Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) vào thực thi và kiểm tra chiến lược tại công ty cổ phần minh hữu liên

Đồng thời, việc hoàn thiện hệ thống BSC cũng làm rõ hơn mức độ đóng góp, vai trò của từng Phòng ban, cá nhân vào việc thực thi thành công chiến lược của công ty, giúp các Trưởng Phòng ba

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) vào thực thi

và kiểm tra chiến lược tại Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 23 tháng 09 năm 2018

Tác giả luận văn

Đặng Nguyễn Thanh Huyền

Tai Lieu Chat Luong

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Trường Đại học Mở TP Hồ Chí Minh, Quý Thầy Cô giảng viên lớp MBA14B đã tận tình chia sẻ, truyền đạt các kiến thức quý báu và vô cùng hữu ích, thực tế, giúp em tự tin hơn trong công việc cũng như cuộc sống

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn của em – TS

Vũ Việt Hằng Cảm ơn cô đã tận tình hướng dẫn trong suốt thời gian dài, góp ý cũng như tạo cơ hội cho em có thể hoàn thành luận văn của mình

Bên cạnh đó, việc hoàn thiện luận văn này không thể không nhắc đến các anh chị trong Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên Em xin được gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc công ty, các anh chị Trưởng Bộ phận đã tạo điều kiện và dành thời gian cung cấp thông tin, gợi ý, phản hồi cho em

Cảm ơn Ba Mẹ đã động viên, khích lệ, tạo thêm động lực cho con trên con đường học tập cũng như trong cuộc sống

Cảm ơn các bạn trong lớp MBA14B, các bạn cùng nhóm luận văn đã cùng sát cánh, hỗ trợ, động viên để em có thể hoàn thành luận văn này

Tác giả luận văn

Đặng Nguyễn Thanh Huyền

TÓM TẮT

Luận văn này tập trung vào nghiên cứu phương pháp xây dựng và triển khai BSC tại một doanh nghiệp cụ thể là Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên, nơi tác giả hiện đang công tác

Từ việc vận dụng các lý thuyết, tham khảo các chuyên gia và các nghiên cứu liên quan, tác giả đã xây dựng quy trình và thực hiện thiết lập hệ thống BSC từ cấp công ty đến từng vị trí công việc trong công ty theo bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Thông qua nghiên cứu, sử dụng các thông tin, dữ liệu có được từ việc phỏng vấn, thảo luận với Ban Lãnh đạo Công ty, tác giả đã nhận diện được các yếu tố có ảnh hưởng đến việc thực thi thành công chiến lược của Minh Hữu Liên và tiến hành đưa các chỉ số này vào mô hình BSC Qua đó, tác giả giúp Ban Lãnh đạo có cái nhìn tổng thể, nhận diện được các yếu tố và mức độ tác động của từng yếu tố đến quá trình thực hiện chiến lược Đồng thời, việc hoàn thiện hệ thống BSC cũng làm rõ hơn mức độ đóng góp, vai trò của từng Phòng ban, cá nhân vào việc thực thi thành công chiến lược của công ty, giúp các Trưởng Phòng ban, các nhân viên có một định hướng, mục tiêu

rõ ràng trong hoạt động, công việc hàng ngày của mình

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Câu hỏi nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn nghiên cứu của đề tài 5

7 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.2 Tổng quát về thẻ điểm cân bằng 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng 8

1.2.3 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng 9

1.2.3.1 Bản đồ chiến lược 9

1.2.3.2 Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng 11

1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng 12

1.2.5 Yêu cầu của phương pháp 14

1.2.6 Năm điều kiện tiên quyết để triển khai Thẻ điểm cân bằng 15

1.2.7 Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI 17

1.3 Các nghiên cứu liên quan 19

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MINH HỮU LIÊN 24

2.1 Về tình hình tài chính 24

2.2 Về phương diện khách hàng 26

2.3 Phương diện quy trình nội bộ 28

2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 28

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MINH HỮU LIÊN 30

3.1 Đánh giá điều kiện tiên quyết triển khai Thẻ điểm cân bằng 30

3.1.1 Mô thức lãnh đạo và quản lý 30

3.1.2 Cam kết của Ban Lãnh đạo 30

3.1.3 Hiểu đúng và sự thống nhất về phương pháp luận 31

3.1.4 Năng lực thực thi của đội ngũ cấp trung 31

3.1.5 Văn hóa tổ chức hướng đến kết quả 31

3.2 Quy trình triển khai 32

3.3 Kết quả triển khai xây dựng BSC 37

3.3.1 Xác định chiến lược của Công ty 37

3.3.2 Xác định các yếu tố thành công then chốt 38

3.3.3 Bản đồ chiến lược 39

3.3.4 Xây dựng BSC cấp công ty 42

3.3.5 Xây dựng BSC cấp phòng ban 51

3.3.6 Xây dựng KPIs cấp nhân viên 57

3.3.6.1 KPIs Nhân viên Kinh doanh nội địa 57

3.3.6.2 KPIs vị trí Nhân viên Kinh doanh Xuất khẩu 58

3.3.6.3 KPIs vị trí Nhân viên Telesales 59

3.3.6.4 KPIs vị trí Nhân viên Admin 60

KẾT LUẬN 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

PHỤ LỤC 1 67

PHỤ LỤC 2 70

PHỤ LỤC 3 81

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình BSC của Kaplan & Norton, 1996 8

Hình 1.2: Mô hình căn bản của bản đồ chiến lược 10

Hình 1.3: Quan hệ nhân quả giữa 4 khía cạnh trong mô hình BSC 13

Hình 1.4: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất của David, 2009 18

Hình 1.5: Quy trình triển khai BSC của Đoàn Ngọc Hà, 2010 21

Hình 1.6: Quy trình triển khai BSC của Bùi Thị Thanh, 2011 22

Hình 2.1: Biểu đồ tương quan số lượng khách hàng chủ chốt từ 2012- 2017 26

Hình 2.2: Biểu đồ tương quan số lượng khách hàng vãng lai từ 2012 – 2017 26

Hình 2.3: Tỷ lệ doanh số khách hàng vãng lai và chủ chốt so với tổng doanh số công ty năm 2017 27

Hình 3.1: Quy trình triển khai thẻ điểm cân bằng tại Minh Hữu Liên 32

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Doanh thu Minh Hữu Liên giai đoạn 2013 – 2017 24

Bảng 2.2: Giá vốn hàng bán và chi phí hoạt động giai đoạn 2013 – 2017 25

Bảng 3.1: Bảng xác định các yếu tố thành công then chốt 33

Bảng 3.2: Bảng đo lường BSC cấp công ty 34

Bảng 3.3: Diễn giải các thành phần của bảng BSC 35

Bảng 3.4: Bảng đo lường KPIs nhân viên 36

Bảng 3.5: Bảng phân tích SWOT tại Minh Hữu Liên 37

Bảng 3.6: Bảng phân loại các yếu tố thành công then chốt theo bốn khía cạnh 38

Bảng 3.7: Bảng thống kê các yếu tố thành công then chốt của MHL 39

Bảng 3.7: Bảng thống kê các KPIs của MHL 39

Bảng 3.8: Bảng thống kê các chỉ tiêu tương ứng với các KPIs của MHL 42

Bảng 3.9: Bảng thống kê các thước đo tương ứng với từng chỉ tiêu của MHL 43

Bảng 3.10: Bảng phân bổ trách nhiệm thực hiện các hành động chính của công ty 45

Bảng 3.11: Bảng BSC cấp công ty 48

Bảng 3.12: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu KPIs phân bổ từ công ty xuống phòng KD inox 51

Bảng 3.13: Bảng các KPIs phòng Kinh doanh Inox 52

Bảng 3.14: Bảng BSC phòng Kinh doanh Inox 54

Bảng 3.15: Bảng KPIs nhân viên Kinh doanh nội địa 57

Bảng 3.16: Bảng KPIs nhân viên Kinh doanh xuất khẩu 58

Bảng 3.17: Bảng KPIs nhân viên Telesales 59

Bảng 3.18: Bảng KPIs nhân viên Sales Admin 61

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

KRI : Key Result Indicator

NV KD : Nhân viên Kinh doanh

NV TLS : Nhân viên Telesales

NV KT : Nhân viên Kỹ thuật

NV BTSC : Nhân viên Bảo trì Sửa chữa

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việc tăng cường mở rộng hội nhập thế giới hiện nay đem lại cho các doanh nghiệp Việt Nam không ít cơ hội Tuy nhiên, thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp cũng không hề nhỏ Đó là nguy cơ mất thị phần, lợi nhuận giảm do xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh Để có thể đứng vững đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược cụ thể và phải có công cụ quản trị hiệu quả chiến lược hành động của mình

Đo lường việc triển khai chiến lược doanh nghiệp bằng các thước đo tài chính

đã trở nên lạc hậu và bộc lộ nhiều nhược điểm khi mà hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp đang dần chuyển sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng đã ra đời vào khoảng những năm 90 bởi hai tác giả Robert S Kaplan và David Norton Đây là một thước đo để đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược trên các bình diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên chính thức được thành lập vào tháng 8 năm

2007 với vốn điều lệ ban đầu là 6,5 tỷ đồng Trụ sở và nhà xưởng đặt tại quận Bình Tân, thành phố Hồ Chí Minh với tổng diện tích 8,132 m2

Năm 2018 đánh dấu bước phát triển của Minh Hữu Liên ở thị trường xuất khẩu khi đơn hàng đầu tiên về sản phẩm ứng dụng thép được ký kết với nhà bán lẻ Mỹ

Tháng 12 năm 2008, công ty đã xây dựng thành công và đưa vào sử dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008

Năm 2009, công ty phát hành cổ phiếu và chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội với mã chứng khoán MHL

Năm 2010, công ty tăng vốn điều lệ lên 39,763 tỷ đồng, thực hiện tái cấu trúc lại toàn bộ doanh nghiệp

Năm 2011, thương hiệu xe đẩy KANSON được xây dựng với các chủng loại sản phẩm đa dạng: Xe đẩy 2 bánh, xe đẩy 4 bánh, xe công cụ, xe tiện dụng Các sản phẩm này chủ yếu được chào bán vào kênh siêu thị Metro và xuất khẩu

Năm 2012, công ty mở rộng đầu tư vào sản xuất và kinh doanh ngành hàng ống inox, nâng quy mô doanh nghiệp lên gấp đôi về nhân sự và gấp bốn lần về doanh thu

Năm 2015, công ty đẩy mạnh doanh số sản phẩm ứng dụng từ thép thông qua đa dạng hóa sản phẩm với các chức năng, kiểu dáng đặc thù để nâng cao giá trị sản phẩm Thị trường ống inox cũng bước đầu thành công trong việc xuất khẩu ra thị trường nước ngoài: Campuchia, Thái Lan và Ấn Độ

Năm 2017, công ty tiếp tục mở rộng thị phần xuất khẩu các sản phẩm ứng dụng

từ thép bằng việc liên kết với các nhà cung ứng thị trường Mỹ, tiếp cận các khách hàng mới như Lowes, Grainger

Hiện, trụ sở chính của Minh Hữu Liên nằm tại quận 7, thành phố Hồ Chí Minh với quy mô hơn 300 nhân viên

Hai ngành hàng chính của công ty là ngành hàng ống inox và sản phẩm ứng dụng từ thép Mục tiêu trọng tâm của ngành hàng ống inox là duy trì ổn định doanh số các nhà phân phối ở khu vực miền Nam và thúc đẩy doanh số khu vực miền Trung bằng chính sách giá phù hợp Đồng thời, mở rộng xuất khẩu sang thị trường Ấn Độ và châu Âu

Đối với ngành hàng sản phẩm ứng dụng từ thép, Mỹ là thị trường chính với 90% doanh số, tập trung chủ yếu tại các khách hàng là nhà bán lẻ với hơn 500 cửa hàng công cụ như Harbor Freight Tools, Lowes, Home Depot và Northern Tool,…tập trung

ở khu vực phía Nam nước Mỹ

Với quy mô phát triển và thị trường hoạt động như hiện nay, Minh Hữu Liên không chỉ đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn các đối thủ tầm cỡ nước ngoài Điều này đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn và có phương pháp quản trị cũng như đo lường thực hiện chiến lược một cách hiệu quả

Khi thị trường ngày càng mở rộng, số lượng đơn hàng ngày càng tăng, Minh Hữu Liên phải đối mặt với không ít vấn đề trong quản trị doanh nghiệp

- Thứ nhất là nhân viên không nắm được chiến lược của công ty

- Thứ hai, kế hoạch hành động hàng năm của các bộ phận được xây dựng một cách rời rạc, không có sự liên kết giữa các phòng ban với nhau cũng như liên kết với mục tiêu chung của công ty

- Thứ ba là công ty đã có khái niệm về KPIs nhưng chỉ đơn thuần là xây dựng các KPIs đơn lẻ cho từng vị trí công việc theo mô tả để sử dụng làm kết quả đánh giá cuối năm cho nhân viên, chưa có sự liên kết với mục tiêu bộ phận, công ty

Hệ quả là năm 2016, lợi nhuận chỉ đạt 69% so với mục tiêu đề ra Số lượng phàn nàn và khiếu nại của khách hàng tăng so với các năm, phát sinh tình trạng trả lại hàng với số lượng lớn gây thiệt hại không nhỏ đến uy tín cũng như lợi nhuận công ty Nhân viên không nắm được mục tiêu chung cũng như không có định hướng phát triển trong công việc, dẫn đến thiếu động lực làm việc, thiếu tính chủ động, chỉ chờ vào sự phân công công việc của cấp trên Sự phối hợp công việc giữa các bộ phận rất hời hợt

do bản thân chưa nhận thức hết được ảnh hưởng của bộ phận mình đến công việc của các bộ phận khác Điều này làm cho Ban Lãnh đạo Công ty luôn trăn trở tìm ra một giải pháp khắc phục và kiểm soát các vấn đề trên

Xuất phát từ những lý do đó, tác giả đề xuất áp dụng BSC - một công cụ đang được rất nhiều tổ chức đánh giá cao về mặt hiệu quả trong định hướng và đo lường

hiệu quả thực hiện chiến lược để áp dụng tại Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên Và cũng thông qua công cụ này giúp cho Ban Lãnh đạo Công ty có thể đánh giá được tình trạng sức khỏe của doanh nghiệp mình, từ đó có những định hướng chính xác hơn cho việc hoàn thành chiến lược đề ra, giúp công ty ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng cũng như khẳng định được vị thế của mình trên thị trường

Đề tài được tiến hành dựa trên thực tế hoạt động kinh doanh và các nền tảng về

sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của công ty Cổ phần Minh Hữu Liên, từ đó tiến hành ứng dụng hệ thống BSC vào việc thực thi và kiểm tra chiến lược tại công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung vào giải quyết 2 mục tiêu:

- Thiết lập quy trình và phương pháp triển khai xây dựng BSC tại Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên

- Xây dựng bảng BSC chi tiết từ cấp công ty đến từng phòng ban, vị trí công việc để kiểm tra việc thực hiện chiến lược

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Xây dựng và triển khai BSC như thế nào để kiểm tra việc thực hiện chiến lược của công ty Cổ phần Minh Hữu Liên?

- Những chỉ tiêu, thước đo nào được sử dụng để kiểm tra và đánh giá việc thực thi chiến lược từ cấp công ty đến phòng ban và từng vị trí công việc cụ thể?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quy trình và phương pháp triển khai xây dựng BSC để kiểm tra việc thực thi chiến lược

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên

Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 03/2016 đến tháng 08/2018

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn là phương pháp định tính, bằng việc sử dụng các kỹ thuật: Thống kê, phỏng vấn, thảo luận

- Thông tin thứ cấp: Thực hiện tại Công ty, truy cập các thông tin liên quan đế kết quả hoạt động và định hướng phát triển như: Báo cáo tài chính, báo cáo thường niên

- Thông tin sơ cấp: Áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, Ban lãnh đạo Công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu này đem lại những ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn như sau:

- Xác định được một quy trình cụ thể để xây dựng BSC cho một công ty

- Thiết lập nên một bộ BSC hoàn chỉnh từ cấp công ty đến từng vị trí công việc Đây có thể xem là một nguồn tài liệu tham khảo khá đầy đủ cho các doanh nghiệp khác

7 Kết cấu luận văn

- Chương 1: Giới thiệu tổng quát về thẻ điểm cân bằng

- Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty

Cổ phần Minh Hữu Liên

- Chương 3: Triển khai thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Minh Hữu

Liên

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau

Theo Quinn (1980), chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson, Schole và Whittington (2008) định nghĩa lại chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên

Còn theo David (2014), chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng hóa, mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý, liên doanh

Chiến lược ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của một tổ chức và đòi hỏi sự quyết định từ những lãnh đạo cấp cao

1.2 Tổng quát về thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Khái niệm

Thẻ điểm cân bằng – The Balanced Scorecard (BSC) là một hệ thống đo lường

và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 Thực chất, thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn

và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng (R.Kaplan và D.Norton, 1992)

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến

Hình 1.1: Mô hình BSC của Kaplan & Norton, 1996

1.2.2 Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng

- BSC giúp doanh nghiệp thiết lập được một hệ thống thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược chung của tổ chức

- Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc

và đề suất Sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức

- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu chung bởi Thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên

- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn

- Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững

- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp

1.2.3 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

1.2.3.1 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ về điều phải làm trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức

Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng

sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản

lý Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế

để giúp phát triển tổ chức tốt hơn

Bốn viễn cảnh thường được sử dụng trong các tổ chức là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Tuy nhiên, bốn viễn cảnh này nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc Nhiều tổ chức phát triển thêm những viễn cảnh khác như sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp…

Hình 1.2: Mô hình căn bản của bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một nội dung quan trọng trong quá trình triển khai áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương trình hành động

trong toàn công ty Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự thay đổi

1.2.3.2 Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng

Khía cạnh tài chính

Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn

có giá trị trong việc tóm lược kết quả kinh doanh Những thước đo tài chính cho thấy việc thực thi chiến lược của công ty liệu có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không Các mục tiêu về tài chính thường liên quan đến doanh thu, lợi nhuận, chi phí

Khía cạnh khách hàng

Ở khía cạnh này, các nhà Lãnh đạo phải nhận diện phân khúc khách hàng, thị trường mà ở đó doanh nghiệp phải cạnh tranh, những thước đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ở phân khúc này Khía cạnh khách hàng thường bao gồm những thước

đo về việc có làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, tăng khách hàng mới Khía cạnh này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về giá trị mà doanh nghiệp đem lại cho khách hàng giao hàng đúng cam kết hay phát triển những sản phẩm mới thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Khía cạnh quy trình nội bộ

Đối với khía cạnh này, lãnh đạo công ty phải xác định những quy trình quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất Những quy trình này sẽ đem đến những hiệu quả trong hoạt động nội bộ như tăng năng suất, chất lượng, từ đó làm thỏa mãn và giữ chân khách hàng, đạt được những mục tiêu tài chính của công ty

Điểm khác biệt ở đây là trong khi những phương thức truyền thống tập trung vào giám sát kết quả kinh doanh hiện tại thì thẻ điểm cân bằng lại thường xuyên nhận diện các quy trình mà tổ chức phải thực hiện, cải tiến để đạt được các mục tiêu của mình

Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh thứ tư của Thẻ điểm cân bằng là học hỏi và phát triển, xác định nguồn nhân lực mà doanh nghiệp phải xây dựng, phát triển Việc học tập và tăng trưởng của tổ chức xuất phát chủ yếu từ con người Khi doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu trong các khía cạnh tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ, nó sẽ bộ lộ ra một khoảng cách về năng lực hiện tại của nhân viên với những cái cần đạt được Để thu hẹp khoảng cách này bắt buộc doanh nghiệp phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, hệ thống Thước đo của khía cạnh này bao gồm những tiêu chí nhằm xác định sự thỏa mãn của nhân viên, phát triển kiến thức, kỹ năng của nhân viên, trang bị công nghệ mới nhằm nâng cao tính cạnh tranh của tổ chức

Bốn khía cạnh này tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến khách hàng và những đánh giá nội

bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả thực tế trong quá khứ, cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan

Nói tóm lại, BSC mô tả tầm nhìn chung, tạo ra sự đồng thuận chung trong toàn

bộ tổ chức Nó tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép toàn bộ đội ngũ nhân viên thấy rõ họ đóng góp như thế nào trong thành công của tổ chức, từ đó định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận, cá nhân trong công ty Các phép đo được lựa chọn là công cụ cho nhà lãnh đạo truyền đạt tới nhân viên của mình và các bên liên quan định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà thông qua đó tổ chức sẽ đạt được mục tiêu chiến lược của mình

1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng

Một chiến lược là tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả (R.Kaplan và D.Norton, 1992) Các mối quan hệ nhân quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các

mệnh đề “nếu – thì” Một thẻ điểm cân bằng được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của đơn vị qua những chuỗi quan hệ nhân quả như vậy Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ vào trong các mục tiêu và thước đo thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá chúng Mọi thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm cân bằng cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan

hệ nhân quả, cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức

Hình 1.3: Quan hệ nhân quả giữa 4 khía cạnh trong mô hình BSC

Để đạt được tầm nhìn, chiến lược cũng như các mong đợi của cổ đông thì trước hết cần phải đạt được các mục tiêu tài chính Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt được khi công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình Tiếp

đó, để có thể đạt được các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên trong nào cần phải tập trung đẩy mạnh Cuối cùng khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ là cội nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ đó có

những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt được các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hướng đến tầm nhìn và định hướng chiến lược của công ty

1.2.5 Yêu cầu của phương pháp

Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất: Trong việc quyết tâm thực hiện, tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành công hệ thống Thẻ điểm

Phải có một nền tảng chiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức tương đối ổn định

Bản đồ chiến lược và thẻ điểm các cấp cần có tính hệ thống, diễn giải chính xác chiến lược công ty thành chiến lược của mỗi cấp độ trong tổ chức và được phân tầng theo mối quan hệ dọc và ngang từ hệ thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong

tổ chức

Phải xác định rõ các khía cạnh và trật tự của chúng trong bản đồ chiến lược và thẻ điểm để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành hệ thống các khía cạnh và mục tiêu:

- Tài chính: Để thành công về tài chính, tổ chức sẽ xuất hiện trước các cổ đông của mình như thế nào?

- Khách hàng: Để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiện trước các khách hàng của mình như thế nào? Ai là khách hàng của ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó?

- Quy trình nội bộ: Để thỏa mãn các khách hàng và cổ đông của tổ chức, chúng ta phải tối ưu những quy trình nào?

- Học hỏi và phát triển: Để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta phải củng cố năng lực của mình để thay đổi và phát triển như thế nào?

Thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trong mỗi Thẻ điểm SMART: specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu), measurable (có thể đo lường được), attainable (có thể đạt được), relevant (có tính thực tế), timely (có thời gian rõ ràng)

Các chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệt sau khi đã được thảo luận kỹ lưỡng: Một mục tiêu cần một hay nhiều thước đo Mỗi thước đo có một chỉ tiêu để phấn đấu Đo lường và đánh giá mục tiêu thông qua đo lường đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu

Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thẻ điểm: cần xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống BSC

để quản lý chiến lược của tổ chức

Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất Ứng dụng thẻ điểm để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấm điểm, đánh giá kết quả thực hiện của từng thẻ điểm) và cách thức phân bổ nguồn lực một cách cân bằng sao cho đạt được thành công bền vững

Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp: cần phải triển khai áp dụng phương pháp mới BSC theo cách thức sao cho nó có thể tích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản lý chung đang tồn tại của tổ chức

1.2.6 Năm điều kiện tiên quyết để triển khai Thẻ điểm cân bằng

Một là, mô thức lãnh đạo và quản lý (Leadership Mindset): Việc ứng dụng một công cụ quản trị mới vào tổ chức đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang muốn thayđổi Có thể doanh nghiệp đang phải đối mặt với cuộc cạnh tranh mới khốc liệt, hoặc đang phát triển quá nhanh và cần những bước đi bền vững, hoặc cũng có thể đang trên đà đi xuống do phương thức quản trị kém hiệu quả, cần thiết tái cấu trúc Dù ở hoàn cảnh nào đi nữa, sự thay đổi phải bắt đầu từ nhận thức của ban lãnh đạo, tức phải thấy được tính cấp thiết phải thay đổi Tuy nhiên, nếu chỉ có lãnh đạo cấp cao nhận thức điều này thì không đủ để tạo nên sức mạnh Vai trò và sự ủng hộ của đội ngũ quản

lý cấp trung là vô cùng quan trọng Nói một cách khác, chính “tầm” của đội ngũ lãnh đạo và quản lý sẽ quyết định “tầm” của tổ chức đó Nếu “tầm” không thay đổi mà doanh nghiệp lại triển khai một công cụ quản trị hiện đại thì sẽ không hiệu quả

Hai là, cam kết của ban lãnh đạo (Leadership Commitment): Nhận thức tính cấp thiết phải thay đổi là điều quan trọng cho việc khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo Doanh nghiệp cần có nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết này, giúp truyền lửa và tạo sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dưới

Ba là, hiểu đúng và sự thống nhất về phương pháp luận triển khai BSC (Methodology Understanding): Ngay từ đầu, ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung cần phải hiểu đúng về vai trò của BSC cũng như thống nhất về phương pháp luận, cách thức và lộ trình triển khai thực tế Khi đó, quá trình truyền thông sẽ được triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất đến cấp nhân viên thực thi công việc hàng ngày

Bốn là, năng lực thực thi của đội ngũ quản lý cấp trung (Execution Capability): Đã nói đến BSC là phải nói đến chuỗi các giải pháp chiến lược trọng tâm gắn chặt với các mục tiêu chiến lược giúp từng bước đạt được tầm nhìn của tổ chức Những dự án trọng điểm này đều cần có những người dẫn dắt đặc biệt, chịu trách nhiệm 100%, thường do các vị trí quản lý cấp trung đảm trách, với sự hỗ trợ điều phối chung của ban lãnh đạo Chính năng lực thực thi dự án, kỹ năng giải quyết vấn đề, tính

kỷ luật và sự linh hoạt trong phương thức triển khai, kỹ năng động viên đội ngũ là những yếu tố then chốt mà đội ngũ quản lý phải có, để giúp triển khai BSC thành công

Năm là, văn hóa tổ chức hướng đến kết quả (Productivity Culture): Bất kỳ công

cụ quản trị nào cũng đều hướng đến mục tiêu nâng cao năng suất và kết quả làm việc của đội ngũ, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Và BSC cũng vậy Tuy nhiên, nếu vai trò của BSC chưa được hiểu rõ và phương thức truyền thông nội bộ không hiệu quả, sẽ dẫn đến hệ quả những hiểu biết sai lầm về công cụ này, tạo cảm giác BSC giống như công cụ giám sát

1.2.7 Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI

Để có thể ứng dụng BSC vào đo lường việc thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần xác định và định lượng các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) phù hợp với bốn viễn cảnh của BSC

Hình 1.4: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất của

David, 2009

Các yếu tố thành công then chốt (CSFs - Critical Sucsess Factor) nhận diện các vấn đề để xác định tình trạng sức khỏe và sự tồn tại của tổ chức, đồng thời quyết định đích mà các tổ chức cần hướng tới để hoàn thành tốt công việc David (2009) đề xuất rằng các yếu tố quyết định thành công then chốt nên được hạn chế trong khoảng từ 5 đến 8, bất kể quy mô của tổ chức là như thế nào

Tùy theo tính chất sản xuất kinh doanh, chiến lược mà mỗi tổ chức xác định các chỉ số đo lường cho phù hợp Các chỉ số đo lường được chia làm 3 loại:

KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết chúng ta phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết chúng ta đã làm được gì với một chỉ tiêu

PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất cho biết chúng ta cần phải làm gì

Có thể nói KPIs là chỉ số đánh giá phi tài chính, nó được đánh giá thường xuyên

và chịu tác động bởi Ban Lãnh đạo Nó đòi hỏi mỗi nhân viên phải hiểu được chỉ số và

có hành động thực hiện để tạo ra kết quả Đồng thời, KPIs cũng gắn trách nhiệm cụ thể cho từng nhóm hay cá nhân, có tác động đánh kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức cũng như các chỉ tiêu khác

Tùy theo tính chất sản xuất kinh doanh, tùy chiến lược mà mỗi tổ chức xác định các chỉ số KPI cho phù hợp Theo David (2009), ở góc độ công ty không nên có quá 10 chỉ số KPI, 10 chỉ số KRI và 80 chỉ số PI Các chỉ số này giúp cho doanh nghiệp:

- Nắm bắt thông tin về tình trạng thực tế của doanh nghiệp như mức độ hoàn thành kế hoạch, mức độ kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc…

- Có căn cứ thực tế, cụ thể để đưa ra các định hướng cải tiến cho doanh nghiệp

- Giúp ban lãnh đạo có thể liên tục nắm bắt, kiểm tra được tình hình doanh nghiệp

- Kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ

- Liên kết các mục tiêu của cá nhân, phòng ban với mục tiêu chung của tổ chức

1.3 Các nghiên cứu liên quan

Anagnostopoulos và Elmasides (2010) sử dụng mô hình BSC để chuyển đổi chiến lược của một công ty sản xuất ở Hy Lạp thành các mục tiêu và biện pháp thực hiện cụ thể nhằm truyền đạt rõ ràng cho tất cả các đơn vị cũng như nhân viên Dựa trên

sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi , hai tác giả đã tiến hành phân tích chiến lược, hình thành mô hình BSC theo bốn viễn cảnh, bản đồ chiến lược cho công ty Đồng thời, hai tác giả cũng đưa ra 28 mục tiêu và 38 biện pháp cần thực hiện với 9 phòng ban tham

gia vào quá trình này Cuối cùng thì 10 sáng kiến cho chiến lược của công ty được đề xuất để đạt mục tiêu chiến lược đề ra Tuy nhiên, bài nghiên cứu này chỉ dừng lại ở việc xây dựng mô hình BSC cấp công ty chứ chưa đi sâu vào xây dựng KPI cụ thể cho từng vị trí chức danh công việc

Chi và Hung (2011) thực hiện một nghiên cứu so sánh hiệu suất hoạt động giữa công ty có áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng với một công ty không áp dụng tại Đài Loan trong vòng 4 năm Nghiên cứu này tập trung vào 3 công ty chỉ định lần lượt là A,

B, C, nằm trong nhóm 10 công ty lớn hàng đầu trong ngành công nghiệp phần mềm Công ty A được triển khai BSC trong khi công ty B và C thì không Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, kể từ khi áp dụng BSC, các chỉ số hiệu suất về tài chính, khách hàng, học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ của công ty A đều tốt hơn hẳn so với công

ty B và C Đồng thời, căn cứ trên mô hình BSC, lãnh đạo công ty đã nhìn ra những điểm yếu trong quá trình thực hiện, đưa ra hướng thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề

ra ở những năm tiếp theo

Trong nghiên cứu này, tác giả đã xây dựng được mô hình BSC cấp công ty theo

4 viễn cảnh, đưa ra các chỉ số hiệu suất cho từng viễn cảnh, tỷ trọng từng chỉ số cũng như phương pháp đo lường từng chỉ số đó Đồng thời, việc thực hiện đánh giá và đo lường kết quả áp dụng BSC trên thực tế, so sánh với các công ty khác làm tăng thêm tính thuyết phục cho nghiên cứu này

Motequin, Fernández, Pérez và Balsera (2013) đưa ra một mô hình BSC điển hình cho các nhà máy chuyên về thiết kế phần mền giám sát cho các tổ chức tài chính, ngân hàng tại Tây Ban Nha Thay vì 4 viễn cảnh cơ bản thường sử dụng, tác giả sử dụng 5 viễn cảnh cho nghiên cứu này, bao gồm tài chính, khách hàng, học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ với hai viễn cảnh: năng suất và chất lượng phần mềm Các chỉ số KPIs được xây dựng cụ thể cho từng viễn cảnh Đây là một nghiên cứu có tính ứng dụng rộng do nó có thể áp dụng cho các công ty trong một ngành Tùy vào chiến lược

từng công ty mà lãnh đạo cấp cao có thẻ căn cứ trên nghiên cứu này để sửa đổi cho phù hợp với công ty mình

Tương tự như các nghiên cứu trên, nghiên cứu này cũng dừng lại ở bước xây dựng BSC cho cấp công ty chứ chưa nghiên cứu sâu vào việc triển khai BSC cấp đơn

vị và KPIs cấp cá nhân

Đoàn Ngọc Hà (2010) đã ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số

đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp in bao bì Liksin Trong nghiên cứu này, tác giả đã chỉ rõ 6 bước triển khai mô hình BSC tại công

ty Liksin, đồng thời đưa ra được hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI cho các cấp khác nhau trong công ty Mặc dù nó chỉ áp dụng trong phạm vi một công ty nhưng đã đưa ra được những bước xây dựng, các kiến nghị, đề xuất cho việc triển khai mô hình BSC tại các công ty sản xuất

Hình 1.5: Quy trình triển khai BSC của Đoàn Ngọc Hà, 2010

Bùi Thị Thanh (2011) cũng đưa mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo

lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp in bao bì

Liksin Tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân

viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện: Nguồn nhân lực, quy trình hoạt động, hệ thống cơ sở dữ liệu và hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại Sau khi xem xét kết quả khảo sát, tác giả đã đề xuất quy trình triển khai áp dụng theo 6 bước dưới đây

Hình 1.6: Quy trình triển khai BSC của Bùi Thị Thanh, 2011

Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảo quy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi Đây là công trình nghiên cứu có chất lượng và được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học Kết quả nghiên cứu không những

có ý nghĩa đối với công ty Liksin mà còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo áp dụng

Mai Xuân Thủy (2012) đã mô tả quá trình triển khai áp dụng mô hình BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh tại Việt Nam Tác giả đã sử dụng mô hình Kasurinen (2002) và phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu) để phân tích

và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai áp dụng BSC Kết luận của tác giả nêu ra rằng: Thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự ủng hộ tài trợ cũng như quan điểm khác nhau giữa các quản lý cấp cao đã làm cho việc triển khai áp dụng BSC trở nên phức tạp; thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu ép buộc, khoảng cách giữa việc tham gia và thực tế sử dụng đã làm trì hoãn việc triển khai BSC; rào cản về truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân công, bố trí công việc đã làm cho việc triển khai BSC thất bại

Đây là một công trình nghiên cứu có chiều sâu và có ý nghĩa thực tiễn Hạn chế của nghiên cứu này là phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong một chi nhánh và lĩnh vực kiểm toán nên không có tính đại diện cao

Nhìn chung, tất cả các nghiên cứu trên đều đã đưa ra quy trình xây dựng BSC,

áp dụng quy trình đã thiết lập vào việc xây dựng BSC/KPIs cấp công ty Tuy nhiên, các nghiên cứu này chỉ mới dừng lại ở cấp độ công ty hoặc một số phòng ban nhất định mà chưa có một nghiên cứu nào đi chi tiết từ cấp công ty đến cấp phòng ban và từng vị trí công việc cụ thể trong phòng ban Hay nói cách khác, việc triển khai chiến lược chỉ mới đi đến được cấp phòng ban mà chưa đi đến được từng nhân viên để nhằm đảm bảo tất cả nhân viên đều có thể hiểu và nắm rõ đóng góp của mình trong việc hoàn thành chiến lược Nhận thấy điều đó, ở luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu và xây dựng bảng BSC/KPIs hoàn chỉnh từ cấp công ty đến từng vị trí công việc nhằm giúp Ban Lãnh đạo công ty có cái nhìn từ tổng thể đến chi tiết nhất việc triển khai chiến lược trong toàn bộ hệ thống của mình

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH

DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MINH HỮU LIÊN 2.1 Về tình hình tài chính

Doanh thu của Minh Hữu Liên đến từ hai ngành hàng ống inox và sản phẩm ứng dụng từ thép

Tăng trưởng ngành hàng sản phẩm ứng dụng từ thép năm 2017, cụ thể là ngành hàng xe đẩy tăng 18% so với 2016 trong khi tăng trưởng bình quân ngành là 5% Trong khi đó, ngành hàng ống inox lại giảm, nhiều biến động do giá thép không gỉ biến động bất thường Mất lợi thế cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu do xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với mức giá ưu đãi hơn

Bảng 2.1: Doanh thu Minh Hữu Liên giai đoạn 2013 – 2017

STT Năm Doanh thu (tỷ) Tỷ lệ tăng trưởng

sát với thực tế để có thể chủ động và dự tính nguồn nguyên liệu, tránh phụ thuộc quá nhiều vào vấn đề biến động giá

Tỷ lệ tăng trưởng bình quân của chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng cao hơn nhiều lần so với tỷ lệ tăng trưởng bình quân của doanh thu Điều này cho thấy công ty chưa đạt hiệu quả trong công tác kiểm soát chi phí quản lý và bán hàng

mà nguyên nhân có thể kể đến như sau:

- Số lượng nhân sự tăng, lương tăng trong khi năng suất làm việc giảm, không đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp

- Các chi phí hành chính, chi phí cho hoạt động chung chưa có định mức cụ thể

và chưa được theo dõi, kiểm soát chặt chẽ

- Việc sắp xếp đơn hàng, điều phối xe chưa thật sự hiệu quả, chi phí vận chuyển còn ở mức cao

- Chất lượng hàng hóa không đáp ứng tiêu chuẩn, phát sinh nhiều phàn nàn của khách hàng dẫn đến tăng chi phí đổi trả hàng hóa, công tác phí, chi phí vận chuyển để giải quyết khiếu nại của khách hàng

Bảng 2.2: Giá vốn hàng bán và chi phí hoạt động giai đoạn 2013 – 2017

STT Năm Giá vốn hàng

bán (tỷ)

Chi phí quản lý (tỷ)

Chi phí bán hàng (tỷ)

Chi phí tài chính (tỷ)

Cũng trong năm, công ty được khách hàng Harbor Freight Tools trao giải thưởng Nhà cung cấp có chuỗi cung ứng tốt nhất trong hội nghị Nhà cung cấp 2017

Đối với mặt hàng inox, lượng khách hàng chủ chốt (các đại lý, công ty xây dựng) vẫn duy trì so với năm 2016 Riêng lượng khách hàng vãng lai có tăng nhưng không đáng kể so với 2016 và vẫn giảm mạnh so với các năm trước

Hình 2.1: Biểu đồ tương quan số lượng khách hàng chủ chốt từ 2012- 2017

Hình 2.2: Biểu đồ tương quan số lượng khách hàng vãng lai từ 2012 – 2017

Hình 2.3: Tỷ lệ doanh số khách hàng vãng lai và chủ chốt so với tổng doanh số công ty

năm 2017

Theo kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng inox năm 2017, 82% khách hàng đánh giá hài lòng với chất lượng ống inox của công ty (điểm đánh giá bình quân >= 3) Do đó, công ty cần tiếp tục duy trì và nâng cao hơn nữa hình thức cũng như chất lượng ống nhằm làm tăng độ tin cậy về chất lượng của khách hàng

Tuy nhiên, hơn 64% khách hàng được khảo sát phản hồi về việc giá ống inox của Minh Hữu Liên cao hơn so với mặt bằng giá ống inox của một số thương hiệu mới hiện nay Đây là vấn đề Ban Giám đốc cần có chiến lược, chính sách về giá cụ thể để nâng cao vị thế cạnh tranh của thương hiệu inox Hữu Liên trên thị trường, giảm nguy

cơ mất khách hàng chủ chốt

2.3 Phương diện quy trình nội bộ

Minh Hữu Liên bắt đầu áp dụng ISO từ năm 2008, tuy nhiên, hiện chỉ chú trọng vào xây dựng hệ thống quy trình sản xuất, mua hàng mà chưa chú trọng đến các quy trình về kế toán, nhân sự Công tác đánh giá nội bộ được thực hiện 01 lần/ năm chưa thực sự đem lại hiệu quả trong việc duy trì tuân thủ và thực hiện quy trình, quy định tại các Bộ phận Chưa xây dựng được hệ thống lưu trữ tài liệu, hồ sơ trực tuyến để tất cả các nhân viên có thể truy cập, tìm hiểu

Công ty được cấp chứng nhận của Quacert về việc áp dụng và duy trì hệ thống ISO 9001:2008 và luôn đạt trong các đợt đánh giá duy trì và tái cấp chứng nhận qua các năm

Việc đề xuất ý tưởng cải tiến, tối ưu hóa quy trình chưa được khích lệ cũng như chưa tạo thành thói quen cho nhân viên Các Bộ phận còn bị động, chờ kết quả đánh giá, nhắc nhở từ Ban ISO trong mỗi đợt đánh giá mới tiến hành cải tiến hoặc soạn thảo quy trình mới

2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Việc đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ, tay nghề chưa thật sự được chú trọng Công ty chưa có chính sách, quy trình cụ thể cho việc đào tạo cũng như chưa có tiêu chuẩn năng lực cụ thể để làm căn cứ đánh giá năng lực nhân viên

Việc đào tạo còn diễn ra theo tính chất riêng lẻ, do chất lượng công việc, tay nghề chưa đạt nên thực hiện kèm cặp, hướng dẫn trong công việc chứ không phải chủ động đào tạo để nâng cao năng lực

Các vị trí công việc chưa có chuẩn năng lực rõ ràng, cụ thể để làm căn cứ đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên cũng như có định hướng đào tạo nhằm nâng cao năng lực từng vị trí

Hệ quả của việc chưa chú trọng đào tạo là năng suất lao động không tăng, thậm chí là giảm trong khi việc điều chỉnh lương vẫn được thực hiện định kỳ hàng năm Tăng lương nhưng không đi kèm với việc tăng năng suất, hiệu quả công việc, giảm chi phí

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN MINH HỮU LIÊN 3.1 Đánh giá điều kiện tiên quyết triển khai Thẻ điểm cân bằng

3.1.1 Mô thức lãnh đạo và quản lý

Bằng hình thức phỏng vấn Ban Giám đốc Công ty trong việc đưa ra quyết định lựa chọn BSC để triển khai ứng dụng trong Công ty với các lý do chính mang tính cấp thiết như:

- Nhân viên không nắm được chiến lược của công ty

- Kế hoạch hành động hàng năm của các bộ phận được xây dựng một cách rời rạc, không có sự liên kết giữa các phòng ban với nhau cũng như liên kết với mục tiêu chung của công ty

- Công ty đã có khái niệm về KPIs nhưng chỉ đơn thuần là xây dựng các KPIs đơn lẻ cho từng vị trí công việc theo mô tả để sử dụng làm kết quả đánh giá cuối năm cho nhân viên, chưa có sự liên kết với mục tiêu bộ phận, công ty

- Kết quả đánh giá hàng năm nhân viên đều đạt nhưng thực chất mục tiêu phòng ban, công ty không đạt

Ban Giám đốc nhận thấy thật sự cần thiết phải thay đổi công cụ quản trị nhằm tạo ra những chuyển biến tích cực trong hành vi của nhân viên cũng như có thể kiểm tra việc thực hiện mục tiêu nhằm điều chỉnh kịp thời các hành động của tổ chức

3.1.2 Cam kết của Ban Lãnh đạo

Ban lãnh đạo đã nhận thức được rằng, để có thể phát triển công ty bền vững và lâu dài, đạt được tầm nhìn trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành hàng ống inox

và các sản phẩm ứng dụng thép tại Việt Nam thì việc sử dụng phương pháp quản lý như hiện nay là không hiệu quả Việc đánh giá 01 lần/năm không giúp Ban Lãnh đạo

có thể nhìn nhận đúng lúc tình hình của công ty để có giải pháp kịp thời nhằm đảm bảo