Ứng dụng mô hình ipa đề xuất giải pháp giúp tăng cường sự tham gia của nhân viên trong triển khai erp tại công ty cổ phần giấy sài gòn

− Đánh giá mức độ thực hiện và xác định tầm quan trọng của các yếu tố nhân sự, tổ chức kết hợp với việc thu thập, phân tích các số liệu cần thiết để có cái nhìn tổng quát về sự tham gi

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- - - - - -

NGUYỄN THỊ QUỲNH MAI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH IPA ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP GIÚP TĂNG CƯỜNG SỰ THAM GIA CỦA NHÂN VIÊN TRONG TRIỂN KHAI ERP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- - - - - -

NGUYỄN THỊ QUỲNH MAI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH IPA ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

GIÚP TĂNG CƯỜNG SỰ THAM GIA CỦA NHÂN VIÊN TRONG TRIỂN KHAI ERP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

GIẤY SÀI GÒN

Mã số chuyên ngành : 62 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN QUỲNH MAI

Tp Hồ Chí Minh, năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Ứng dụng mô hình IPA đề xuất giải pháp giúp

tăng cường sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2019

Người thực hiện

NGUYỄN THỊ QUỲNH MAI

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Quỳnh Mai, cùng các quý thầy, cô

giảng dạy tại khoa đào tạo sau đại học, Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm và hướng dẫn về lý thuyết cũng như

triển khai thực tế để em có thể hoàn thành đề tài “Ứng dụng mô hình IPA đề xuất giải pháp giúp tăng cường sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công

ty Cổ phần Giấy Sài Gòn”

Đồng thời, em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh/chị/em

đã dành thời gian hỗ trợ và tham gia khảo sát cũng như cung cấp những ý kiến đóng góp hỗ trợ em trong quá trình thực hiện luận văn

Trong suốt quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu ý kiến đóng góp của quý thầy cô, bạn bè, tham khảo tài liệu ở nhiều nơi và hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn song vẫn không tránh khỏi sự sai sót vì vậy rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và bạn bè để luận văn được hoàn thiện một cách tốt nhất

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn tất cả

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2019

Người thực hiện

NGUYỄN THỊ QUỲNH MAI

TÓM TẮT

Với các mục tiêu như ban đầu đã đề ra, luận văn đã nghiên cứu và thực hiện được các nội dung chính sau đây:

− Tập trung nghiên cứu các tài liệu về yếu tố nhân sự và tổ chức, trên cơ sở

đó rút ra một số kinh nghiệm áp dụng trong thực tiễn của Công ty Giấy Sài Gòn

− Đánh giá mức độ thực hiện và xác định tầm quan trọng của các yếu tố nhân

sự, tổ chức kết hợp với việc thu thập, phân tích các số liệu cần thiết để có cái nhìn tổng quát về sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn

− Tiến hành điều tra, phỏng vấn các nhà lãnh đạo và nhân viên để so sánh sự khác biệt giữa mức độ thực hiện và tầm quan trọng của các yếu tố nhân sự, tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng sự hợp tác, tham gia của nhân viên vào việc thực thi hệ thống ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn

Kết quả từ nghiên cứu cho thấy, các yếu tố nhân sự và tổ chức tại Công ty Giấy Sài Gòn ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP bao gồm: (i) Yếu tố Lãnh đạo: Bao gồm các Định hướng chiến lược của nhà lãnh đạo về ERP; Sự cam kết của nhà lãnh đạo (ii) Yếu tố tổ chức: Bao gồm Phạm vi và kế hoạch mục tiêu ngắn hạn dài hạn rõ ràng; Giáo dục và Đào tạo người dùng; Quản lý thông tin; Quản trị thay đổi; Văn hóa tổ chức; Tái cấu trúc doanh nghiệp Đây là cơ

sở thiết thực để tác giả đưa ra những giải pháp kiến nghị nhằm gia tăng sự hợp tác, tham gia của nhân viên vào việc thực thi hệ thống ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn Tuy nhiên luận văn chỉ dừng lại ở việc phân tích các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn Các ý kiến đánh giá mới mang tính chất chủ quan của các cán bộ nhân viên tại Công ty Giấy Sài Gòn chưa phản ánh cục diện cho toàn ngành

Trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp bên cạnh việc điều chuyển công việc của nhân viên sẽ dẫn đến sự đào thải, có thể nói sức ép lên mỗi nhân viên là rất lớn, những phản ứng của lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên, nhà lãnh đạo cần phải đảm bảo sự cam kết của mình trong thực hiện ERP trong tổ chức nhằm tránh những ảnh hưởng và suy nghĩ tiêu cực đối với dự án ERP đang triển khai Do đó rất cần sự định hướng chiến lược về ERP rõ ràng, nhất quán của cấp lãnh đạo, đảm bảo mục tiêu hướng đến của doanh nghiệp và những lợi ích của quy trình mới phục vụ cho phát triển doanh nghiệp cũng như từng thành viên của nó, đảm bảo mục tiêu của dự án phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty

- Evaluate the level of implementation and determine the importance of personnel and organizational factors associated with the collection and analysis of necessary data in order to have an overview of the participation of employees in ERP implementation in Saigon Paper Company

- Conducting surveys and interviews with leaders and employees to compare the difference between the performance level and the importance of human and organizational factors affecting the participation of employees in development ERP preparation at Saigon Paper Company, thereby proposing solutions to increase the cooperation and participation of employees in implementing ERP systems at Saigon Paper Company

The results from the study show that the personnel and organizational factors

in Saigon Paper Company influence the participation of employees in ERP implementation including: (i) Leadership: Including Dinh direction of the ERP strategy of leaders; The commitment of the leader (ii) Organizational factors: Include clear long-term short-term goal and plan; Education and Training users; Information manage; Governance changes; Organizational culture; Corporate restructuring This is a practical basis for the author to propose solutions to increase the cooperation and participation of employees in implementing ERP systems at Saigon Paper Company However, the thesis only stops at analyzing the personnel and organizational factors affecting the participation of employees in ERP implementation at Saigon Paper Company The new assessment opinions are

subjective of the staff at the Saigon Paper Company has not reflected the situation for the whole industry

In the process of corporate restructuring in addition to the transfer of employees' work will lead to elimination, it can be said that the pressure on each employee is huge, the reaction of the leadership can affect the mind Working principles of employees, leaders need to ensure their commitment to ERP implementation in the organization to avoid negative influences and thoughts on the ongoing ERP project Therefore, it is necessary to have clear and consistent orientation of ERP strategy of the leaders, to ensure the aim of the business and the benefits of the new process to serve the business development as well as each member of it, ensuring the project's objectives are in line with the company's strategic objectives

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM TẮT iv

SUMMARY vi

MỤC LỤC viii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ x

DANH MỤC BẢNG xi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xii

Chương 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1 Nghiên cứu định tính 4

1.5.2 Nghiên cứu định lượng 5

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu 6

1.7 Bố cục của nghiên cứu 6

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1 Một số khái niệm về ERP và các module của ERP 8

2.1.1 Định nghĩa về ERP 8

2.1.2 Các module của ERP 8

2.2 Các yếu tố dẫn đến sự thành công và thất bại khi thực hiện ERP 9

2.2.1 Các yếu tố ngoài sự tham gia của nhân viên dẫn đến sự thành công và thất bại khi thực hiện ERP 9

2.2.2 Sự tham gia của nhân viên tác động đến sự thành công của ERP 12

2.3 Các yếu tố nhân sự và tổ chức liên quan đến sự tham gia của nhân viên (qua

đó tác động đến thành công ERP) 13

2.4 Phương pháp IPA (Importance Performance Analysis) 27

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Quy trình nghiên cứu 33

3.2 Mô tả dữ liệu 34

3.3 Nghiên cứu định tính trước nghiên cứu định lượng 34

3.4 Nghiên cứu định lượng 40

3.4.1 Mẫu nghiên cứu 40

3.4.2 Phương pháp phân tích số liệu 41

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 42

4.1 Thống kê mô tả mẫu 42

4.2 Đo lường đánh giá về tầm quan trọng của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn 44 4.3 Đo lường đánh giá về mức độ thực hiện của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn 47

4.4 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 50

4.5 Phân tích nhân tố khám phá EFA 53

4.6 Sự khác nhau giữa tầm quan trọng và mức độ thực hiện của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn 56

4.7 Mô hình IPA 61

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 66

5.1 Kết luận 66

5.2 Kiến nghị 68

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Khung IPA 29

Hình 2.2 Khung phân tích 30

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 33

Hình 4.1 Mô hình IPA – mô hình chiến lược 62

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tóm tắt các yếu tố khung phân tích 31 Bảng 3.1: Thang đo các thành phần 37 Bảng 4 1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 42 Bảng 4.2 Tầm quan trọng của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn 44 Bảng 4.3 Mức độ thực hiện của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn 47 Bảng 4 4 Kết quả phân tích thang đo trước khi phân tích EFA 51 Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 54 Bảng 4.6 Sự khác nhau giữa tầm quan trọng và mức độ thực hiện của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn 56

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ERP: Enterprise Resource Planning

SGP:Công ty Cổ Phần Giấy Sài Gòn

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

1

Chương 1: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Môi trường kinh doanh hiện đại với áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng buộc doanh nghiệp phải nỗ lực hoàn thiện công tác quản lý để sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong tổ chức Với sự trợ giúp của công nghệ thông tin, doanh nghiệp đã có công cụ hữu hiệu là các giải pháp phần mềm quản trị doanh nghiệp mà điển hình là hệ thống ERP Việc áp dụng hệ thống ERP ngày càng trở nên phổ biến

và thiết yếu với doanh nghiệp Nhiều lợi ích đã được nhận ra từ việc sử dụng các hệ thống ERP mang đến cho doanh nghiệp sự giảm thiểu chi phí do loại bỏ được các công việc, các quy trình thừa, không tạo ra giá trị gia tăng, đồng thời nâng cao hiệu quả nguồn lực, tăng cường giám sát hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp phản ứng kịp thời trước những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài, đồng thời thúc đẩy quản lý quan hệ khách hàng nhằm tăng cường lòng trung thành, sự hài lòng của khách hàng và đạt được thị phần lớn hơn (Anderegg, 2000; Larson, Carr, và Dhariwal, 2005)

Công ty Cổ Phần Giấy Sài Gòn (SGP) được thành lập vào năm 1997 đến nay SGP đã phát triển thành công ty giấy hàng đầu Việt Nam Đối với thị trường miền Nam, công ty Giấy Sài gòn chiếm 20% thị phần, cạnh tranh với New Toyo Pulppy chiếm 34% là 2 công ty dẫn đầu ngành giấy tiêu dùng Để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường ngoài đầu tư xây dựng nhà máy mới và hiện đại hóa các dây chuyền sản xuất thì năm 2006, SGP đã triển khai hệ thống ERP và chính thức đưa vào sử dụng vào cuối năm 2007 Đây là một bước tiến lớn cho SGP đồng thời cũng mang lại khó khăn thách thức cho công ty Bởi hệ thống ERP, tương tự như các hệ thống thông tin quản lý khác, thường rất phức tạp và khó thực hiện (Leung, 2001) Đối với SGP, hệ thống ERP là hệ thống thông tin quản lý lớn nhất mà công ty đã từng đầu

tư tài chính cũng như có số người tham gia và quy mô thực hiện

2

Trong quá trình triển khai hệ thống ERP gần đây SGP đã gặp nhiều khó khăn Trong số các trở ngại thì ngoài các vấn đề về kỹ thuật thì những trở ngại về con người đã được đề cập đến như những rào cản chủ yếu tại SGP Do đó sự tham gia của nhân viên là điều cần thiết để ERP thành công tại SGP Thực tế sau gần 10 năm triển khai, tốn rất nhiều chi phí nhưng hiệu quả mang lại từ hệ thống ERP đối với SGP là chưa nhiều bởi công ty đánh giá chưa đầy đủ tầm quan trọng của nhân viên trong việc thay đổi cách làm việc phù hợp với quy trình chuẩn hóa của ERP, nhà lãnh đạo bỏ qua yếu tố quan trọng này trong khi nhân viên thực hiện công việc hàng ngày là người tiếp cận gần nhất và dễ dàng mang đến sự thành công trong việc tận dụng hiệu quả nguồn tài nguyên ERP Việc yêu cầu sự thay đổi để thích nghi phương pháp làm việc mới phù hợp với hệ thống quản lý mới làm gia tăng khối lượng công việc nhưng lợi ích của nhân viên không được gia tăng, dẫn đến sự thiếu hợp tác, thái độ không chấp nhận tuân thủ theo quy trình của nhân viên Kết quả dẫn đến một bộ phận không nhỏ nhân viên trong công ty tỏ ra chán nản, làm việc thiếu động lực, không hiệu quả thậm chí rời bỏ tổ chức Cụ thể từ khi triển khai ERP đến nay đã có khoảng 10% nhân viên khối văn phòng được đánh giá là có năng lực kinh nghiệm về quản lý và thực hiện công việc tốt, trong đó một phần không nhỏ là những nhân viên có độ tuổi cao vì áp lực và khó khăn trong việc áp dụng ERP đã xin chuyển công tác (SGP, 2018) Đối với việc tổ chức triển khai phần mềm ERP, con số này đặc biệt đáng lo ngại cho SGP Như vậy, làm thế nào để nhân viên, những người thậm chí không quan tâm đến công việc của họ chấp nhận thay đổi cách thức làm việc theo phương pháp mới khi tổ chức áp dụng ERP là một vấn đề cần được SGP quan tâm

Tóm lại, để áp dụng thành công hệ thống ERP có thể nói vai trò của sự tham gia của mỗi nhân viên trong toàn bộ doanh nghiệp và yếu tố tổ chức là rất lớn Nếu công ty không quan tâm đến vấn đề sự tham gia của nhân tố con người và yếu tố tổ chức trong định hướng thay đổi khi vận dụng giải pháp phần mềm ERP thì khó có thể thành công Vì vậy, để hiểu thêm về vai trò của yếu tố con người mà cụ thể là sự tham gia của nhân viên khi doanh nghiệp áp dụng hệ thống ERP và trên cơ sở đó

3

đưa ra các giải pháp nhằm gia tăng tính hiệu quả của hệ thống ERP tại Công ty Giấy

Sài Gòn thì đề tài “Ứng dụng mô hình IPA đề xuất giải pháp giúp tăng cường sự

tham gia của nhân viên trong việc triển khai ERP tại công ty Giấy Sài Gòn” của

tác giả là hết sức cần thiết

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu tổng quát: đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn Trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp giúp tăng cường sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Cổ phần giấy Sài Gòn

Mục tiêu cụ thể:

− Đánh giá mức độ thực hiện của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viêntrong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn

− Xác định tầm quan trọng của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến

sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn

− So sánh sự khác biệt giữa mức độ thực hiện và tầm quan trọng của các yếu

tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn

− Đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng khả năng triển khai hệ thống ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

− Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn?

− Mức độ khác biệt giữa mức độ thực hiện và tầm quan trọng của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn

− Khuyến nghị nào để gia tăng sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn?

4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

− Đối tượng nghiên cứu: sự tham gia của nhân viên trong triển khai erp tại Công ty Giấy Sài Gòn

− Đối tượng khảo sát:

+ Với khảo sát chuyên gia thì đối tượng được chọn là các chuyên gia từ các công ty tư vấn triển khai ERP và nhân viên quản lý cấp trung tại công ty Giấy Sài Gòn Vì họ là nhóm nhân sự có trình độ, có sự am hiểu, nắm bắt nhanh về vấn

đề nghiên cứu

+ Bên cạnh đó là khảo sát nhân viên tại tại công ty Giấy Sài Gòn vì đây

là nhóm lao động đã chịu tác động mạnh mẽ trong việc thay đổi cách thức làm việc khi công ty triển khai ERP và sự tham gia hợp tác của họ trong quá trình triển khai ERP là nhân tố tích cực tạo nên hiệu quả cho triển khai ERP trong tổ chức Do đó những ý kiến đánh giá từ họ là phản ánh thiết thực về vấn đề nghiên cứu

1997 – 2017

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính trước và sau khi hoàn tất định lượng:

(1) Nghiên cứu định tính trước nghiên cứu định lượng nhằm xác định mức độ quan trọng của các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân

5

viên trong triển khai ERP và đánh giá độ phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Công

ty Giấy Sài Gòn

(2) Nghiên cứu định tính sau nghiên cứu định lượng nhằm:

− Hiểu, diễn dịch kết quả

− Tìm kiếm thêm ý tưởng cho giải pháp và đánh giá tính khả thi các giải pháp

Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính:

- Sử dụng phỏng vấn (đối tượng chuyên gia) để xác định tầm quan trọng của các yếu tố Tiếp cận theo phương pháp phỏng vấn sâu: sử dụng thảo luận tay đôi theo một dàn bài được chuẩn bị sẵn

Nội dung thảo luận:

(1) Sự phù hợp của các yếu tố nhân sự và tổ chức trong triển khai ERP Công

ty Giấy Sài Gòn

(2) Đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố nhân sự và tổ chức đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP

Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính là những cán bộ quản

lý tại Công ty Giấy Sài Gòn và chuyên gia trong lĩnh vực ERP Họ là những người thường xuyên quản lý, thực hiện các hoạt động ERP nên những ý kiến từ họ sẽ là thông tin thực tế hết sức quan trọng

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm đánh giá việc thực hiện của các yếu tố nhân sự và tổ chức bao gồm Lãnh đạo, Văn hóa tổ chức, Đào tạo trong triển khai ERP tại GSG

− Công tụ thu thập thông tin trong nghiên cứu này là bảng câu hỏi cấu trúc với thang đo đánh giá: cao thấp; tốt kém

6

− Trước tiên, khảo sát sơ bộ, tiến hành phỏng vấn 10 đáp viên để phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi sơ bộ chắt lọc từ nghiên cứu định tính Sau tiếp tục điều chỉnh những sai sót để có bảng phỏng vấn chính thức và tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức

− Tiến hành khảo sát chính thức với 145 bảng câu hỏi khảo sát Sau đó, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp thống kê, phân tích dữ liệu dựa trên những thông tin thu được từ cuộc khảo sát

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu

− Ý nghĩa khoa học: Đề tài nghiên cứu bổ sung các thực tiễn về các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên đối với việc áp dụng ERP trong tổ chức Ngoài ra, nghiên cứu này có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về các vấn đề liên quan đến hành vi của nhân viên trong việc áp dụng ERP, góp một phần cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này

− Ý nghĩa thực tiễn: Gợi ý các nhà quản trị của công ty Giấy Sài Gòn nhận biết mức độ quan trọng cũng như mức độ thực hiện của các yếu tố nhân sự và tổ chức tác động đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP Trên cơ sở đó, công ty Giấy Sài Gòn sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp Đồng thời đưa ra những phương thức khuyến khích động viên nhân viên đúng đắn, nhằm gia tăng sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERPgiúp công ty Giấy Sài Gòn vận hành hiệu quả hệ thống ERP

1.7 Bố cục của nghiên cứu

Bố cục luận văn này được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: MỞ ĐẦU

Để bắt đầu bài nghiên cứu, Chương 1 tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về đề tài Cụ thể, tác giả nêu tính cấp thiết của đề tài qua đó nêu mục tiêu mà đề tài hướng

7

đến, phạm vi nghiên cứu đồng thời cũng nêu lên phương pháp và giới thiệu bố cục

đề tài

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương 2 trình bày cơ sở lý luận về ERP, những cơ sở lý luận về sự tham gia của nhân viên tác động đến sự thành công của ERP cùng các yếu tố tổ chức và con người liên quan thế nào đến sự tham gia của nhân viên Bên cạnh đó tác giả cũng trình bày những cơ sở lý luận về phương pháp IPA (Importance Performance Analysis)

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 trình bày quy trình nghiên cứu, mô tả dữ liệu, phương pháp nghiên cứu định tính (mục tiêu, phương pháp, kết quả nghiên cứu định tính), nghiên cứu

định lượng (mẫu nghiên cứu, phương pháp phân tích số liệu) được sử dụng để phân

tích và đo lường các khái niệm nghiên cứu, đồng thời, xây dựng thang đo của bài nghiên cứu từ khung nghiên cứu đã được đề xuất ở chương 2

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 4 trình bày kết quả phân tích đánh giá mức độ quan trọng cũng như mức độ thực hiện của các yếu tố nhân sự và tổ chức tác động đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại công ty Giấy Sài Gòn dựa trên đánh giá của các nhân viên trong tổ chức

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Chương 5 trình bày kết luận về kết quả nghiên cứu và kiến nghị giải pháp để gia tăng sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP tại Công ty Giấy Sài Gòn giúp công ty vận hành hiệu quả hệ thống ERP Đồng thời nêu lên những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Một số khái niệm về ERP và các module của ERP

2.1.1 Định nghĩa về ERP

ERP là chữ viết tắt của Enterprise Resource Planning là một giải pháp thương mại toàn diện Hệ thống ERP thật sự là một hệ thống mang tính cách mạng cao Những người tiên phong trong lĩnh vực này đã đặt tên cho hệ thống ERP hiện đại ngày nay bằng cách ghép các chữ cái đầu tiên lại với nhau.Có nhiều định nghĩa khác nhau về ERP, tùy theo quan điểm tiếp cận

Đứng ở góc độ quản lý, ERP là “một giải pháp quản lý và tổ chức dựa trên nền tảng kỹ thuật thông tin đối với những thách thức do môi trường tạo ra” (Laudon and Laudon, 1995) Hệ thống ERP là một phương thức quản lý dùng giải pháp kỹ thuật và tổ chức để giúp doanh nghiệp gia tăng và làm gọn nhẹ một cách hiệu quả

xử lý kinh doanh nội bộ vì nó đòi hỏi phải tái cấu trúc quy trình hoạt động kinh doanh và tổ chức doanh nghiệp cũng như thay đổi phong cách quản lý doanh nghiệp, nghĩa là nó tác động thay đổi quy trình quản lý, ảnh hưởng cả chiến lược, tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp

Theo quan điểm hệ thống thông tin, hệ thống ERP là các gói phần mềm cho phép doanh nghiệp tự động và tích hợp phần lớn các xử lý kinh doanh, chia sẻ dữ liệu chung cho các hoạt động toàn doanh nghiệp, tạo ra và cho phép truy cập thông tin trong môi trường thời gian thực (Marnewick and Labuschagne, 2005)

2.1.2 Các module của ERP

Theo Faceworks Academy (2017) giải pháp phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP có các chức năng quản lý tổng thể và phong phú, đáp ứng toàn diện nhu cầu quản lý của doanh nghiệp ở tất cả các phòng ban, được thiết kế thành các module có mối quan hệ hữu cơ với nhau tạo thành các quy trình tác nghiệp khép kín, tự động hóa toàn bộ các khâu trung gian:

- Quản lý tài chính kế toán

- Quản lý mua hàng và cung ứng vật tư (PO – Purchasing Order)

- Quản lý bán hàng và phân phối (OM – Order Management)

- Quản trị quan hệ khách hàng

- Quản lý kho, vật tư và hàng tồn kho (INV – Inventory)

- Quản lý sản xuất và tính giá thành sản phẩm (MFG – Manufacturing)

- Quản lý nhân sự tiền lương

2.2 Các yếu tố dẫn đến sự thành công và thất bại khi thực hiện ERP

2.2.1 Các yếu tố ngoài sự tham gia của nhân viên dẫn đến sự thành công và thất bại khi thực hiện ERP

Hệ thống ERP là sự liên kết chiến lược, cấu trúc và quy trình kinh doanh của

tổ chức với hệ thống CNTT Trong quá trình triển khai ERP đã có nhiều doanh nghiệp thành công và cũng có nhiều doanh nghiệp thất bại

Rất nhiều nghiên cứu đã được tiến hành ở trong và ngoài nước về việc triển khai thành công hệ thống ERP, đối với mỗi nghiên cứu là một góc độ khác nhau và coi một số tiêu chí là yếu tố chính có tác động đến thành công của hệ thống ERP Tuy nhiên tổng hợp các kết quả nghiên cứu về các nhân tố chủ chốt đằng sau sự thành công của hệ thống ERP trong các tổ chức quy mô vừa và lớn cho thấy có 4 nhóm yếu tố chính và phổ biến nhất ảnh hưởng đến sự thành công của hệ thống ERP là:

Nhóm yếu tố thuộc về khả năng tài chính: chi phí đầu tư xây dựng hệ thống,

chi phí duy trì, nâng cấp, mở rộng (Ful Hoon và Delgado, 2006) Cụ thể, Ful Hoon

và Delgado (2006) đã đưa ra 7 tiêu chí chính cho sự thành công của hệ thống ERP trong một hệ thống tổ chức trong đó gồm có cảtiền lương của nhóm thực hiện

Nhóm yếu tố thuộc về công nghệ: hệ thống điều hành, quy trình, quốc tế hóa

của phần mềm (Bernroider và Koch, 2001) Ful Hoon và Delgado (2006) đã đưa ra

một trong những tiêu chí chính cho sự thành công của hệ thống ERP trong một hệ thống tổ chức chính là hệ thống phân tích Ở một khía cạnh khác Ruholamini và Abdollahi (2008) cho rằng bảo mật là một trong những vấn đề chính trong việc thực hiện hệ thống ERP

Nhóm yếu tố liên quan đến con người: bao gồm vai trò của người lãnh đạo,

đào tạo và hành vi của các cá nhân trong tổ chức (Ajzen, 1991, Davis, 1989, Venkatesh, Morris, Davis và Davis, 2003, Clarke, 1999, Thompson, Higgins, và Howell, 1994) Trong một nghiên cứu của Jiang (2005), được thực hiện ở Phần Lan, các yếu tố như hỗ trợ quản lý hàng đầu, quản lý hiệu quả dự án, đào tạo được coi

là những yếu tố chính cho sự thành công của hệ thống ERP Trong nghiên cứu của Yazdanpanah và Nemati (2007) về các yếu tố tạo nên sự thành công trong việc thực hiện ERP thì chất lượng đào tạo và hỗ trợ của người lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất trong khi chi phí dịch vụ thấp nhất Chất lượng đào tạo bao gồm các hoạt động như đào tạo thực tế công việc, đào tạo về tác động của hệ thống trong công việc Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu cũng đã khám phá ra rằng sự chấp nhận của người

sử dụng đối với hệ thống thông tin có tác động đối với việc thực hiện ERP trong tổ chức (Ajzen, 1991, Davis, 1989, Venkatesh, Morris, Davis và Davis, 2003, Clarke,

1999, Thompson, Higgins, và Howell, 1994) Kazmi (2008) đã tìm thấy vai trò của

kế hoạch chiến lược CNTT, cam kết quản lý và sự quản lý kỹ năng CNTT, quy trình kinh doanh, đào tạo ERP và học tập là rất quan trọng trong việc thực hiện thành công ERP Nội dung thực hiện ERP trong tổ chức phụ thuộc vào hoàn thành nhiệm

vụ của cá nhân Với sự phát triển nhanh chóng của hệ thống thông tin trong các tổ chức, nghiên cứu về tác động của sự chấp nhận công nghệ thông tin đối với hoạt động của các cá nhân là cần thiết cho việc áp dụng ERP (Huang và Wang, 2009; Luật và Ngãi, 2007; Nah, Lau, và Kuang 2005, Ramayah và Lo, 2007; Vosburg và Kumar, 2001; Và Igbari và Tan, 1997)

Nhóm yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức: Theo nghiên cứu của Martinsons và

Chong (1999) thì yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức được xác định là một trong các yếu tố chính ảnh hưởng đến thực hiện ERP

Ngoài các nhóm yếu tố tạo nên sự thành công đã nêu thì các nhà nghiên cứu cũng quan tâm đến các yếu tố tạo nên sự thất bại trong triển khai hệ thống ERP:

Thời gian triển khai qua dài, phức tạp và có sự hiểu lầm trong nội bộ các công ty Cụ thể, nghiên cứu Hawari và Heeks (2010) đã xem xét tại sao sự thất bại

của ERP lại xảy ra và làm thế nào để giảm được tỷ lệ thất bại Kết quả nghiên cứu cho thấy nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ thất bại cao cho việc thực hiện ERP là thời gian triển khai qua dài, phức tạp và có sự hiểu lầm trong nội bộ các công ty Việc không thể giải quyết những vấn đề này có ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện thành công ERP, có thể dẫn đến sự thất bại của việc triển khai Rõ ràng là khi một công ty đưa ra quyết định thực hiện một hệ thống ERP, công ty phải thông báo rõ ràng điều này cho tất cả nhân viên, phải đảm bảo rằng mục tiêu của ERP được xác định rõ ràng và phải đảm bảo rằng hệ thống đã được áp dụng Hawari và Heeks (2010) nhìn vào vấn đề thực tiễn trong việc thực hiện ERP, nhận thấy rằng, lý thuyết rất dễ xác định nhưng không dễ áp dụng Theo Hawari và Heeks (2010), phải có một loạt các đánh giá rủi ro và các biện pháp giảm thiểu rủi ro được thực hiện trước khi thực hiện ERP, vì điều này sẽ làm giảm nguy cơ thực hiện ERP không thành công Xác định rủi ro theo cách này, trước khi thực hiện, có thể cho phép việc thực hiện diễn

ra trôi chảy hơn và có thể dẫn đến việc từ chối quá trình thực hiện

Sumner (2000) nghiên cứu về các yếu tố nguy cơ hiện có cho việc triển khai ERP, nhận thấy rằng có nhiều yếu tố nguy cơ liên quan đến các dự án ERP Những yếu tố nguy cơ này bao gồm thiếu kinh nghiệm của đội ngũ quản lý hàng đầu trong việc thực hiện hệ thống tương tự, thiếu đầu tư vào đào tạo cán bộ, thiếu các thành viên hỗ trợ phần mềm và thiếu chuyên môn kỹ thuật Các yếu tố có thể khiến cho việc triển khai ERP có hiệu quả thấp hơn dự kiến, vì nếu không có sự hỗ trợ đầy đủ của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và nếu không có sự hỗ trợ kỹ thuật đầy

đủ thì hệ thống sẽ bị từ chối trước khi nó có cơ hội được thiết lập Nhận thức tiêu cực về hệ thống ERP có thể dẫn đến việc triển khai nó sẽ bị thất bại, và hệ thống ERP thậm chí, sẽ ít hiệu quả hơn hệ thống quản lý cũ Theo Sumner (2010), giảm

thiểu các rào cản đối với việc thực hiện hệ thống ERP có thể làm tăng cơ hội triển khai thành công ERP

Như vậy có thể thấy rằng có nhiều yếu tố tác động đến sự thành công và thất bại cho việc triển khai ERP trong các doanh nghiệp nhưng yếu tố con người là một trong những yếu tố chủ chốt tạo nên thành công trong triển khai hệ thống ERP mà doanh nghiệp cần đặt lên hàng đầu (Mahmoudi và Yazdannejad, 2009)

2.2.2 Sự tham gia của nhân viên tác động đến sự thành công của ERP

Đã có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra vai trò của sự tham gia của nhân viên trong

ba giai đoạn của vòng đời hệ thống ERP Byron (2005) lưu ý rằng, sự tham gia và cam kết của nhân viên trong quá trình triển khai ERP góp phần thúc đẩy quá trình thực hiện này Brehm và Markus (2000) nhấn mạnh rằng, trong quá trình triển khai ERP, các nhà cung cấp và người áp dụng phải tương tác với nhau để đạt được triển khai tốt nhất Yu (2005) nói rằng, người dùng cuối của hệ thống ERP phải được đào tạo và hiểu biết về cách sử dụng hệ thống ERP sau khi triển khai hệ thống ERP

Trên thực tế, sự tham gia của nhân viên với hệ thống ERP rất quan trọng để đạt được kết quả có giá trị từ hệ thống ERP; do đó, các giám đốc điều hành cần giảm bớt sự lo lắng của người dùng về hệ thống ERP và giúp họ hiểu và chấp nhận

hệ thống thông tin và công nghệ mới và điều này đòi hỏi phải có giáo dục, đào tạo

và truyền thông thích hợp cho người dùng hệ thống trong quá trình triển khai hệ thống (Yang et al., 2006) Sự thất bại của hệ thống ERP có thể khiến toàn bộ công

ty phá sản, và lý do chính đằng sau sự thất bại trong việc triển khai hệ thống ERP là

sự thiếu quan tâm của công ty về các vấn đề liên quan đến người dùng, do đó, các giám đốc điều hành cần chú ý nhiều hơn đến người dùng hệ thống để tránh mọi kết quả không mong muốn (Stewart et al., 2000)

Để hỗ trợ nhân viên chấp nhận thay đổi trong công việc hàng ngày và giúp họ nắm bắt cách thức thực hiện nhiệm vụ mới, các công ty cần thực hiện một chương trình quản lý thay đổi toàn diện để đào tạo nhân viên của họ chấp nhận thay đổi (Burca et al., 2005) Do đó, giáo dục và đào tạo toàn diện cho nhân viên là cần

thiết và quan trọng để đạt được thành công của hệ thống ERP Mức độ đào tạo toàn diện này sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của hệ thống ERP một cách tuyệt vời và tích cực (Park và Kusiak, 2005)

Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng, 60% triển khai hệ thống ERP cho thấy hiệu suất kém và đôi khi thất bại trong nhiều trường hợp, và điều này chủ yếu là do sự chú ý kém của công ty đối với các vấn đề của con người và tổ chức Do đó, các công ty cần chú ý nhiều hơn đến các vấn đề của con người và tổ chức giống như họ đưa ra các vấn đề kỹ thuật để thu được lợi nhuận tốt hơn từ các khoản đầu tư hệ thống ERP (Loonam và McDonagh, 2005)

Trong trường hợp người dùng hệ thống ERP (nhân viên) không thể sử dụng

hệ thống một cách hiệu quả và đúng cách, điều này sẽ dẫn đến hệ thống ERP hoạt động kém hiệu quả và do đó sẽ sử dụng hệ thống ERP không hiệu quả (Willis và Willis-Brown, 2002) Do đó, sự tham gia của nhân viên thực sự quan trọng trong ba giai đoạn của vòng đời hệ thống ERP, đặc biệt là trong giai đoạn hậu triển khai để

sử dụng hệ thống ERP một cách hiệu quả và sau đó tối đa hóa giá trị và lợi ích của

2.3 Các yếu tố nhân sự và tổ chức liên quan đến sự tham gia của nhân viên (qua đó tác động đến thành công ERP)

Dezdar & Sulaiman (2009) phát hiện ra rằng những tác động làm gia tăng sự tham gia của người dùng cuối thông qua các yếu tố tổ chức và vai trò người lãnh đạo là một trong những biện pháp được sử dụng thường xuyên nhất để tạo nên sự

thành công cho triển khai ERP trong tổ chức Các vấn đề liên quan đến sự tham gia của người dùng cuối thể hiển qua những cảm xúc và thái độ đối với nhiều yếu tố liên quan đến việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thông tin, bao gồm cập nhật, chính xác, toàn diện và v.v (Dezdar & Sulaiman, 2011)

Vai trò người lãnh đạo đối với sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP trong tổ chức:

Trong tổ chức, người lãnh đạo giữ vai trò chỉ đạo và điều phối hoạt động của các thành viên thực hiện mục tiêu của tổ chức (McLean và Smits, 2003) Trong quá trình triển khai ERP thì lãnh đạo còn là nhân tố thúc đẩy sự tham gia của những nhân viên cấp dưới phối hợp thực hiện cũng như nỗ lực tạo ra những lợi ích cho tổ chức (Klein and House, 1995; Smith và cộng sự, 1983; Borman Và Motowidlo, 1997; Podsakoff và Mackenzie, 1997) Do đó, mối quan hệ gần gũi hơn giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên dựa trên sự tin tưởng và cam kết sẽ có nhiều ảnh hưởng tích cực trong bối cảnh triển khai ERP (Gardner và Avolio, 1998) Cụ thể:

Định hướng chiến lược của nhà lãnh đạo về ERP

Một phần quan trọng trong vai trò của nhà lãnh đạo là xây dựng một tầm nhìn, bao gồm tầm nhìn chiến lược về CNTT của công ty hỗ trợ quản lý hoạt động kinh doanh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua việc triển khai hệ thống ERP (Zmud, 1988) Và nó có thể được coi là mhột phương tiện để tự động hóa thông tin trong tổ chức (Scott-Morton, 1991; Doty và cộng sự, 1993) Công ty với tầm nhìn chuyển đổi tự động hóa hoạt động quản lý thông qua hệ thống CNTT là động lực chính cho đề xuất giá trị của mình và sáng kiến về tự động hóa dường như được coi là tài nguyên tổ chức quan trọng cho tổ chức (Armstrong và Sambamurthy, 2001) Thay vì tiết kiệm chi phí thì đạt được chiến lược đổi mới theo định hướng của các chức năng ERP trở thành mối quan tâm chính Viễn cảnh này dẫn dắt công ty phân bổ nhiều nguồn lực hơn cho dự án ERP đồng thời cũng có rủi

ro cao hơn

Như vậy, ngoài việc tạo điều kiện cho việc thực hiện ERP thông qua việc phân bổ các nguồn tài nguyên linh hoạt, thì nhà lãnh đạo cần có định hướng chiến lược rõ ràng sẽ giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và vai trò của họ trong việc triển khai ERP Bởi triển khai ERP có tác động đến một số các khía cạnh bao gồm các hành vi và các quy trình làm việc của các cá nhân trong tổ chức Các thành công thực hiện đòi hỏi mức độ nhất định của việc sử dụng đạt được vì sử dụng hệ thống

là thước đo của nó sự chấp nhận của người dùng cuối Do đó, người dùng chấp nhận

là một yếu tố thành công thiết yếu cho triển khai ERP Dixit và Prakash (2011) đã nêu bật một số các vấn đề ảnh hưởng của định hướng chiến lược của nhà lãnh đạo

về ERP đến sự chấp nhận của người dùng cuối

Cam kết lãnh đạo

Việc triển khai ERP là nguyên nhân thay đổi tổ chức và đòi hỏi sự tham gia của nhân viên do đó quản lý cấp cao và điều hành từ khắp tổ chức cần giải quyết xung đột có thể xãy ra trong nội bộ Sự thiếu cam kết của quản lý cấp cao làm tăng nguy cơ thất bại của ERP Marco-Pallares và cộng sự (2008) đã nêu những thay đổi trong quy trình kinh doanh có thể gây ra đề kháng với việc áp dụng hệ thống ERP điều này thể hiện ở sự không tham gia của nhân vên trong tổ chức Tích hợp ERP và kết nối các chức năng kinh doanh trong doanh nghiệp và người dùng cuối thực hiện

sự kết nối này là nhân viên Do đó, điều quan trọng là quản lý thúc đẩy nhân viên cam kết và tích cực tham gia thực hiện và thay đổi bản thân theo hướng thích ứng với hệ thống ERP tạo kênh thông tin liên lạc rõ ràng và hiệu quả

Thất bại trong việc có được sự chấp nhận tham gia của người dùng cuối làm tăng rủi ro thất bại của hệ thống ERP Người dùng chấp nhận là một yếu tố thành công quan trọng cho hệ thống ERP thực hiện Trong một tổ chức thay đổi, nhà lãnh đạo đặt ra các cam kết và mục tiêu cụ thể dựa trên các định hướng chiến lược nhằm thúc đẩy nhân viên tham gia mang đến sự thành công trong việc triển khai ERP bằng cách tạo ra sự kích thích trí tuệ, khuyến khích, chia sẻ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, đồng thời phân bổ thời gian tham gia tích cực vào dự án như các nhóm học

tập, ngay cả chính bản thân họ cũng là người trực tiếp tham gia, học hỏi để trở thành hình mẫu thích nghi với hệ thống ERP Trong ngữ cảnh của việc thực hiện ERP, cam kết của lãnh đạo luôn được coi là yếu tố quan trọng nhất dẫn đến thành công triển khai ERP thông qua sự chấp nhận của nhân viên (Sarker và Lee, 2003; Umble

và cộng sự, 2003; Al-Mudimigh và cộng sự, 2001; Bingi và cộng sự, 1999) Theo lý thuyết quản lý, những ảnh hưởng của cam kết lãnh đạo đối với những thay đổi về tổ chức sẽ thông qua văn hoá tổ chức (Ogbonna và Harris 2000) và nền văn hoá này có thể được thiết kế và điều khiển bởi những cam kết của lãnh đạo một cách có ý thức (Senge, 1990; Vera và Crossan, 2004; Waldman và cộng sự, 2001; Schein, 1985; Block, 2003) Do đó cam kết lãnh đạo trong các tổ chức triển khai ERP có thể chủ động thúc đẩy một nền văn hoá phù hợp để thực hiện ERP thông qua hành vi của nhân viên từ đó đem đến lợi ích phát triển bền vững cho công ty

Các yếu tố tổ chức:

Việc triển khai ERP là một vấn đề toàn diện trong tổ chức và chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố tổ chức Sternad & Bobek (2012) tiến hành nghiên cứu xác định các yếu tố tổ chức ảnh hưởng đến sự thành công của việc triển khai ERP Bên cạnh

đó nó Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa các yếu tố này đối với sự tham gia của nhân viên qua đó tác động đến thành công ERP Những yếu tố này tạo thành

cơ sở của việc thăm dò các yếu tố tổ chức cho việc triển khai ERP

Văn hoá tổ chức đã được xác định là yếu tố chính ảnh hưởng đến thực hiện ERP của công ty (Martinson và Chong, 1999, Cooper 1994) và do đó các nhà lãnh đạo phải mô hình hóa những hành vi thích hợp để phát triển văn hoá doanh nghiệp theo hướng tạo điều kiện cho việc triển khai ERP Lãnh đạo tạo ra một mối quan hệ liên kết trong đó các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến những người theo họ

Phạm vi và kế hoạch mục tiêu ngắn hạn và dài hạn rõ ràng

Theo Aduri và cộng sự (2003), được xác định rõ ràng kinh doanh và các mục tiêu chiến lược là quan trọng nhất các yếu tố Các học giả đồng ý rằng hình thành tầm nhìn rõ ràng và sứ mệnh cùng các chiến lược đúng đắn để đạt được mục tiêu

như một kế hoạch chi tiết cho sự thành công của dự án Mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn và sứ mệnh, cung cấp cho nhóm dự án hướng hoạt động của dự án Akkermans và Van Helden (2002) nói rằng các mục tiêu dài hạn rõ ràng và mục tiêu ngắn hạn là một yếu tố thành công quan trọng nhưng cũng có thể là vấn đề Theo Akkermans và Van Helden (2002), thường rất khó để định nghĩa những mục tiêu khi bắt đầu dự án Ngoài ra, có sự đồng thuận giữa các nhà quản lý về việc thiết lập mục tiêu và cách để giám sát các mục tiêu có thể dẫn đến một mức độ hài lòng cao hơn cho nhân viên thực hiện Định nghĩa rõ ràng mục tiêu đảm bảo dự án được tập trung và có ý nghĩa sống còn cũng như sự thành công của dự án Bên cạnh đó qua thông tin cụ thể của mục tiêu và các kế hoạch định ra của tổ chức trong việc triển khai hệ thống ERP các cá nhân được chỉ rõ nhiệm vụ cũng như vai trò của mình dễ dàng nhận rõ định hướng tổ chức cũng như việc nhận thức chấp nhận thay đổi tham gia thực hiện nhằm mang lại sự thành công trong áp dụng phần mềm hệ thống ERP

Giáo dục & Đào tạo người dùng

Việc triển khai ERP có tác động sâu rộng đến nhân viên và vai trò của họ Kể

từ khi triển khai ERP đến các phòng ban trong tổ chức thì quy trình làm việc cũng như dữ liệu cấu trúc tích hợp thay đổi dẫn đến vai trò của người dùng và nhiệm vụ của họ thay đổi theo Do đó đầu tiên, nhân viên cần học cách đối phó với hệ thống mới và phức tạp Tuy ERP vận hành với các chức năng quản lý kinh doanh nhưng

để thực hiện các chức năng và quy trình của hệ thống sẽ làm thay đổi vai trò của nhân viên trong tổ chức Với quy trình tích hợp dữ liệu hoạt động từ tất cả các phòng ban trong tổ chức vai trò của nhân viên và công việc hàng ngày của họ thay đổi Quá trình hoạt động kinh doanh được tổng hợp thành cơ sở dữ liệu hợp lý và thống nhất dẫn đến tăng sự phụ thuộc giữa các bộ phận và cá nhân Xem xét mức độ ảnh hưởng của ERP đến nhân viên, đào tạo trở thành một yếu tố dẫn đến sự thành công không thể thiếu Đào tạo người dùng không đầy đủ nhân viên trong tổ chức sẽ không hiểu được cách thức vận hành hệ thống và làm cho triển khai ERP thất bại Ngoài ra đào tạo không đúng cách cũng dẫn đến triển khai ERP thất bại Các học

giả và nhà nghiên cứu xem xét đào tạo và giáo dục người dùng là một yếu tố quan trọng của triển khai ERP thành công Lý do chính cho chương trình giáo dục và đào tạo là để đảm bảo người dùng thoải mái với hệ thống, và tăng chuyên môn và kiến thức dê dàng chấp nhận thay đổi và tham gia thực hiện Khái niệm ERP, hệ thống tính năng và đào tạo là những khía cạnh quan trọng cần được quan tâm trong triển khai ERP Việc đào tạo không chỉ dừng lại ở việc làm thế nào để sử dụng hệ thống mới, mà còn cần hiểu rõ các quy trình mới và hiểu sự tích hợp của các quá trình đó trong hệ thống Do đó việc đào tạo đầy đủ làm cho người dùng hiểu rõ quy trình và cách sử dụng để họ có thể thao tác công việc đảm bảo vận hành hệ thống Do đó, lợi ích của ERP là không thể thực hiện được đầy đủ trừ khi người dùng cuối chấp nhận

và có thái độ tích cực để sử dụng hệ thống Các quản lý nên phát triển các chiến lược đào tạo thường xuyên và cập nhật chúng liên tục Đào tạo ERP và giáo dục đề cập đến quá trình cung cấp quản lý và sử dụng logic và khái niệm tổng thể về hệ thống ERP Nội dung chương trình đào tạo nên tập trung vào sự logic trong vận hành và các khái niệm về ERP, các tính năng của phần mềm hệ thống ERP và đào tạo thực hành Đào tạo thường xuyên là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu thay đổi của kinh doanh và nâng cao kỹ năng của nhân viên Mặc dù nó có thể thay đổi hệ thống CNTT dễ dàng, nhưng phải mất vài tháng để điều chỉnh việc học đường cong tập của nhân viên để vận hành hệ thống trong một tổ chức Một thách thức lớn trong triển khai ERP là đào tạo và giáo dục cho người dùng cuối Đây là vấn đề mà các giám đốc điều hành và quản lý hàng đầu cần đánh giá từ chương trình đào tạo đến chi phí liên quan

Dezdar & Ainin (2011) đã thu thập dữ liệu thực nghiệm từ các công ty của Iraq thực hiện ERP Mục đích của nghiên cứu là kiểm tra yếu tố tổ chức có thể ảnh hưởng đến thực hiện ERP Họ tuyên bố rằng ERP là một hệ thống phức tạp cần đào tạo và giáo dục đầy đủ để cho phép người dùng cuối sử dụng nó một cách hiệu quả Ngoài ra, đào tạo và giáo dục người dùng cuối tăng cường kiến thức và trình độ, do

đó cải thiện thái độ cá nhân đối với việc chấp nhận thay đổi trong công việc cũng như qua đó nâng cao hiệu suất cá nhân và thúc đẩy hiệu suất của tổ chức Theo Nah

và cộng sự (2003), đào tạo đầy đủ tạo tiềm năng triển khai hệ thống ERP hiệu quả trong khi thiếu đào tạo thì hệ thống hoạt động như một trở ngại lớn Tổ chức có thể

sử dụng các chương trình đào tạo và giáo dục để xây dựng một thái độ chấp nhận của người dùng đối với hệ thống Nó cũng có thể giúp người dùng điều chỉnh hiệu quả với sự thay đổi của tổ chức diễn ra khi triển khai ERP trong tổ chức Đào tạo người dùng cuối tăng cơ hội sử dụng hệ thống ERP và thành công

Somalia và Nelson (2004) đã kết luận rằng triển khai ERP mà không cần đào tạo đầy đủ dẫn đến hậu quả không mong muốn là thất bại Schaffer và Scherer (2000) nói rằng người dùng cuối cần được đào tạo cách thức đưa dữ liệu và thông tin đầu vào, và phải học các quá trình thực hiện công việc mới đằng sau hệ thống Dorobat và Nastase (2012) đã biên soạn một danh sách các yếu tố thành công quan trọng ảnh hưởng đến giai đoạn đào tạo triển khai ERP Danh sách của các yếu tố bao gồm hỗ trợ quản lý cấp cao, quản lý dự án, chương trình đào tạo, sự chấp nhận của người dùng, kỹ năng và năng lực nhân sự, ngân sách đào tạo Theo Dorobat và Nastase (2012), triển khai ERP yêu cầu rất lớn về chi phí đào tạo Chương trình đào tạo có thể chiếm 10% đến 20% tổng số chi phí triển khai dự án ERP (Dorobat & Nastase, 2012) Do đó, cam kết của quản lý hàng đầu và giám đốc điều hành là rất quan trọng trong việc duy trì chương trình đào tạo ERP Các học giả đồng ý về tầm quan trọng của việc bắt đầu một chương trình đào tạo với đào tạo người dùng phân tích yêu cầu chi tiết trong công việc Mục đích của phân tích là hiểu trình độ kiến thức hiện tại, làm thế nào để cung cấp thông tin về số lượng người dùng cần được đào tạo và các khóa học hoặc nội dung của chương trình giảng dạy cần được thực hiện Khi bắt đầu dự án, nhân viên cần được đào tạo và hỗ trợ để làm cho họ hiểu và

có thái độ thoải mái với các quy trình làm việc mới dựa trên hệ thống ERP trong doanh nghiệp Nhân viên và các thực tập sinh khác cần phải hiểu được việc đào tạo

có liên quan đến công việc hiện tại và tương lai của họ Vì vậy, thông báo cho nhân viên bản chất và lợi ích của việc đào tạo là điều cần thiết Thành công của chương trình đào tạo phụ thuộc vào khả năng cung cấp đào tạo và kiến thức ở cấp độ cá nhân Trong một tổ chức, đào tạo ERP cần phải được giao cho nhân viên quản lý và

giảng viên Esteves và cộng sự (2002) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đồng bộ hóa đào tạo về ERP với việc thực hiện tổng thể của dự án Đào tạo ERP nên được lên kế hoạch để giảm thiểu vấn đề từ độ trễ thời gian giữa đào tạo và sự khởi đầu của ERP Chi phí đào tạo là một mối quan tâm chính trong hầu hết các dự án ERP Chi phí đào tạo cao do số lượng các yếu tố tác động Đầu tiên, người dùng phải học các quy trình kinh doanh mới thông qua cách tương tác với giao diện hệ thống ERP Thứ hai, nhân viên yêu cầu đào tạo và hỗ trợ thêm về kiến thức và lợi ích thu được

từ việc sử dụng hệ thống ERP Cuối cùng, chi phí đào tạo tương quan với mức độ năng lực của nhân viên Đào tạo cần thay đổi trong quá trình thực hiện quy trình và được đa dạng hóa Do đó, chỉ sử dụng một phương pháp đào tạo có thể không hiệu quả Cho nên việc đào tạo cần đa dạng hóa và thực hiện thường xuyên nâng cao trình độ cũng như nhận thức tích cực và sự tham gia của nhân viên đối với việc thực hiện ERP qua đó tạo thành công cho việc thực hiện ERP trong tổ chức

Quản lý thông tin

Một vấn đề khác liên quan chặt chẽ đến đào tạo người dùng là quản lý thông tin Quản lý thông tin biểu thị một lớp hệ thống thông tin dựa trên CNTT được phát triển để hỗ trợ sáng tạo, lưu trữ và truy xuất, chuyển thông tin và ứng dụng thông tin Vai trò của quản lý thông tin trong triển khai ERP bao gồm phương pháp tạo, tổ chức, lưu trữ và chuyển giao thông tin về các quy trình cốt lõi của cơ quan Quản lý thông tin và ERP là giải pháp bổ sung cho việc sử dụng quản lý trong triển khai ERP tạo điều kiện cho hệ thống được triển khai và sử dụng hiệu quả làm tăng lợi ích của ERP (Lekenes & Munkvold, 2006) Lekenes & Munkvold (2006) tuyên bố rằng đối với các tổ chức lợi ích từ quản lý thông tin liên quan đến ERP cần được quan tâm và cần có các chiến lược thích hợp cho việc quản lý này Các nhà quản lý cần phải nguồn thông tin chính xác đảm bảo việc quản lý hiệu quả Sự không phù hợp giữa khả năng chuyển giao và tiếp thu thông tin gây khó khăn khi thực hiện dự án ERP Vandaie (2008) đã xác định hai khía cạnh quan trọng cần quan tâm liên quan đến việc quản lý thông tin trong triển khai ERP Thứ nhất việc quản lý thông tin và quy trình thực hiện dựa trên bản chất của tổ chức ERP thực hiện dựa trên những

thông tin chuyên sâu, và thực tế của toàn bộ dự án dựa vào cungcaasp và quản lý thông tin trong vòng đời của nó ERP cung cấp cơ sở dữ liệu tập trung và quy trình kinh doanh tích hợp trên toàn tổ chức dựa trên chức năng truyền tải hội tụ thông tin

Sự hội tụ của thông tin đòi hỏi kiến thức rộng hơn và việc tham gia thực hiện các quy trình của tổ chức của những người dùng cuối Với quan điểm của nhân viên thay đổi từ tập trung vào nhiệm vụ sang tập trung vào quá trình và như vậy những nhân viên cần hiểu nhiệm vụ của họ phù hợp như thế nào quá trình tổng thể và đóng góp của họ cho thành công của quá trình Ý nghĩa chính của quan điểm dựa trên thông tin của tổ chức cho rằng tầm quan trọng của việc chấp nhận tham gia của nhân viên trong việc đảm bảo nguồn thông tin dọc theo quá trình thực hiện ERP trong tổ chức

Chia sẽ tri thức

Chia sẻ tri thức về ERP tồn tại dọc theo nhiều dòng tương tác giữa nhân viên, nhóm ERP, tư vấn bên ngoài và quản lý thể hiện ở các cấp độ khác nhau của sự tham gia Ở đó là những dòng chia sẻ tri thức khác nhau trong dự án ERP Dòng chia sẻ kiến thức đầu tiên liên quan đến chia sẻ kiến thức giữa các thành viên nhóm ERP ERP đội ngũ phụ trách thực hiện dự án Ở hầu hết các trường hợp, thành phần của nhóm này bao gồm đại diện từ các phòng ban khác nhau Đại diện các phòng ban khác nhau đến với các dạng kiến thức khác nhau cần phải có chia sẻ để lập kế hoạch và thực hiện thành công dự án ERP Dòng chia sẻ kiến thức thứ hai liên quan đến giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm và người dùng cuối của dự án Chia sẻ kiến thức tại cấp độ này đòi hỏi phải thông báo cho người dùng cuối về việc sử dụng hệ thống và do đó nó chịu ảnh hưởng bởi khả năng quản lý thay đổi của tổ chức Do đó, nó có vai trò rất quan trọng để quản lý tích hợp, cấp độ này của chia sẻ thông tin trong quản lý giúp thay đổi khả năng phán đoán Dòng thông tin và kiến thức thứ ba chia sẻ liên quan đến nhóm thực hiện và tư vấn bên ngoài hoặc nhà cung cấp của hệ thống Câu hỏi liệu quản lý kiến thức là bổ túc hoặc là mâu thuẫn đến việc thực hiện ERP vẫn còn phải được tranh luận Tuy nhiên, một số học giả bao gồm Vandaie (2008) và Leknes & Munkvold (2006) tin rằng kiến thức quản lý

bổ sung cho thực hiện ERP Mục đích của việc triển khai ERP là tăng hiệu quả của

tổ chức bằng cách cải thiện thông tin khả năng xử lý Hệ thống hóa và tập trung hóa các quá trình tăng cường khả năng của tổ chức Mặt khác, mục đích của quản lý tri thức là để huy động kiến thức thông qua kiến thức hiệu quả và có tổ chức kho lưu trữ kiến thức và thực hành tạo và chia sẻ thông tin Do đó, hầu hết các tổ chức sử dụng chiến lược chia sẽ kiến thức trong toàn bộ quá trình thực hiện ERP Những thông tin từ hệ thống quản lý để cung cấp chính xác và kịp thời những thông tin giúp tổ chức dễ dàng định hướng hoạt động Các giai đoạn khác nhau của vòng đời ERP đòi hỏi chia sẽ tri thức mà khó có thể nắm bắt bằng cách sử dụng phương tiện quản lý tri thức không chính thức Do đó, mối quan tâm của quản trị hệ thống doanh nghiệp là quá trình chia sẽ tri thức được thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo nhân viên thực hiện các nhiệm vụ khác nhau sẽ có thái độ tích cực trong việc tham gia thực hiện Khi nhân viên được đưa vào nhóm trong quá trình triển khai ERP, cần chia sẻ kiến thức và thông tin trong công tác

Trong việc thực hiện ERP, công ty phải tích hợp các ý tưởng sáng tạo từ các đơn vị chức năng khác nhau Thành lập các nhóm nòng cốt bao gồm các đối tác chính có khả năng chia sẻ các giá trị tầm nhìn ERP từ các đơn vị kinh doanh khác nhau cho phép công ty tích hợp kiến thức về ERP và tìm ra các giải pháp để đồng hóa ERP trong tổ chức Vì thành viên ở các đơn vị kinh doanh khác nhau bị ảnh hưởng bởi nền văn hoá cộng đồng khác nhau của họ và họ có thể tiếp cận cùng một vấn đề từ các quan điểm rất khác nhau (Schein 1990) Các cuộc họp thường xuyên giữa các thành viên nhóm nòng cốt tạo cho họ cơ hội để hiểu nhau và học cách nghiên cứu các vấn đề của mình từ quan điểm của người khác Ngoài việc tạo điều kiện cho việc tạo ra những kiến thức ERP tiên tiến để áp dụng ERP hiệu quả, nó cũng tạo điều kiện cho việc đạt được sự đồng thuận và chấp nhận thay đổi của các

cá nhân nhằm thích ứng đối với các quy trình kinh doanh mới và các thực tiễn sau khi thực hiện ERP (Robey và cộng sự, 2002)

Quản trị thay đổi

Hệ thống ERP thay đổi cách tổ chức kinh doanh, và cách làm việc của nhân viên Hồ sơ công việc của nhân viên sẽ tự động thay đổi Một số công việc sẽ không còn cần thiết trong khi công việc mới có thể được tạo ra Ngoài ra, cách thức tổ chức chức năng sẽ thay đổi, lập kế hoạch, dự báo và khả năng ra quyết định sẽ cải thiện trong khi tích hợp thông tin và tự động hóa các quy trình sẽ xảy ra Quản lý những thay đổi này là phức tạp và nếu không được thực hiện đúng cách có thể dẫn đến thất bại trong triển khai ERP Chìa khóa thách thức của việc triển khai ERP là làm thế nào tổ chức quản lý các yếu tố khác nhau của sự thay đổi trong tổ chức để đạt được những thay đổi mong muốn ERP áp đặt logic mới cho tổ chức, và điều này có thể gây ra một số xung đột văn hóa Thay đổi văn hóa là các loại thay đổi tinh vi nhất để xác định và quản lý vì văn hóa là phức tạp để nắm bắt Các văn hóa

tổ chức phản ánh niềm tin ngầm, các giá trị và giả định về các hành vi được tin tưởng để dẫn đến thành công Trong quá trình triển khai ERP, văn hóa hiện tại của doanh nghiệp có thể đối nghịch với hình thức kiểm soát mong muốn và cơ cấu tổ chức cần thiết để thực hiện các quy trình tối ưu Theo Sia và cộng sự (2002), ERP

có thể thực thi quyền lực quản lý và bổ sung kiểm soát chứ không phải trao quyền trong tổ chức Nhân viên có thể chống lại các cấu trúc bên trong của hệ thống Do

đó, ERP có thể được sử dụng như một sự thay đổi cách thức quản lý nhằm mục đích tối ưu hóa hoạt động trong tổ chức Một số lượng lớn ERP không đạt được những lợi ích mong muốn, có lẽ bởi vì các tổ chức đánh giá thấp nỗ lực tham gia quản lý thay đổi Tổ chức thay đổi là một khái niệm được sử dụng để đảm bảo rằng một phức tạp thay đổi nhận được kết quả đúng, trong mong muốn khung thời gian và chi phí đúng Kháng cự thay đổi thách thức lớn nhất đối với việc triển khai ERP Cơ cấu tổ chức và quy trình hiện có trong hầu hết các tổ chức không tương thích với thông tin được cung cấp bởi hệ thống ERP bởi vì mọi ERP áp đặt logic của nó vào chiến lược của một tổ chức và văn hóa Nhiều thay đổi có thể ảnh hưởng đến cơ cấu

tổ chức, chính sách, nhân viên, quá trình và gây ra kháng chiến, dư thừa, và nhầm lẫn Meyer & Allen (1991) đã xác định một số yếu tố tạo điều kiện quản lý thay đổi

Những yếu tố này bao gồm quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, thích ứng và cấu trúc linh hoạt, và làm quen với công nghệ, chuyển giao kiến thức và giao tiếp mạnh mẽ hơn kỹ năng Về nguồn nhân lực, thành công triển khai ERP dựa vào giáo dục lớn hơn và đào tạo, động lực tích cực và thái độ, và cam kết hướng tới sự đổi mới Tổ chức cấu trúc cần phải thích ứng và linh hoạt và nên tạo điều kiện cho các cơ chế mạng lưới truyền thông mạnh mẽ trong tổ chức Ra quyết định quá trình nên rộng

và chiến lược thay vì xác định hẹp mục tiêu hoạt động và kỹ thuật Các nhóm thực hiện cần đảm bảo sự tham gia của lực lượng lao động, cam kết và hỗ trợ quản lý cấp cao cũng như cam kết và hợp tác giữa đơn vị tổ chức Ahmed và cộng sự (2006) khám phá tác động của khả năng chống thay đổi khi triển khai ERP, và vai trò của quản lý thay đổi có thể kiểm soát triển khai ERP Họ chỉ ra sáu lý do chịu trách nhiệm chống lại sự thay đổi Đầu tiên lý trí là bản chất của sự thay đổi Khi nhân viên không nhận thức được bản chất của sự thay đổi, mức độ chống lại sự thay đổi rất cao Lý do thứ hai là sự thay đổi có xu hướng tự phát, và một số nhân viên có thể bộc phát hành vi không theo khuôn khổ tổ chức trong quá trình thực hiện ERP Những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi cảm thấy gia tăng áp lực trong công tác Ngoài ra, nhân viên chống lại sự thay đổi khi sự thay đổi đó bỏ qua quy định Theo Kim và cộng sự (2005), thiếu quan tâm đến xung đột, cam kết nguồn nhân lực không đầy đủ, thất bại trong quá trình tái cấu trúc và thiếu quản lý thay đổi tổ chức

là trở ngại chính Chống lại sự thay đổi là một biểu hiện của văn hóa tổ chức Kim

và cộng sự (2005) đã nêu quản lý khả năng chống lại sự thay đổi tương tự như thay đổi văn hóa tổ chức Do đó, hiệu quả chiến lược quản lý thay đổi là rất quan trọng đối với triển khai ERP và tái cấu trúc quy trình kinh doanh Nếu không phù hợp và không có quy trình quản lý thay đổi hiệu quả, tổ chức có thể không thể thích ứng với ERP và tối đa hóa tăng hiệu suất Nhiều lỗi ERP có thể là do thiếu tập trung vào các vấn đề về quy trình và quản lý thay đổi Công nhận nhu cầu thay đổi trong tổ chức là rất quan trọng khi đó nhu cầu về quan lý thay đổi càng có nhiều khả năng thực hiện được và các bên liên quan sẽ hỗ trợ thay đổi Stratman và Roth (2002) lưu

ý rằng việc quan tâm vào lập kế hoạch, thiết kế và thực hiện quản lý sự thay đổi từ

sớm sẽ giúp trong tạo ra thái độ nhiệt tình và chấp nhận thay đổi của nhân viên trong quá trình tham gia triển khai ERP trong tổ chức Kháng cự thay đổi cũng có thể là một kết quả của việc thiếu kỹ năng hoặc không hiểu thay đổi Al Nafjan và Almodmaj (2005) đã kết luận rằng ERP triển khai ít về công nghệ hoặc hệ thống và nhiều hơn nữa về người dân Kháng với thay đổi có thể có nhiều hình thức Do đó, hàng đầu quản lý nên chủ động đối phó với vấn đề chủ động thay vì phản ứng Dahl (2010) đã xác định ba khía cạnh quan trọng để xây dựng quản lý thay đổi tổ chức Đầu tiên, tổ chức cần nhận ra sự không thể tách rời quản lý dự án và quản lý thay đổi Thứ hai, tổ chức cần tạo ra sự thay đổi về nhận thức và năng lực quản lý Cuối cùng tổ chức nên tích hợp các hoạt động để nhân viên chấp nhận thay đổi đáp ứng yêu cầu tổ chức Qua đó có thể thấy việc quản lý thay đổi bên cạnh việc giúp doanh nghiệp chủ động với thay đổi trong tổ chức thì nó cũng thúc đẩy sự tích cực tham gia của nhân viên trong quá trình triển khai ERP

Văn hóa tổ chức

Triển khai thành công ERP trong hầu hết tổ chức bị ảnh hưởng bởi văn hóa

tổ chức Thất bại ERP nguyên nhân một nữa xuất phát từ văn hóa tổ chức bởi các nhà quản lý đánh giá thấp những nỗ lực cần thiết để quản lý thay đổi trong tham gia triển khai ERP hiệu quả Zaglago và cộng sự (2013) đã khám phá tác động của văn hóa trong việc triển khai ERP Theo nghiên cứu, môi trường trong đó các hệ thống ERP được phát triển như thế nào dựa trên văn hóa hoặc bối cảnh trong tổ chức Bối cảnh bao gồm các bên liên quan, nhà cung cấp, nhóm dự án và người dùng của hệ thống Mỗi bên tham gia vào quá trình thực hiện có giá trị văn hóa khác nhau và các giả định đối với việc triển khai ERP Văn hóa tổ chức là một mô hình chia sẻ các giả định mà các nhóm liên quan học được khi nó phát triển và giải quyết các vấn đề bên ngoài tổ chức và hội nhập nội bộ Việc triển khai ERP thường đòi hỏi phải thay đổi trong quy trình kinh doanh và văn hóa của cơ quan Văn hóa tổ chức là nền tảng trong quá trình thực hiện và thành công áp dụng ERP Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi các quy tắc, giá trị, quy trình và thực tiễn với tổ chức

ở cả cá nhân và cấp tổ chức Zaglago và cộng sự (2013) nói rằng ERP được triển

khai dựa trên quá trình chứ không phải chức năng Do đó, nó có thể thay đổi trật tự trong tổ chức Theo Nordheim (2009), ERP áp đặt các quy tắc và quy trình làm việc mới cho tổ chức và buộc tổ chức phải thay đổi để thực hiện Do đó để thực hiện nó đòi hỏi thay đổi văn hóa tổ chức Một nền văn hóa cởi mở và sáng tạo công nhận nhân viên là nguồn ý tưởng chính và vai trò của nó tác động trực tiếp đến thái độ chấp nhận và sự tham gia của nhân viên trong quá trình thực hiện ERP Điều này đồng thời cũng tạo nên sự ổn định môi trường làm việc củng cố lòng trung thành của nhân viên Ngược lại, văn hóa tổ chức không khuyến khích học tập và chia sẻ thông tin đối với nhân viên có thể dẫn đến sự thất bại của chương trình ERP Sự gần gũi của một tổ chức đối với học tập tạo điều kiện cho quá trình thay đổi Văn hóa tổ chức thúc đẩy học tập khuyến khích sự tham gia và thích ứng của các cá nhân Một đội ngũ quản lý chấp nhận các khái niệm mới một cách dễ dàng và thích ứng với các công cụ mới khi chúng có sẵn thúc đẩy thực hiện toàn tổ chức mới hệ thống hiệu quả hơn

Tái cấu trúc doanh nghiệp

Tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR) là thiết kế lại triệt để quy trình kinh doanh để đạt được những cải tiến mạnh mẽ nhằm đạt được hiệu quả cho tổ chức cụ thể như chi phí, chất lượng dịch vụ và tốc độ giao hàng Kinh doanh tái cấu trúc liên quan đến đại tu tổ chức cấu trúc, hệ thống quản lý, mô tả công việc, kỹ năng phát triển, đào tạo và sử dụng ERP Tác động tái cấu trúc BPR sẽ ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của một tổ chức Một BPR thành công có thể dẫn đến cải thiện hiệu suất, tăng lợi nhuận, giảm chi phí và cải thiện năng suất của công ty Nhiều nghiên cứu đã điều tra tác động hoặc ảnh hưởng của BPR đến sự thành công của ERP thực hiện Erkan (2009) đã điều tra các hiệu ứng của BPR đối với triển khai ERP hiệu quả Nghiên cứu chỉ ra vai trò quan trọng của BPR đối với sự thành công của việc triển khai ERP ERP hướng dẫn xem xét hệ thống tài nguyên doanh nghiệp trong lập kế hoạch, xem xét các hệ thống, mô tả BPR và ERP là những khái niệm độc lập Tuy nhiên, những tuy nhiên nó có mối liên hệ với nhau cần được quan tâm khi triển khai ERP Thiếu sự liên kết của hệ thống ERP và các quy trình kinh doanh là một

vấn đề lớn trong việc thực hiện ERP Để giảm thiểu rủi ro liên quan đến thất bại sắp xếp lại hệ thống ERP và quy trình kinh doanh, hầu hết tổ chức tái cấu trúc doanh nghiệp của họ Suy nghĩ lại và thiết kế lại triệt để các quy trình kinh doanh cho phép một tổ chức hoạt động quy trình đến được liên kết một cách có hệ thống với ERP và cho phép tổ chức để có được tốt hơn Tuy nhiên việc tái cấu trúc dễ dẫn đến xung đột bởi những thay đổi về vai trò và cũng như thay đổi về quyền lợi của các cá nhân Để đảm bảo thực hiện tái cấu trúc hiệu quả tổ chức cũng đồng thời thúc đẩy các chính sách gia tăng sự tích cực tham gia của nhân viên trong tổ chức Do đó việc xây dựng một văn hóa dung hòa xung đột giúp khuyến khích đổi mới, khuyến khích sự tham gia của nhân viên hạn chế sự chống lại của nhân viên với những thay đổi trong tổ chức (Robey và cộng sự, 2002) Như vậy bên cạnh sự dung nạp văn hoá

và giải quyết xung đột là rất quan trọng và cần thiết trong tái cơ cấu đối với việc triển khai thành công ERP thì vai trò của sự tham gia của các cá nhân trong tổ chức cũng là yếu tố góp phần không nhỏ trong quá trình này

2.4 Phương pháp IPA (Importance Performance Analysis)

Mô hình IPA được phát triển và ứng dụng trong lĩnh vực marketing vào những năm 70 của thế kỷ XX.IPA một công cụ đánh giá được sử dụng để quy định

ưu tiên các thuộc tính để cải tiến và hướng dẫn cho chiến lược (Martilla và James, 1977) IPA đã được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực

Đây là một công cụ đánh giá rõ ràng và mạnh mẽ cho các tổ chức thực hiện quy hoạch nguồn lực doanh nghiệp để tìm ra các hạng mục đang hoạt động tốt và các hạng mục cần được cải thiện, cần hành động ngay lập tức Các kết quả rất hữu ích trong việc xác định những vấn đề nào trong khả năng kiến thức cần được nhận thức của tổ chức khi thực hiện quy hoạch nguồn lực doanh nghiệp Do đó, việc phân tích các yếu tố nhân sự và tổ chức ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP với phương pháp IPA sẽ giúp cho Công ty Giấy Sài Gòn nhận thức được những hạn chế trong thực hiện các yếu tố nhân sự và tổ chức tác động đến sự tham gia của nhân viên trong triển khai ERP Đây là những cơ sở hữu ích giúp công