CƠ SỞ LÍ LUẬN
Khái niệm
Theo Davenport và Volpel (2001), tri thức được định nghĩa là hệ thống thông tin được mã hóa thành hiểu biết, giải thích, kinh nghiệm và trí tuệ, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao giá trị cho doanh nghiệp và giúp đạt được các mục tiêu, tầm nhìn cũng như sứ mệnh của tổ chức.
Chia sẻ tri thức là quá trình tương tác giữa việc cho và nhận thông tin, trong đó sự sáng tạo và chia sẻ tri thức phụ thuộc vào nỗ lực có ý thức của từng cá nhân để đảm bảo tri thức được truyền đạt hiệu quả, như đã được nêu bởi Gao và cộng sự (2008).
Chia sẻ tri thức, theo Theo Lin (2007), là một văn hóa tương tác xã hội, trong đó nhân viên của các bộ phận và tổ chức trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm việc.
Chia sẻ tri thức là quá trình trao đổi giữa tri thức tiềm ẩn và tri thức hiện hữu, nhằm tạo ra tri thức mới cho từng cá nhân (Hooff và Ridder, 2004).
Theo Reid (2003), chia sẻ tri thức là hoạt động trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm việc, giúp tối đa hóa năng lực của tổ chức Hoạt động này không chỉ đáp ứng nhu cầu của tổ chức mà còn tìm ra giải pháp hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Martensson (2000) khẳng định rằng tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức phát triển và tạo ra các sản phẩm cũng như dịch vụ sáng tạo.
Theo quan điểm của tác giả vào năm 2007, tri thức được định nghĩa là những ý tưởng và sự hiểu biết mà một cá nhân sở hữu Những yếu tố này được sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Trong nghiên cứu này, kế thừa từ nghiên cứu của Gao và cộng sự (2008) và Lin
Chia sẻ tri thức là quá trình trao đổi thông tin, kinh nghiệm và kỹ năng giữa các cá nhân, thể hiện văn hóa xã hội trong việc cho và nhận.
11 nhân cùng nhau góp phần hình thành kiến thức mới và phát triển kiến thức cũ, nâng cao năng lực cho từng cá nhân và tổ chức
2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) được định nghĩa bởi Stone (2009) là quá trình tối ưu hóa việc sử dụng con người nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Kết quả của Boxall và Purcell (2000), quản trị nguồn nhân lực là tổ hợp của các hoạt động như: lập kế hoạch, tuyển dụng, và lựa chọn
Fong và cộng sự (2011) đã xác định năm hoạt động chính trong quản trị nguồn nhân lực, bao gồm chiêu mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, bù đắp và thưởng, đánh giá hiệu quả công việc, cùng với làm việc nhóm.
Trong các doanh nghiệp Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực bao gồm bốn chức năng chính: thu hút, phát triển, giữ chân nhân tài và giải quyết quan hệ lao động Thu hút nhân tài được thực hiện thông qua quy trình chiêu mộ và tuyển chọn với các chính sách phúc lợi hấp dẫn và thương hiệu doanh nghiệp mạnh Phát triển nhân tài thể hiện qua các hoạt động đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc, giúp tạo động lực cho nhân viên Đào tạo cung cấp kỹ năng mới, cải thiện năng lực làm việc, trong khi bù đắp và thưởng là yếu tố quan trọng tạo sự gắn bó của nhân viên, góp phần tăng hứng thú và động lực trong công việc.
2.1.3 Hài lòng trong công việc:
Hoppock (1935) là người tiên phong trong việc định nghĩa sự hài lòng trong công việc, coi đây là một khái niệm tổng thể được đo lường qua đánh giá của nhân viên về công việc Adams (1963) nhấn mạnh rằng sự hài lòng phụ thuộc vào cảm nhận công bằng giữa công việc và khả năng đóng góp của nhân viên Trong khi đó, Porter và Lawler (1968) cho rằng sự hài lòng xuất hiện khi nhu cầu và mong muốn của nhân viên được thỏa mãn Cuối cùng, Weiss (2012) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là thái độ tích cực hoặc tiêu cực của người lao động đối với công việc của họ.
Sự hài lòng trong công việc, theo nghiên cứu của Adams (1963) và Porter & Lawler (1968), là cảm giác thỏa mãn của nhân viên khi công sức họ bỏ ra được công nhận và tương xứng với kết quả nhận được Nó được đánh giá qua nỗ lực và thành tích làm việc, đồng thời phản ánh sự thỏa mãn các nhu cầu và mong đợi Khi đạt được sự hài lòng này, nhân viên cảm thấy thích thú, tự hào, có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và sẵn sàng giới thiệu công ty với bạn bè.
Doanh nghiệp vừa
Theo Nghị định 39/2018/NĐ-CP, ngày 11 tháng 3 năm 2018, Doanh nghiệp vừa được xác định với tiêu chí:
Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản, công nghiệp và xây dựng có từ 100 đến 200 lao động tham gia bảo hiểm xã hội, với tổng doanh thu hàng năm từ 50 tỷ đến 200 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đến 100 tỷ đồng.
- Đối với trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ có số lượng lao động từ 50 người đến
100 người; với tổng doanh thu hàng năm từ 100 tỷ đồng đến 300 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng.
Quản lí
Nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc chịu trách nhiệm cho mọi hoạt động trong tổ chức Họ không chỉ yêu cầu người khác thực hiện công việc mà còn phải đảm bảo hiệu suất và kết quả của từng bộ phận trong toàn bộ tổ chức.
Trong tổ chức, có rất nhiều cấp bậc quản lí khác nhau, như: quản lí cấp cơ sở, quản lí cấp trung, quản lí cấp cao
Quản lý cấp cơ sở là đội ngũ trực tiếp điều hành công việc của nhóm, bao gồm các chức danh như giám sát và leader Họ sở hữu chuyên môn và nghiệp vụ vững vàng, có khả năng hướng dẫn và theo dõi các hoạt động hiệu quả.
Quản lý cấp trung, bao gồm các vị trí như phó phòng và trưởng phòng, đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành các bộ phận Họ chịu trách nhiệm về kết quả quản lý và báo cáo trực tiếp cho các quản lý cấp cao.
Quản lý cấp cao, bao gồm các chức danh như phó giám đốc và tổng giám đốc, là những người đảm nhận trách nhiệm cho hoạt động tổng thể của tổ chức Họ là nhóm lãnh đạo quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của các hoạt động trong tổ chức.
Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành nghiên cứu với đối tượng giám sát, phó phòng, trưởng phòng trong các doanh nghiệp vừa ở thành phố Hồ Chí Minh
Nghiên cứu trước có liên quan
2.4.1 Nghiên cứu của Fong và cộng sự, 2011
Nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ tri thức tại các nhà máy sản xuất ở Malaysia Tác giả đã tiến hành khảo sát 650 bảng hỏi và thu về 252 bảng trả lời, trong đó 237 kết quả được sử dụng cho nghiên cứu Đối tượng khảo sát bao gồm các nhà quản lý, giám sát và giám đốc điều hành tại các nhà máy sản xuất Kết quả cho thấy có sự tác động tích cực từ các chức năng quản trị nguồn nhân lực như chiêu mộ, tuyển chọn và lương thưởng đến việc chia sẻ tri thức trong môi trường làm việc.
Tưởng thưởng và tinh thần đội nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên, đồng thời đánh giá hiệu quả chia sẻ tri thức của các nhà quản lý trong tổ chức dịch vụ và sản xuất tại Malaysia Việc khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nhóm không chỉ nâng cao năng suất làm việc mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong tổ chức.
Hình 2 1: Mô hình chức năng quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ tri thức
Nguồn: Fong và cộng sự (2011)
HRM (Quản trị nguồn nhân lực)
(Chiêu mộ và tuyển chọn)
(Đào tạo và phát triển)
2.4.2 Nghiên cứu của Sengottuvel, Syed Aktharsha, 2016
Nghiên cứu này khám phá mối quan hệ giữa chức năng quản trị nguồn nhân lực, chia sẻ tri thức, năng lực đổi mới và hiệu suất của các bệnh viện tại quận Tiruchirapalli, Ấn Độ Tác giả đã tiến hành khảo sát với 225 y tá đang làm việc tại các cơ sở y tế để thu thập dữ liệu và phân tích.
Nghiên cứu này chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng như chiêu mộ, tuyển chọn, lương thưởng, đánh giá hiệu quả, tinh thần đội nhóm và đào tạo phát triển Các chức năng này có tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Hình 2 2: Mô hình về mối quan hệ giữa chức năng quản trị nguồn nhân lực, chia sẻ tri thức, năng lực đổi mới và hiệu suất của bệnh viện
Sharing (Chia sẻ tri thức)
Innovation Capability (Năng lực đổi mới)
HRM (Quản trị nguồn nhân lực)
(Tuyển dụng và lựa chọn)
(Đào tạo và phát triển)
2.4.3 Nghiên cứu của Nguyễn Phan Như Ngọc, 2016
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong lĩnh vực công nghệ thông tin, với đối tượng khảo sát bao gồm nhân viên và quản lý cấp cao Kết quả cho thấy các yếu tố quan trọng như niềm tin giữa nhân viên, mối quan hệ xã hội, hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc, và hành chính hóa có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin.
Hình 2 3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức
Nguồn: Nguyễn Phan Như Ngọc (2016)
Trong 4 yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức, nghiên cứu đã chỉ ra được mức độ tác động khác nhau của từng yếu tố đến chia sẻ tri thức Kết quả phân tích cho thấy: niềm tin, mối quan hệ xã hội, khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc được nhân viên trong ngành công nghệ thông tin đánh giá có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên tại nơi làm việc
Khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc
Mối quan hệ xã hội
2.4.4 Nghiên cứu của Phạm Quốc Trung, Lạc Thái Phước, 2015 Đây là một nghiên cứu định lượng được thực hiện khảo sát với 161 kỹ sư đang làm việc tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 3 Kết quả nghiên cứu đã cho thấy được, chia sẻ tri thức chịu tác động của 6 yếu tố: thích khen thưởng, sợ mất quyền lực, tinh thần làm việc nhóm, quan niệm lợi ích xã hội, quan niệm lợi ích bản thân
Hình 2 4: Mô hình nâng cao động lực chia sẻ tri thức
Nguồn: Phạm Quốc Trung, Lạc Thái Phước (2015)
Nghiên cứu của Phạm Quốc Trung và Lạc Thái Phước cho thấy yếu tố thích khen thưởng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến việc chia sẻ tri thức Tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện lực 3, việc chia sẻ tri thức chịu tác động tích cực từ các yếu tố, được sắp xếp theo thứ tự giảm dần: thích được khen thưởng, quan niệm lợi ích cá nhân, đề cao vai trò nhóm và quan niệm lợi ích xã hội.
2.4.5 Nghiên cứu của Trivellasa và cộng sự, 2014
Nghiên cứu của Trivellasa đã chỉ ra rằng văn hóa chia sẻ tri thức có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc tại các công ty kế toán Sự tác động này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn thúc đẩy tinh thần hợp tác giữa các nhân viên Việc xây dựng một môi trường khuyến khích chia sẻ tri thức sẽ góp phần cải thiện sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên trong ngành kế toán.
Sợ mất quyền lực Đề cao vai trò nhóm
Quan niệm lợi ích xã hội
Quan niệm lợi ích cá nhân
Nghiên cứu về 18 động của chia sẻ tri thức và năng lực chung tới sự hài lòng trong công việc được thực hiện tại các doanh nghiệp kế toán, với 84 nhân viên tại Hy Lạp Chia sẻ tri thức dựa trên khả năng giao tiếp, giải quyết vấn đề, làm việc nhóm và ra quyết định Kết quả cho thấy, môi trường làm việc có văn hóa chia sẻ tri thức giúp gia tăng khả năng đạt được sự hài lòng trong công việc.
Hình 2 5: Mô hình Tác động của văn hóa chia sẻ tri thức đến sự hài lòng trong công việc tại các công ty kế toán
Nguồn: Trivellasa và cộng sự (2014)
2.4.6 Nghiên cứu của Azar và cộng sự, 2016
Nghiên cứu khẳng định rằng chia sẻ tri thức là yếu tố quan trọng nhất trong hệ thống quản trị tri thức, quyết định sự thành công của nó Chia sẻ tri thức không chỉ có ảnh hưởng tích cực đến sức khỏe tổ chức, mà còn cải thiện khả năng hoàn thiện công việc và thúc đẩy sự tăng trưởng doanh nghiệp Một môi trường làm việc lành mạnh với sức khỏe tổ chức tốt sẽ khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả đã khảo sát 320 nhân viên từ các trường đại học Shahid Beheshti, Tarbiat Modarres, Amir Kabir và Kharazmi tại Tehran.
Sự hài lòng trong công việc
Nghiên cứu chỉ ra rằng việc chia sẻ tri thức trong tổ chức không chỉ giúp nhân viên phát triển năng lực mà còn gia tăng giá trị cá nhân của họ Điều này tạo ra niềm tin và khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả, đồng thời giữ chân họ trong môi trường làm việc của tổ chức.
Hình 2 6: Mô hình chia sẻ tri thức
Nguồn: Azar và cộng sự (2016)
Theo các nghiên cứu trước đây về chia sẻ tri thức, bảng tổng hợp các nghiên cứu liên quan sẽ giúp hệ thống hóa nội dung của từng nghiên cứu một cách rõ ràng và có tổ chức.
Chia sẻ tri thức Áp dụng tri thức
Sức khoẻ tổ chức: -Tính toàn vẹn
Bảng 2 1: Bảng tổng hợp các nghiên cứu trước có liên quan
Tác giả Fong và cộng sự
Phạm Quốc Trung, Lạc Thái Phước
Nghiên cứu thực nghiệm về thực hành quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ tri thức
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin
Nâng cao động lực chia sẻ tri thức của các nhân viên công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 3
Thực tiễn quản trị nguồn nhân sự, chia sẻ tri thức, năng lực đổi mới và hiệu suất của bệnh viện
Tác động của văn hóa chia sẻ tri thức đến sự hài lòng trong công việc tại các công ty kế toán
Chia sẻ tri thức là yếu tố quan trọng trong hệ thống quản trị tri thức, có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe tổ chức của nhân viên làm việc tại trường đại học Tehran.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nhiều yếu tố tác động đến chia sẻ tri thức trong tổ chức bao gồm chiêu mộ, lương thưởng, đào tạo và đánh giá hiệu quả Theo lý thuyết quản trị nguồn nhân lực của Michigan, quản trị nguồn nhân lực tập trung vào bốn hoạt động chính: chiêu mộ, lương thưởng, đánh giá hiệu quả và đào tạo phát triển Nghiên cứu của Towers Watson năm 2014 cho thấy chế độ đãi ngộ vượt trội có thể gắn kết nhân viên cao gấp ba lần so với doanh nghiệp khác Môi trường làm việc với đội ngũ nhân sự có năng lực, văn hóa doanh nghiệp khác biệt và cơ hội học hỏi sẽ tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên Do đó, nghiên cứu này đề xuất đánh giá quản trị nguồn nhân lực qua bốn thang đo chính, trong khi teamwork chỉ là một đặc trưng văn hóa nổi bật của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng, và nghiên cứu của Sengottuvel, Aktharsha (2016) đã chỉ ra rằng teamwork có tác động mạnh mẽ đến sự đổi mới trong bệnh viện Nghiên cứu định tính đầu tiên với các chuyên gia Nhân sự đã giúp làm rõ nội dung câu hỏi, trong đó quản trị nguồn nhân lực được đo lường qua bốn yếu tố chính: tuyển dụng, lương thưởng, đánh giá hiệu quả, và đào tạo phát triển.
Nghiên cứu của Trivellasa (2014) và Fong (2011) chỉ ra rằng hoạt động chia sẻ tri thức có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc Cả hai nghiên cứu này đều khẳng định mối liên hệ giữa việc chia sẻ tri thức và sự hài lòng của nhân viên, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của nó đối với sức khỏe của tổ chức.
Dựa trên mô hình nghiên cứu của Fong và cộng sự (2011) cùng với các nghiên cứu liên quan, bài viết này đề xuất một mô hình nghiên cứu mới thông qua việc thảo luận và lấy ý kiến từ các chuyên gia trong lĩnh vực Nhân sự.
Hình 2 7: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả đề xuất
Hài lòng trong công việc
Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển dụng Đánh giá hiệu quả Đào tạo- phát triển
Các giả thuyết nghiên cứu:
- Giả thuyết H1: “Tuyển dụng tác động dương đến chia sẻ tri thức”
Chiêu mộ và tuyển chọn ứng viên phù hợp có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp (Theo Fong và cộng sự, 2011; Sengottuvell và cộng sự, 2016) Việc tuyển chọn đúng người, dựa trên năng lực và sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập và gắn bó lâu dài với công ty Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên mà còn cải thiện hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp, khuyến khích sự trao đổi tri thức Đảm bảo tuyển dụng đúng thời hạn, đủ số lượng và phù hợp với khả năng chi trả sẽ mang lại lợi thế cho hoạt động vận hành của tổ chức.
Trong môi trường doanh nghiệp, việc chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự là yếu tố then chốt để đảm bảo lựa chọn đúng người phù hợp với yêu cầu về thời gian, số lượng, chất lượng và thù lao Nhân viên được tuyển chọn không chỉ đáp ứng yêu cầu công việc mà còn hòa nhập tốt với văn hóa doanh nghiệp, đồng thời có mục tiêu nhất quán với tầm nhìn của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Từ cuối năm 2017 đến nay, tình hình tuyển chọn tại Việt Nam trở nên cấp thiết, khi nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đáp ứng định biên, chất lượng ứng viên và sự phù hợp với văn hóa Điều này dẫn đến lãng phí tài sản lớn Việc đăng tuyển rõ ràng và minh bạch tạo sự tin tưởng cho ứng viên, trong khi quy trình tuyển chọn bài bản và công bằng sẽ khuyến khích họ muốn gia nhập doanh nghiệp Quyết định tuyển chọn minh bạch không chỉ nâng cao niềm tin của ứng viên mà còn giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài chất lượng.
Tuyển dụng nhân sự phù hợp không chỉ đảm bảo số lượng cần thiết cho doanh nghiệp mà còn giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập và làm quen với công việc Điều này tạo động lực cho nhân viên học hỏi, trao đổi và chia sẻ tri thức với đồng nghiệp, từ đó thúc đẩy sự tiến bộ chung Do đó, giả thuyết H1: “Tuyển dụng tác động dương đến chia sẻ tri thức” được đưa ra.
- Giả thuyết H2: “Lương thưởng tác động dương đến chia sẻ tri thức”
Từ các nghiên cứu trước, Fong và cộng sự (2011), Nguyễn Phan Như Ngọc
Nghiên cứu của Phạm Quốc Trung (2015) và Sengottuvel cùng các cộng sự (2016) chỉ ra rằng lương thưởng có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp Theo lý thuyết động lực của Robbins và DeCenzo (2008), một hệ thống lương thưởng hiệu quả không chỉ tạo động lực mà còn khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Khi có hệ thống lương thưởng hợp lý, nhân viên sẽ nỗ lực nâng cao hiệu suất để đạt được phần thưởng, từ đó tạo ra hành vi tích cực trong tổ chức Ngược lại, hệ thống lương thưởng không hợp lý có thể dẫn đến tác động tiêu cực, khuyến khích năng suất cá nhân và giữ lại kiến thức, hạn chế việc chia sẻ trong tổ chức Do đó, xây dựng một hệ thống lương thưởng phù hợp là cần thiết để khuyến khích nhân viên làm việc nhóm, nâng cao hiệu quả công việc và thúc đẩy hoạt động chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Trong môi trường doanh nghiệp, việc khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức là rất quan trọng Để đạt được điều này, công ty cần xây dựng các chính sách lương thưởng hợp lý và rõ ràng Những phần thưởng xứng đáng và sự ghi nhận sẽ tạo động lực cho nhân viên, thúc đẩy họ tham gia tích cực vào việc chia sẻ kiến thức tại nơi làm việc.
Chính sách khen thưởng và phạt cho nhân viên có đóng góp trong việc chia sẻ tri thức là cần thiết để khuyến khích sự học hỏi và phát triển trong doanh nghiệp Các công ty hiện nay thường áp dụng hệ thống lương thưởng dựa trên KPIs hàng tháng, trong đó đánh giá hiệu quả công việc và tiêu chí học hỏi, phát triển Nhân viên được yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ cá nhân dựa trên cả hai tiêu chí này, với sự đóng góp cá nhân ảnh hưởng đến thành quả chung của nhóm hoặc tổ chức Khi nỗ lực hoàn thành chỉ tiêu hiệu quả công việc, nhân viên cũng đồng thời cải thiện khả năng học hỏi để nhận phần thưởng từ doanh nghiệp Do đó, lương thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức, góp phần tích cực vào hoạt động này trong doanh nghiệp Giả thuyết H2: “Lương thưởng tác động dương đến chia sẻ tri thức.”
- Giả thuyết H3: “Đánh giá hiệu quả tác động dương đến chia sẻ tri thức”
Theo Fong và cộng sự (2011) cùng với Sengottuvel và cộng sự (2016), đánh giá hiệu quả công việc tạo ra áp lực tích cực cho nhân viên, khuyến khích họ phát triển bản thân và học hỏi lẫn nhau Konovsky và Cropanzano (1991) nhấn mạnh rằng một hệ thống đánh giá rõ ràng và công bằng sẽ nâng cao tinh thần làm việc và cam kết của nhân viên đối với tổ chức Ngoài ra, Jaw và Liu (2003) cho rằng sự công bằng trong đánh giá và hiệu quả của nó không chỉ giúp cải thiện hiệu suất của nhân viên mà còn thúc đẩy việc chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Hệ thống đánh giá hiệu quả có tác động trực tiếp đến nhận thức của nhân viên về sự công bằng, ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ và hành vi của họ Sự công bằng trong đánh giá không chỉ tác động đến hiệu suất làm việc của từng nhân viên mà còn ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc chung của doanh nghiệp.
Trong quản trị doanh nghiệp, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không chỉ khích lệ nhân viên mà còn tạo áp lực tích cực cho việc chia sẻ tri thức trong tổ chức Hệ thống này mang lại sự minh bạch, tạo động lực cho nhân viên nỗ lực và tăng cường cam kết với doanh nghiệp Đồng thời, nó định hướng nhân viên thực hiện công việc theo các chuẩn mực chung, trở thành thước đo để tất cả nhân viên phấn đấu đạt yêu cầu công việc Giả thuyết H3 cho rằng "Đánh giá hiệu quả tác động dương đến chia sẻ tri thức" là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc.
- Giả thuyết H4: “Đào tạo phát triển tác động dương đến chia sẻ tri thức”
Hoạt động đào tạo được xem là nỗ lực có kế hoạch nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực phục vụ công việc (Fong và cộng sự, 2011; Sengottuvel và cộng sự, 2016) Quá trình này không chỉ cung cấp kiến thức mới mà còn khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức, từ đó tạo ra cơ hội cho họ giao lưu và học hỏi lẫn nhau (Ipe, 2003) Theo Ramirez và Li (2009), tri thức sẽ được nhân viên truyền đạt đến khách hàng và cộng đồng thông qua các buổi đào tạo Cuối cùng, hoạt động đào tạo không chỉ là nền tảng cho việc chia sẻ tri thức mà còn góp phần phát triển năng lực cá nhân và nâng cao năng lực tổng thể của tổ chức.
Đào tạo và phát triển hiện nay đang ngày càng trở nên thiết thực, với việc kiến thức chuyên môn được giảng dạy tại các trường học Tuy nhiên, để tối ưu hóa hiệu quả công việc, người lao động cần được hướng dẫn và đào tạo qua nhiều hình thức như kèm cặp 1:1, đào tạo trực tuyến và tham gia các khóa học bên ngoài Những hoạt động này không chỉ cải thiện năng lực cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của toàn bộ đội ngũ trong tổ chức Sự quan tâm đến phát triển và nâng cao giá trị nhân viên khuyến khích mọi người trao đổi và hỗ trợ lẫn nhau, tạo ra môi trường làm việc tích cực Khi nhân viên cảm thấy được chăm sóc và phát triển, họ sẽ gắn kết hơn với nhau, từ đó thúc đẩy tinh thần chia sẻ tri thức và cùng nhau học hỏi, phát triển Giả thuyết H4: “Đào tạo - phát triển tác động dương đến chia sẻ tri thức”.
- Giả thuyết H5: “Chia sẻ tri thức tác động dương đến sự hài lòng trong công việc”
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn nhóm chuyên gia lần 1
Xử lí dữ liệu và phân tích kết quả nghiên cứu
Thảo luận kết quả nghiên cứu: Phỏng vấn nhóm chuyên gia lần 2
Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị Hoàn chỉnh mô hình và thang đo
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định tính nhằm xác định thang đo cho các biến quan sát liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc và chia sẻ tri thức Đồng thời, nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp định lượng để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã được đề xuất.
Phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm việc thu thập tài liệu và phỏng vấn chuyên gia để lấy ý kiến Trong nghiên cứu định tính lần 1, 5 chuyên gia là Giám đốc nhân sự hoặc Trưởng phòng nhân sự tại các công ty vừa ở thành phố Hồ Chí Minh đã được chọn Sau khi có kết quả định lượng, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính lần 2, mời lại các chuyên gia đã phỏng vấn ở lần 1 để thảo luận về ý nghĩa và hàm ý quản trị.
Phương pháp nghiên cứu định lượng trong bài nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 22.0 và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Các thống kê mô tả như bảng tần số và Crosstab được thực hiện, cùng với phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng Kiểm định độ hội tụ của thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA được tiến hành để xác định các biến tiềm ẩn Cuối cùng, phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được thực hiện nhằm đánh giá mức độ phù hợp của mô hình và kiểm định giả thuyết trong nghiên cứu.
Dựa trên cơ cấu và thực trạng của các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh, bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu phi xác suất thuận tiện để tiến hành chọn mẫu cho từng loại hình doanh nghiệp.
Cách thức khảo sát: gửi khảo sát qua google doc, email, khảo sát trực tiếp
Kết quả nghiên cứu định tính
Bài viết tổng hợp thang đo gốc và đề xuất thang đo mới với 4 yếu tố chính trong Quản trị nguồn nhân lực, bao gồm Chiêu mộ - tuyển chọn, lương thưởng - tưởng thưởng, đánh giá hiệu quả, và đào tạo phát triển Những yếu tố này ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc thông qua việc chia sẻ tri thức, với 37 biến quan sát được kế thừa từ các nghiên cứu trước và một số biến quan sát do tác giả đề xuất.
Với nghiên cứu này, tác giả đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường các thang đo, cụ thể:
(1)- “Hoàn toàn không hài lòng”
3.3.2 Nghiên cứu định tính lần 1
Tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính lần đầu bằng cách phỏng vấn 5 chuyên gia trong lĩnh vực Nhân sự để điều chỉnh và hoàn thiện thang đo, nhằm đo lường chính xác hơn các khái niệm nghiên cứu trong luận văn Kết quả của nghiên cứu này là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu khảo sát định lượng.
Bảng câu hỏi phỏng vấn định tính dành cho các chuyên gia được thiết kế để giúp Anh/Chị hiểu rõ hơn về nội dung câu hỏi Để có cái nhìn sâu sắc hơn, Anh/Chị vui lòng xem xét kỹ các khái niệm liên quan.
Chia sẻ tri thức là quá trình trao đổi và tiếp nhận thông tin, kinh nghiệm và kỹ năng giữa các cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành kiến thức mới và phát triển kiến thức hiện có Hoạt động này không chỉ nâng cao năng lực cho từng cá nhân mà còn góp phần phát triển tổ chức, tạo ra một nền văn hóa xã hội tích cực.
1 Theo Anh/ Chị, chia sẻ tri thức có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc không? Tại sao?
2 Theo Anh/ Chị, quản trị nguồn nhân lực gồm những hoạt động nào? (chiêu mộ - tuyển chọn, lương thưởng – tưởng thưởng, đánh giá hiệu quả, đào tạo- phát triển, tinh thần đội nhóm)? Tại sao?
3 Theo Anh/ Chị, quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến sự chia sẻ tri thức trong công việc hay không? Tại sao?
4 Theo Anh/ Chị, quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc hay không? Tại sao?
Sau khi xây dựng bảng thang đo, tác giả đã phỏng vấn nhóm chuyên gia để cải thiện tính chính xác, rõ ràng và dễ hiểu, từ đó nâng cao giá trị cho kết quả nghiên cứu.
Kết thúc buổi phỏng vấn nhóm với 5 Chuyên gia Nhân sự, tác giả điều chỉnh và đưa ra bảng thang đo nghiên cứu như sau:
Các chuyên gia đồng thuận với mô hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, bao gồm bốn yếu tố quan trọng: Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự, chính sách lương thưởng và đãi ngộ, đánh giá hiệu quả làm việc, cùng với đào tạo và phát triển nhân viên.
Các chuyên gia thống nhất việc thay đổi tên gọi của các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường khả năng tiếp cận và giúp đáp viên hiểu rõ hơn về câu hỏi khảo sát, từ đó nâng cao độ chính xác trong các câu trả lời.
- Chiêu mộ - tuyển chọn: (Recruitment and Selection) được dùng thay thế bởi thuật ngữ “Tuyển dụng”
- Lương thưởng – tưởng thưởng: (Compensation and Reward) được dùng thay thế bởi thuật ngữ “Lương thưởng”
Bảng 3 1: Bảng thang đo nghiên cứu sau khi điều chỉnh
Thang đo Thang đo gốc Nguồn
1 KNOWLEDGE SHARING/ CHIA SẺ TRI THỨC
Doanh nghiệp có quy trình về chia sẻ tri thức trong toàn bộ doanh nghiệp
My organization has processes for distributing knowledge throughout the organization
Doanh nghiệp có quy trình chuyển giao tri thức của doanh nghiệp cho nhân viên
My organization has processes for transferring organizational knowledge to employees
Doanh nghiệp có hệ thống tiêu chuẩn khen thưởng cho hoạt động chia sẻ tri thức
My organization has a standardized reward system for sharing knowledge
Doanh nghiệp có quy trình chia sẻ tri thức cho các đối tác kinh doanh
My organization has processes for distributing knowledge among our business partners
KS5 Nội dung chia sẻ phù hợp với nhu cầu nhân viên
KS6 Doanh nghiệp có văn hóa về chia sẻ tri thức
Doanh nghiệp sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ trong chia sẻ tri thức
Doanh nghiệp tạo môi trường khuyến khích nhân viên học hỏi phát triển lẫn nhau
RS1 Qúa trình chiêu mộ và tuyển chọn rõ ràng và công bằng
The recruitment and selection processes in this organization are impartial
RS2 Nội dung, thông tin tuyển dụng đầy đủ, minh bạch
Sự thiên vị không được thể hiện trong bất kì quyết định tuyển dụng nào
Favoritism is not evident in any of the recruitment decisions made here
Doanh nghiệp có văn hóa tuyển dụng/ thương hiệu tuyển dụng
Doanh nghiệp áp dụng các công cụ tuyển dụng để đánh giá tính cách, nghiệp vụ chuyên môn
Interview panels are used during the recruitment and selection process in this organization
Fong và cộng sự (2011) Nghiên cứu
Tất cả các cuộc phỏng vấn đều dựa trên sự phù hợp về năng lực
All appointments in this organization are based on merit (i e the best person for the job is selected regardless of their personal characteristics
3 COMPENSATION AND REWARD/ LƯƠNG THƯỞNG
Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng cho nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc của họ
The organization offers incentives to its employees related to their performance
Doanh nghiệp cải thiện điều kiện làm việc để ghi nhận những nỗ lực cải tiến chất lượng của nhân viên
Our company improves working conditions in order to recognize employee quality improvement efforts
Doanh nghiệp có quy chế lương và lộ trình tăng lương rõ rang
Our company has a salary promotion scheme for encouraging employee participation in quality improvement
Doanh nghiệp có quy chế thưởng- phạt, kỷ luật dành cho nhân viên rõ ràng
Employees ’reward and penalties are clear
CR5 Doanh nghiệp có chính sách thưởng phạt hợp lí
4 PERFORMANCE APRAISAL/ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
Doanh nghiệp có hệ thống đánh giá hiệu quả (công bằng, rõ ràng)
The company appraisal is a performance management system
Hệ thống đánh giá hiệu quả dựa trên mục tiêu chung của doanh nghiệp, phòng ban, cá nhân
Performance appraisal systems provide framework to ensure all people are working to the same objectives
Hệ thống đánh giá hiệu quả khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn
Hệ thống đánh giá hiệu quả giúp phát triển năng lực nhân viên hoặc năng lực của doanh nghiệp
Performance management systems develop the competencies of individuals either to further individual ability or the competence of the organization
Kết quả của hệ thống đánh giá hiệu quả là tiền đề để hoàn thiện và phát triển doanh nghiệp hơn
PA6 Hoạt động đánh giá hiệu quả Nghiên cứu
37 được thực hiện định kì, hàng năm định tính
Sự nỗ lực và đạt hiệu quả trong công việc đạt được ghi nhận kịp thời
5 TRAINING AND DEVELOPMENT/ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
Nhân viên được đào tạo trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp
Employees receive training throughout their professional lives
TD2 Doanh nghiệp có quy chế đào tạo rõ ràng, hợp lí
Doanh nghiệp có chính sách đào tạo và phát triển dành cho tất cả nhân viên
Employee training and development policies cover all the personnel in the firm
TD4 Doanh nghiệp ứng dụng các hình thức đào tạo thuận tiện
TD5 Nội dung đào tạo giúp cải thiện cho công việc
TD6 Doanh nghiệp có lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ rang
6 SATISFACTION OF WORK/ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
Công việc hiện tại của Anh
(Chị) là công việc mà mình rất mong muốn
SA2 Anh (Chị) cảm thấy thích thú với công việc hiện tại
SA3 Anh (Chị) sẵn sàng tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp
SA4 Anh (Chị) sẵn sàng giới thiệu về doanh nghiệp với bạn bè
Anh (Chị) mong muốn được phát triển lên chức vụ cao hơn trong doanh nghiệp
Nguồn: Nghiên cứu định tính lần 1
Nghiên cứu định lượng
3.4.1 Quy mô mẫu nghiên cứu
Kích thước mẫu nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu Mặc dù chưa có tiêu chuẩn cụ thể về kích thước mẫu tối ưu cho từng nghiên cứu, nhưng rõ ràng rằng kích thước mẫu lớn hơn sẽ nâng cao độ tin cậy của thông tin Tuy nhiên, điều này cũng đồng nghĩa với việc tốn kém thời gian và chi phí.
Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2006), được trích dẫn bởi Nguyễn Đình Thọ (2013), kích thước mẫu được xác định dựa trên hai yếu tố chính là kích thước mẫu tối thiểu và các yếu tố ảnh hưởng khác.
Trong nghiên cứu EFA, kích thước mẫu cần tuân thủ tỷ lệ 5:1 giữa số lượng biến đo lường và số lượng quan sát, nghĩa là mỗi biến đo lường yêu cầu ít nhất 5 quan sát Theo Hair và cộng sự (2006), kích thước mẫu được xác định dựa trên công thức cụ thể để đảm bảo tính chính xác của phân tích.
N= P*M Trong đó: N: kích thước mẫu nghiên cứu
P: số biến quan sát M: số mức thang điểm được sử dụng để đo lường
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ với 37 biến quan sát
Do đó, kích thước mẫu tối thiểu được xác định N= 37*5= 185
Để đảm bảo đủ dữ liệu cho nghiên cứu, tác giả đã phát 250 bảng câu hỏi khảo sát sau khi tham khảo và chỉnh sửa ý kiến từ các chuyên gia trong lĩnh vực thu thập dữ liệu.
3.4.2 Phương pháp chọn mẫu và phương pháp tiếp cận đáp viên
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện, nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao tỷ lệ thành công Tác giả đã tiến hành khảo sát tại các doanh nghiệp vừa ở thành phố Hồ Chí Minh với sự hỗ trợ từ các chủ doanh nghiệp và nhân sự Để đảm bảo độ chính xác, kích thước mẫu khảo sát được xác định là 250 bảng, với mỗi doanh nghiệp tham gia khảo sát một phiếu, tổng cộng 250 doanh nghiệp vừa được khảo sát trong nghiên cứu này.
Theo thống kê, cơ cấu doanh nghiệp tại Hồ Chí Minh cho thấy 40,4% hoạt động trong nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và công nghiệp xây dựng, trong khi 59,6% còn lại hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ Điều này cho thấy sự phân bổ tương đối đồng đều giữa hai lĩnh vực này trong tổng thể doanh nghiệp.
Tác giả đã tiến hành khảo sát với 100 bảng khảo sát tại các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực Nông nghiệp, Lâm nghiệp, Thủy sản và Công nghiệp xây dựng, cùng với 150 bảng khảo sát trong lĩnh vực dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh Để thu thập dữ liệu chính xác, tác giả đã sử dụng hình thức khảo sát trực tiếp và qua email, kết hợp phát bảng câu hỏi in sẵn cho các doanh nghiệp sản xuất và thủy sản, trong khi chủ yếu sử dụng khảo sát qua gmail cho các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ Được hỗ trợ bởi VCCI thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đã liên hệ với các quản lý nhân sự để đảm bảo thông tin khảo sát được truyền đạt rõ ràng và chính xác Tác giả cũng đã tiếp cận các doanh nghiệp vừa thuộc tổ chức đầu tư Mekong Capital thông qua các trưởng phòng nhân sự hoặc giám đốc doanh nghiệp để thực hiện khảo sát hiệu quả.
3.4.3 Phương pháp xử lí dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu khảo sát, dữ liệu được xử lí bằng phần mềm SPSS 20.0 theo quy trình như sau:
Bước 1: Mã hóa, làm sạch dữ liệu khảo sát
Bước 2: Kiểm tra độ tin cậy, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo
Bước 3: Tiến hành phân tích thống kê mô tả, trong đó các giá trị trung bình được sử dụng để thể hiện sự kỳ vọng và mức độ ảnh hưởng của chia sẻ tri thức đối với mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc.
Bước 4: Phân tích nhân tố khám phá EFA
Nghiên cứu định tính lần 2
Sau khi hoàn thành nghiên cứu định lượng và thu thập kết quả, tác giả tiếp tục thực hiện nghiên cứu định tính lần 2 Nghiên cứu này có sự tham gia của các chuyên gia đã tham gia nghiên cứu định tính lần 1 để thảo luận và phân tích các kết quả đã đạt được.
Tác giả đã sử dụng kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để hoàn thành nghiên cứu này Phân tích được thực hiện thông qua phần mềm SPSS và SEM, theo quy trình 10 bước bao gồm: xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, xây dựng cơ sở lý luận, đề xuất mô hình nghiên cứu, thực hiện nghiên cứu định tính (phỏng vấn chuyên gia lần 1), hoàn chỉnh mô hình và thang đo, tiến hành nghiên cứu định lượng, xử lý dữ liệu và phân tích kết quả, thảo luận kết quả nghiên cứu (phỏng vấn chuyên gia lần 2), và cuối cùng là đưa ra kết luận cùng những hàm ý quản trị.
Trong quá trình nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành phỏng vấn định tính lần
Nghiên cứu nhằm điều chỉnh và hoàn thiện thang đo với sự tham gia của 5 chuyên gia trong lĩnh vực Nhân sự Qua phỏng vấn định tính lần 2, kết quả nghiên cứu đã được thảo luận cùng với các chuyên gia đã tham gia phỏng vấn lần 1 Để thực hiện nghiên cứu định lượng, 203 bảng khảo sát hợp lệ đã được thu thập.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Mô tả kết quả nghiên cứu
4.1.1 Phân tích thống kê mô tả
Trong 93 bảng khảo sát được phát trực tiếp cho đáp viên, kết quả thu về được 89 bảng trả lời Trong đó, có 86 bảng trả lời hợp lệ Các bảng câu hỏi khảo sát còn lại được tạo dưới dạng google.doc gửi qua email cá nhân, email của quản lí các doanh nghiệp, mạng xã hội (Facebook và Zalo) Kết quả thu về được 117 bảng khảo sát đạt yêu cầu Như vậy, với đề tài nghiên cứu này, tác giả thu về được tất cả 203 bảng khảo sát đạt yêu cầu
Trong số 203 đáp viên khảo sát, 55.2% (112 người) làm việc trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ, trong khi 44.8% (91 người) làm việc trong các doanh nghiệp sản xuất Tỷ lệ này phản ánh cơ cấu lĩnh vực hoạt động của các doanh nghiệp vừa tại thành phố Hồ Chí Minh hiện nay.
Hình 4.1 Cơ cấu theo lĩnh vực hoạt động
Sản xuất (nông, lâm, thủy sản, công nghiệp, xây dựng)
Bảng 4 1: Kết quả thống kê mô tả về lĩnh vực hoạt động Lĩnh vực hoạt động Tần số Phần trăm
Sản xuất, nông, lâm, thủy sản, công nghiệp, xây dựng 91 44.8 44.8 100.0
(Nguồn: Kết quả SPSS) 4.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu này đã tiến hành khảo sát với tổng cộng 37 biến quan sát, bao gồm 5 biến quan sát thuộc thang đo phụ thuộc, 8 biến quan sát thuộc thang đo trung gian, và 24 biến quan sát thuộc thang đo độc lập.
Bảng 4.2 trình bày thống kê mô tả của các biến định lượng, cho thấy sự chênh lệch rõ rệt giữa giá trị nhỏ nhất và lớn nhất.
Các biến quan sát trong thang đo chia sẻ tri thức, tuyển dụng, lương thưởng, đào tạo phát triển và sự hài lòng trong công việc đều có giá trị trung bình lớn hơn 3, cho thấy hầu hết các quản lý trong doanh nghiệp vừa đều hài lòng với các phát biểu trong nghiên cứu Ngược lại, thang đo Đánh giá hiệu quả có giá trị trung bình nhỏ hơn 3, cho thấy các quản lý có xu hướng không hài lòng với các phát biểu trong thang đo này.
Bảng 4 2: Kết quả thống kê mô tả của các biến định lượng
Tên biến quan sát Ký hiệu biến quan sát
(Mean) Độ lệch chuẩn (Std Deviation)
Chia sẻ tri thức (KS)
CR5 203 2,83 ,784 Đánh giá hiệu quả (PA) PA1 203 2,87 ,611
PA7 203 2,61 ,590 Đào tạo- phát triển (TD)
Hài lòng công việc (SA)
Kiểm định độ tin cậy- Cronbach’s Alpha
Kiểm định Cronbach’s Alpha là một phương pháp phân tích nhằm đo lường độ tin cậy của thang đo Mục tiêu của kiểm định này là đánh giá giá trị hội tụ của thang đo, xem xét liệu các biến quan sát có cùng thể hiện cho một khái niệm hay không.
Theo Nunnally & Bernstein (1994), hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 cho thấy thang đo lường có độ tin cậy rất cao Kết quả này phản ánh chất lượng của bảng câu hỏi được thiết kế một cách rõ ràng và hợp lý.
Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 được coi là thang đo lường tốt, trong khi thang đo có hệ số từ 0,6 trở lên đạt yêu cầu về độ tin cậy cho nghiên cứu Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) cần đạt từ 0,3 trở lên để đảm bảo tính hợp lệ.
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho yếu tố Chia sẻ tri thức cho thấy độ tin cậy của thang đo này Bảng 4.3 trình bày kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Chia sẻ tri thức" trong lần đầu tiên Các biến quan sát được đánh giá để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của dữ liệu.
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến
Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến
Tương quan tổng nếu chọn biến
Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Chia sẻ tri thức đạt 0,719, vượt mức tối thiểu 0,6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy tốt Tuy nhiên, biến quan sát KS7 “Doanh nghiệp sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ trong chia sẻ tri thức” có hệ số Corrected Item-Total Correlation là 0,289, thấp hơn 0,3, do đó biến này đã bị loại bỏ nhằm nâng cao độ tin cậy cho thang đo Chia sẻ tri thức.
Kết quả phân tích độ tin cậy sau khi loại bỏ biến quan sát KS7 "Doanh nghiệp sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ trong chia sẻ tri thức" cho thấy sự cải thiện trong độ tin cậy của dữ liệu.
Bảng 4 4: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Chia sẻ tri thức" (Lần 2) Biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến
Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến
Tương quan tổng nếu chọn biến
Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của thang đo Chia sẻ tri thức, sau khi loại bỏ biến quan sát KS7, đạt giá trị 0,721, lớn hơn 0,6, cho thấy độ tin cậy của thang đo này được đảm bảo.
Hệ số Corrected Item-Total Correlation của biến quan sát KS4 “Doanh nghiệp có quy trình chia sẻ tri thức cho đối tác kinh doanh” là 0,279, thấp hơn 0,3, dẫn đến việc loại bỏ biến quan sát KS4 nhằm nâng cao độ tin cậy cho biến Chia sẻ tri thức.
Kết quả phân tích độ tin cậy lần 3 sau khi loại bỏ biến quan sát KS7 và KS4 như sau:
Bảng 4 5: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Chia sẻ tri thức” (Lần 3) Biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến
Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến
Tương quan tổng nếu chọn biến
Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Chia sẻ tri thức đạt 0,728, vượt mức yêu cầu 0,6, cho thấy độ tin cậy tốt Tuy nhiên, biến quan sát KS2 "Doanh nghiệp có quy trình chuyển giao tri thức cho nhân viên" có hệ số Corrected Item-Total Correlation chỉ đạt 0,281, thấp hơn 0,3, do đó biến này đã bị loại bỏ để nâng cao độ tin cậy cho thang đo Chia sẻ tri thức.
Kết quả phân tích độ tin cậy sau khi loại bỏ biến quan sát KS7, KS4, KS2 như sau:
Bảng 4 6: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Chia sẻ tri thức” (Lần 4) Biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến
Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến
Tương quan tổng nếu chọn biến
Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Chia sẻ tri thức đạt 0,747, vượt ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Các biến quan sát như “Doanh nghiệp có quy trình về chia sẻ tri thức trong toàn bộ doanh nghiệp”, “Doanh nghiệp có hệ thống tiêu chuẩn khen thưởng cho hoạt động chia sẻ tri thức” và “Nội dung chia sẻ phù hợp với nhu cầu nhân viên” có hệ số Corrected Item-Total Correlation đáng chú ý.
Doanh nghiệp có văn hóa chia sẻ tri thức và tạo ra môi trường khuyến khích nhân viên học hỏi và phát triển lẫn nhau đều có giá trị lớn hơn 0,3, cho thấy rằng các biến quan sát và thang đo Chia sẻ tri thức là hợp lệ và được chấp nhận.
Dựa vào kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo Tuyển dụng tác giả tổng hợp kết quả như dưới đây:
Bảng 4 7: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Tuyển dụng” (Lần 1) Biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến
Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến
Tương quan tổng nếu chọn biến
Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
Hệ số Cronbach’Alpha tổng của thang đo Tuyển dụng là 0,750 > 0,6 Kết luận thang đo Tuyển dụng đạt độ tin cậy
Hệ số Corrected Item-Total Correlation của biến quan sát RS4 “Doanh nghiệp có thương hiệu tuyển dụng” là 0,226, thấp hơn ngưỡng 0,3, do đó biến quan sát này cần được loại bỏ để nâng cao độ tin cậy của thang đo Tuyển dụng.
Kết quả chạy kiểm định Cronbach’Alpha sau khi loại biến quan sát RS4, như sau:
Bảng 4 8: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Tuyển dụng” (Lần 2) Biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến
Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến
Tương quan tổng nếu chọn biến
Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
Hệ số Cronbach’Alpha của thang đo Tuyển dụng đạt 0,798 sau khi loại biến quan sát RS4 “Doanh nghiệp có thương hiệu tuyển dụng”, vượt ngưỡng 0,6 Điều này chứng tỏ thang đo Tuyển dụng có độ tin cậy cao.
Hệ số Corrected Item-Total Correlation của các biến quan sát như “Quá trình tuyển chọn và lựa chọn rõ ràng và công bằng”, “Nội dung, thông tin tuyển dụng đầy đủ, minh bạch”, “Sự thiên vị không được thể hiện trong bất kỳ quyết định tuyển dụng nào”, “Doanh nghiệp áp dụng các công cụ tuyển dụng để đánh giá tính cách, nghiệp vụ chuyên môn” và “Tất cả các cuộc phỏng vấn đều dựa trên sự phù hợp về năng lực” đều lớn hơn 0,3, cho thấy rằng tất cả các biến quan sát và thang đo Tuyển dụng đều được chấp nhận.
Từ kết quả phân tích định lượng, tác giả tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Lương thưởng như sau:
Bảng 4 9: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Lương thưởng” (Lần 1) Biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến
Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến
Tương quan tổng nếu chọn biến
Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
Hệ số Cronbach’Alpha tổng của thang đo Lương thưởng là 0,756 > 0,6, kết luận: thang đo Lương thưởng đạt độ tin cậy
Hệ số Corrected Item-Total Correlation của biến quan sát CR2 “Doanh nghiệp cải thiện điều kiện làm việc để ghi nhận những nỗ lực cải tiến chất lượng của nhân viên” chỉ đạt 0,290, thấp hơn 0,3 Do đó, biến quan sát CR2 sẽ bị loại bỏ để nâng cao độ tin cậy của thang đo Lương thưởng.
Kết quả chạy kiểm định Cronbach’Alpha sau khi loại biến quan sát CR2, như sau:
Bảng 4 10: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Lương thưởng” (Lần 2) Biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến
Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến
Tương quan tổng nếu chọn biến
Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
Hệ số Cronbach’Alpha tổng sau khi loại thang đo CR2 của thang đo Bù đắp - thưởng là 0,788> 0,6, kết luận: thang đo Lương thưởng đạt độ tin cậy
Thảo luận kết quả
Nghiên cứu này dựa trên kết quả phân tích định lượng và thực tiễn tại các doanh nghiệp vừa ở thành phố Hồ Chí Minh để thảo luận các giả thuyết liên quan.
Dựa vào kết quả của kiểm định sự khác biệt, tất cả các giá trị P-Value đều nhỏ hơn 0,05 nên tất cả các giả thuyết đều được chấp nhận
Bảng 4 18: Kết quả phân tích hồi quy
(Nguồn: Kết quả Amos) 4.3.1 Tuyển dụng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (Giả thuyết H1)
Kết quả định lượng cho thấy với độ tin cậy 95% và giá trị sig = 0,000, có mối quan hệ rõ ràng giữa hoạt động Tuyển dụng trong Quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ tri thức.
Do đó, giả thuyết H1 “Tuyển dụng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức” được chấp nhận
Nghiên cứu chỉ ra rằng có sự tác động tích cực giữa Chiêu mộ - tuyển chọn và Chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa tại thành phố Hồ Chí Minh với β = 0,207 Chia sẻ tri thức bị ảnh hưởng bởi Chiêu mộ - tuyển chọn thông qua năm biến quan sát: RS1 - “Quá trình tuyển chọn và lựa chọn rõ ràng và công bằng”; RS2 - “Nội dung, thông tin tuyển dụng đầy đủ, minh bạch”; RS3 - “Sự thiên vị không được thể hiện trong bất kỳ quyết định tuyển dụng nào”; RS5 - “Doanh nghiệp áp dụng các công cụ tuyển dụng để đánh giá tính cách, nghiệp vụ chuyên môn”; và RS6 - “Tất cả các cuộc phỏng vấn đều dựa trên sự phù hợp về năng lực” Việc tuyển chọn đúng người và phù hợp với năng lực, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp sẽ khích lệ tinh thần làm việc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng đến sự gắn kết và hòa nhập của nhân viên mà còn thúc đẩy việc chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp Theo khảo sát của Navigos Search năm 2018, 1/3 ứng viên sẽ không ứng tuyển nếu thiếu thông tin về lương Chị Nguyễn Thị Minh Giang, Giám đốc Nhân sự của Mekong Capital, nhấn mạnh rằng việc tuyển dụng phù hợp với định hướng phát triển và văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng Quy trình tuyển chọn cần rõ ràng, minh bạch và công bằng, đồng thời cần chủ động tìm kiếm ứng viên qua các kênh truyền thông xã hội Trong bối cảnh doanh nghiệp vừa, ngân sách cho hoạt động chia sẻ tri thức từ bên ngoài là thách thức lớn, vì vậy việc học hỏi lẫn nhau giữa nhân viên sẽ nâng cao năng lực đội ngũ Do đó, cần tuyển những người có kỹ năng làm việc tốt và tinh thần đội nhóm cao để xây dựng văn hóa chia sẻ tri thức hiệu quả.
68 ứng viên chất lượng đang đối mặt với nhiều thách thức do sự chênh lệch giữa nhu cầu của nhà tuyển dụng và kỳ vọng của ứng viên Điều này dẫn đến sự bất cân xứng trong quá trình tuyển dụng Để xây dựng uy tín, doanh nghiệp cần thiết lập quy trình và tiêu chuẩn rõ ràng, đồng thời cung cấp thông tin đầy đủ và minh bạch trong các quyết định liên quan đến việc chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự.
Nghiên cứu này cho thấy rằng hoạt động chiêu mộ và tuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức, điều này tương đồng với kết quả của Fong và cộng sự (2011).
Để người lao động gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp, công tác chiêu mộ và tuyển chọn đóng vai trò quan trọng Các điều kiện như sự rõ ràng trong quy trình tuyển dụng, thông tin minh bạch và đầy đủ trong các quyết định tuyển chọn, cùng với việc đánh giá ứng viên dựa trên năng lực phù hợp, đều có tác động tích cực đến tinh thần làm việc và tạo cơ hội cho người lao động phát triển, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm.
4.3.2 Lương thưởng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (giả thuyết H2)
Với độ tin cậy 95% và giá trị Sig = 0,000, nghiên cứu cho thấy lương thưởng và tưởng thưởng có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa tại thành phố Hồ Chí Minh Điều này dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H2: “Lương thưởng – tưởng thưởng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức.”
Nghiên cứu cho thấy lương thưởng có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức với giá trị β= 0,210 Các yếu tố liên quan đến lương thưởng được thể hiện qua năm biến quan sát, bao gồm: chính sách khen thưởng dựa trên hiệu quả làm việc (CR1), quy chế lương và lộ trình tăng lương rõ ràng (CR3), quy chế thưởng- phạt và kỷ luật rõ ràng (CR4), cùng với chính sách thưởng phạt hợp lý (CR5).
Nghiên cứu của Fong và cộng sự (2011) cho thấy lương thưởng có tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Malaysia, trong khi một nghiên cứu khác lại chỉ ra tác động ngược tại các bệnh viện Ấn Độ Sự khác biệt này xuất phát từ lĩnh vực hoạt động và đối tượng khảo sát Theo khảo sát của Vietnam Work tháng 3 năm 2019, 93,7% sinh viên mới ra trường và 93,4% nhân viên có kinh nghiệm rất quan tâm đến vấn đề lương khi tìm việc Mức lương hấp dẫn và chế độ phúc lợi tốt không chỉ là động lực làm việc mà còn ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Thống kê cho thấy lương thưởng là một trong ba nguyên nhân chính khiến người lao động rời bỏ doanh nghiệp Trong bối cảnh thị trường lao động biến động, doanh nghiệp cần có chính sách lương thưởng hợp lý để giữ chân và thu hút nhân tài, tránh tình trạng đội ngũ nhân viên trở nên thiếu sáng tạo và ngại thay đổi Nếu không, những lao động có năng lực và khát vọng phát triển sẽ tìm kiếm cơ hội mới.
4.3.3 Đánh giá hiệu quả có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (giả thuyết H3)
Kiểm định sự phân biệt với độ tin cậy 95% cho kết quả giá trị Sig = 0,000
