việc quản lý là giám sát cơ bản, bạn phải làm cái này, bạn phải làm cái kia Nhưng
xa hơn công việc khi việc kinh doanh là chính yếu dựa vào kiến thức Và kiểu mẫu kinh doanh của bạn phải thay đổi đáng kể
Trước hết, con người, chứ không phải là sản phẩm, trở thành thương hiệu của bạn Cũng như các sản phẩm của bạn gắn với lời hứa hẹn của thương hiệu IBM, bây giờ, con người cũng như vậy Một cách để đảm bảo là phải thông tin những ứng xử của họ với các giá trị toàn cầu
Thứ 2, lĩnh vực công nghệ thông tin tiếp tục thay đổi để tái tích hợp Chúng ta đã biết về câu chuyện nền công nghiệp này bị phân mảnh trong những thập niên 80 và 90 như thế nào, với các công ty riêng rẽ bán bộ xử lý, thiết bị lưu trữ và phần mềm tạo ra hệ thống máy tính –
Trang 6hầu hết giết chết IBM, một công ty máy tính tích hợp theo chiều thẳng đứng Bây giờ khách hàng đang yêu cầu 1 gói các sản phẩm máy tính và các dịch vụ từ 1 công ty riêng lẻ, một công ty đưa ra các giải pháp tích hợp trong vấn đề kinh doanh của họ Đây là một cơ hội lớn cho IBM Chúng tôi có nhiều dòng sản phẩm máy tính, dịch vụ và kỹ năng hơn bất kỳ công
ty nào khác Nhưng đó là một thách thức Bằng cách nào chúng ta có thể khiến cho đội ngũ nhân viên ở những bộ phận kinh doanh cách xa nhau với mục tiêu tài chính khác nhau và khích lệ làm việc với nhau cùng trong một đội để có thể bán ở 1 mức giá, một giải pháp theo yêu cầu khách hàng – đó không phải là vai trò của khâu liên kết tổ chức sao?
Công ty thường phải đối mặt với vấn đề tích hợp nhân viên sau một cuộc sáp nhập khổng lồ Chúng tôi cần tích hợp nhân viên hiện tại để đáp ứng chiến lược khi có tái sáp nhập trong nền công nghiệp này Không có gì ngạc nhiên khi tôi không nghĩ rằng câu trả nằm trong cấu trúc tổ chức Cái chúng ta cần để thúc đẩy loại hợp tác này là tập hợp những hướng dẫn
về cách ra quyết định, hay nói cách khác, đó là giá trị
Và cái gì ảnh hưởng đến khi chiến lược thay đổi?
Đó là tại sao tập hợp các giá trị đúng là thực sự quan trọng Luôn luôn có một chiến lược theo kiểu nằm ngang khi thị trường thay đổi, vì khoa học công nghệ thay đổi Bởi thế chúng
ta cần những giá trị thúc đẩy một tổ chức có thể thực thi nhanh chóng một chiến lược mới Đồng thời chúng ta cần những giá trị, như Niềm Tin Cơ Bản của Watson, sẽ vĩnh viễn, có thể điều khiển công ty qua những chu kỳ kinh tế và thay đổi chính trị bằng những thay đổi trong sản phẩm, công nghệ, nhân công và người quản lý
Bằng cách nào IBM đã rút ra giá trị mới từ truyền thống cũ và sự phản hồi của nhân viên hiện tại?
Lần trước, IBM đánh giá giá trị cách đây gần 1 thế kỷ Watson là một nhà doanh nghiệp đã lãnh đạo tạo ra những thứ như ngày nay ngay từ khi mới bắt đầu Vào năm 1914, ông chỉ nói rằng: “đây là lòng tin của chúng ta Hãy học chúng Hãy sống với chúng.” Điều này là thích hợp cho thời đại của ông ta Nhưng 90 năm sau, chúng ta không thể có ai ở trụ sở, ngồi trên giường, vào một buổi tối và nói: “đây là giá trị mới của chúng ta” Chúng ta không thể thiếu trách nhiệm về việc làm loa qua với DNA của 1 công ty như IBM Chúng ta phải đến với cái cách mà nhân viên tạo ra hệ thống giá trị, định nghĩa nguyên tắc của công ty Tuy nhiên Niềm Tin Cơ Bản của Watson đã biến dạng, phải trở lại điểm xuất phát
Sau khi tập hợp ý kiến 300 nhà điều hành hàng đầu của IBM, cách chỉ đạo nhóm với hơn
1000 nhân viên, chúng ta có 3 giá trị có vẻ hoàn hảo Nhưng tôi biết rằng chúng tôi phải vứt những câu đó cho các nhân viên tranh luận tại Valuesjam
Kinh nghiệm bản thân của bạn là gì trong diễn đàn? Bạn có cảm giác đang mở hộp Panadole?
Tôi đăng nhập từ Trung Quốc Tôi khá mệt mỏi sau một chuyến bay dài và không thể ngủ,
vì thế tôi đăng nhập vào với thông điệp đăng trên rất nhiều thứ, đặc biệt là xung quanh vấn
đề khách hàng Và vâng, lý lẽ nóng lên, gây tranh cãi và bừa bộn Nhưng bạn phải thoái mải với điều đó Tôi hiểu, chúng tôi đã làm ba hoặc bốn buổi diễn đàn trực tuyến lớn trước việc này, vì vậy chúng tôi có vài ý tưởng làm thế nào để nó sinh động Mặc dù vậy, không ai trong số họ có thể chuẩn bị trước những cảm xúc bộc phát do đề tài này
Trang 7Bạn phải đặt cái tôi của bạn sang một bên, một điều không dễ làm đối với một CEO, và nhận ra đây là điều tốt nhất có thể xảy ra Bạn có thể nói, "Lạy Chúa, tôi đã bộc phát sự giận
dữ quá mức " Hoặc bạn có thể nói, "Lạy Chúa, tôi bây giờ có uỷ nhiệm để điều khiển thay đổi cả công ty."
Khi Lou Gerstner đến đây năm 1993, rõ ràng đã có một diễn đàn nóng bỏng Thực tế, toàn
bộ nơi này lúc đó như đang trong đống lửa Thậm chí có người nói về đóng cửa công ty Và ông trả lời xuất sắc Đó là một người ngoài cuộc dẫn dắt sự cấp bách của mười nghìn người như tôi để cứu công ty này và biến đổi nó: một cuộc cứu vớt lớn nhất trong lịch sử kinh doanh Nhưng sau này đã không được tạo ra một cảm giác cấp bách - chúng tôi đã có điều
đó Có lẽ bạn cần làm để mọi người không bị sốc Nhưng hầu hết các nhân viên của IBM đã sẵn sàng làm bất cứ điều gì để cứu công ty, không phải đề cập đến công việc của mình Và
có rất nhiều niềm tự hào bị đe dọa Nhiệm vụ của Lou chủ yếu là để thuyết phục mọi người rằng ông đã thay đổi đúng
Mặc dù khi những thứ đã tốt hơn, thì có loại nguy hiểm khác: rằng chúng tôi sẽ quay trở lại vào tính tự mãn Như kết quả tài chính của chúng tôi cải thiện đáng kể và chúng tôi bắt đầu hoạt động tốt hơn các đối thủ của chúng tôi, những người - đã mệt mỏi từ gần một thập kỷ của sự thay đổi, sẽ nói "Vâng, tại sao tôi phải làm những việc khác nhau bây giờ? Phong cách lãnh đạo có thể khác nhau, nhưng chiến lược về cơ bản là đúng đắn Tại sao tôi phải thay đổi?”Đó là vấn đề mà mọi đang quản lý những công ty thành công vật lộn
Vì vậy, thách thức đã thay đổi Thay vì kích động mọi người qua nỗi sợ thất bại, thì bạn cần phải khích động họ quay lại hy vọng và khát vọng Bạn tạo ra cơ hội để trở thành một công
ty lớn một lần nữa - lớn nhất trên thế giới, như IBM đã từng Và bạn hi vọng mọi người cũng có nhu cầu như vậy, cấp bách như vậy Có lẽ đóng góp lớn của diễn đàn là làm sự thật phơi bày rõ ràng đến với chúng ta
Những điểm chính của cuộc tranh luận là gì ?
Đó là sự thoả thuận về chúng ta đánh giá cái gì.Cuộc tranh luận không vượt qua các giá trị chính mình nhiều như thế Cuộc tranh luận về việc liệu IBM hôm nay có sẵn sàng và có khả năng nuôi sống họ không
Ví dụ, con người dường như hiểu được sự cần thiết phải tái tích hợp công ty, nhưng có những than phiền chính đáng về những gì đang nhận được Nhiều người sẽ mô tả những tình huống vô cùng bực bội Họ muốn nói cái gì đó như: "Tôi đang ở Tokyo, đang cài phần mềm mẫu cho một khách hàng, và tôi cần một kỹ sư phần mềm có trụ sở tại Austin ngay bây giờ
để trợ giúp cấu hình máy chủ Nhưng tôi không thể chỉ nói, ‘Hãy đến với Tokyo và giúp’ Tôi cần phải nhận được một mã tính phí trước, để tôi có thể trả cho bộ phận của anh ta vì thời gian giúp đỡ của anh ta”
Có sự nóng vội chung là chúng tôi hướng những thay đổi cần thiết làm cho mọi thứ ở IBM như những gì chúng ta mong đợi Tôi tin rằng chúng ta sẽ không đến điểm đó nếu chúng ta không gắn kết toàn bộ “dân cư” IBM vào một cuộc trò chuyện thẳng thắn, thật sự
Trang 8Nhân tiện, mạng nội bộ intranet như của chúng ta có ích đấy, nhưng công nghệ không phải
là tất cả Tôi nghĩ chúng ta cũng tìm ra cách đối thoại toàn công ty nếu trang web không tồn tại
Chuyện gì đã xảy ra sau diễn đàn ?
Vâng, chúng tôi có rất nhiều bình luận (comment) của nhân viên Nhóm nghiên cứu đã phân tích tất cả chúng, nó cần được thay đổi cần thay đổi để phản ánh một số các sắc thái và cảm xúc của người viết Vì vậy, nhờ những phân tích này, cùng với thông tin phản hồi của nhân viên khác, một nhóm nhỏ quyết định chọn giá trị công ty mới của IBM
Giá trị đầu tiên là "cống hiến cho mọi thành công của khách hàng." Ở mức độ nào đó, nó
khá đơn giản: Tập hợp tất cả các khả năng của IBM - trong phòng thí nghiệm, tại nhà máy,
ở phía sau văn phòng, bất cứ nơi nào - để giúp giải quyết vấn đề khó khăn mà khách hàng không thể tự giải quyết được.Nhưng nó còn hơn cả những câu phát biểu thông thường về sự rộng rãi với dịch vụ khách hàng “Thành công của khách hàng” không đồng nghiã với việc
“khách hàng luôn luôn đúng” Ở đây, chính là mối quan hệ, hợp tác lâu dài Việc xảy ra sau khi thỏa thuận quan trọng hơn việc xảy ra trước khi kí kết hợp đồng Nó là lớp da bảo vệ thành công khách hàng của bạn, bao gồm cả hợp đồng cuả bạn được xây dựng như thế nào, những gì bạn sẽ nhận được
Thứ hai là “đổi mới luôn là mục tiêu cuả công ty chúng tôi và cho cả thế giới” Khi một
nhân viên nói đến IBM chính là nói đến sự khác biệt trên thế giới bằng những phát minh, những sản phẩm tuyệt vời Họ nói về công việc của họ tiếp xúc với moị người và xã hội như thế nào, bằng cách nào chúng tôi có thể cứu cuộc sống thông qua những công việc tiên tiến với Mayo Clinic hay giúp chính phủ chống khủng bố bằng công nghệ dữ liệu của mình Đây chính là nguyên nhân mà chúng ta có thể thu hút các nhà khoa học vĩ đại nhất Những nhà khoa học này có thể tạo ra các chất thứ hấp dẫn và có thể kiếm nhiều tiền hơn thung lũng Silicon nhưng họ có thể làm những việc thay đổi hoạt động kinh doanh và xã hội tại IBM Đó cũng chính là những nội dung đã được đề cập trên đây: một quy luật thực nghiệm của IBM Gần 90 năm qua, ngoại trừ giai đoạn chúng ta kiêu căng và tự mãn, công ty chúng
ta luôn luôn đặt ra những giả định, thử những mô hình khác nhau, kiểm tra những giới hạn
Giá trị thứ ba là “niềm tin và trách nhiệm cá nhân đối với các mối quan hệ” Có nhiều
hàm y ẩn chức trong lời phát biểu này Thật thú vị, các phản hồi từ nhân viên chủ yếu tập trung vào những mối quan hệ của những con người đang làm việc tại IBM Nhưng họ cũng
đề cập đến những mối quan hệ giữa công ty với nhà cung cấp, nhà đầu tư, chính phủ và cộng đồng
Chúng tôi đã công bố giá trị này trong ở dạng cuối cùng – soạn thảo chúng và đăng trực tiếp lên diễn đàn từ tháng 11 năm 2003 Hơn 10 ngày gần đây, trên 200.000 người đã tải những tài liệu trực tuyến Sự phản hồi tới tấp, bao gồm hình thức tải lên trang ValuesJam và hơn
1000 thư điện tử gửi về trực tiếp, chỉ ra điểm thất bại trong hoạt động của IBM bằng ngôn ngữ sắc bén Một vài y kiến gây bối rối cho người đọc Nhưng, thêm một lần nữa, những ý kiến này chỉ ra một số nội dung mà các nhà lãnh đạo nên lắng nghe: nhân viên không tự mãn về tương lai của công ty Và những y kiến đó rất sâu sắc
Bạn đã làm gì với các thông tin phản hồi?
Trang 9Chúng tôi thu thập và sắp xếp Sau đó tôi in toàn bộ, và sắp xếp thành những chồng cao khoảng 3 feet và cuối mỗi tuần, đem chúng về nhà đọc Vào sáng thứ hai, tôi tham gia cuộc họp của ban điều hành và để chúng lên bàn Tôi nói, “các bạn hãy đọc tất cả những bình luận này, vì nếu bạn nghĩ rằng mình ngồi đây là đúng, thì hãy suy nghĩ lại
Đừng hiểu sai vấn đề Những cảm xúc từ các thư điện tử này vừa tích cực và vừa tiêu cực Mọi người nói rằng, “tôi đang khóc đây Những giá trị này mô tả công ty nơi tôi đang làm việc, công ty mà tôi tin tưởng Chúng ta có thể biến nơi này thành một nơi tuyệt vời một lần nữa Chúng tôi có tất cả những thứ này theo cách của chúng tôi…” Những cảm xúc mộc mạc của các thư điện tử này là điều chân thật
Bây giờ, nếu bạn bỏ qua những thất vọng này, nếu bạn kích thích họ hi vọng về những thứ
họ thực sự quan tâm, tốt nhất là bạn nên chuẩn bị những thứ đáp lại Vì vậy, trong vài tháng gần đây, kể từ khi chúng tôi hoàn tất những giá trị này, chúng tôi đã thông báo một vài sáng kiến để làm giảm khoảng cách này
Một, tôi đưa ra khẩu hiệu “cược 100 triệu USD cho sự tín nhiệm” Chúng tôi tiếp tục nghe
về tình huống tương tự như tình huống những người đồng nghiệp ở Tokyo đã cần đến sự giúp đỡ của những kĩ sư ở Austin, trong trường hợp các nhân viên không đáp ứng kịp nhu cầu của khách hàng do quy trình ra quyết định về tài chính phải được các nhà quản ly cấp cao chấp thuận Tiền thường được phê chuẩn nhưng quá muộn Vì vậy, chúng tôi phân quyền cho các nhà quản lý có thể chi tiêu đến 5.000 USD mỗi năm mà không phải xin ý kiến để phát triển mối quan hệ khách hàng hoặc đáp ứng cho các nhu cầu khẩn cấp của nhân viên IBM Trong vài tháng, chúng tôi giám sát một nhà quản lý cùng với nhóm làm việc trực tiếp với 700 khách hàng và họ đã chi tiêu một cách khôn khéo Có nhiều ví dụ về sự thành công của các nhóm chiến thắng trong các thương vụ và các khách hàng được thỏa mãn bằng một ít tiền đi lòng vòng được chi tiêu khôn khéo Do đó, tùy thuộc vào mức độ thành công của nhà quản lý, chúng ta mở rộng chương trình cho cả 22.000 nhà quản lý cấp cao của IBM
Bạn hãy làm 1 phép tính 5.000 USD nhân với 220.000 nhà quản lý trở thành con số khổng
lồ Chắc chắn sẽ có nhân viên nói rằng “Điều này nên đặt trong sự kiểm soát” Vì họ không phải là tổng giám đốc Vâng, họ cần những sự kiểm soát về mặt tài chính Vâng, không phải mỗi USD đã chi tiêu của Quỹ Giá trị của Quản lý sẽ tạo ra những giá trị thặng dư hữu hình Nhưng tôi tin rằng việc cho phép các nhà quản lý đối diện với những rủi ro hợp lý và tin tưởng quyết định của họ, sẽ mang lại lợi ích lâu dài Chương trình này cũng nhấn mạnh quan điểm: chúng ta sống bằng những giá trị của bản thân mình
Giá trị của “niềm tin và trách nhiệm của mỗi người đối với các mối quan hệ” - bao gồm
của cả cổ đông của IBM – dẫn đến ý tưởng khác: thay đổi theo cách dành quyền chọn chứng khoán (stock option) cho những quản lý hàng đầu Sau khi có nhiều chuyên gia bên ngoài nghiên cứu điều này (bao gồm những thuật toán phức tạp mà theo họ là tuyệt vời nếu bạn muốn thuê các chuyên gia bên ngoài làm lâu dài, nhưng thật kinh khủng nếu bạn muốn 1 nguyên tắc đơn giản phù hợp với hành vi điều hành và lợi ích của các cổ đông), chúng tôi tạo lập các luận điểm dễ hiểu Những quản lý cấp cao sẽ được thưởng từ những tùy chọn của
họ nếu cổ đông nhận được ít nhất là 10% lợi nhuận, nghĩa là giá cao hơn 10% giá thị trường vào ngày những tùy chọn được công bố Hãy nhìn nó cách này: giá trị thị trường của IBM sẽ
Trang 10tăng 17 tỷ USD từ ngày trước khi các quản lý mang về một đồng lợi nhuận thực tế Chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi là công ty lớn đầu tiên có những bước đi cơ bản và điều này đã giúp đạt được các giá trị của chúng tôi
Hãy để tôi đưa thêm một ví dụ Nó nghe không lớn nhưng đối với chúng tôi, đó là điều cơ bản Chúng tôi thay đổi cách làm giá Chúng tôi lắng nhiều lần từ các nhân viên về những khó khăn khi sắp xếp sự thân thiện với khách hàng, một người liên quan đến nhiều sản phẩm
và dịch vụ tại một mức giá Chúng tôi không thể làm được điều đó Mỗi đơn vị thương hiệu đều có P&L (lợi nhuận và mất mát), và tất cả những người đưa ra quyết định giá cả đã được
cơ cấu bởi thương hiệu Bạn còn nhớ 100.000 ô trong ma trận ba chiều của chúng tôi không? Người của chúng tôi đã kéo họ theo chiều dọc của IBM, quản lý họ thông qua hệ thống kế toán tài chính như đặt giá riêng cho từng sản phẩm và dịch vụ Đây là vấn đề quan trọng, vì đó là khả năng của chúng tôi về cung ứng mọi thứ - phần mềm, phần cứng, dịch vụ
và tài chính – trở thành lợi thế cạnh tranh của chúng tôi Khi mà chúng tôi đặt mua cho mỗi phần riêng biệt, chúng tôi đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh về sản phẩm: EMC trong lưu trữ, hoặc Accenture trong dịch vụ
Tôi sẽ đưa thêm minh họa hài hước Mỗi quản lý cấp cao chịu trách nhiệm đối với ít nhất là
1 khách hàng lớn – chúng tôi gọi họ là “những tài khoản của hội (partnership account)” Vị cựu giám đốc tài chính của chúng tôi - John Joyce, hiện nay đang quản lý hoạt động kinh doanh dịch vụ của IBM, thương lượng về 1 gói dịch vụ bao gồm phần cứng, phần mềm và dịch vụ Ông được cho rằng ông không thể định giá nó như là giải pháp tích hợp Và ông ấy
là giám đốc tài chính đấy! Vì vậy chúng tôi đưa ra cách thiết lập giá riêng lẻ cho mỗi gói tích hợp
Điều này nghe có vẻ như biện pháp kinh doanh tuyệt vời Nhưng nó có dính gì đến các giá trị? Cuối cùng, bạn sẽ không quyết định bạn phải làm trong bất cứ trường hợp nào?
Thực ra mà nói, chúng ta đã tranh cải về vấn đề định giá ở cấp quản lý trong thời gian dài Nhưng vẫn chưa xong Sáng kiến tạo ra những giá trị buộc chúng ta phải đương đầu với vấn
đề này là động lực để chúng ta thay đổi Như bạn biết, luôn có những hoạt động và thói quen cố hữu ở bất kỳ doanh nghiệp nào – dù cho đó là doanh nghiệp hay trường đại học hay chính phủ Như vậy, giá trị và sự ách tắt là phương tiện tốt nhất để loại bỏ sự trì trệ Ở chỗ này, doanh nghiệp nhỏ thì 15 tỷ và doanh nghiệp lớn thì 40 tỷ Vì vậy, bạn có phó tổng giám đốc cấp cao điều hành công ty có kích cỡ Fortune 500 mà không cần tìm kiếm các ý tưởng hay từ các CEO hoặc những áp lực công việc mỗi ngày Nhưng khi bạn nghe những người ở
bộ phận tiền tuyến của công ty, bạn không thể bỏ qua nó Họ sẽ kêu gào: “chúng ta nói rằng chúng ta coi trọng “sự thành công của khách hàng”, và chúng ta muốn phát triển hoạt động kinh doanh Làm một cái cho hai mục đích!” Bạn đừng để ý đến tôi, mà hãy chú ý đến họ
Vì thế chúng tôi gặp những người làm giá – những người đặt ra giá cho khách hàng – và chúng tôi nói với họ: “Anh làm cho IBM Vì IBM có nhiều sản phẩm theo chiều dọc, anh định giá nó dựa vào báo cáo thu nhập của IBM, không phải báo cáo thu nhập của mỗi loại sản phẩm.” Không cần thiết phải nói, điều này liên quan đến nhiều cuộc gặp khó khăn với các nhà điều hành cấp cao Có một cuộc tranh cãi lớn giữa những nhà tài chính về mọi lý do