Phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và hoạt động tổ chức học tập ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên nghiên cứu trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố hồ chí minh

TRẦM HOÀNG ANH NHÂN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC HỌC TẬP, ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN - NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI

TRẦM HOÀNG ANH NHÂN

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC HỌC TẬP, ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN - NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TẠI TP HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tp Hồ Chí Minh, năm 2019

TRẦM HOÀNG ANH NHÂN

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC HỌC TẬP, ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN - NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TẠI TP HCM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số chuyên ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

1 PGS.TS Nguyễn Văn Phương

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn “Phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và hoạt động tổ chức học tập, ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên - nghiên cứu trong ngành công nghệ thông tin tại tp HCM” tôi đã tự nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dung kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn bè…

Ngoại trừ những tài liệu được tìm hiểu và tham khảo đều được trích dẫn trong luận văn này Tôi xin cam đoan rằng toàn phần và những phần nhỏ của luận văn này chưa được công bố hay được sử dụng ở các nơi khác

Không có nghiên cức nào của người khác được sử dụng trong luận văn này

mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả trình bày trong luận văn này là trung thực

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2019

Trầm Hoàng Anh Nhân

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài “Phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và hoạt động

tổ chức học tập, ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên - nghiên cứu trong ngành công nghệ thông tin tại tp HCM” ngoài những nổ lực và cố gắng của bản thân tôi còn có sự hướng dẫn tận tình của giảng viên hướng dẫn, sự hỗ trợ của Khoa Sau Đại học Trường Đại học thành phố Hồ Chí Minh và sự giúp đỡ của các người bạn trong ngành đã giúp tôi hoàn thành bài luận văn của mình

Trước tiên tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Văn Phương, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn, hỗ trợ tôi trong quá trình làm luận văn Cám ơn Thầy

đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức và cũng như chia sẻ những kinh nghiệm thực tiễn quý báo giúp tôi hoàn thành bài nghiên cứu của mình

Bên cạnh đó, tôi cũng xin gởi lời cám ơn đến các thầy, cô của Khoa Sau Đại học - Trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện tốt nhất cho bản thân tôi cũng như những học viên cao học khác hoàn thành chương trình cao học Quản trị kinh doanh với chương trình đào tạo khoa học, môi trường học tập tốt và

có cơ hội tiếp thu kiến thức từ những giảng viên giỏi giàu kinh nghiệm

Ngoài ra, tôi cũng xin chân thành cám ơn sự hỗ trợ của các đồng nghiệp và những bạn bè trong ngành đã giành thời gian hỗ trợ, đóng góp ý kiến, trả lời bảng câu hỏi khảo sát, giúp tôi có được nguồn dữ liệu tin cậy để hoàn thành bài nghiên cứu của mình

TÓM TẮT

Mục đích của bài nghiên cứu này là nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo, văn hoá tổ chức, hoạt động của tổ chức học tập và sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành công nghệ thộng tin tại thành phố Hồ Chí Minh.Từ đó có thể gợi ý giúp các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin có những giải pháp nâng cao giải pháp đề tăng sự hài lòng của nhân viên Từ đó nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Một thiết kế nghiên cứu định lượng được sử dụng trong bài nghiên cứu này Tổng cộng có 400 bảng câu hỏi được gởi đi và nhận được 320 bảng câu hỏi hợp lệ

Sau quá trình kiểm định Cronbach’s Alpha, 4 biến quan sát bị loại bỏ do không đảm bảo độ tin cậy Thang đo sử dụng trong nghiên cứu còn lại 38 biến quan sát được sử dụng phân tích nhân tố khám phá và phân tích nhân tố khẳng định, kết quả cho thấy thang đo đảm bảo giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Đồng thời đủ tiêu chuẩn để tiến hành phân tích bằng mô hình SEM

Kết quả nghiên cứu chỉ ra trong phạm vi của các tổ chức khác nhau Phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến sư hài lòng công việc của nhân viên, cả Phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến hoạt động của tổ chức học tập Ngoài ra, hoạt động của tổ chức học tập có tác động tích cực đáng kể đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin

Từ kết quả trên, tác giả tiến lấy làm cơ sở để đề ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ix

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tại: 1

1.2 Tổng quan về ngành công nghệ thông tin: 4

1.3 Mục tiêu nghiên cứu: 7

1.4 Câu hỏi nghiên cứu: 7

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 7

1.6 Phương pháp nghiên cứu: 8

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: 9

1.8 Kết cấu luận văn: 9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

2.1 Lãnh đạo: 10

2.1.1 Khái niệm: 10

2.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo: 11

2.2 Văn hoá tổ chức: 12

2.2.1 Khái niệm 12

2.2.2 Các yếu tố cấu thành VHTC: 13

2.2.3 Thang đo văn hoá tổ chức: 14

2.3 Tổ chức học tập: 14

2.3.1 Khái niệm tổ chức học tập: 14

2.3.2 Đo lường tổ chức học tập: 15

2.4 Sự hài lòng công việc: 16

2.4.1 Định nghĩa: 16

2.4.2 Đo lường sự hài lòng đối với công việc: 17

2.5 Mối quan hệ giữa lãnh đạo, VHTC và tổ chức học tập: 17

2.5.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và tổ chức học tập: 17

2.5.2 Mối quan hệ giữa VHTC và tổ chức học tập: 19

2.6 Mối quan hệ giữa lãnh đạo, văn hoá tổ chức, tổ chức học tập và sự hài lòng đối với công việc 19

2.6.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự hài lòng công việc: 19

2.6.2 Mối quan hệ giữa VHTC và sự hài lòng đối với công việc: 20

2.6.3 Mối quan hệ giữa tổ chức học tập và sự hài lòng đối với công việc: 21

2.7 Một số nghiên cứu trước có liên quan: 21

2.8 Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu: 22

2.8.1 Các giả thuyết: 22

2.8.2 Mô hình nghiên cứu: 23

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 24

2.1 Quy trình nghiên cứu: 24

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu: 25

3.1.2 Xây dựng thang đo sơ bộ: 25

3.2 Phương pháp nghiên cứu: 28

3.2.1 Nghiên cứu định tính: 28

3.2.1.1 Thực hiện nghiên cứu định tính: 28

3.2.1.2 Kết quả hiệu chỉnh thang đo: 29

3.2.2 Nghiên cứu định lượng: 32

3.2.2.1 Quy mô mẫu nghiên cứu: 32

3.2.2.2 Phương pháp chọn mẫu và phương pháp tiếp xúc đáp viên: 33

3.2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu: 33

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4.1 Phân tích mô tả thống kê: 35

4.1.1 Tính đại diện về giới tính: 35

4.1.2 Tính đại diện về độ tuổi: 36

4.1.3 Tính đại diện về trình độ học cấp: 37

4.1.4 Tính đại diện về loại hình doanh nghiệp: 38

4.1.5 Tính đại diện về vị trí công tác: 39

4.1.6 Tính đại diện về kinh nghiệm làm việc: 40

4.2 Kiểm tra độ tin cậy thang do thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha. 40

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA): 43

4.4 Phân tích nhân tố khằng định CFA. 45

4.4.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình: 45

4.4.2 Hệ số tin cậy tổng hợp (Composite reliability): 45

4.4.3 Giá trị hội tụ (Convergent validity): 46

4.4.4 Giá trị phân biệt: 47

4.4.5 Mô hình phân tích CFA 49

4.6 Tổng kết 55

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

5.1 Kết quả chính của nghiên cứu: 56

5.2 Các hàm ý quản trị nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên. 57

5.3 So sánh với các nghiên cứu trước: 59

5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo: 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

Tiếng việt: 61

Tiếng anh: 62

PHỤC LỤC I 66

PHỤ LỤC II 68

PHỤ LỤC III 72

PHỤ LỤC IV 74

PHỤ LỤC V 85

PHỤ LỤC VI 88

PHỤ LỤC VII 92

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa lãnh đạo và tổ chức học tập 18

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

Hình 3.1: Thứ tự các bước nghiên cứu 24

Hình 4.1: Giới tính của người trả lời bảng khảo sát 35

Hình 4.2: Độ tuổi của người trả lời bảng khảo sát 36

Hình 4.3: Trình độ học vấn của người trả lời bảng khảo sát. 37

Hình 4.4: Loại hình doanh nghiệp được bảng khảo sát. 38

Hình 4.5: Ví trí công tác của người trả lời bảng khảo sát. 39

Hình 4.6: Kinh nghiệm của người trả lời bảng khảo sát. 40

Hình 4.7: Mô hình CFA 49

Hình 4.8: Mô hình cầu trúc tuyến tinh SEM. 51

Hình 4.9: Kết quả nghiên cứu 54

Hình 5.1: Kết quả mô hình 57

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Phong cách lãnh đạo 12

Bảng 3.1: Các bước nghiên cứu 25

Bảng 3.2: Thang đo sử dụng trong đề tài nghiên cứu 28

Bảng 3.3: Thang đo trước và sau khi điều chỉnh trong đề tài nghiên cứu 32

Bảng 4.8: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha. 43

Bảng 4.9: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test. 44

Bảng 4.11: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu nghiên cứu. 45

(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm AMOS 20) 45

Bảng 4.12: Kết quả hệ số tin cậy tổng hợp 46

Bảng 4.13: Kết quả giá trị hội tụ 47

Bảng 4.15: Tổng phương sai rút trích (AVE) của các nhân tố. 48

Bảng 4.18: Tổng hợp các giả thuyết. 53

Bảng 4.19: Kết quả nghiên cứu 54

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha. 75

Bảng 4.10: Kết quả EFA cho thang đo nhân tố. 86

Bảng 4.14: Đánh giá giá trị phân biệt 89

Bảng 4.16: Các trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 93

Bảng 4.17: các trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình cấu trúc TT SEM. 94

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CNTT : Công nghệ thông tin

EFA : Exploratory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khám phá

SEM : Structural Equation Modeling

SHLCV : Sự hài lòng công việc

Sig : Significance level- Mức ý nghĩa

SPSS : Statistical Package for Social Sciences- Phần mềm xử lý thống

kê dùng trong các ngành khoa học xã hội

TCHT : Tổ chức học tập

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

VHTC : văn hoá tổ chức

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tại:

Một người lao động hạnh phúc là khi họ hài lòng với công việc họ đang làm Các chuyên gia quản lý cho rằng gia tăng sự hài lòng đối với công việc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, do đó sự hài lòng đối với công việc cao hơn sẽ mang đến hiệu suất và kết quả công việc cao hơn trong tổ chức Ngược lại, khi hài lòng đối với công việc thấp, không chỉ quan liêu hành chính sẽ tăng lên mà còn nhiều tác hại sẽ xảy ra trong tổ chức (Jolodar và Jolodar, 2012)

Bên cạnh đó phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức cũng là một trong những yếu tố có tác động và ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên Phong cách lãnh đạo là người lãnh đạo sẽ lựa chọn phản ánh tầm nhìn của người lãnh đạo, quyết định xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện để đạt được tầm nhìn của tổ chức Còn văn hoá tổ chức có thể thức đẩy hay cản trở việc thực hiên chiến lược, một tổ chức có chiến lược phù hợp với văn hoá thì sẽ hoạt động hiệu quả hơn với tổ chức có chiến lược không phù hợp

Văn hoá doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên có những hành động, những nỗ lực hướng đến việc đạt được những mục tiêu của tổ chức mà thậm chí còn khiến cho nhân viên có những nỗ lực vượt qua giới hạn của bản thân để đem lại những kết quả cao hơn cho tổ chức Văn hoá doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo phù hợp cũng sẽ giúp cho nhân viên nâng cao sự thỏa mãn sự gắn kết lòng trung thành với tổ chức

Trong thực tế, hiệu quả làm việc và năng suất của một tổ chức có mối quan hệ tương quan với môi trường làm việc, sự hài lòng đối với công việc Vì vậy muốn tăng năng suất của một tổ chức thì điều đầu tiên quan tâm là phải khai thác tối ưu khả năng của người lao động, muốn đạt được đều này thì phải làm cho người lao động hài lòng đối với công việc của họ

Các nghiên cứu trước đây tập trung vào khía cạnh tố chất cá nhân của lãnh đạo cho đến lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống Những năm gần đây nghiên cứu về phong cách lãnh đạo có sự chuyển dịch, tập trung nghiên cứu khác biệt giữa phong

cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển đổi Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có những cách đặc trưng của người có óc sáng tạo, tương tác cao và giao tiếp với cộng đồng xung quanh, có tầm nhìn, trao quyền cho nhân viên Nhờ vậy, họ dễ dàng tạo lập được sự tin tưởng của nhân viên, giúp nhân viên mạnh dạn đưa ra ý kiến Người lãnh đạo là người hỗ trợ, vừa là người huấn luyện và chia sẻ kinh nghiệm Theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi người lãnh đạo

và nhân viên làm việc trên nguyên tắc chính là hưởng – phạt cho nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc Trên thực tế, không có sự phân biệt rõ ràng giữa hai phong cách lãnh đạo, mà bản thân người lãnh đạo phải uyển chuyển áp dụng tùy tình huống Nhưng có thể thấy để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, chú trọng yếu tố con người thì rõ ràng phong cách lãnh đạo chuyển dạng phù hợp hơn cả và cần được phát triển Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng phong cách lãnh đạo là chìa khóa để giải quyết nhiều vấn đề then chốt của mỗi tổ chức Tuy nhiên, năng lực học tập của tổ chức nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố tạo điều kiện cho việc học tập của tổ chức hoặc xu hướng học tập của tổ chức (Chiva và Alegre, 2009) Khi môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, học tập trở hành một chủ đề quan trọng trong bối cảnh tổ chức Năng lực học tập được coi là một trong những yếu tố quan trọng trong hiệu quả của tổ chức, tiềm năng đổi mới và phát triển Một tổ chức học tập liên tục sẽ giúp người lao động trong tổ chức phải thường xuyên học tập để kịp thích ứng với những thay đổi của môi trường, yêu cầu công việc từ đó sẽ giúp họ hài lòng đối với công việc hơn

Do đó, nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp, xã hội, là một thành phần không thể thiếu trong tổ chức Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của hầu hết các tổ chức Tuy nhiên, làm thế nào để nhân viên thực sự làm việc, tạo ra giá trị trong công việc cho chính bản thân và cho tổ chức luôn là điều thách thức cho các nhà lãnh đạo Trong thời đại ngày nay, các tổ chức cần không chỉ nhân lực chất lượng cao mà mong muốn thúc đẩy nhân viên đầu tư cho công việc Tổ chức cần những nhân viên dốc hết tâm huyết vào công việc để thực hiện công việc có hiệu quả thực sự, tạo môi trường làm việc tích cực, phát triển những

giá trị cao hơn cho cả bản thân nhân viên và tổ chức Sự gắn kết công việc của nhân viên chính là yếu tố sống còn đối với sự thành công của tổ chức, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

Trong thời đại ngày nay, công nghệ được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề Công nghệ thông tin là công cụ hỗ trợ cho rất nhiều lĩnh vực

từ y tế đến quân sự, cũng trở nên rất phổ thông trong đời sống hàng ngày Công nghệ thông tin là ngành dịch vụ đang được chú trọng phát triển vì những giá trị kinh

tế mà nó mang lại cho kinh tế đất nước Ngành công nghệ thông tin (CNTT) là một ngành kỹ thuật cao và hội nhập ngày càng sâu rộng với nền CNTT của thế giới Cụ thể, năm 2012 chỉ số phát triển công nghệ thông tin của Việt Nam xếp hạng 76/161 quốc gia, năm 2011 Việt Nam đứng thứ 8/50 nước hấp dẫn về gia công phần mềm tăng 18 bậc so với năm 2005 và năm 2013 TP HCM xếp hạng thứ 16 trong bảng xếp hạng những thành phố gia công phần mềm hấp dẫn nhất thế giới (Sách trắng, 2013) Ngoài ra, ngành CNTT còn là hạ tầng thúc đẩy phát triển các ngành kinh tế -

xã hội khác

Trong những năm qua ngành CNTT đạt được một số kết quả đáng ghi nhận, nhưng quy mô phát triển của toàn ngành nhỏ, năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh so với các nước trong khu vực và trên thế giới còn yếu, ngành công nghiệp phần mềm, nội dung số mặc dù phát triển nhanh, nhưng còn manh mún, thiếu tập trung nguồn lực, ngành công nghệ phần cứng, điện tử nặng về lắp ráp, tỷ lệ nội địa hóa và hàm lượng giá trị gia tăng đem lại không cao, chỉ chiếm khoảng hơn 10% tổng doanh thu Một đặc điểm của công việc ngành CNTT là công việc theo dự án đòi hỏi khả năng thích ứng, khả năng không ngừng học tập kiến thức công nghệ rất cao Chính đặc điểm công việc theo dự án là yếu tố cạnh tranh giữa các công ty trong ngành, công ty càng có nhiều dự án càng có nhiều cơ hội khẳng định giá trị hương hiệu Như mọi ngành nghề khác, nhân lực luôn là yếu tố tiên quyết quyế định

sự thành công trong ngành Các doanh nghiệp phải tuyển dụng đào tạo được một đội ngũ nhân lực có khả năng đáp ứng yêu cầu công nghệp thay đổi liên tục của mỗi

dự án Nếu một doanh nghiệp không có được những hợp đồng dự án, họ sẽ phải đối

mặt với việc chảy máu chất xám nhân viên lành nghề và phải tuyển dụng nhân viên mới, không sẵn sàng nguồn lực để tham gia đấu thầu dự án mới Báo cáo thống kê cho các ngành nghề trong nước cho thấy tỷ lệ nhảy việc ngành CNTT là khá cao dù mức lương trung bình ngành không phải là thấp Chỉ có sự gắn kết công việc từ chính những nhân viên dành sự năng động và sự đầu tư nghiên cứu công việc để đạt được những kết quả chất lượng cao hơn là yếu tố cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay

Trong nhiều năm qua đã có nhiều bài nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo văn hoá doanh nghiệp đến sự hài lòng công việc của nhân viên dẫn đến lòng trung thành của nhân viên, đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Tất

cả những yếu tố này đều có giá trị quan trọng đến sự thành công của tổ chức Bản thân mỗi người trong chúng ta đều tham gia vào quá trình làm việc cho chính mình, cho tổ chức để đạt được mục tiêu, đạt được những giá trị có ý nghĩa cho bản thân, cho tổ chức Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và hoạt động tổ chức học tập, ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên - nghiên cứu trong ngành công nghệ thông tin tại TP.HCM”

1.2 Tổng quan về ngành công nghệ thông tin:

Có một số đặc trưng của ngành CNTT tại TP HCM có liên quan đến vấn đề nghiên cứu như sau:

Lương, thưởng, phúc lợi là yếu tố có tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân viên trong ngành Các doanh nghiệp có thể lôi kéo nhân tài trong ngành bằng cách đưa ra một mức thu nhập cao hơn so với mức hiện tại mà người đó đang được hưởng Đây được coi là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến quyết định đi hay ở của nhân viên Nhân viên thường bị lôi kéo bởi một mức thu nhập cao dẫn đến tình trạng nhảy việc trong ngành công nghệ thông tin ở TP HCM diễn ra phổ biến

Ngành CNTT là một ngành có tốc độ phát triển nhanh không những ở Việt Nam mà trên toàn thế giới, công nghệ thay đổi từng ngày từng giờ Do đó, nếu doanh nghiệp trong ngành không kịp thời cập nhật những kỹ thuật mới thì sẽ không

thể tồn tại trong lĩnh vực kinh doanh này Chính vì thế, các doanh nghiệp trong ngành luôn luôn có các chương trình đào tạo, huấn luyện thường xuyên đối với nhân viên để đảm bảo khả năng làm việc của họ khi công nghệ thay đổi từng ngày

Ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp công nghệ thông tin đang thực hiện hình thức kinh doanh thuê ngoài – gia công sản phẩm cho các công ty ở nước ngoài đặt hàng, với mỗi dự án, các doanh nghiệp đều có thưởng sau khi hoàn thành Hình thức thưởng này không chỉ đơn giản là về giá trị vất chất mà nó còn mang lại một giá trị tinh thần khác, đó là cảm giác được cấp trên công nhận Và nhân viên cũng

kỳ vọng có được sự thăng tiến sau những dự án thành công Ngoài ra, việc phân cấp nhân viên trong ngành công nghệ thông tin đặt ra một yêu cầu về việc đánh giá thường xuyên các nhân viên để tiến hành phân cấp Ví dụ: cấp nhân viên – nhân viên có kinh nghiệm – “leader” (trưởng nhóm) – “PM” (Project Management - quản

lý dự án) Tùy vào mỗi doanh nghiệp mà có các hình thức đánh giá khác nhau: nhân viên có cấp độ cao hơn, cấp trên hoặc hội đồng Trong quá trình đánh giá để tăng cấp bậc nhân viên nếu xảy ra sự thiếu công bằng, nhất quán, thông tin phản hồi không rõ ràng rất dễ dẫn đến sự bất mãn và mong muốn rời bỏ doanh nghiệp của nhân viên

Cách thức ra quyết định của nhà quản trị cũng tạo sự ảnh hưởng đến nhân viên, đặc biệt là những quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến các cá nhân trong tổ chức Riêng những quyết định mang tính chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nằm trong hệ thống quản trị cấp cao của doanh nghiệp thì các nhân viên tỏ ra ít quan tâm hơn vì mức độ ảnh hưởng mà họ cảm nhận được từ các quyết định đó không nhiều

Đồng thời, cùng với đặc trưng là gia công sản phẩm nên công việc của nhân viên trong ngành này tại Việt Nam chủ yếu là làm theo các đơn hàng với những thiết kế và hướng dẫn có sẵn nên không đòi hỏi nhiều sự sáng tạo và cải tiến sản phẩm Trừ trường hợp các doanh nghiệp có những sản phẩm của riêng mình, khi đó yếu tố này mới được ghi nhận Tuy nhiên, không phải sự sáng tạo, cải tiến nào cũng

dễ dàng được chấp nhận vì sự hạn chế về tài chính khiến cho các doanh nghiệp cân nhắc kỹ càng về mức độ rủi ro của các dự án

Đối với những công ty với quy mô lớn, hứa hẹn sự phát triển, giúp nhân viên

có được một “định hướng cho tương lai” lâu dài và rõ ràng thì sẽ thu hút được sự quan tâm của các ứng viên

Sự gắn kết và thân thiết trong đội nhóm làm việc cũng được đánh giá là yếu

tố quan trọng tạo nên sự gắn kết của một nhân viên đối với doanh nghiệp Trong ngành công nghệ thông tin được điển hình bởi một hình thức làm việc là hình thành các đội nhóm cho các dự án, các mảng kinh doanh hay các khâu Đối với những đội nhóm có tinh thần hợp tác tốt, thân thiết và hỗ trợ nhau trong công việc sẽ tạo được

sự gắn bó của các thành viên với tập thể đó và với doanh nghiệp

Ngoài ra, với đặc thù làm việc thường xuyên với dữ liệu máy tính và mạng internet, những nhân viên trong ngành mong muốn có thời gian làm việc linh hoạt, không gò bó trong thời gian hành chính như nhân viên ở các phòng ban chức năng

Họ có thể bắt đầu làm việc trễ hơn và nghỉ muộn hơn, thậm chí họ có thể thức khuya để làm việc hay làm việc ở nhà Nghĩa là thời gian và nội quy làm việc của khối nhân viên kỹ thuật không thể quá nghiêm khắc và quy củ

Có lẽ công nghệ chúng ta sẽ thấy rõ nhất trong năm 2019 là 5G Đây là một công nghệ nền tảng quyết định sự phát triển của các xu hướng công nghệ tương lai Không có 5G, sẽ không có xu hướng công nghệ nào dưới đây có thể thực hiện được

Xe tự hành, máy bay không người lái, Internet vạn vật và Siêu máy tính không thể phát triển nếu không có mạng 5G

Năm 2019, sẽ có sự hội tụ của trí tuệ nhân tạo, học máy và học sâu trong các ứng dụng kinh doanh Khi AI và các công nghệ học tập kết hợp với nhau để đạt được kết quả tốt hơn, AI sẽ có độ chính xác cao hơn ở mọi cấp độ

Trong đó, công nghệ Blockchain có thể xuất hiện trong các ứng dụng dành cho doanh nghiệp Các tổ chức và doanh nghiệp sẽ sử dụng Blockchain để cải tiến kinh doanh Năm 2019 sẽ có nhiều giao dịch tiền mã hóa được thực hiện và nó sẽ trở thành một phần không thể thiếu trong kinh doanh Blockchain cho phép minh

bạch giao dịch, vì thế nó sẽ là yếu tố cốt lõi của đổi mới kinh doanh trong nhiều ngành nghề

1.3 Mục tiêu nghiên cứu:

Từ vấn đề nghiên cứu, mục tiêu của nghiên cứu này được xác định như sau:

- Xác định các yếu tố phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hài lòng công việc của nhân viên

- Xác định các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến hài lòng công việc của nhân viên và thang đo của các yếu tố này

- Xác định các yếu tố thuộc tổ chức học tập ảnh hưởng đến hài lòng việc của nhân viên và thang đo

- Đưa ra một số hàm ý quản trị để nâng cao mức độ hài lòng công việc của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại TP HCM

1.4 Câu hỏi nghiên cứu:

Phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức sẽ ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức học tập?

Phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và tổ chức học tập sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng công việc của nhân viên?

Mức độ quan trọng của việc ảnh hưởng của các yếu tố phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và tổ chức học tập đến sự hài lòng công việc của nhân viên

Vận dụng các yếu tố phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và tổ chức học tập để làm tăng thêm sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thành phần phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, tổ chức học tập, sự hài lòng công việc của nhân viên

- Phạm vi không gian: đề tài được nghiên cứu tại các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin tại TP HCM

- Phạm vi thời gian phân tích: từ tháng 08/2018 đến tháng 04/2019

- Đối tượng khảo sát: nhân viên kỹ thuật (bao gồm những nhân viên làm việc chuyên về lĩnh vực phần mềm, phần cứng, nội dung số) tại các doanh nghiệp CNTT

1.6 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thưc hiện bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

 Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tinh được tiến hành bằng cách phỏng vấn tay đôi với các nhà quản lý và nhân viên kỹ thuật (bao gồm những nhân viên làm việc chuyên về lĩnh vực phần mềm, phần cứng, nội dung số) tại các doanh nghiệp CNTT Nhằm để phát triển và bổ sung, điều chỉnh thang đo nhằm đo lường chính xác các khái niệm nghiên cứu Thu thập thông tin để làm cơ sơ hõ trợ việc hoành chỉnh thang đo và thiết kế bảng câu hỏi Xây dựng bảng câu hỏi rõ ràng, dể hiểu, tránh gây nhầm lẫn nhằm tăng độ chính xác cho kết quả nghiên cứu

 Nghiên cứu định lượng: nghiên cứu định lượng được thưc hiện bằng cách khảo sát đáp viên bằng bảng câu hỏi đã được tinh chỉnh từ nghiên cứu định tính Để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và tổ chức học tập ảnh hương đến sự hài lòng công việc của nhân viên, tác giả

đã tiến hành qua các bước:

- Bước 1: Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo

- Bước 2: Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để kiểm tra giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo

- Bước 3: Sử dụng mô hình SEM để xác định mức độ tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và tổ chức ảnh hưởng tới sự hài lòng công việc của nhân viện Nghiên cứu định lượng được thực hiện từ tháng tháng 08/2018 đến tháng 04/2019

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Bài nghiên cứu giúp bổ sung khoảng trống nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và tổ chức học tập ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại Tp Hồ Chí Minh

Kết quả nghiên cứu giúp xác định sự tác động của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và tổ chức học tập ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin Từ đó đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao

sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin

1.8 Kết cấu luận văn:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Lãnh đạo:

2.1.1 Khái niệm:

Theo Kotter (1998), lãnh đạo là quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể

Lãnh đạo thường tồn tại trong người và trong tổ chức Nói cách đơn giản, lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng đến người khác (Bethel, 1990) Bohn và Grafton (2002) cho rằng lãnh đạo có nghĩa là cách để tạo ra một tầm nhìn rõ ràng, được bổ nhiệm với sự tin tưởng của cấp dưới, tạo ra với phối hợp và truyền thông

Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) phát triển các yếu tố lãnh đạo của Burns, bao gồm phong cách lãnh đạo ủy thác Lãnh đạo ủy thác là người lãnh đạo cực kỳ thụ động, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thậm chí từ bỏ trách nhiệm của mình và giao phó cho nhân viên

Heibrun (1994) phân chia các lý thuyết lãnh đạo thành ba giai đoạn để thảo luận Giai đoạn đầu là xác định lãnh đạo (lý thuyết về tính năng lãnh đạo) Giai đoạn thứ hai là nghiên cứu hành vi lãnh đạo (Lý thuyết về hành vi lãnh đạo) Giai đoạn thứ ba là tập trung về sự ảnh hưởng với nhân viên, và những vấn đề về kết quả của sự quan tâm, và vật chất giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới (lý thuyết vế sự lãnh đạo ngẫu nhiên) Cuối cùng các lý thuyết lãnh đạo được công khai, chúng ta có thể phân chia chúng thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển dạng (Burns, 1978; Bass, 1997)

Trong phạm vi bài nghiên cứu này, cách tiếp cận trong nghiên cứu về phong cách lãnh đạo sẽ là cách tiếp cận theo hướng lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo chuyển dạng

Khái niệm lãnh đạo chuyển dạng dưới góc độ sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đến nhân viên nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu như Bass (1985), Yukl (2010) Theo Bass (1985), người lãnh đạo chuyển dạng là người đối

xử với nhân viên dựa trên những giá trị đạo đức khiến cho nhân viên cảm thấy tôn trọng, tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành với người lãnh đạo và từ đó, họ sẽ có động lực vượt qua những lợi ích tầm thường để đem lại những kết quả vượt qua sự mong đợi của tổ chức

Trong khi đó, nhà lãnh đạo thực hiện các giao dịch mang tính chất trao đổi với nhân viên trong công việc để nhằm hoàn thành các mục tiêu là tư tưởng chủ đạo của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Avolio, 1990; Robbins, 2003) Trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi, mối quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân viên là mối quan hệ mang tính chất trao đổi qua lại Người lãnh đạo chuyển đổi tạo nên mối quan hệ trao đổi với nhân viên bằng cách chỉ ra các yêu cầu công việc đối với nhân viên để đạt được các sứ mệnh của tổ chức; về phía nhân viên, họ sẽ nhận được phần thưởng như thỏa thuận nếu hoàn thiện được những yêu cầu công việc của nhà lãnh đạo (Bass, 1985)

2.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo:

Thang đo phong cách lãnh đạo cho nghiên cứu này được chỉnh sửa dựa trên thang đo MLQ - 5X (Multifactor Leadership Questionnaire - 5X) được phát triển bởi Bass và Avolio (2004) Đây là bộ thang đo toàn diện nhằm đo các nhóm hành vi thuộc các phong cách lãnh đạo chuyển dạng, chuyển đổi, có tiền thân là thang đo MLQ được Bass giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1985 và quy mô hành vi lãnh đạo

đề xuất bởi Wang (2000)

Các thành phần thuộc các phong cách lãnh đạo theo lý thuyết của Bass và Avolio (2004) được tóm tắt như bên dưới:

Phong cách lãnh đạo Cá nhân tố

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Sự hấp dẫn hành vi của người lãnh đạo

Sự hấp dẫn phẩm chất của người lãnh đạo

Sự quan tâm nhân viên

Sự truyền cảm hứng

Sự kích thích trí tuê Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Thưởng theo thành tích

Quản lý bằng ngoại lệ- chủ động Bảng 2.1: Phong cách lãnh đạo

2.2 Văn hoá tổ chức:

2.2.1 Khái niệm:

Mỗi người được đặc trung bởi những đặc điểm và phong cách khác nhau Tổ chức kinh doanh khác nhau thì đi kèm với văn hoá kế thừa để tác động vào hoạt động của tổ chức

Văn hoá tổ chức (VHTC) là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ Các quan niệm này sẽ được truyền cho các thành viên mới (Louis, 1980)

Schein (1990) cho thấy VHTC gồm 2 khái niệm, bao gồm hữu hình và vô hình

- Lớp hữu hình có nghĩa là lớp bên ngoài như toà nhà, đồng phục, cách thức

hành vi, quy định, câu chuyện, thần thoại, ngôn ngữ và lễ nghi

- Lớp vô hình là các giá trị chung, các chuẩn mực, đức tin và các giả định của

VHTC có thể bao gồm khả năng hội nhập hoạt động hằng ngày của nhân viên để đạt được các mục tiêu kế hoạch, cũng có thể giúp tổ chức thích ứng tốt môi trường bên ngoài để đáp ứng nhanh và thích hợp (Daft, 2001)

2.2.2 Các yếu tố cấu thành VHTC:

Schein (2010) cấu trúc của VHTC gồm có 3 tầng giá trị:

Cấu trúc hữu hình: Nhóm yếu tố này là những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận thấy được khi tiếp xúc với tổ chức Đây là những giá trị biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHTC, bao gồm hệ thống bài trí, trang phục, các nghi lễ nội

bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, quy trình, thủ tục và hướng dẫn Các yếu tố này là bề nổi của VHTC, gắn liền với hệ thống nhận diện thương hiệu của tổ chức

Các niềm tin và giá trị được đồng thuận: Các giá trị chia sẻ trong VHTC được hình thành và phát triển qua một thời gian Nó là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình, yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh Các giá trị này được công bố công khai để mọi thành viên của tổ chức nỗ lực thực hiện

Các giả định căn bản: Các niềm tin và giá trị trong vô thức được cho là hiển nhiên Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của tổ chức và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian

và ngoại cảnh

Theo Schein (2010), VHTC tự thể hiện ở cấu trúc hữu hình, các niềm tin và giá trị được đồng thuận Tuy nhiên, để hiểu được VHTC, ta phải phân tích được các giả định căn bản, hiểu được quá trình học tập từ đó các giả định căn bản như thế xuất hiện Trong các tổ chức, các giá trị VHTC ban đầu được thể hiện thông qua các quy định, nguyên tắc có tính chất bắt buộc, nhưng khi được chấp nhận rộng rãi thì trở thành các giả định căn bản, nguyên tắc bất thành văn chi phối mọi thành viên trong tổ chức Vì thế, VHTC tác động điều chỉnh từ các hoạt động thường nhật, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho đến việc lựa chọn chiến lược tổ chức,

cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng và mục tiêu của tổ chức Do đó, VHTC có ảnh

hưởng quyết định đến hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của tổ chức

2.2.3 Thang đo văn hoá tổ chức:

Bởi vì nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào tổ chức học tập và sự hài lòng công việc của nhân viên, định nghĩa về hoạt động văn hoá sử dụng thang đo văn hoá bắt nguồn từ đề xuất nghiên cứu của Denison va Mishrar (1995) Chúng ta phân chia VHTC thành 2 chiều dựa trên các chiến lược tổ chức (bên trong/ bên ngoài) và thái độ tổ chức đáp ứng nhu cầu môi trường (linh hoạt/ổn định) Chúng ta có thể chia thành: văn hoá mục tiêu, văn hoá thích nghi, văn hoá thị tộc và văn hoá tuân thủ

Thang đo bài nghiên cứu đề xuất sử dụng thang đo văn hoá của Zhong (2002)

và thang đo này được sửa đổi từ thang đo của Cameron và Freeman (1991), cùng với định nghĩa 4 loại văn hoá đề xuất bởi Denison và Mishra (1995)

2.3 Tổ chức học tập:

2.3.1 Khái niệm tổ chức học tập:

Học tập là sức mạnh của sự tăng trưởng, sự học tập của cá nhân cũng là nguồn lực của tăng trường kinh doanh Do đó, có thể thu nhập thêm thông tin trong một xã hội bùng nổ thông tin và sẽ có nhiều lợi thế hơn Khả năng kiểm soát thông tin có nghĩa là thành tựu học tập (Hong, 2001) Chou (2003) khái niệm tổ chức học tập có nghĩa một thủ tục thông qua kiến thức thu được và tạo ra để cải thiện các loại hành vi Heijden (2004) đánh giá tổ chức học tập là một loại kết luận kinh nghiệm,

có nghĩa là một quá trình để khám phá và tạo ra kiến thức mới, cùng với sự truyền đạt một cách có hệ thống kiến thức đầu vào của tổ chức

Định nghĩa học thuật của tổ chức học tập có nghĩa là tổ chức học tập bao gồm các cá nhân, nhóm và tổ chức học tập với đồng thời tiến hành nỗ lực để tổ chức

và cá nhân học tập Nó là một loại hoạt động của tập thể để đạt được tầm nhìn chia

sẻ của tổ chức Tuy nhiên, mức độ học hỏi của tổ chức phụ thuộc vào khả năng phản ứng nhanh chóng của sự thay đổi môi trường (Kochan và Useem, 1992, Mathews, 1994, Redding, 1997) Trong nhóm tổ chức học tập, các thành viên của tổ

chức cùng làm việc với nhau bằng một cách khác nhau với những hoạt động thông thường nhưng với sự tin tưởng lẫn nhau và hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung và đạt được thành tích xuất sắc (Senge, 1990) Thông qua sự hội tụ của năm phương pháp, nó sẽ làm cho tổ chức học tập trở nên đổi mới Mặc dù sự phát triển riêng biệt cho 5 phương pháp, chúng thực sự có mối tương quan chặt chẽ Đối với thiết lập tổ chức học tập, mỗi phương pháp là bắt buộc phải có

Aksu và O zdemi (2005) tóm tắt các điểm chính của tổ chức học tập như sau:

- Tổ chức học tập cần phải thay đổi các ứng dụng hiện tại và quan điểm của các thành viên tổ chức

- Tổ chức học tập có ảnh hưởng trực tiếp đến tương lai của tổ chức

- Tổ chức học tập cần thay đổi để cải thiện

- Sự học tập của tất cả thành viên trong tổ chức phải dễ dàng hơn

- Đầu vào của các thành viên là cần thiết

2.3.2 Đo lường tổ chức học tập:

Từ những năm 1990, trong cuốn sách “Nguyên lý thứ năm” của Peter Senge nhấn mạnh những công ty thành công nhất ở thập kỷ 90 được gọi là những tổ chức học tập Khả năng học tập nhanh hơn đối thủ cạnh tranh trên thị trường có thể là lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức

Bên cạnh đó, quan điểm của Chang và Lee (2007) cho rằng tổ chức học tập bao gồm cá nhân, nhóm và tổ chức với những nỗ lực được tiến hành đồng thời cho việc học tập của tổ chức và cá nhân Nó như một hoạt động tập thể hướng đến việc chia sẻ tầm nhìn của tổ chức Tuy nhiên mức độ học tập của tổ chức phụ thuộc vào năng lực phản ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường Các cá nhân và nhóm trong tổ chức làm việc cùng với nhau theo những cách khác nhau nhưng tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau để đạt mục tiêu chung và nhắm đến kết quả xuất sắc (Senge, 1990)

Hoạt động này được định nghĩa là hoạt động trong phạm vi của tổ chức học tập trong nghiên cứu này dưa trên 5 nguyên tắc do Senge đề xuất (1990) và tham khảo thang đo về tổ chức học tập tương ứng đề xuất bởi Feng (1997) và Chang

(2002) Trong nghiên cứu có thực hiện một số thay đổi cần thiết và chia thành 5 yếu

tố, tương ứng năng lực bản thân, cải tiến mô hình tư duy, xây dựng tầm nhìn chia

Sự hài lòng đối với công việc được coi là một khái niệm trung tâm trong tổ chức, vì nó làm trung gian mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và kết quả của tổ chức và cá nhân (Jolodar và Jolodar, 2012)

Theo Jolodar và Jolodar (2012), sự hài lòng đối với công việc được định nghĩa là “mức độ mà người lao động thích (hài lòng) hoặc không thích (không hài lòng) đối với công việc của họ” Định nghĩa này cho thấy rằng, mức độ phản ứng nói chung của người lao động đối với công việc trong tổ chức mà họ đang làm việc

Hoppock (1935) chỉ ra rằng việc hài lòng trong công việc có nghĩa là tinh thần, thể chất và sự hài lòng về môi trường của nhân viên và mức độ hài lòng công việc có thể biết được bằng cách hỏi nhân viên về mức độ thoả mãn công việc các định nghĩa học thuật về sự hài lòng công việc có thể được chia thành ba loại Cụ thể:

- Định nghĩa cơ bản: định nghĩa này nhấn mạnh thái độ làm việc của nhân viên đối với môi trường với sự tập trung chú ý vào sự thay đổi tinh thần cho sự hài lòng công việc cá nhân của nhân viên (Lock, 1976, Fogarty, 1994; Robbins, 1996)

- Đinh nghĩa khác: nó nhấn mạnh sự hài lòng công việc và sự khác biệt giữa phần thưởng thực sự xứng đáng và phần thương kỳ vọng từ nhân viên Sự khác biệt lớn hơn có nghĩa là sự hài lòng thấp hơn (Smith et al, 1996, Hodson, 1991)

- Cấu trúc lý thuyết tham khảo: nó nhấn mạnh thực tế là mục tiêu đặc điểm của các tổ chức hoặc công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng thái độ và hành vi làm việc của nhân viên nhưng tính nhạy cảm chủ quan và giải thích công việc của nhân viên về những đặc điểm khách quan, nói về sự nhạy cảm và giải thích những ảnh hưởng bởi các câu trúc tham khảo của cá nhân nhân viên (Morse, 1953, Homans, 1961)

2.4.2 Đo lường sự hài lòng đối với công việc:

Sự hài lòng công việc của nhân viên có nghĩa là phản ứng chủ quan đối với các yếu tố khách quan liên đến việc làm Trong nghiên cứu này định nghĩa hoạt động sự hài lòng công việc của nhân viên dựa trên tổng của sự khác biệt giữa sư hài lòng dự kiến và sự hài lòng thực sự trong ý nghĩ và trong thực hiên công việc (MSQ) được đề xuất bởi Weiss và cộng sự (1967) Bài nghiên cứu cũng đề cập đến thước đo về sự hài lòng công việc tương ứng với đề xuất của Feng (1997) và Chen (2002) Sự hài lòng công việc được thành 2 yếu tố: yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài

2.5 Mối quan hệ giữa lãnh đạo, VHTC và tổ chức học tập:

2.5.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và tổ chức học tập:

Popper và Loopshitz (2000) lãnh đạo là yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức học tập Các nhà lãnh đạo có thể tạo ra cơ cấu tổ chức và hình thành văn hoá tổ chức dẫn đến ảnh hưởng thông qua các công việc khác nhau, hành động và dịch vụ Do

đó, lãnh đạo thực sự ảnh hưởng đến tổ chức học tập Chúng ta có thể biết rằng lãnh đạo và tổ chức học tập có mối tương quan cao và lãnh đạo có thể cải thiện quá trình

và kết quả hoạt động của tổ chức học tập (Lam, 2002: Leithwood et al., 1998; 1996)

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa lãnh đạo và tổ chức học tập Lãnh đạo là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến tổ chức học tập Lãnh đạo có thể nâng cao năng lực của tổ chức học tập thông qua việc truyền đạt tầm nhìn của học tập và các cơ hội học tập do lãnh đạo tạo ra cho cấp dưới có thể làm tăng thêm hoạt động tổ chức học tập tốt hơn (Eddmindson, 2002; Gilley and Maycunich, 2000; Popper and Lipshitz, 2000)

Vera and Crossan (2004) kế thừa thông qua ý kiến về chiến lược lãnh đạo và

đề xuất cho mô hình phát triển cho quản trị viên cao cấp ảnh hưởng đến hoạt động

tổ chức học tập Nó nhằm mục đích để điều tra làm thế nào các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến các yếu tố hệ thống của tổ chức học tập Ngoài ra, đối mặt với cuộc cạnh tranh bạo lực, và các nhà lãnh đạo, vào mọi lúc hãy thận trọng về các hoạt động học tập để kết quả cho phép học tập trong tổ chức

Lam (2002) tiến hành nghiên cứu điều tra xuyên quốc gia về lãnh đạo chuyển đổi và tổ chức học tập và chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng thực sự đến quá trình và thành tựu của tổ chức học tập Leithwood et al (1998) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến hiệu quả tốt của tổ chức học tập và cũng cải thiện tiến trình và thành tựu cỉa tổ chức học tập Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến việc khuyến khích và tinh thần làm việc theo nhóm và tâm trí (Lam, 2002, Sadler, 2001; Leithwood et al, 1998) Lãnh đạo chuyển dạng và hoạt động của tổ chức học tập có ý nghĩa mối quan hệ và hoạt động của tổ chức học tập

có thể cải thiện hiệu quả của tổ chức học tập thông qua lãnh đạo chuyển dạng (Bas,

1997, Bass và Avolio, 1990)

Từ những lý thuyết trên, chúng ta có thể suy luận rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hoạt động của tổ chức học tập 2.5.2 Mối quan hệ giữa VHTC và tổ chức học tập:

Garrate (1990) cho rằng nếu tổ chức nói chung yêu cầu phải phát triển thành

tổ chức học tập, người quản lý trước hết phải trau dồi khả năng học tập cá nhân và đội ngũ nhân viên Thêm vào đó, cần thiết phải tạo ra môi trường văn hoá hơn cho

sự học tập của tổ chức (Watkins và Marsick, 1993; Pool, 2000; Hall, 2001) Daft (2001) cũng cho rằng tổ chức học tập là một đặc điểm quan trọng để sở hữu văn hoá

tổ chức với sự nổ lực khuyến khích tổ chức thay đổi và thích nghi Ngày nay, có một sự nhất trí ngày càng tăng về ý tường cho rằng các tô chức nổ lực để giới thiệu một nền văn hoá khuyến khích giao tiếp giữa các thành viên, thử nghiệm và nhận rủi ro và khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi để có niềm tin cơ bản và công việc, sẽ đạt được một bầu không khí làm việc thuận lợi cho sự phát triển năng lực của họ để học tập (Lopez and Ordas, 2004) Yeung et al (1999) cho rằng trong các nổ lực học tập, nó yêu cầu các nhà lãnh đạo phải thiết kế văn hoá và hệ thống và mang lại cho nhân viên để tạo ra sự thịnh vượng trong tương lai cho các tổ chức

Dựa vào lý thuyết trên, chúng ta có thể suy luận rằng văn hoá tổ chức có một

sự ảnh hưởng tích cực đáng kể đến hoạt động của tổ chức học tập

2.6 Mối quan hệ giữa lãnh đạo, văn hoá tổ chức, tổ chức học tập và sự hài lòng đối với công việc

2.6.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự hài lòng công việc:

Robbins (2003) cho thấy chức năng quản lý của lãnh đạo nhằm quản lý hành

vi của nhân viên và bằng cách giải thích và dự đoán năng suất của nhân viên, từ bỏ đánh giá và sự hài lòng công việc trong một nổ lực để đạt được mục tiêu cuối cùng cho sự tham gia tích cực công việc của nhân viên và cam kết với công ty

Từ việc phát triển mô hình các biến nhân quả ảnh hưởng sự hài lòng công việc Seashore và Taber (1975) đề xuất tất cả các thành phần của môi trường bên

trong bao gồm môi trường tổ chức và phong cách lãnh đạo và quan hệ nhân viên có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên Robbins (2003) tiến hành một thí nghiệm với chủ đề của Fedex Từ nghiên cứu, nó chỉ ra rằng quản lý cần áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi để tạo phong cách quản lý mà còn có thể mang lại hiệu suất công việc tốt hơn cho công ty mà còn kích thích cấp trên của họ cho phép họ nhiều cơ hội để quảng cáo việc làm Các cấp dưới của lãnh đạo chuyển đổi trong tỷ lệ từ chức ít hơn so với lãnh đạo chuyển dạng nhưng năng suất cao hơn

và sư hài lòng trong công việc

Lãnh đạo chuyển đổi có tương quan dương với sự cải thiện môi trường làm việc cấp dưới, sự thoả mãn nhu cầu và thực hiện hiệu suất (Liu et al., 2003)

Từ mô tả trên, chúng ta có thể suy luận lãnh đạo có tác động tích cực đáng kể đến sự hài lòng công việc của nhân viên

2.6.2 Mối quan hệ giữa VHTC và sự hài lòng đối với công việc:

McKinnon et al (2003) tiến hành nghiên với các chủ đề đa dạng sản xuất của công ty tại Đài Loan Họ tìm thấy các giá trị VHTC của sự tôn trọng con người, sự đổi mới, ổn định và hăng sai có sự thống nhất mạnh mẽ với cam kết tình cảm, sự hài lòng công việc và chia sẻ thông tin Robbins (1996) cho rằng bất cứ khi nào nhu cầu

cá nhân thì phù hợp với văn hoá, nó dẫn đến sự hài lòng công việc cao nhất Ví dụ, những cá nhân có tính tự chủ cao và động cơ thành tích cao sẽ mang lại sư hài lòng cao hơn theo văn hoá tổ chức với sự giám sát lõng lẻo va nhấn mạnh thành tích đáng khen

Trong nghiên cứu, Huang và Wu (2000) chỉ ra rằng văn hoá tổ chức của các

cơ quan công sẽ có tác động đáng kể đến cam kết với tổ chức và mức độ hài lòng với công việc Trong số các khía cạnh văn hoá định hướng kết quả, các đặc điểm chuyên nghiệp, kiểm soát nghiêm ngặt và quản lý và các vấn đề thực tế, nói rằng kích thước văn hoá hiển thị mức ý nghĩa tác động tích cực đối với cam kết và sự hài lòng công việc của nhân viên Ngoài ra, các hệ thống khép kinh sẽ gây ra hiệu ứng tiêu cực trên mỗi kích thước trong cam kết tích cực và sự hài lòng công việc của nhân viên

Bằng cách xem xét các bài giảng khoa học trước đây, chúng ta có thể tìm thấy hầu hết các nhà nghiên cứu xác nhận mối quan hệ có ý nghĩa giữa VHTC và sự hài lòng công việc Nó có nghĩa VHTC có thực sự ảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc Như vậy, nếu nhân viên có thấy mức độ nhận dạng cao hơn VHTC, mức

độ hài lòng sẽ cao hơn một cách tự nhiên

2.6.3 Mối quan hệ giữa tổ chức học tập và sự hài lòng đối với công việc: Gardiner và Whiting (1997) cho thấy một kết quả nghiên cứu được thiết lập

và cho biết kết quả nghiên cứu chỉ ra trong các hành vi thay đổi được thực hiên bởi

tổ chức học tập để đáp ứng với môi trương bên ngoài nhưng không thể mang lại lợi ích ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức mặc dù cải thiện hiệu suất công việc và sự hài lòng của nhân viên Hong (2001) đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức học tập có thể cho phép nhân viên nắm vững các kỹ năng tương tác cá nhân trong đồng nghiệp và cách cư xử đúng đắn trong xã hội để có thể tăng cường tinh thần và giảm

tỷ lệ vắng mặt và tỷ lệ xáo trộn trong công việc Chúng ta có thể tìm thấy từ các nghiên cứu thực tế rằng việc thức đẩy tổ chức học tập có thề giúp cải thiện sự hài lòng công việc Dưới thí nghiệm linh hoạt, sự khuyến khích học tập liên tục, phạm

vi học tập của văn hoá và suy nghĩ có hệ thống, nó có thể thay đổi thái độ của nhân viên, ý kiến về công việc và tăng cường sự hài lòng nội tâm về tinh thần Hơn nữa, nâng cao ý tưởng của nhân viên về các giá trị và uỷ quyền cho nhân viên có thể thực

sự nâng cao công việc sẳn sàng, động cơ và cũng như tăng cường sư hài lòng bên ngoài

Nhìn vào lý thuyết trên, chúng ta có thể tìm thấy hoạt động của tổ chức học tập có một tác động tích cực đáng kể đến sự hài lòng công việc của nhân viên 2.7 Một số nghiên cứu trước có liên quan:

Heravi, và ctg (2010) “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và tỷ lệ nhảy việc của nhân viên các công ty IT tại Iran”

Al-Swidi và ctg (2012) “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên”

Đỗ Thuỵ Lan Hương (2008) “Ảnh hưởng của văn hóa Công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong các DN ngoài quốc doanh tại TPHCM.”

Sopiah (2003) “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại trường đại học Muhammadiyah Đông Java Indonesia”

Chiva và Alegre (2009) đã thực hiện nghiên cứu “mối quan hệ giữa năng lực học tập của tổ chức và sự hài lòng đối với công việc ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ

ở ngành công nghiệp gốm sứ tại Tây Ban Nha”

Jolodar và Jolodar (2012) đã nghiên cứu “kiểm định thang đo năng lực học tập của tổ chức và sự hài lòng đối với công việc, nghiên cứu thực nghiệm tại ngân hàng Tejarat, Iran.”

Nouri và cộng sự (2011) nghiên cứu và phân tích “mối quan hệ giữa thông minh cảm xúc và sự hài lòng đối với công việc liên quan đến năng lực học tập của

tổ chức tại ngân hàng Saderat”

2.8 Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu:

2.8.1 Các giả thuyết:

- H1: Phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến hoạt động của tổ chức học tập

- H2: Văn hoá tổ chức có tác động tích cực đến hoạt động của tổ chức học tập

- H3: Phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên

- H4: Văn hoá tổ chức có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên

- H5: Hoạt động của tổ chức học tập có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên

Từ nhưng giả thuyết trên, tác giả đ

2.8.2 Mô hình nghiên cứu:

Từ nhưng giả thuyết trên, tác giả dựa vào nghiên cứu của Su-Chao Chang & Ming_Shing Lee, Đại học quốc gia Cheng Kung, Đài Loan, đề xuất mô hình nghiên cứu

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu:

Hình 3.1: Thứ tự các bước nghiên cứu

Hiệu chỉnh thang đo

Cở sở lý thuyết

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu:

Đề tài sẽ được thực hiện thông qua 02 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Bước Loại nghiên cứu Phương pháp Kỹ thuật

2 Chính thức Định lượng Khỏa sát bằng bảng câu hỏi

Bảng 3.1: Các bước nghiên cứu Phương pháp định tính: phương pháp phỏng vấn tay đôi tập trung được thực hiện nhằm mục đích khám phá các biến thuộc phong cách lãnh đạo, VHTC và hoạt động tổ chức học tập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên với tổ chức Việc phỏng vấn tay đôi tập trung được thực hiện với hai nhóm đối tượng: nhóm thứ nhất bao gồm mười nhân viên kỹ thuật, và nhóm thứ hai bao gồm năm nhà quản trị đang làm việc tại các doanh nghiệp CNTT ở TP HCM

Phương pháp định lượng: được thực hiện nhằm khẳng định các yếu tố thuộc yếu tố phong cách lãnh đạo, VHTC và hoạt động tổ chức học tập có ảnh hưởng đến

sự hài lòng công việc của nhân viên với tổ chức, cũng như giá trị độ tin cậy của thang đo các yếu tố yếu tố phong cách lãnh đạo, VHTC và hoạt động tổ chức học tập, sự hài lòng công việc của nhân viên với tổ chức, kiểm định mô hình nghiên cứu

và giả thuyết nghiên cứu, kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng công việc theo đặc điểm cá nhân của nhân viên được khảo sát Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Sử dụng các kỹ thuật phân tích và kiểm định: Cronbach alpha, CFA, EFA, SPSS 22 và Amos 20

3.1.2 Xây dựng thang đo sơ bộ:

Việc xây dựng thang đo cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu được tham khảo, kế thừa và hiệu chỉnh từ mô hình phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức

và tổ chức học tập ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên của tác giả…., đồng thời dựa vào các nghiên cứ đã được công bố trước đó

Trong nghiên cứu này, sử dụng các khái niệm: (L) phong cách lãnh đạo, (L1) lãnh đạo chuyển đổi, (L2) lãnh đạo chuyển dạng, (D) văn hoá tổ chức, (D1) văn hoá

thị tộc, (D2) văn hoá mục tiêu, (D3) văn hoá thích nghi, (D4) văn hoá tuân thủ, (H)

tổ chức học tập, (H1) chia sẻ tầm nhìn, (H2) chuyên môn cá nhân, (H3) tư duy hệ thống, (V) sự hài lòng công việc của nhân viên, (V1) sự hài lòng bên ngoài, (V2) sự hài lòng bên trong Các biến quan sát sử dụng cho các khái niệm ở trên được đo bằng thang đo Likert 5 điểm:

- (1) Hoàn toàn không đồng ý

- (2) Không đồng ý

- (3) Trung bình

- (4) Đồng ý

- (5) Rất đồng ý

Thang đo của bài nghiên cứu được tác tổng hợp lại như sau:

Lãnh đạo

chuyển

đổi

L1.1: Tôi tin rằng lãnh đạo của tôi có đủ khả năng để vượt qua

khó khăn từ công việc

L1.2: Bất cứ khi nào lãnh đạo của tôi xác định được lỗi của tôi,

hãy cẩn thận xem xét lòng tự trọng của tôi

L1.3: Bất cứ khi nào lãnh đạo của tôi trừng phạt tôi, anh ấy

chắc chắn sẽ có thái độ vô tư mà không có ý định giáo điều cá

nhân

L1.4: Tôi coi giám đốc của mình là ví dụ điển hình nhất cho sự

thành công

L1.5: Bất cứ khi nào tôi mắc một số lỗi trong công việc, lãnh

đạo của tôi sẽ vui lòng liên lạc với tôi và tìm ra lỗi để có hành

L1.8: Lãnh đạo của tôi chăm sóc tôi giống như một trong

những người lớn tuổi trong gia đình tôi

L1.9: Lãnh đạo của tôi có thể định hướng cho tôi và giúp tôi

giải quyết vấn đề

L1.10: Giám đốc của tôi có thể giao cho tôi nhiệm vụ tối

thượng cho dịch vụ khách hàng

Bass và Avolio (2004)

Lãnh đạo

chuyển

dạng

L2.12: Lãnh đạo của tôi sẽ đáp ứng nhu cầu của tôi để yêu cầu

hỗ trợ cá nhân của tôi cho anh ấy

L2.13: Lãnh đạo của tôi có thể nói rõ cho tôi về các mục tiêu

nhiệm vụ để đạt được phần thưởng

L2.14: Lãnh đạo của tôi sẽ trừng phạt hoặc thưởng cho tôi theo

hiệu suất công việc cá nhân của tôi

L2.15: Bất cứ khi nào tôi hoàn thành các mục tiêu đặc biệt của

mình, lãnh đạo của tôi có thể cấp cho tôi những phần thưởng

phù hợp

Văn hoá

thị tộc

D1.1: Công ty luôn nhấn mạnh sự phát triển của nhân sự và đối

xử công bằng với nhân viên và khuyến khích làm việc nhóm

D1.2: Sức mạnh của công ty là lòng trung thành và lòng tận

tâm của nhân viên đối với công ty và nhấn mạnh vai trò của

làm việc nhóm

Denison

và Mishra (1995)

Văn hoá

mục tiêu

D2.4: Sức mạnh của công ty tôi nhấn mạnh vào hiêu suất làm

việc và mục tiêu đạt được

D2.5: Nhân viên công ty có thể biết được định hướng hoạt

động của công ty

Văn hoá

thích

nghi

D3.6: Tất cả nhân viên của công ty đều được trao tinh thần đổi

mới và chấp nhận mạo hiểm

D3.7: Công ty luôn nhấn mạnh nghiên cứu và phát triển cho

những sản phẩm và chiếc lược mới

H1.3: Nhân viên trong công ty thường có thể lập ra hướng phát

triển trong tương lai của công ty thông qua các cuộc họp

H1.4: Công ty có tầm nhìn rõ ràng để cho nhân viên hiểu rõ

Feng (1997) va Chang (2002)

Chuyên

môn cá

nhân

H2.5: Tôi có thể tự kiểm tra về hiệu suất làm việc của cá nhân

H2.6: Trong công việc, Tôi có thể nhớ những lỗi của mình và

của người khác để cải thiện cá nhân

H2.7: Bất cứ khi nào tôi bị giới hạn trong điều kiện thực tế

trong công việc của mình, tôi sẽ cố gắng tìm ra các giải pháp

có sẵn

H2.8: Bất cứ khi nào có bất kỳ tranh chấp nào xảy ra trong

công việc, tôi sẽ không bao giờ ngoan cố với ý kiến của riêng

mình và xem các giải pháp xung đột là một hoạt động học tập

Feng (1997) va Chang (2002)

Tư duy

hệ thống

H3.9: Tất cả các đồng nghiệp trong công ty có thể tin tưởng lẫn

nhau Ngay cả khi có bất đồng quan điểm

H3.10: Lãnh đạo của tôi có thể tự làm viêc tốt một mình

H3.11: Các đồng nghiệp của công ty tôi có thể hiểu rõ nội dung

công việc của mọi vị trí

H3.12: Công ty của tôi thường có thể xem xét sự phát triển

kinh doanh và sửa đổi một số biện pháp đã lỗi thời

Sự hài

lòng bên

V1.1: Luôn có sự ngưỡng mộ, sau khi hoàn thành công việc

V1.2: Cấp trên luôn có thái độ định hướng cấp dưới

Feng (1997) và

ngoài V1.3: Anh/chị tin rằng mình đang có những đồng nghiệp tốt

V1.4: Anh/chị tin tưởng về cơ hội thăng tiến trong tương lai

của mình

V1.5: Môi trường làm việc (thông gió tốt, chiếu sáng, Trang

thiết bị)

Chen (2002)

Sự hài

lòng bên

trong

V2.9: Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân

V2.10: Anh/ chị hài lòng với cấp trên của mình

V2.11: Các cơ hội để hướng dẫn người khác tại nơi làm việc

V2.12: Có Cơ hội phục vụ người khác trong công việc

Bảng 3.2: Thang đo sử dụng trong đề tài nghiên cứu 3.2 Phương pháp nghiên cứu:

3.2.1 Nghiên cứu định tính:

3.2.1.1 Thực hiện nghiên cứu định tính:

Thực hiện nghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung và hiệu chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm trong mô hình Trong nghiên cứu định tính, người nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi với các đối tượng được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện, nhưng vẫn đảm bảo được đặc trưng của tập hợp mẫu quan sát Đối tượng được chọn trong nghiên cứu định tính là những người làm việc lâu năm và ở vị tri quản lý từ quản nhóm đến trưởng phòng trong ngành công nghệ thông tin

Phương pháp thu thập dữ liệu từ nghiên cứu định tính: sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn tay đôi, theo một dàn bài đã được chuẩn bị trước Nội dung thảo luận tập trung trao đổi về các biến quan sát làm thang đo sư dụng trong đề tài theo bảng 3.2 cho từng thành phần trong mô hình

Tình tự tiến hành:

- Tiến hành thảo luận tay giữa người nghiên cứu với từng người được chọn tham gia nghiên cứu định tính để thu thập dữ liệu liên quan

- Thông tin người được chọn phỏng vấn trong phụ lục I

- Bảng câu hỏi phỏng vấn trong phụ lục I

- Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa vào dữ liệu thu thập được, người nghiên cứu tiến hành hiệu chỉnh bảng câu hỏi

- Dữ liệu hiệu chỉnh sẽ được trao đổi với người tham gia nghiên cứu trước đó một lần nữa Quá trình nghiên cứu định tính được kết thúc khu các câu hỏi thảo luận đều cho kết quả giống kết quả nghiên cứu trước đó

3.2.1.2 Kết quả hiệu chỉnh thang đo:

Đa số các ý kiến cho rằng các phát biểu cần ngắn gọn, dễ hiểu hạn chế việc làm nản quá trình trả lời câu hỏi của người được khảo sát Đồng thời, các đối tượng tham gia khảo sát cũng bổ sung và chỉnh sửa các biến quan sát cho ngắn ngọn và dễ hiểu

Sau khi nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn tay đôi, người nghiên cứu tiến hành điều chỉnh lại thang đo như sau:

STT Thang đo trước khi điều chỉnh Thang đo sau khi điều chỉnh Ghi chú

Lãnh đạo chuyển đổi L1.1

Tôi tin rằng lãnh đạo của tôi có

đủ khả năng để vượt qua khó

khăn từ công việc

Người lãnh đạo trực tiếp của tôi

có thể vượt qua khó khăn trong công việc

Chỉnh sửa

L1.2

Bất cứ khi nào lãnh đạo của tôi

xác định được lỗi của tôi, hãy

cẩn thận xem xét lòng tự trọng

của tôi

Người lãnh đạo trực tiếp của tôi luôn cân nhắc đến vấn đề đạo đức, khi đưa ra quyết định Chỉnh sửa

L1.3

Bất cứ khi nào lãnh đạo của tôi

trừng phạt tôi, anh ấy chắc chắn

sẽ có thái độ vô tư mà không có

ý định giáo điều cá nhân

Người lãnh đạo trực tiếp của tôi

Bất cứ khi nào tôi mắc một số

lỗi trong công việc, lãnh đạo của

tôi sẽ vui lòng liên lạc với tôi và

tìm ra lỗi để có hành động phù

hợp

Khi nhân viên phạm sai lầm trong công việc, lãnh đạo luôn tìm hiểu và tìm ra cách khắc phục sai lầm

Chỉnh sửa

L1.6 Giám đốc của tôi có thể chia sẻ

niềm vui và khó khăn của mình

với tôi

Lãnh đạo có thể chia sẻ niềm vui

và khó khăn trong việc với nhân viên

Chỉnh sửa