Quá trình hòa nhập và hiệu quả làm việc của nhân viên mới một nghiên cứu tại công ty intel products việt nam

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Tổng quan về nghiên cứu

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và là yếu tố quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp, đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra sự sáng tạo Như Wright và cộng sự (1998) đã chỉ ra, nguồn nhân lực không chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh mà còn là nguồn tài nguyên độc nhất, khó có thể thay thế Con người là những người duy nhất có khả năng sáng tạo hàng hóa và dịch vụ, cũng như giám sát quy trình sản xuất Mặc dù thiết bị, tài sản và tài chính là cần thiết, nhưng nguồn nhân lực lại giữ vị trí đặc biệt quan trọng Nếu không có đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ khó đạt được mục tiêu Do đó, quản trị nguồn nhân lực là yếu tố trung tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh.

Việc thúc đẩy động lực và nỗ lực của nhân viên, cũng như tạo điều kiện cho họ phát triển kiến thức và kỹ năng, là yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực để đạt được thành công cho tổ chức Điều này đặc biệt đúng với nhân viên kỹ thuật trong các nhà máy sản xuất kỹ thuật cao, khi họ sẵn lòng nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu tổ chức, miễn là các nhu cầu cá nhân của họ được đáp ứng.

Động lực là yếu tố tâm lý quan trọng, giúp thúc đẩy sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì trong các hoạt động tự nguyện để đạt được mục tiêu (Mitchell, 1982).

Theo Tổng cục Thống kê năm 2015, Việt Nam đang ở giai đoạn dân số vàng với 75,2% dân số trong độ tuổi lao động, thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài Tuy nhiên, nguồn nhân lực chủ yếu là lao động ngắn hạn, thiếu kỹ năng cao, với chỉ 17,9% lao động được đào tạo có bằng chuyên môn kỹ thuật, trong đó khu vực nông thôn chỉ đạt 11,2% Do đó, Việt Nam vẫn bị coi là nguồn cung nhân công dồi dào nhưng chất lượng thấp trong mắt các nhà đầu tư.

Theo Barrett, chủ tịch tập đoàn Intel, công ty này bị thu hút bởi nguồn lao động dồi dào, nền kinh tế đang tăng trưởng và chi phí thấp tại Việt Nam.

Năm 2007, Intel khởi công xây dựng nhà máy đầu tiên tại Việt Nam, đi vào hoạt động từ năm 2010, với diện tích xưởng lắp ráp và kiểm tra lớn nhất toàn cầu Đến nay, Intel Products Việt Nam đã có hơn 1000 nhân viên chính thức và thực tập, đồng thời chú trọng vào đào tạo và phát triển nhân lực Tất cả nhân viên mới đều tham gia khóa huấn luyện để nâng cao tay nghề và phát triển bản thân Nhân viên kỹ thuật tại Intel Việt Nam là những lao động có tay nghề cao, tạo nên sự khác biệt so với nhiều công ty nước ngoài khác Bên cạnh đào tạo, công ty cũng triển khai nhiều chính sách thúc đẩy động lực làm việc như tổ chức teambuilding hàng quý, hoạt động cộng đồng, từ thiện, và các chương trình thưởng dựa trên năng suất và năng lực, đồng thời chú trọng đến mối quan hệ giữa đồng nghiệp và quản lý.

Trong giai đoạn tới, Intel Việt Nam sẽ mở rộng quy mô sản xuất, với cam kết sản xuất 80% CPU và 100% các module thiết bị di động tại Việt Nam Công ty cần tuyển dụng một số lượng lớn nhân viên kỹ thuật, dự kiến lên tới 1000 người vào cuối năm, để hỗ trợ lắp đặt, vận hành và bảo trì dây chuyền sản xuất Thách thức lớn nhất là làm thế nào để tuyển dụng đủ nhân viên đạt tiêu chuẩn trong thời gian ngắn, đồng thời giúp họ nhanh chóng thích nghi và tự tin trong việc giải quyết các lỗi cơ bản, đảm bảo tiến độ mở rộng sản xuất khi công ty chuyển mình thành Mega Factory.

Vấn đề nghiên cứu

Phần lớn nhân viên kỹ thuật mới tuyển dụng thường là sinh viên mới tốt nghiệp, với 85% chưa có kinh nghiệm làm việc (theo nguồn nhân sự từ công ty Intel) Những nhân viên này thường gặp phải ba thách thức chính: đầu tiên là sự khác biệt giữa thực tế công việc và kỳ vọng của họ; thứ hai là quá trình hòa nhập với các đồng nghiệp cũ; và cuối cùng là việc đáp ứng yêu cầu của công ty cũng như thích nghi với môi trường làm việc mới.

Những khó khăn trong việc thích nghi với môi trường làm việc mới thường khiến nhân viên mới cảm thấy căng thẳng và lo lắng Trong giai đoạn này, họ cần tìm hiểu về văn hóa công ty để tự điều chỉnh và hòa nhập hiệu quả Để hỗ trợ nhân viên, công ty cần triển khai các chính sách giúp giảm bớt lo âu và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hòa nhập.

Công ty đang chuẩn bị mở rộng quy mô sản xuất, dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng số lượng kỹ thuật viên mới, tạo ra thách thức cho bộ phận quản lý Khối lượng công việc không chỉ tăng để chuẩn bị cho quy trình và máy móc mới, mà còn cần đảm bảo nhân viên mới được đào tạo kịp thời về kiến thức máy móc Việc trang bị đủ kiến thức cho họ để hỗ trợ lắp đặt máy mới và đảm bảo máy móc hiện tại vận hành ổn định là rất quan trọng để duy trì chất lượng sản phẩm.

Mặc dù công ty cung cấp chương trình đào tạo cho nhân viên mới về máy móc và quy trình cơ bản, nhưng hiệu quả thực tế vẫn chưa đạt yêu cầu Nhiều nhân viên mới, ngay cả sau 6 tháng làm việc, vẫn gặp khó khăn trong việc quản lý và phân loại email quan trọng, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm nếu không nắm bắt kịp thời các thông báo quan trọng Hơn nữa, kỹ năng sửa chữa máy móc của các kỹ thuật viên mới vẫn còn hạn chế, khiến họ thiếu tự tin và tốn nhiều thời gian để khắc phục các lỗi cơ bản Trong bối cảnh công ty mở rộng quy mô sản xuất, việc nhanh chóng thích nghi của nhân viên mới là rất quan trọng để đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra.

Nghiên cứu "Quá trình hòa nhập và hiệu quả làm việc của kỹ thuật viên mới tại công ty Intel" nhằm làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hòa nhập và hiệu quả làm việc của nhân viên mới Tác giả đánh giá vai trò của các chính sách nhân sự hiện tại và đề xuất các kiến nghị nhằm cải thiện chương trình đào tạo cho nhân viên mới Nghiên cứu này không chỉ giúp các công ty nâng cao quy trình hội nhập mà còn là tài liệu tham khảo cho các trường đại học, cao đẳng trong việc định hướng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tiễn của ngành kỹ thuật.

Mục tiêu nghiên cứu

(1) Khám phá những khó khăn và thách thức trong môi trường làm việc của nhân viên kỹ thuật mới thông qua phỏng vấn định tính

Đánh giá mức độ nghiêm trọng của những khó khăn và thách thức mà nhân viên kỹ thuật mới gặp phải trong môi trường làm việc thông qua khảo sát định lượng là rất quan trọng Việc này giúp xác định các vấn đề chính và tìm ra giải pháp hiệu quả để cải thiện trải nghiệm làm việc của họ.

(3) Đánh giá các chương trình hiện tại giúp kỹ thuật viên mới làm việc hiệu quả

(4) Đề xuất kiến nghị hoặc giải pháp cho công ty Intel Việt Nam giúp tăng cường hiệu quả làm việc của nhân viên.

Câu hỏi nghiên cứu

Những khó khăn trong việc hòa nhập của nhân viên kỹ thuật mới tại công ty Intel Việt Nam bao gồm việc thiếu hiểu biết về văn hóa công ty, áp lực từ công việc và sự khác biệt trong cách làm việc Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ bao gồm khả năng giao tiếp, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và quá trình đào tạo Để cải thiện tình hình, công ty cần tạo ra môi trường thân thiện và cung cấp các chương trình đào tạo phù hợp, giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi và phát huy tối đa năng lực.

(2) Mức độ khó khăn và các yếu tố ảnh hưởng hiệu quả làm việc của nhân viên kỹ thuật mới tại công ty Intel Việt Nam như thế nào?

(3) Hiệu quả của các chương trình giúp kỹ thuật viên mới hòa nhập và làm việc hiệu quả như thế nào?

Để giúp nhân viên kỹ thuật mới tại Intel Việt Nam nhanh chóng vượt qua những rào cản và nâng cao hiệu quả làm việc, công ty cần triển khai các chương trình đào tạo bài bản, tạo môi trường làm việc hỗ trợ và khuyến khích giao tiếp mở Bên cạnh đó, việc cung cấp hướng dẫn rõ ràng về quy trình làm việc và tạo cơ hội cho nhân viên mới tham gia vào các dự án thực tế cũng là những yếu tố quan trọng Hơn nữa, việc thiết lập hệ thống mentor giúp nhân viên mới có thể nhận được sự hỗ trợ kịp thời từ những người có kinh nghiệm cũng sẽ góp phần tăng cường năng suất làm việc.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Kỹ thuật viên mới có thời gian làm việc dưới 12 tháng

- Tại công ty Intel Products Việt Nam.

Ý nghĩa của nghiên cứu

Bài nghiên cứu này nhằm tìm hiểu sự hòa nhập và hiệu quả làm việc của kỹ thuật viên mới tại Intel, đồng thời đưa ra các kiến nghị giúp họ rút ngắn thời gian hòa nhập và khắc phục những khó khăn ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Những phát hiện này sẽ có giá trị lớn cho công ty trong giai đoạn mở rộng sản xuất và tuyển dụng nhiều kỹ thuật viên mới, đồng thời cũng có thể áp dụng cho các nhân viên mới khác như nhân viên vận hành máy, kỹ sư, giám sát sản xuất và kỹ thuật mới.

Trong những năm gần đây, nhiều công ty công nghệ đã bị thu hút bởi nguồn lao động dồi dào và chi phí cạnh tranh tại Việt Nam Nghiên cứu này cung cấp thông tin giá trị cho các công ty đang có kế hoạch đầu tư vào thị trường Việt Nam Đồng thời, bài nghiên cứu cũng hy vọng giúp các trường Đại học, Cao đẳng định hướng tốt hơn cho sinh viên, khuyến khích họ tự chuẩn bị kiến thức cần thiết để tìm kiếm việc làm tốt sau khi tốt nghiệp.

Kết cấu kiến nghị của luận văn

Kết cấu dự kiến của bài luận văn này được chia ra làm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài: Giới thiệu tổng quan về đề tài, đưa ra những mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ngoài ra cũng có nêu lên được ý nghĩa của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, hiệu quả làm việc và khó khăn của nhân viên mới cũng như là các qui trình, bước chuẩn bị của công ty cho nhân viên mới

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày về qui trình nghiên cứu, các nghiên cứu căn cứ vào cơ sở lý thuyết chương này cũng bao gồm bản câu hỏi cho định lượng, định tính, phương pháp chọn mẫu và số lượng mẫu dự kiến

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Chương này trình bày các kết quả nghiên cứu sau quá trình thực hiện khảo sát định tính, định lượng và đánh giá hiệu quả của các chương trình hiện tại cho nhân viên kỹ thuật của công ty

Chương 5: Kiến nghị và kết luận: Sẽ đưa ra những kiến nghị và giải pháp từ những kết quả nghiên cứu và những thảo luận với nhà quản lý.

Tóm tắt nội dung chương

Bài viết này sẽ giới thiệu tổng quan và định hướng của đề tài, nêu rõ những vấn đề cần giải quyết thông qua các mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Đồng thời, bài luận văn cũng sẽ xác định phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu cụ thể.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Động lực làm việc được hiểu là sự sẵn lòng thể hiện nỗ lực cao để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân (Bobbins, 1998) Nó cũng là quá trình tâm lý kích thích, định hướng và duy trì sự kiên trì trong các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu (Mitchell, 1982).

Động lực có nguồn gốc từ hai loại yếu tố: bên trong và bên ngoài Các yếu tố bên trong gia tăng cảm giác hữu ích và niềm vui trong công việc, trong khi các yếu tố bên ngoài liên quan đến mong muốn nhận được khen thưởng hoặc tránh các hình phạt, theo nghiên cứu của Jones và George (2004).

Herzberg (1966) đã phát triển thuyết động viên (thuyết hai nhân tố) bằng cách phân tích mối quan hệ giữa cá nhân và công việc, không chỉ dựa vào thỏa mãn nhu cầu hay sự công bằng Ông cho rằng sự thành công hay thất bại của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn, mà còn vào các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và bên ngoài (nhân tố duy trì), ảnh hưởng đến động lực làm việc và thái độ của họ đối với công việc.

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)

Các mối quan hệ với cấp dưới

Quan hệ với đồng nghiệp

Mức lương Điều kiện làm việc

Mối quan hệ với cấp trên

Chính sách và quản trị của công ty

Phát triển Tiến bộ Trách nhiệm Công việc Nhận biết Thành tựu

Herzberg nhân thấy nhân tố động viên và nhân đó duy trì được chia thành hai chiều ảnh hưởng đến các mặt của sự hài lòng công việc

Bảng 2.2: Sự tác động của các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn

Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Những yếu tố mang lại sự thỏa mãn cho người lao động khác biệt hoàn toàn so với những yếu tố gây ra sự bất mãn Do đó, việc chỉ loại bỏ nguyên nhân gây bất mãn không thể đảm bảo sự thỏa mãn cho người lao động.

Quản lý nhân viên hiệu quả đòi hỏi phải cân nhắc cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, vì việc chỉ tập trung vào một nhóm sẽ không mang lại kết quả tốt nhất.

Trong suốt 50 năm qua, các mô hình nghiên cứu về các thành phần động viên chủ yếu tập trung vào các thuộc tính công việc Một nghiên cứu nổi bật được thực hiện bởi Viện Quan hệ Lao động New York vào năm 1946 đã áp dụng cho nhân viên trong ngành công nghiệp, theo Hersey & Blanchard (2001), với 9 thành phần động viên nhằm khuyến khích nhân viên.

(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực các nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhân góp phần vào sự thành công của công ty

Sự tự chủ trong công việc là khả năng kiểm soát và chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của bản thân, đồng thời khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến mới.

(4) Công việc ổn định: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng để giữ một việc làm

Lương cao là yếu tố quan trọng, đảm bảo người lao động nhận được mức lương tương xứng với kết quả công việc của mình Điều này không chỉ giúp duy trì cuộc sống cá nhân mà còn tạo động lực để họ phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn, từ đó có cơ hội nhận thưởng hoặc tăng lương.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: Liên quan đến vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên là rất quan trọng, khi nhân viên được tôn trọng và tin cậy, họ sẽ cảm thấy mình là một thành viên thiết yếu trong công ty.

(9) Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên

Mô hình nghiên cứu này đã được lặp lại trong nhiều nghiên cứu khác, nổi bật là nghiên cứu của Wiley vào năm 1992, nhằm khám phá các yếu tố động viên nhân viên trong các ngành công nghiệp khác nhau và so sánh sự khác biệt về các yếu tố này qua các thời kỳ Một yếu tố mới được bổ sung trong nghiên cứu là chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý và phê bình nhân viên.

Hiệu quả làm việc và những yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc

Theo Chan và Quah (2012), hiệu quả làm việc được định nghĩa là mức độ đạt được các mục tiêu đã đề ra của công ty Nó bao gồm cả kết quả và các chỉ số định tính, định lượng liên quan đến những nỗ lực nhằm hoàn thành các mục tiêu đó.

Theo Al-Oun (2012), hiệu quả làm việc được định nghĩa là tổng hợp số lượng và chất lượng công việc mà cá nhân, tập thể hoặc tổ chức thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty, trong đó sự sáng tạo, cải tiến và cam kết của nhân viên đóng vai trò quan trọng (Hunter, 1986) Động lực làm việc của nhân viên có tác động lớn đến hiệu quả công việc (Mahiswaran, 2016), và nghiên cứu của Halim (2013) cho thấy động lực làm việc ảnh hưởng đến hiệu suất, trong khi tiền lương không có tác động tương tự Cam kết của công ty và sự hài lòng trong công việc, như được chỉ ra trong nghiên cứu của Hanna (2008), là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến hiệu quả làm việc, bên cạnh các yếu tố cá nhân như kinh nghiệm, giới tính và tình trạng hôn nhân Cuối cùng, hiệu quả làm việc của nhân viên còn phụ thuộc vào tính cách, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và năng lực cá nhân (Vroom).

1964) Nhiều nghiên cứu khác cũng đồng ý là 5 yếu tố này ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên (Hunter, 1984).

Những thách thức và khó khăn của nhân viên mới

Việc nhận diện thách thức và khó khăn mà nhân viên mới gặp phải là rất quan trọng nhưng cũng không hề đơn giản Nhân viên mới có thể rời bỏ công ty do cảm giác không chắc chắn, thất vọng và thiếu sự rõ ràng Theo nghiên cứu của Saks và Gruman (2012), 86% nhân viên mới đưa ra quyết định ở lại hoặc nghỉ việc trong 6 tháng đầu tiên (Aberdeen Group).

Theo khảo sát của công ty Accountemps (PRNewswire, 2012), 44% nhân viên mới và 60% nhà quản lý cho rằng việc học hỏi quy trình và thủ tục mới là thách thức lớn nhất đối với nhân viên bắt đầu công việc mới Bên cạnh đó, 20% nhân viên mới và nhà quản lý cũng cho rằng việc làm quen với đồng nghiệp và sếp mới là một rào cản đáng kể.

Bảng 2.3: Những khó khăn nhất khi bắt đầu công việc mới

Stt Thử thách Nhân viên Quản lý

1 Học hỏi những qui trình và thủ tục mới 44% 60%

2 Làm việc với sếp và đồng nghiệp mới 20% 20%

3 Học hỏi cách sử dụng công cụ và công nghệ mới 17% 12%

4 Làm quen với văn hóa của công ty mới 12% 7%

5 Ý kiến khác, hoặc không biết 7% 1%

Những ngày đầu làm việc, nhân viên mới thường cảm thấy vừa hào hứng vừa quá tải khi phải làm quen với môi trường và chính sách mới của công ty Việc tham gia các khóa định hướng và gặp gỡ đồng nghiệp có thể giúp họ dễ dàng hơn trong công việc Hầu hết các công ty đều cung cấp đào tạo để nhân viên nhanh chóng nắm bắt quy trình làm việc, nhưng khó khăn lớn nhất vẫn là thích nghi với văn hóa công ty, đặc biệt là trong giao tiếp và hợp tác với đồng nghiệp Ngoài ra, những nhân viên không có chỗ ở gần công ty cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn bên ngoài, dẫn đến cảm giác chán nản khi bắt đầu công việc mới.

- “Hậu cần” (Logistics): tìm kiếm chỗ ở mới, sắp xếp chỗ ở mới cũng như là phải giải quyết với rất nhiều vấn đề liên quan tới việc thay đổi chỗ ở

Khi chuyển đến một khu vực mới, người dân địa phương thường gặp phải những khó khăn về văn hóa, đặc biệt là trong việc tìm kiếm các dịch vụ thiết yếu như chỗ ăn uống, bệnh viện, chợ và siêu thị.

Khi một thành viên trong gia đình tìm được công việc mới, họ thường mong đợi rằng công việc đó sẽ đáp ứng được kỳ vọng của cả gia đình Sự hỗ trợ và kỳ vọng từ gia đình có thể ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu suất làm việc của nhân viên mới.

Quá trình hòa nhập của nhân viên mới

Quá trình hòa nhập của nhân viên mới là rất quan trọng để giúp họ thích nghi với môi trường làm việc, nhận được sự động viên và phát triển lòng trung thành với công ty (Nicolescu và cộng sự, 2004) Sự hòa nhập không chỉ đơn thuần là việc làm quen với tổ chức, mà còn là quá trình mà nhân viên mới tích lũy kiến thức, kỹ năng và hành vi cần thiết để trở thành những nhân viên hiệu quả (Bauer và Erdogan, 2011) Theo Microsoft, quá trình hòa nhập này bao gồm 5 giai đoạn chính.

Giai đoạn 1: Nhân viên mới bắt đầu làm quen với môi trường làm việc sẽ cảm thấy thiếu sót về kiến thức so với các đồng nghiệp có kinh nghiệm Họ cần nắm vững các thuật ngữ, dự án, công cụ và quy trình của công ty, điều này yêu cầu họ phải tích cực học hỏi để nâng cao kỹ năng và hiểu biết.

Giai đoạn 2: Thông suốt – Nhân viên mới dần nắm bắt các quy trình làm việc, hiểu rõ cách vận hành máy móc và thiết bị mà trước đây họ chưa quen thuộc Những điều từng tưởng chừng không thể giờ đây trở nên bình thường, cho thấy sự tiến bộ trong khả năng làm việc của họ.

Giai đoạn 3: Thành thạo – Sau một năm làm việc, nhân viên mới đã phát triển đáng kể, có khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả và đưa ra ý tưởng để đạt được mục tiêu nhóm Họ không chỉ tự tin trong công việc của mình mà còn có thể hỗ trợ đồng nghiệp khác, thể hiện sự trưởng thành và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc.

Giai đoạn 4: Kết nối – Sau nhiều năm tích lũy kinh nghiệm, nhân viên mới có khả năng xây dựng mối quan hệ với các bộ phận khác, từ đó giúp họ giải quyết hiệu quả những vấn đề phức tạp hơn.

Giai đoạn 5: Thích thú hoặc Chán nản là thời điểm mà nhân viên mới có thể cảm thấy yêu thích công việc hoặc rơi vào trạng thái chán nản Sự chán nản không phải do năng lực kém mà thường xuất phát từ việc những ý tưởng của họ thường xuyên bị từ chối.

Hình 2.1: Mô hình quá trình thích nghi của nhân viên mới

Chương trình giúp nhân viên mới hòa nhập

Chương trình hòa nhập cho nhân viên mới là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc hiệu quả Một chương trình tốt giúp nhân viên nhanh chóng thích nghi, gắn bó với công ty và cải thiện hiệu suất làm việc, từ đó tạo ra sự liên kết mạnh mẽ với các đồng nghiệp cũ (Judith, 2012).

Sự hòa nhập nhân viên mới bao gồm việc làm quen với tinh thần, môi trường làm việc, giá trị và văn hóa công ty, cũng như đào tạo và huấn luyện Mục tiêu chính của sự hòa nhập này là giúp nhân viên mới thích nghi với môi trường làm việc, khuyến khích họ giao lưu với đồng nghiệp và tạo ra một bầu không khí làm việc an toàn, riêng tư và tự chủ Việc hỗ trợ nhân viên mới hòa nhập vào công ty mang lại nhiều lợi ích đáng kể.

Để giúp nhân viên mới dễ dàng hòa nhập vào môi trường làm việc, cần tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong giai đoạn đầu Mọi thứ đều mới mẻ và lạ lẫm, vì vậy việc hỗ trợ và hướng dẫn sẽ giúp họ nhanh chóng thích nghi và cảm thấy thoải mái hơn khi bắt đầu công việc tại công ty.

- Nhanh chóng tạo cho nhân viên mới thái độ làm việc hướng về lợi ích của công ty

- Giúp nhân viên làm quen với công việc và làm việc hiệu quả nhanh

- Giảm thiểu tình trạng nhân viên nghỉ việc khi mới bắt đầu

2.5.1 Những nguyên tắc cơ bản của quá trình hòa nhập nhân viên:

Theo Lavigna và Bob (2009), để đảm bảo sự hòa nhập toàn diện và đạt được kết quả tích cực, cần tuân thủ 4 nguyên tắc cơ bản: liên kết, đáp ứng yêu cầu của công ty, và tập trung vào kết quả.

- Định hướng tầm nhìn và sứ mệnh: Quá trình hòa nhập phải nêu rõ công việc của nhân viên mới có đóng góp như thế nào với tổ chức

Quá trình hòa nhập nhân viên cần kết nối chặt chẽ với văn hóa công ty và các mục tiêu chiến lược Điều này giúp nhân viên cảm nhận và hiểu rõ hơn về văn hóa làm việc, đồng thời xây dựng nền tảng vững chắc dựa trên những vấn đề thiết yếu của tổ chức.

Liên kết giữa các bộ phận là yếu tố quan trọng trong quá trình hòa nhập của nhân viên mới Truyền thống cho thấy bộ phận nhân sự đóng vai trò chủ chốt, nhưng hiện nay cần có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác như bộ phận đào tạo để đảm bảo hiệu quả tối ưu trong việc tiếp nhận và hỗ trợ nhân viên mới.

IT và quản lý trực tiếp Tất cả đều đóng vai trò quan trọng góp phần cho hiệu quả và đạt được mục tiêu của quá trình hòa nhập

Quá trình hòa nhập cần được thiết kế để phù hợp với tất cả nhân viên trong công ty, bất kể vị trí hay vai trò của họ.

2.5.2 Những người có vai trò giúp nhân viên mới trong quá trình hòa nhập:

Có 4 người có vai trò chính trong quá trình hòa nhập của nhân viên đó là trưởng nhóm (người rất am hiểu về qui trình của công ty), quản lý trực tiếp (người xây dựng qui trình) và người hỗ trợ (buddy/sponsor), chính nhân viên mới (Lavigna và Bob, 2009):

Người trưởng nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt và củng cố các giá trị cũng như sứ mạng của công ty đến với nhân viên mới thông qua các cuộc trò chuyện và trao đổi hiệu quả.

Quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn nhân viên mới, giải thích rõ ràng về trách nhiệm công việc và yêu cầu cần đạt được Họ cũng cần lập kế hoạch phát triển năng lực và nghề nghiệp cho nhân viên, đồng thời thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc và cung cấp phản hồi hữu ích trong những năm đầu làm việc.

Người hỗ trợ (buddy) là người gần gũi nhất với nhân viên mới, đóng vai trò quan trọng trong việc giúp họ hòa nhập và hiểu rõ văn hóa công ty Họ giúp nhân viên mới gặp gỡ các đồng nghiệp và giải đáp những thắc mắc, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thích nghi.

Nhân viên mới cần chủ động tham gia vào quá trình hòa nhập, trong khi công ty cung cấp thông tin, tài liệu và thiết bị cần thiết Để thành công, họ phải hoàn tất các giấy tờ, tham gia khóa đào tạo và phát triển mối quan hệ với đồng nghiệp Việc tìm kiếm thông tin cần thiết cho công việc cũng là một phần quan trọng trong quá trình này.

2.5.3 Các giai đoạn chuẩn bị của công ty trong quá trình hòa nhập của nhân viên

Theo nghiên cứu của Lavigna (2009), quá trình hòa nhập nhân viên mới không chỉ diễn ra trong 1 hoặc 2 ngày, mà là một quá trình kéo dài và hoàn thiện qua 5 giai đoạn Giai đoạn đầu tiên bắt đầu từ khi nhân viên mới được nhận vào làm việc và kéo dài đến hết năm đầu tiên.

2.5.3.1 Giai đoạn 1: Trước khi nhân viên mới bắt đầu ngày làm việc đầu tiên

Trước khi nhân viên mới bắt đầu làm việc, bộ phận nhân sự cần thông báo cho các phòng ban khác, chẳng hạn như IT, để gửi giấy tờ cần thiết Đồng thời, họ cũng phải thông báo cho quản lý về ngày làm việc của nhân viên mới Quản lý cần chuẩn bị một số hoạt động để chào đón nhân viên trong ngày đầu tiên.

- Gửi thư mừng ngày làm việc đầu tiên, hoặc một món quà nhỏ kỷ niệm ngày làm việc đầu tiên

- Cung cấp thông tin bộ phận và công việc

- Hoàn tất các thủ tục giấy tờ trước ngày đầu tiên nhân viên mới đi làm

- Liên hệ với nhân viên mới để giải đáp các thắc mắc và đưa ra những mong đợi của công ty

- Chỉ định hoặc phân công người hỗ trợ (buddy)

- Bảo đảm nơi làm việc và các thiết bị văn phòng cần thiết (máy tính, điện thoại, email…) cho nhân viên mới đã sẵn sàng

2.5.3.2 Giai đoạn 2: Nhân viên mới bắt đầu ngày làm việc đầu tiên Đây là cơ hội duy nhất để tạo ấn tượng tốt đầu tiên cho nhân viên mới Trong đào tạo định hướng (orientation), công ty cần phải:

- Sử dụng các nhãn để viết tên những người mới trong ngày đào tạo định hướng, hoặc quà nhỏ kỷ niệm

Tóm tắt chương 2

Tác giả sử dụng lý thuyết về động lực và hiệu quả làm việc, cùng với các nghiên cứu về quá trình hòa nhập, để xây dựng bảng khảo sát định tính và định lượng Đồng thời, tác giả so sánh các quy trình và giai đoạn chuẩn bị cho nhân viên mới với quy trình hiện tại của công ty, từ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp cải thiện cho công ty hoặc bộ phận.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu này áp dụng phương pháp hỗn hợp theo mô hình của Cresswell và Clark (2007), kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng để xác định vấn đề nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng dữ liệu định tính và định lượng để xây dựng câu hỏi nghiên cứu, thu thập và phân tích dữ liệu, cũng như diễn giải kết quả nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu đã đề ra Đối tượng nghiên cứu bao gồm nhân viên mới và nhà quản lý hoặc bộ phận đào tạo.

Nghiên cứu về nhân viên mới bao gồm hai phương pháp chính: nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm (focus group) để khám phá những khó khăn mà họ gặp phải, và nghiên cứu định lượng sau khi đã xác định các vấn đề Giai đoạn nghiên cứu định lượng bắt đầu bằng phương pháp thống kê mô tả nhằm xác định những vấn đề nào có ảnh hưởng lớn nhất đến nhân viên mới.

Nhà quản lý và bộ phận đào tạo tiến hành nghiên cứu định tính để tìm hiểu quan điểm về những khó khăn mà nhân viên mới gặp phải, đồng thời xác định các biện pháp hỗ trợ họ hòa nhập và làm việc hiệu quả Mục tiêu là khám phá sự khác biệt giữa những khó khăn thực tế của nhân viên mới và nhận thức của nhà quản lý về những khó khăn này Sau khi xác định các vấn đề ảnh hưởng đến nhân viên mới thông qua nghiên cứu định lượng, tác giả sẽ thảo luận với nhà quản lý để đề xuất các giải pháp cải thiện quá trình hòa nhập và hiệu suất làm việc của nhân viên mới.

Hình 3.1: Qui trình phương pháp nghiên cứu hỗn hợp

Nghiên cứu định tính

3.2.1 Kỹ thuật nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính là phương pháp khai thác suy nghĩ sâu sắc của đối tượng, trong trường hợp này là nhân viên kỹ thuật mới và nhà quản lý hoặc bộ phận đào tạo Phương pháp này cho phép thu thập thông tin qua các hình thức như quan sát, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm.

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp thảo luận nhóm và phỏng vấn tay đôi để thu thập thông tin Các buổi phỏng vấn có thể diễn ra tại nhiều địa điểm khác nhau như căn tin trong giờ ăn trưa, phòng họp hoặc quán nước sau giờ làm Thảo luận nhóm giúp làm rõ suy nghĩ và thái độ của nhân viên kỹ thuật về công ty, từ đó phát hiện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và hiệu quả làm việc của họ Đối với nhà quản lý và bộ phận đào tạo, thông tin được thu thập thông qua phỏng vấn tay đôi.

3.2.2 Đối tượng tham gia và phạm vi nghiên cứu Đối tượng tham gia nghiên cứu là các nhân viên kỹ thuật của Intel gồm kỹ thuật viên mới bắt đầu làm việc tại Intel khoảng từ 1.5 tháng đến 12 tháng và nhà quản lý chức năng/bộ phận đào tạo (nhóm đối chứng) của các bộ phận trong nhà máy (Assembly - lắp ráp)

- Kỹ thuật viên mới có thời gian làm việc tại công ty dưới 12 tháng Những kỹ thuật viên này làm trong các bộ phận lắp ráp (Assembly)

- Nhà quản lý chức năng, bộ phận đào tạo huấn luyện Những người có kinh nghiệm trên 4 năm ở cả 4 ca làm việc khác nhau để có thể thấy được

Thông tin được thu thập trong tháng 4/2017 thông qua các buổi thảo luận nhóm hoặc phỏng vấn cá nhân, kéo dài từ 45 đến 60 phút Địa điểm phỏng vấn linh hoạt, có thể diễn ra tại nhiều nơi như căn tin trong giờ ăn trưa, phòng họp, hoặc quán nước sau giờ làm việc.

3.2.3 Kích thước mẫu Đối với thảo luận nhóm thì mỗi nhóm số lượng từ 6 đến 10 người, theo Eliot và cộng sự (2005) thì cần nhiều hơn một nhóm để làm khảo sát – thường thì là 3 đến 4 nhóm, theo bài nghiên cứu này tác giả thực hiện khảo sát 3 nhóm

Phỏng vấn tay đôi dùng phương pháp phỏng vấn bão hòa, kích thước mẫu là từ 10 –

Tác giả đã thực hiện phỏng vấn kết hợp giữa khảo sát nhóm và phỏng vấn tay đôi, do những nhân viên kỹ thuật mới thường ngại chia sẻ khó khăn trước đám đông Vì vậy, để thu thập ý kiến một cách hiệu quả hơn, tác giả đã quyết định tiến hành phỏng vấn trực tiếp với từng nhân viên kỹ thuật mới, giúp họ cảm thấy thoải mái hơn trong việc chia sẻ những khó khăn và quan điểm của mình trong quá trình làm việc.

3.2.4 Bảng câu hỏi thảo luận nhóm/ tay đôi

Nhóm nhân viên kỹ thuật – Nghiên cứu định tính 1

1 Anh/chị gặp những khó khăn gì trong công việc từ khi gia nhập công ty?

- Khó khăn trong công việc? (học hỏi về qui trình/ qui định/ hiểu về văn hóa công ty; và quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên)

- Khó khăn trong cuộc sống (liên quan đến công việc như khoảng cách đi làm, giờ giấc làm việc, áp lực công việc)

2 Những khó khăn này ảnh hưởng thế nào tới hiệu quả làm việc của anh/chị?

3 Anh/chị có thể tự tin xử lý những lỗi thường gặp của máy hoặc qui trình hiện tại hay không? Mất khoảng bao lâu (hoặc dự đoán khoảng bao lâu) anh chị có thể tự giải quyết các lỗi thường xảy ra ở bộ phận mình?

4 Anh/chị thấy những chính sách/qui trình nào giúp anh chị làm việc hiệu quả không?

- Về chương trình orientation: Có hiệu quả không? Có giúp được cho anh/chị trong quá trình hòa nhập?

- Về quá trình đào tạo về kỹ thuật và các qui trình cần thiết cho công việc?

- Về chương trình buddy/mentor?

5 Trong các yếu tố như chính sách, môi trường làm việc, đồng nghiệp, phúc lợi v.v yếu tố nào khiến anh chị hài lòng? Giúp tăng cường quá trình hội nhập? Giúp tạo động lực làm việc và tăng hiệu quả công việc?

6 Anh chị có hài lòng về hiệu quả công việc hiện nay của anh chị hay không? Xin giải thích tại sao?

Nhà quản lý chức năng/bộ phận đào tạo – nghiên cứu định tính 1:

1 Theo anh/chị nhân viên mới sẽ gặp những khó khăn gì khi bắt đầu làm việc tại công ty?

- Anh/chị nghĩ sao về những khó khăn về văn hóa của công ty đối với người mới?

- Anh/chị nghĩ sao về chương trình đào tạo của công ty đối với người mới?

2 Anh/ chị đánh giá thế nào về hiệu quả làm việc của nhân viên mới nói chung? Nếu chưa đạt như mong muốn, theo anh chị đâu là những yếu tố cản trở?

3 Theo anh/chị chương trình đào tạo của công ty đối với nhân viên mới như thế nào? Một số anh/chị quản lý cho rằng có vài chương trình là hiệu quả, nhưng cũng có những người lại cho là không hiệu quả? Anh chị nghĩ sao về vấn đề này?

4 Anh/chị có đánh giá như thế nào về chương trình đào tạo vận hành máy (L1) cho NVKT mới hiện tại? Có những điểm nào công ty cần cải thiện và tiếp tục phát huy?

5 Anh/chị đánh nhận xét gì về chương trình đào tạo sửa máy (L2) cho NVKT mới hiện tại? Có những điểm nào công ty cần cải thiện và tiếp tục phát huy?

Nhà quản lý chức năng/bộ phận đào tạo – nghiên cứu định tính 2:

1 Các anh chị có những kiến nghị hay giải pháp cho vấn đề đào tạo về máy để giúp cho NVKT mới có thể tự tin sửa máy sau khi được đào tạo?

2 Các anh chị có những kiến nghị hay giải pháp cho vấn đề đào tạo về qui trình để giúp các NVKT mới không cảm thấy khó khăn khi làm quen với các qui trình của công ty?

3 Theo anh/chị thì công ty cần phải thêm những chương trình đào tạo nào để giúp nhân viên mới sớm hòa nhập và làm việc hiệu quả nhanh hơn không? Nếu có, anh/chị đề xuất chương trình nào?

Nghiên cứu định lượng

3.3.1 Mô tả nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay sau khi hoàn tất nghiên cứu định tính cho nhân viên kỹ thuật mới Dựa trên các kết quả thu được, một bản khảo sát sẽ được lập ra nhằm xác định những khó khăn lớn nhất mà nhân viên mới gặp phải.

Cỡ mẫu được xác định dựa trên nguyên tắc xác suất thống kê, liên quan đến phương sai, sai số, mức ý nghĩa và tổng thể mẫu (Bartlett, Kotrlik và Higgins, 2001) Công thức tính cỡ mẫu sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.

• n1 = cỡ mẫu điều chỉnh theo tổng thể

• t: giá trị t trong phân phối t (t-distribution), chính là giá trị z trong phân phối chuẩn (Normal Distribution) nếu tổng thể lớn

• s: ước lượng độ lệch chuẩn trong tổng thể (estimate of standard deviation in population)

• d: mức độ sai lệch chấp nhận so với trị trung bình (acceptable margin of error for mean)

Thông thường, nếu lấy α = 5% thì z = 1,96; độ sai lệch chấp nhận d = 3%, với thang đo (scale) 5 thì độ lệch chuẩn s = 0.833 (theo qui tắc six sigma, max scale/6), thì n0 118

Tính đến tháng 3/2017, nhà máy hiện có 300 kỹ thuật viên mới, trong khi cỡ mẫu yêu cầu là 118 Theo Cochran (1977) và James (2011), khi cỡ mẫu vượt quá 5% tổng thể (tức là 15 người), cần áp dụng công thức cỡ mẫu điều chỉnh theo tổng thể.

Vậy ta cần cỡ mẫu (tối thiểu) điều chỉnh theo tổng thể là 84 Tác giả quyết định cỡ mẫu là 90

3.3.3 Phương pháp chọn mẫu Để bảo đảm cho tính chính xác cho bài nghiên cứu, tác giả chọn phương pháp lấy mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên hệ thống Có tổng thể N = 300 và số mẫu n = 100 nên bước nhảy N/n = 300/100 = 3 Nên tác giả chọn bước nhảy là 3 Mẫu được lấy dựa trên danh sách NVKT mới dưới 1 năm của công ty và sắp xếp theo thứ tự bộ phận làm việc và mã số nhân viên tăng dần

3.3.4 Phương pháp thu thập bảng câu hỏi

Nhóm nghiên cứu đã thực hiện khảo sát bằng hai phương pháp: gửi bảng câu hỏi trực tuyến qua Google Form và Sharepoint, cùng với việc phát bảng câu hỏi giấy đến đối tượng khảo sát.

3.3.5 Bản câu hỏi định lượng

Bản câu hỏi được trình bày chi tiết trong phần phụ lục.

Phương pháp xử lý dữ liệu

Bài nghiên cứu sử dụng 3 lần nghiên cứu định tính và 1 lần nghiên cứu định lượng

Các nghiên cứu định lượng nhằm khám phá những thách thức mà nhân viên kỹ thuật (NVKT) mới gặp phải, đồng thời đưa ra các kiến nghị giải pháp để giải quyết những khó khăn này Quy trình xử lý dữ liệu được thực hiện theo các bước cụ thể.

- Bước 1: Tác giả tiến hành thực hiện thảo luận nhóm và phỏng vấn tay đôi với các

Nghiên cứu mới tại khu vực lắp ráp (Assembly) nhằm khám phá những khó khăn mà nhân viên gặp phải đã được thực hiện thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn tay đôi Tuy nhiên, tác giả chỉ dừng lại ở 3 nhóm và 5 nhân viên do không phát hiện ra những khó khăn mới Trong quá trình phỏng vấn, tác giả đã ghi âm và ghi chép lại các ý kiến của người được phỏng vấn để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ.

Tác giả đã tổng hợp các khó khăn mà nhân viên gặp phải trong quá trình phỏng vấn định tính và xây dựng bảng câu hỏi định lượng với 23 yếu tố để khảo sát các nhân viên kỹ thuật mới Sau khi thu thập kết quả từ khảo sát, tác giả áp dụng phương pháp thống kê mô tả để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên kỹ thuật mới hoặc các nhóm nhân viên kỹ thuật mới.

Bước 3: Dựa trên kết quả khảo sát định lượng, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn các nhà quản lý và người đào tạo Mục tiêu là đối chứng và làm rõ những khó khăn mà nhân viên kỹ thuật mới gặp phải từ góc nhìn của người quản lý.

Chương này giới thiệu phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm cách xác định kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu phù hợp với đề tài nghiên cứu Ngoài ra, bảng câu hỏi thảo luận nhóm với nhân viên kỹ thuật mới và sự tương tác với nhà quản lý cũng được trình bày Kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương tiếp theo.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Khám phá và xác định khó khăn ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc qua quá trình phỏng vấn định tính NVKT mới

Trong nghiên cứu này, 21 người đã được phỏng vấn định tính để tìm hiểu những khó khăn và thách thức mà nhân viên mới gặp phải khi hòa nhập vào môi trường làm việc Số lượng phỏng vấn bao gồm 3 nhóm, trong đó có 2 nhóm với 4 người và 1 nhóm với 3 người, cùng với 5 nhân viên được phỏng vấn một cách riêng biệt.

Bảng 4.1: Danh sách phỏng vấn NVKT mới

STT Mã người phỏng vấn

Thời gian làm việc tại Intel

Giới tính Tuổi Loại phỏng vấn

1 Nhân viên 1 7 tháng Chưa có kinh nghiệm Nữ 21 Nhóm 1

2 Nhân viên 2 9 tháng Chưa có kinh nghiệm Nam 22 Nhóm 1

4 Nhân viên 4 8 tháng 1 năm Nam 23 Nhóm 1

6 Nhân viên 6 4 tháng 6 tháng Nữ 22 Nhóm 2

9 Nhân viên 9 9 tháng 2 năm Nam 24 Nhóm 3

12 Nhân viên 12 4 tháng 4 năm Nam 29 Tay đôi

13 Nhân viên 13 4 tháng 4 năm Nam 28 Tay đôi

14 Nhân viên 14 8 tháng Chưa có kinh nghiệm Nam 23 Tay đôi

Kết quả phân tích dữ liệu phỏng vấn định tính phát hiện ra những khó khăn của NVKT mới chủ yếu nằm ở 3 vấn đề chính:

- Qui trình, qui định và môi trường làm việc của công ty

- Những hạn chế của NVKT mới

4.1.1 Qui trình và môi trường làm việc của công ty

Hầu hết nhân viên kỹ thuật mới của công ty là sinh viên mới ra trường, chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc trong môi trường sản xuất, vì vậy họ cần thời gian để làm quen với lịch làm việc theo ca, bao gồm cả ca ngày và ca đêm Mỗi ca làm việc đều có văn hóa riêng, do đó, bên cạnh việc hòa nhập với môi trường công ty, các nhân viên mới còn phải học cách thích ứng với văn hóa làm việc của các ca khác.

Văn hóa làm việc giữa các ca có sự khác biệt rõ rệt, với phương pháp và cách tiếp cận vấn đề không giống nhau Việc tăng ca để hỗ trợ ca khác hoặc làm việc chung với ca phụ thường mang lại cảm giác không quen thuộc.

Trong môi trường làm việc ca, nhân viên kỹ thuật mới cần nhanh chóng làm quen với việc giao tiếp qua email bằng tiếng Anh, nơi mà nhiều thuật ngữ viết tắt được sử dụng Một số nhân viên cho biết rằng trong tháng đầu tiên làm việc, họ cảm thấy áp lực vì phải sử dụng tiếng Anh qua email, thường xuyên quên và đôi khi không hiểu các thuật ngữ viết tắt trong công việc.

Trong quá trình phỏng vấn, hầu hết mọi người đều nhận thấy rằng công ty có nhiều quy trình và quy định cần tuân thủ khi sửa máy, bao gồm an toàn lao động và việc lấy linh kiện Công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm, mỗi loại có quy trình riêng, do đó, nhân viên kỹ thuật cần nắm vững quy trình cho từng sản phẩm để đảm bảo chất lượng và tránh hư hỏng máy móc.

Các nhân viên phỏng vấn đều cho rằng các khóa đào tạo về máy quá ngắn và thời gian thực hành không đủ, dẫn đến việc họ thiếu tự tin khi sửa chữa máy Nhiều nhân viên vẫn chưa nắm vững kiến thức sau đào tạo Hơn nữa, ở một số bộ phận có nhiều loại máy khác nhau, nhân viên kỹ thuật phải tham gia nhiều khóa huấn luyện gần nhau, khiến họ không kịp áp dụng kiến thức đã học trước khi phải tiếp thu kiến thức mới Nhân viên 16 đã chia sẻ về vấn đề này.

Thời gian đào tạo sửa máy bậc 2 (L2) chỉ kéo dài tối đa 5 ngày, bao gồm cả lý thuyết và thực hành, nhưng em cảm thấy thời gian này quá ngắn để tiếp thu hết các lỗi của máy Trong 2 tháng đầu tiên tại nhà máy, em chỉ tham gia training, nhiều máy học xong chưa kịp thực hành đã phải học thêm máy khác.

Người phỏng vấn đánh giá cao sự nhiệt tình và hỗ trợ của các huấn luyện viên và người hướng dẫn trong quá trình đào tạo Tuy nhiên, hầu hết đều không có ý kiến về chất lượng giáo trình và tài liệu đào tạo.

4.1.3 Những hạn chế của nhân viên kỹ thuật mới

Những nhân viên kỹ thuật mới phỏng vấn đều thừa nhận rằng khả năng tiếng Anh của họ còn hạn chế, điều này ảnh hưởng đến khả năng thích nghi với môi trường làm việc Mặc dù có nhiều tài liệu về máy móc, nhưng họ ngại tham khảo vì tất cả đều bằng tiếng Anh Các nhân viên mới tốt nghiệp cũng cho biết kiến thức học ở trường không đủ để hỗ trợ công việc Những sinh viên ngành cơ khí gặp khó khăn khi tiếp xúc với các thành phần điện tử, trong khi sinh viên ngành điện tử cũng gặp trở ngại khi làm việc với các bộ phận cơ khí.

Em chuyên ngành điện tử viễn thông, làm việc với các máy liên quan đến nhiệt độ và cơ khí, nhưng kiến thức học ở trường không áp dụng nhiều Em phải học hỏi từ những anh chị có kinh nghiệm Một số nhân viên phỏng vấn cho rằng họ cảm thấy gò bó với quy trình công ty, vì mọi ý tưởng cải tiến máy đều phải qua nhiều người phê duyệt trước khi thực hiện.

Kết quả nghiên cứu khảo sát định lượng

Dựa trên kết quả phỏng vấn định tính, tác giả xác định 23 yếu tố ảnh hưởng đến sự hòa nhập và hiệu quả làm việc của nhân viên kỹ thuật mới, bao gồm các vấn đề về quy trình, hiệu quả đào tạo và năng lực cá nhân Những yếu tố này đã được sử dụng để xây dựng bảng câu hỏi cho khảo sát định lượng.

Khảo sát được thực hiện qua Google Form với 82 phản hồi và Sharepoint của Microsoft với 13 phản hồi, tổng cộng có 95 phản hồi Sau khi loại bỏ 1 phản hồi không hợp lệ và 4 phản hồi từ những người có thời gian làm việc trên 2 năm, tổng số phản hồi hợp lệ đạt 90, đáp ứng đầy đủ mục tiêu cỡ mẫu cần thiết.

Bản khảo sát dựa trên thang đo Likert theo mức độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến

Bảng 4.2: Kết quả khảo sát nhân viên kỹ thuật tại công ty Intel Việt Nam

Mã Câu hỏi N Giá trị TB Độ lệch chuẩn

A Qui trình, qui định và môi trường làm việc của công ty

C8.1 Công ty có nhiều qui trình (LOTO, lấy bộ phận sửa máy ) phức tạp, khó nhớ và áp dụng 90 2.88 1.12

C8.2 Qui trình thay đổi mỗi khi có sản phẩm mới nên càng khó nhớ và nắm bắt thành thục 90 2.83 1.07

C8.3 Giao tiếp qua mail quá nhiều nên khó nắm bắt kịp các thông tin quan trọng 90 2.89 1.28

Chưa sử dụng thành thạo các công cụ (công cụ sửa máy, công cụ cân chỉnh máy ) trong công việc

C8.5 Module có nhiều máy khiến bạn khó khăn để thành thạo hết các máy trong bộ phận 90 2.82 1.28 C8.6 Khó hòa đồng với đồng nghiệp khác ca/bộ phận 90 2.08 1.29

C8.7 Công ty sử dụng nhiều thuật ngữ viết tắt gây cũng gây khó khăn cho công việc của bạn 90 2.90 1.09

C8.8 Môi trường làm việc hầu hết sử dụng tiếng Anh làm cho bạn khó nắm bắt được công việc 90 2.18 0.99

B Hiệu quả của đào tạo

C9.1 Thời gian training không đủ cho bạn tiếp thu hết kiến thức về máy mới 90 2.96 1.24

C9.2 Bạn không có đủ thời gian để thực tập trên máy trong quá trình training 90 3.32 1.28

C9.3 Chương trình đào tạo chưa đầy đủ 90 2.47 1.18

C9.4 Giáo trình đào tạo chưa tốt 90 2.34 1.14

C9.5 Người đào tạo/huấn luyện nhiệt tình và giải đáp các thắc mắc cho bạn lúc training 90 3.82 1.29

C9.6 Người đào tạo chưa chuyển tải tốt những kiến thức cần thiết 90 2.38 1.27

C9.7 Instructor/trainer không nắm vững tất cả nội dung đào tạo 90 2.01 1.15

C9.8 Thời gian training giữa các máy với nhau quá ngắn ảnh hưởng đến tiếp thu kiến thức 90 2.69 1.29

C9.9 Bạn chưa đủ tự tin để sửa những lỗi cơ bản một mình sau khi được đào tạo 90 3.64 1.11

C Những hạn chế của bạn

C10.1 Khả năng tiếng Anh của bạn không tốt, khiến cho bạn khó khăn trong lúc training và làm việc 90 2.93 1.07

C10.2 Kiến thức được học ở trường không phù hợp với yêu cầu trong công việc 90 2.46 1.14

C10.3 Bạn cảm thấy nhàm chán, kém tập trung khi phải làm những công việc lặp đi lặp lại 90 2.37 1.23

C10.4 Bạn ít chủ động tìm hiểu những tại liệu về máy và BKM đã được chia sẻ bởi những bạn khác 90 2.01 0.98

C10.5 Bạn cảm thấy gò bó với những qui trình của công ty

C10.6 Bạn cảm thấy ngại khi đặt câu hỏi, thắc mắc về vấn đề nào đó (raise concern)

Bạn chưa hiểu rõ hết tất cả các qui trình cần thiết ở bộ phận mình (L1 process, Wiings,

C11.2 Bạn chưa hiểu hết các lỗi cơ bản ở bộ phận mình

Bạn chưa đủ tự tin giải quyết lỗi một mình mà không cần có sự hỗ trợ của người có kinh nghiệm

4.2.1 Qui định, qui trình và môi trường làm việc của công ty

Kết quả khảo sát về độ phức tạp của qui trình và qui định công ty (C8.1) cho thấy mức độ phức tạp được đánh giá dưới trung bình (2.88), cho thấy đây không phải là vấn đề khó khăn cho nhân viên mới Tuy nhiên, độ lệch chuẩn (Std dev) của ý kiến này là 1.11, cho thấy sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm trong quá trình khảo sát.

Kỹ thuật viên mới làm việc dưới 6 tháng thường không gặp nhiều khó khăn với quy trình công ty, vì họ chủ yếu được đào tạo về máy móc và sửa lỗi Tuy nhiên, sau giai đoạn này, họ bắt đầu tiếp xúc với quy trình và gặp khó khăn, đặc biệt là kỹ thuật viên sửa máy (Equipment Specialist - ES) có thời gian làm việc trên 6 tháng Ngược lại, kỹ thuật viên bảo trì (Preventive Maintenance - PM) ít gặp khó khăn hơn nhờ có tài liệu hướng dẫn chi tiết và quy trình bảo trì được chuẩn bị trước Họ thường làm việc theo nhóm, nhận hỗ trợ từ những người có kinh nghiệm, trong khi kỹ thuật viên sửa máy thường làm việc độc lập và phải nắm vững nhiều quy trình như cách lấy máy sửa và cập nhật trạng thái lên hệ thống.

Bảng 4.3: Sự ảnh hưởng giữa thời gian làm việc tại Intel và sự khó khăn của của những qui trình của công ty

Thời gian làm việc/Vị trí Giá trị

TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Đánh giá về vấn đề "giao tiếp qua mail quá nhiều nên khó nắm bắt kịp các thông tin quan trọng" đạt mức trung bình 2.89 với độ lệch chuẩn cao 1.28, cho thấy sự khác biệt giữa các nhóm Mặc dù đây chưa phải là khó khăn lớn, nhưng kỹ thuật viên mới ra trường (21 – 23 tuổi) gặp khó khăn hơn trong việc làm quen với giao tiếp qua mail, với điểm số trung bình là 3.19.

Bảng 4.4: Sự ảnh hưởng của làm việc qua mail đối với kỹ thuật viên mới ra trường

Tuổi kỹ thuật viên mới Giá trị TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên kỹ thuật làm việc dưới 6 tháng gặp khó khăn trong việc thành thạo các máy ở những bộ phận có hơn 5 loại máy Điều này là do quy trình tại những bộ phận này tương đối phức tạp, đòi hỏi thời gian để hiểu rõ trước khi được đào tạo sửa chữa Nhân viên ở các bộ phận có nhiều loại máy phải dành nhiều thời gian hơn để làm quen với quy trình và máy móc của họ.

Bảng 4.5: Sự ảnh hưởng về thành thạo máy giữa các module và vị trí

Thời gian làm việc/bộ phận

4.2.2 Hiệu quả của đào tạo

Nhận định về thời gian training không đủ cho bạn tiếp thu hết kiến thức về máy mới

(C9.1) cho kết quả ở mức trung binh 2.98 nhưng cũng có độ lệch chuẩn tương đối cao

Khảo sát cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm tuổi, đặc biệt là nhân viên mới ra trường (21 – 23 tuổi) gặp khó khăn trong việc tiếp thu kiến thức mới về máy Phân tích theo kinh nghiệm làm việc cho thấy nhân viên ít kinh nghiệm cần nhiều thời gian đào tạo hơn so với những người có kinh nghiệm Điều này đặc biệt đúng với nhân viên kỹ thuật chưa từng làm việc trước đây, với Intel là công ty đầu tiên của họ.

Bảng 4.6: Sự ảnh hưởng của thời gian đào tạo đối với độ tuổi

Tuổi Giá trị TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Bảng 4.7: Sự ảnh hưởng của thời gian đào tạo đối với kinh nghiệm làm việc

Kinh nghiệm làm việc Giá trị TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Intel là công ty đầu tiên 3.22 1.22 27

Về ý kiến bạn không có đủ thời gian để thực tập trên máy trong quá trình training

Kết quả trung bình của C9.2 đạt 3.32, cho thấy ảnh hưởng của yếu tố này đến tất cả các bộ phận và kỹ thuật viên, phản ánh khó khăn mà nhân viên mới phải đối mặt Thời gian thực hành có tác động lớn hơn đến những kỹ thuật viên đã có hơn một năm kinh nghiệm, vì họ được đào tạo trên những máy móc phức tạp hơn so với các kỹ thuật viên mới.

Bảng 4.8: Sự ảnh hưởng của thời gian thực hành khi đào tạo đối với kỹ thuật viên dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Thời gian làm việc tại

Bảng 4.9: Sự ảnh hưởng của thời gian thực hành khi đào tạo đối với kỹ thuật viên dựa trên kinh nghiệm làm việc

Mức độ tự tin của kỹ thuật viên trong việc sửa chữa lỗi cơ bản sau khóa đào tạo máy (C9.9) chỉ đạt 3.64, cho thấy họ chưa đủ tự tin để xử lý vấn đề Tình trạng này xuất hiện ở tất cả các nhóm nhân viên, bất kể thời gian làm việc dưới hay trên 6 tháng, cũng như có hay không có kinh nghiệm làm việc Đặc biệt, những kỹ thuật viên chưa có kinh nghiệm làm việc có mức độ tự tin là 3.78, trong khi đó, những người làm việc dưới 6 tháng đạt 3.92.

Bảng 4.10: Mức độ tự tin sửa những lỗi cơ bản sau khi hoàn thành khóa đào tạo về máy dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Thời gian làm việc Giá trị TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Bảng 4.11: Mức độ tự tin sửa những lỗi cơ bản sau khi hoàn thành khóa đào tạo về máy dựa trên kinh nghiệm làm việc bên ngoài

4.2.3 Những hạn chế của bản thân: Ở những hạn chế của bản thân, những kỹ thuật viên mới gặp khó khăn phần lớn về khả năng tiếng Anh (C10.1) Đặc biệt là những kỹ thuật viên mới có thời gian làm việc trên 6 tháng (3.17) Kết quả khảo sát này cũng khá thú vị, nhưng lại thể hiện đúng vì đối với những bạn kỹ thuật viên có thời gian làm việc hơn 6 tháng thì các bạn đã gần như đã được học hết những khóa đào tạo cơ bản về qui trình và máy của công ty Lúc này, họ sẽ trực tiếp chịu trách nhiệm cho khu vực mình làm và viết báo cáo cũng như là cung cấp thông tin cho các bộ phận liên quan bằng tiếng Anh Có nghĩa là họ sẽ phải sử dụng tiếng Anh nhiều hơn, và đây sẽ là khó khăn ảnh hưởng đến công việc của họ nếu ngoại ngữ của họ không tốt

Bảng 4.12: Khó khăn về tiếng Anh trong quá trình làm việc và đào tạo dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Kết quả khảo sát cho thấy hiệu quả công việc của nhân viên mới chưa đạt mức cao, với tất cả ba tiêu chí đánh giá đều trên mức trung bình Hầu hết nhân viên mới đều thừa nhận rằng họ chưa nắm rõ các quy trình cơ bản (3.32) và các lỗi phổ biến trong bộ phận (3.46) Đặc biệt, những nhân viên kỹ thuật chưa có hoặc có ít kinh nghiệm làm việc thể hiện sự đồng tình cao nhất với hai vấn đề này.

Bảng 4.13: Vấn đề chưa hiểu rõ hết qui trình cơ bản ở bộ phận dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Bảng 4.15: Vấn đề chưa hiểu rõ hết qui trình cơ bản ở bộ phận dựa trên kinh nghiệm làm việc

Bảng 4.16: Vấn đề hiểu rõ hết các lỗi cơ bản của bộ phận dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Bảng 4.17: Vấn đề hiểu rõ hết các lỗi cơ bản của bộ phận dựa trên kinh nghiệm làm việc bên ngoài

Kết quả cho thấy sự thiếu tự tin trong việc giải quyết lỗi máy mà không cần sự hỗ trợ từ đồng nghiệp lớn hơn trung bình (3.11), đặc biệt rõ rệt ở nhóm kỹ thuật viên có thời gian làm việc dưới 6 tháng (3.33) Điều này cho thấy họ vẫn chưa đủ khả năng xử lý các lỗi máy sau khi được đào tạo.

Bảng 4.18: Vấn đề chưa tự tin giải quyết lỗi về máy không cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp

Nhận thức của nhà quản lý về sự khó khăn của nhân viên

Tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp 10 nhà quản lý và đào tạo để khám phá những khó khăn và nhận thức của họ về việc hòa nhập nhân viên kỹ thuật mới, cũng như ảnh hưởng của những khó khăn này đến hiệu quả làm việc.

Bảng 4.19: Danh sách phỏng vấn định tính nhà quản lý/đào tạo

STT Mã người phỏng vấn

Thời gian làm việc tại Intel

Giới tính Tuổi Loại phỏng vấn

1 Nhà quản lý 1 6 năm Nam 30 Tay đôi

5 Nhà quản lý 5 5 năm Nữ 27 Tay đôi

9 Nhà quản lý 9 6 năm Nữ 29 Tay đôi

Trong quá trình khảo sát định tính với những người quản lý và người đào tạo có kinh nghiệm, hai yếu tố được nhấn mạnh ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên kỹ thuật (NVKT) là chất lượng giáo trình đào tạo và khả năng truyền đạt kiến thức của người đào tạo Mặc dù trong khảo sát định lượng, hai yếu tố này không cho thấy ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu quả làm việc (với giá trị trung bình lần lượt là 2.38 và 2.34), nhưng do NVKT mới thường thiếu kinh nghiệm để đánh giá chất lượng giáo trình và người đào tạo, nên những yếu tố này vẫn cần được xem xét một cách nghiêm túc.

Hiện tại, công ty chưa phát triển tài liệu huấn luyện riêng về máy móc, mà hoàn toàn dựa vào hướng dẫn từ nhà cung cấp Việc sử dụng tài liệu này cho quá trình huấn luyện gặp nhiều khó khăn, như nhà quản lý 6 đã chỉ ra.

Tài liệu đào tạo chủ yếu được cung cấp từ nhà sản xuất, dẫn đến kiến thức rất chung chung và không hoàn toàn phù hợp với nhu cầu thực tế Mặc dù có nhiều thông tin trong tài liệu, nhưng không phải tất cả đều cần thiết, và thiếu những kiến thức có thể áp dụng trực tiếp trong môi trường sản xuất của công ty Do đó, cần thiết phải thiết kế lại tài liệu đào tạo để phù hợp hơn với thực tiễn của doanh nghiệp.

Hiện nay, số lượng nhân viên kỹ thuật mới tăng nhanh, dẫn đến việc tổ chức nhiều khóa đào tạo sửa máy bậc 2 (L2) tại các bộ phận, do những nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn Mặc dù họ có kiến thức vững về máy móc, nhưng một số người thiếu kinh nghiệm trong việc đào tạo và huấn luyện cho người mới Điều này ảnh hưởng đến khả năng truyền đạt kiến thức cũng như quản lý thời gian đào tạo, khi họ thường đề cập đến những vấn đề không nằm trong phạm vi yêu cầu, gây cản trở cho các phần đào tạo tiếp theo.

Trước đây, khi đào tạo L2, bộ phận đào tạo thường cử một người quan sát và góp ý cho trainer trong những ngày đầu Hiện tại, các bộ phận chỉ chọn những người có kinh nghiệm và kỹ năng tốt để đào tạo người mới, dẫn đến tình trạng một số kỹ thuật viên có kinh nghiệm bị ép làm trainer dù chưa tự tin Hiện nay, không có ai để góp ý cho những trainer mới về phương pháp giảng dạy, khiến họ có thể không tuân theo giáo trình và truyền đạt quá nhiều kiến thức, gây áp lực cho người học trong việc tiếp thu.

Về mặt chuyên môn, người đào tạo có kiến thức vững về máy móc nhưng chưa hiệu quả trong việc truyền đạt cho người mới Họ gặp khó khăn trong việc sắp xếp thời gian hướng dẫn theo kế hoạch Ngoài kiến thức cơ bản, họ cũng chia sẻ nhiều thông tin từ các khóa đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm thực tế, dẫn đến tình trạng quá tải cho người mới Việc này còn do công ty sử dụng giáo trình từ nhà sản xuất, mà đôi khi không phù hợp hoặc không đầy đủ với môi trường sản xuất hiện tại.

Bảng 4.20: Những yếu tố ảnh hưởng đến kỹ thuật viên mới dựa trên phỏng vấn định tính với nhà quản lý/đào tạo

B Hiệu quả của training (đào tạo)

C9.4 Giáo trình đào tạo chưa tốt

C9.6 Người đào tạo chưa truyền tải tốt những kiến thức cấn thiết cho người học

Phân tích vấn đề và định hướng giải quyết

Bản khảo sát ban đầu xác định 23 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả và khả năng thích nghi của nhân viên kỹ thuật tại Intel, nhưng chỉ 8 yếu tố thực sự được nhân viên mới coi là khó khăn Những khó khăn này không đồng nhất cho tất cả nhân viên kỹ thuật mới, mà còn phụ thuộc vào độ tuổi và thời gian làm việc, cụ thể là dưới hoặc trên 6 tháng.

Nhìn chung, những khó khăn mà nhân viên kỹ thuật mới gặp phải chủ yếu liên quan đến vấn đề đào tạo, với 5 vấn đề về máy móc và 2 vấn đề về quy trình Ngoài ra, một vấn đề khác là năng lực cá nhân của nhân viên, cụ thể là sự hạn chế về khả năng tiếng Anh.

Bảng 4.21: Những yếu tố khó khăn của NVKT mới

Stt Khó khăn đối với nhân viên mới Phân loại Giá trị

TB Độ ưu tiên Đối tượng bị ảnh hưởng

Người đào tạo chưa truyền tải tốt những kiến thức cấn thiết cho người học (C9.6)

Vấn đề đào tạo về máy X 1 Tất cả nhân viên

2 Giáo trình đào tạo chưa tốt (C9.4) Vấn đề đào tạo về máy X 1 Tất cả nhân viên

3 Thời gian thực hành trong quá trình đào tạo quá ít (C9.2)

Vấn đề đào tạo về máy 3.32 2 Tất cả nhân viên

4 Thời gian đào tạo không đủ (C9.1) Vấn đề đào tạo về máy 3.23 2 NVKT từ 21-23 tuổi

5 Bộ phận có nhiều máy khó thành thạo về kỹ năng sửa máy (C8.5)

Vấn đề đào tạo về máy 3.21 2

NVKT có thời gian làm việc dưới 6 tháng, và đặc biệt ở bộ phận hơn 5 loại máy

6 Làm việc qua email chưa tốt (C8.3)

Vấn đề đào tạo về qui trình

7 Công ty có nhiều qui trình (C8.1)

Vấn đề đào tạo về qui trình

NVKT có thời gian làm việc trên 6 tháng, Đặc biệt là nhân viên kỹ thuật sửa máy (ES)

8 Hạn chế về Tiếng Anh (C10.1) Năng lực bản thân 3.17 4 NVKT có thời gian làm việc trên 6 tháng

Mức độ ưu tiên giải quyết các yếu tố khó khăn được xác định dựa trên ảnh hưởng của chúng đến nhân viên kỹ thuật mới, bao gồm cả việc các yếu tố này tác động đến công việc hiện tại của họ Các yếu tố này sẽ được phân tích chi tiết trong các phần tiếp theo.

4.4.1 Vấn đề đào tạo về máy

Trong 5 vấn đề đào tạo về máy thì vấn đề về người huấn luyện đào tạo chưa truyền tải tốt những kiến thức cấn thiết và giáo trình đào tạo chưa tốt ảnh hưởng rất lớn đến sự thành thạo về máy của các kỹ thuật viên sau này Những kiến thức được hướng dẫn từ người đào tạo và trong giáo trình được xem như là nền tảng để nhưng người mới có thể tự nghiên cứu và nâng cao thêm kiến thức về máy cho họ sau này Nếu 2 vấn đề này không được làm tốt sẽ ảnh hưởng đến sự thành thạo và tự tin của kỹ thuật viên sau quá trình đào tạo Công ty cần có những chương trình đánh giá và góp ý những người đào tạo (trainer/instructor) lần đầu tiên huấn luyện những NVKT mới và cũng như thiết kế lại giáo trình mới phù hợp với môi trường sản xuất của công ty

Thời gian đào tạo ngắn và thực hành ít có thể làm chậm quá trình thành thạo máy móc của nhân viên kỹ thuật mới Những nhân viên này, dù đã hoàn thành khóa đào tạo, vẫn có thể gây hư hỏng cho máy và sản phẩm do thiếu kinh nghiệm, dẫn đến sự thiếu tự tin trong việc sửa chữa và phụ thuộc vào nhân viên có kinh nghiệm Để cải thiện chất lượng đào tạo, bộ phận nên giới hạn số lượng người tham gia và ưu tiên dạy những máy chính trước, sau đó mới đến những máy ít lỗi Đặc biệt, nhân viên mới có thời gian làm việc dưới 6 tháng sẽ cần hơn 1 năm để thành thạo sửa chữa nếu họ phải tham gia nhiều lớp đào tạo khác nhau mà không có đủ thời gian thực hành.

4.4.2 Vấn đề đào tạo về qui trình

Nhân viên từ 21 đến 23 tuổi, thường là những người mới ra trường, gặp khó khăn trong việc làm việc qua email, điều này ảnh hưởng đến khả năng tiếp nhận thông tin quan trọng từ công ty Các thông báo về quy trình và cấu hình máy móc đều được gửi qua email, và nếu không quản lý tốt, họ có thể bỏ lỡ lịch đào tạo và các cập nhật cần thiết Thiếu thông tin này có thể dẫn đến việc không nắm bắt được các thay đổi trong bộ phận, ảnh hưởng đến khả năng sửa lỗi hệ thống và chất lượng sản phẩm Do đó, công ty cần tổ chức các khóa huấn luyện về cách sử dụng công cụ thông tin liên lạc trước khi nhân viên mới bắt đầu làm việc.

Những ngày đầu làm việc tại công ty Intel, cả nhân viên có kinh nghiệm lẫn mới vào nghề đều cảm thấy bối rối do phải tuân theo nhiều quy trình phức tạp, đặc biệt trong lĩnh vực hệ thống Việc nắm vững các quy trình là rất cần thiết để nhân viên kỹ thuật (NVKT) có thể sửa lỗi hiệu quả Sau 6 tháng, NVKT thường hoàn thành các khóa huấn luyện về máy và bắt đầu chịu trách nhiệm cho khu vực được giao, nhưng họ vẫn thiếu đào tạo chính thức về quy trình hỗ trợ sửa máy Điều này dẫn đến khó khăn chủ yếu cho những NVKT có trên 6 tháng kinh nghiệm, đặc biệt là kỹ thuật viên sửa máy (ES) Mặc dù các khóa hướng dẫn quy trình không tốn nhiều thời gian, nhưng hầu hết không được tổ chức để hỗ trợ nhân viên Do đó, các bộ phận cần xây dựng kế hoạch đào tạo quy trình cần thiết cho NVKT mới bên cạnh việc đào tạo về máy.

Hạn chế về khả năng tiếng Anh của nhân viên kỹ thuật (NVKT) trở nên rõ ràng sau 6 tháng làm việc, khi họ bắt đầu đảm nhận trách nhiệm cập nhật và báo cáo thông tin khu vực Nếu khả năng tiếng Anh yếu, NVKT sẽ mất thời gian để hiểu nội dung và cập nhật trạng thái máy móc, dẫn đến sự phụ thuộc vào đồng nghiệp có kinh nghiệm Điều này cản trở cơ hội phát triển kỹ thuật và thăng tiến trong công việc Để cải thiện khả năng tiếng Anh của NVKT, công ty cần triển khai các chính sách hỗ trợ và đánh giá năng lực liên quan đến tiếng Anh, giúp họ nâng cao kỹ năng và làm việc hiệu quả hơn.

Đánh giá của người quản lý về các chương trình hiện tại giúp cho NVKT mới hòa nhập với công việc

4.5.1 Chương trình NEO Đối với nhân viên chính thức của công ty khóa định hướng nhân viên mới (NEO) diễn ra trong vòng 2 tuần đầu trước khi xuống nhà máy làm việc Trong 2 tuần này, những nhân viên mới sẽ được giới thiệu về lịch sử và những giá trị cốt lõi của công ty, phúc lợi, qui định và một số vấn đề về an toan lao động…

Nhà quản lý đánh giá cao các khóa đào tạo NEO, cho rằng chúng giúp nhân viên mới hiểu rõ quy định công ty, đặc biệt là về an toàn lao động, dẫn đến việc ít xảy ra vi phạm Các nhân viên mới sau khi tham gia khóa học thường thể hiện sự hào hứng và mong muốn làm việc tại nhà máy Như nhà quản lý 6 đã chia sẻ, điều này cho thấy hiệu quả tích cực của chương trình đào tạo.

Trong quá trình đào tạo NEO, sự hào hứng và vui vẻ của các bạn mới khi được hướng dẫn về quy tắc và phúc lợi của công ty rất rõ ràng Họ dễ dàng làm quen với văn hóa ứng xử và các quy định về quấy rối Trong vài năm qua, không có trường hợp vi phạm nào từ các bạn mới, cho thấy sự tuân thủ tốt các quy định này.

Mặc dù khóa đào tạo NEO mang lại nhiều lợi ích, các nhà quản lý đề xuất một số cải tiến để nâng cao hiệu quả của chương trình Họ khuyến nghị bổ sung buổi hướng dẫn cho nhân viên mới về các phần mềm giao tiếp quan trọng như Skype và Outlook, cũng như cách tổ chức và tham gia cuộc họp Việc sử dụng thành thạo các công cụ này là rất cần thiết, vì nếu không quen, nhân viên có thể mất thông tin quan trọng, ảnh hưởng đến quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm Ngoài ra, chương trình hướng dẫn về dây chuyền sản xuất hiện tại còn quá sơ sài, thường bị bỏ qua, trong khi đây là một phần quan trọng giúp nhân viên kỹ thuật mới hiểu rõ quy trình tổng thể của nhà máy và mối liên hệ giữa các bộ phận, từ đó có thể xử lý sự cố hiệu quả hơn.

4.5.2 Chương trình đào tạo vận hành máy (Bậc 1 - L1)

Chương trình đào tạo vận hành máy, hay còn gọi là Bậc 1 (L1), là khóa học thiết yếu dành cho nhân viên vận hành máy và nhân viên kỹ thuật (NVKT) để trang bị kiến thức cần thiết cho việc sửa chữa máy sau này Mặc dù NVKT không trực tiếp vận hành máy, việc tham gia chương trình L1 vẫn rất quan trọng Tuy nhiên, nhiều NVKT mới thường không tập trung vào khóa đào tạo này do không có trải nghiệm thực tế trong việc vận hành máy.

Một số bạn trong quá trình đào tạo L1 không tập trung, thậm chí có bạn ngủ gục Trong khi kiểm tra L1, có một bạn đã rớt tới 3 lần và bị báo cáo cho quản lý Nguyên nhân có thể là do các bạn làm ở vị trí L2 nên xem nhẹ việc học L1.

Theo đánh giá của các nhà quản lý, chương trình đào tạo L1 cho nhân viên kỹ thuật (NVKT) hiện tại còn nhiều bất cập Sau khi hoàn thành L1, NVKT mới thường được gửi đi học sửa máy ngay, dẫn đến việc họ không có đủ thời gian làm quen với máy móc, làm giảm hiệu quả học tập Hơn nữa, việc đào tạo L1 hiện nay còn mang tính rập khuôn giữa các bộ phận, trong khi một số bộ phận có quy trình đơn giản và ít loại máy không cần thiết phải áp dụng chương trình đào tạo L1 giống như các bộ phận có dây chuyền dài Điều này không chỉ kéo dài thời gian đào tạo mà còn không mang lại hiệu quả cao hơn.

Việc yêu cầu tất cả nhân viên học L1 full là không cần thiết, đặc biệt đối với những chuyền có máy standalone Thời gian 3 tháng để chứng nhận cho nhân viên cũng không hợp lý, vì một số chuyền ít máy có thể hoàn thành nhanh hơn.

Nhà quản lý 7 cũng có nhận xét:

Hiện nay, các bạn được đào tạo L1 chưa đầy đủ, chủ yếu chỉ được hướng dẫn qua loa về chức năng cơ bản của máy Sau đó, các bạn được gửi đi học sửa chữa máy liên, nhưng thiếu thời gian để tiếp xúc và tìm hiểu sâu về máy Điều này có thể dẫn đến việc học sửa máy không hiệu quả.

4.5.3 Chương trình đào tạo sửa máy (Bậc 2 – L2) Đây là chương trình chính thức dành cho NVKT, trong chương trình này họ sẽ được đào tạo sâu hơn về máy và cách sửa máy Chương trình đào tạo L2 này cũng bị ảnh hưởng nhiều nếu chương trình đào tạo L1 không tốt Theo như nhà quản lý 7 cho biết hiện tại chương trình đào tạo L2 đã không tốt từ việc lên kế hoạch đào tạo:

Hiện tại, do máy móc trong nhà máy không có thời gian trống nhiều, chúng tôi phải tận dụng thời gian ngừng sản xuất để tiến hành đào tạo liên tục Tuy nhiên, những nhân viên mới thường không có đủ thời gian để làm quen với máy móc, trong khi lại phải trải qua quá trình đào tạo cho nhiều loại máy khác nhau, thậm chí có thể lên tới 3 đến 5 máy trong 3 tháng đầu Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng tiếp thu của họ, vì họ chưa kịp thực hành và làm quen với máy đầu tiên đã phải chuyển sang học máy khác.

Hiện nay, một số người đào tạo chưa đủ tự tin để hướng dẫn người mới, nhưng vẫn phải thực hiện nhiệm vụ này mà không có sự hỗ trợ hay phản hồi Giáo trình đào tạo L2 không được thiết kế phù hợp với môi trường sản xuất của công ty, và các học viên cũng không được phát giáo trình để theo dõi trong quá trình học Hai vấn đề này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp thu và thành thạo máy móc của nhân viên kỹ thuật mới trong tương lai.

Sau 12 tuần đào tạo, nhân viên kỹ thuật (NVKT) cần trải qua kiểm tra kiến thức về máy Tuy nhiên, quy trình kiểm tra hiện tại chưa được thực hiện đồng nhất, dẫn đến tình trạng NVKT mới thường ỷ lại vào kết quả kiểm tra mà không tự tìm hiểu và rèn luyện kiến thức đã học Theo chia sẻ từ nhà quản lý, việc này cần được cải thiện để nâng cao chất lượng đào tạo và kỹ năng của NVKT.

Việc kiểm tra kiến thức L2 cho những người mới hiện nay vẫn chủ yếu phụ thuộc vào từng certifier Các phương pháp kiểm tra giữa các certifier cũng không đồng nhất, dẫn đến sự khác biệt trong độ khó; có người dễ dãi, có người khắt khe Đôi khi, việc kiểm tra chỉ được thực hiện trên hệ thống mà không cần đánh giá trực tiếp.

4.5.4 Chương trình đào tạo về qui trình

Trong công ty, nhiều quy trình khiến nhân viên kỹ thuật mới thường bối rối và không biết bắt đầu từ đâu Các chương trình đào tạo chính thức về quy trình sửa máy, như thay linh kiện mới, cập nhật tình trạng máy, và loại bỏ sản phẩm lỗi, vẫn chưa có Thông tin chủ yếu được truyền miệng giữa các kỹ thuật viên, nhưng điều này đôi khi dẫn đến sự không chính xác.

Chương này trình bày kết quả nghiên cứu định lượng từ khảo sát của nhân viên kỹ thuật mới, kết hợp với khảo sát định tính từ nhà quản lý và đào tạo để đối chiếu với kết quả định lượng Đồng thời, chương cũng nêu rõ định hướng giải quyết vấn đề cho chương sau và những nhận thức của nhà quản lý về các chương trình đào tạo hiện tại Chương tiếp theo sẽ cung cấp kiến nghị và đề xuất giải pháp thông qua thảo luận với nhà quản lý và đào tạo.

5 CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP Để giúp kỹ thuật viên mới nhanh chóng hòa nhập, như đã nêu ở chương 4, công ty có

3 vấn đề cần tập trung để giải quyết

- Vấn đề đào tạo về thiết bị

- Vấn đề đào tạo về qui trình

- Vấn đề năng lực của nhân viên mới

Những giải pháp cho từng vấn đề sẽ được trình bày chi tiết trong các phần tiếp theo.

Giải pháp cho vấn đề đào tạo về máy

Vấn đề đào tạo về máy gặp khó khăn do 5 yếu tố, trong đó hai yếu tố chính là "cách truyền đạt của người đào tạo" và "giáo trình đào tạo chưa tốt" ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc của kỹ thuật viên mới Để nâng cao chất lượng đào tạo, cần ưu tiên giải quyết hai yếu tố này trước tiên.

Bảng 5.1: Những yếu tố khó khăn cho vấn đề đào tạo về máy

Người đào tạo chưa truyền tải tốt những kiến thức cấn thiết cho người học (C9.6)

Vấn đề đào tạo về máy x 1 Tất cả nhân viên

2 Giáo trình đào tạo chưa tốt (C9.4) Vấn đề đào tạo về máy x 1 Tất cả nhân viên

3 Thời gian thực hành trong quá trình đào tạo quá ít (C9.2)

Vấn đề đào tạo về máy 3.32 2 Tất cả nhân viên

4 Thời gian đào tạo không đủ (C9.1) Vấn đề đào tạo về máy 3.23 2 NVKT từ 21-23 tuổi

5 Bộ phận có nhiều máy khó thành thạo về kỹ năng sửa máy (C8.5)

Vấn đề đào tạo về máy 3.21 2

NVKT có thời gian làm việc dưới 6 tháng, và đặc biệt ở bộ phận hơn 5 loại máy

5.1.1 Cách truyền đạt của người đào tạo

Trong giai đoạn mở rộng sản xuất, công ty cần tuyển nhiều kỹ thuật viên mới, đồng nghĩa với việc tổ chức nhiều khóa đào tạo cho họ Để đảm bảo chất lượng đào tạo, công ty cần sự hỗ trợ từ các kỹ thuật viên có kinh nghiệm, thay vì chỉ dựa vào kỹ sư cung cấp máy móc Vai trò của những kỹ thuật viên này rất quan trọng trong việc giúp NVKT mới hiểu rõ về máy móc và tự tin giải quyết các vấn đề sau khóa học Tuy nhiên, nếu phương pháp truyền đạt của người huấn luyện không hiệu quả, thời gian đào tạo có thể bị kéo dài Một nhà quản lý đã nhận xét rằng một số người đào tạo thường dạy thêm kiến thức không cần thiết, gây quá tải cho người mới và ảnh hưởng đến quá trình học tập.

Mặc dù các kỹ thuật viên dày dạn kinh nghiệm có kiến thức sâu rộng về máy móc, việc truyền đạt kiến thức cho người mới không hề đơn giản Do đó, công ty cần tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm cho những kỹ thuật viên này trước khi họ bắt đầu huấn luyện Bộ phận đào tạo cũng cần thực hiện các bài kiểm tra để đánh giá khả năng của kỹ thuật viên trước khi họ chính thức trở thành người hướng dẫn Qua quá trình thảo luận với các nhà quản lý, có những đề xuất cụ thể để lựa chọn và chứng nhận người đào tạo phù hợp.

Bước 1: Chọn người phù hợp

Trong quá trình đào tạo, bộ phận sẽ dựa vào đánh giá của người quản lý để lựa chọn nhân viên kỹ thuật có chuyên môn sâu về các loại máy Mỗi ca làm việc cần có ít nhất một người huấn luyện về những máy thường xuyên gặp lỗi hoặc máy chính của bộ phận Điều này giúp đảm bảo rằng trong trường hợp có sự thay đổi nhân sự đột ngột, nhân viên mới có thể được đào tạo ngay trong ca làm việc, kết hợp giữa việc đào tạo và thực hiện công việc, thay vì phải chờ đợi lịch đào tạo cho toàn bộ ca.

Bước 2: Đào tạo người huấn luyện (instructor)

Sau khi được chọn, những người huấn luyện tương lai sẽ tham gia các khóa huấn luyện kỹ năng mềm, bao gồm cách truyền đạt kiến thức cho người mới và cho những người đã có kinh nghiệm khác nhau trong cùng một khóa Khóa đào tạo này tạo cơ hội cho các huấn luyện viên tương lai từ tất cả các bộ phận cùng tham gia và học hỏi lẫn nhau.

Để nâng cao kỹ năng đào tạo và chương trình đào tạo máy móc, các kỹ thuật viên có kinh nghiệm cần tham gia ít nhất một lần vào vai trò "trợ giảng" hoặc huấn luyện chính thức với sự hỗ trợ của nhân viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo hoặc kỹ sư từ nhà cung cấp máy Điều này giúp họ tích lũy kinh nghiệm quý báu và nhận được những góp ý để cải thiện cho các lần đào tạo sau.

Bước 3: Chứng nhận người huấn luyện

Sau khi hoàn thành hai bước đầu, những người huấn luyện tương lai sẽ tự đào tạo cho các nhân viên kỹ thuật (NVKT) mới Trong lần đào tạo đầu tiên, bộ phận đào tạo sẽ dựa vào đánh giá của NVKT mới về người huấn luyện và kết quả bài kiểm tra kiến thức cơ bản để xác định xem họ có đủ tiêu chuẩn trở thành người huấn luyện hay không Nếu 50% NVKT mới đạt kết quả trên 80%, kỹ thuật viên sẽ được chứng nhận đủ khả năng huấn luyện cho các khóa sau Ngược lại, nếu hơn 50% NVKT mới có kết quả dưới 80%, bộ phận đào tạo sẽ thu thập ý kiến và đánh giá của họ để cải thiện chương trình đào tạo và tìm hiểu nguyên nhân thiếu sót Nếu vấn đề nằm ở người huấn luyện, bộ phận sẽ cung cấp phản hồi để cải thiện Ngoài ra, kỹ thuật viên kinh nghiệm có thể quay lại bước 2 và huấn luyện NVKT mới với sự hỗ trợ của người có kinh nghiệm đào tạo để tích lũy thêm kinh nghiệm.

Giáo trình đào tạo L2 của các bộ phận hiện nay phụ thuộc vào tài liệu của nhà sản xuất, dẫn đến việc không phù hợp với môi trường sản xuất của công ty Nhà quản lý 4 cho biết rằng nhà máy chỉ có tài liệu L1 do công ty tự soạn, trong khi tài liệu L2 không có sẵn cho tất cả các site của Intel trên toàn cầu Để khắc phục vấn đề này, nhà quản lý đề xuất bắt đầu xây dựng tài liệu L2 cho công ty và chuẩn hóa tài liệu này cho các công ty Intel ở các quốc gia khác.

Giai đoạn 1: Xác định lỗi thường xảy ra và cách giải quyết các lỗi này

Các kỹ sư và kỹ thuật viên kinh nghiệm tổng hợp các lỗi thường gặp trong bộ phận, đánh giá độ khó của chúng để xác định mức độ đào tạo cần thiết cho nhân viên kỹ thuật mới Việc này nhằm tránh quá tải kiến thức cho nhân viên mới và đảm bảo hiệu quả trong quá trình đào tạo.

Sau khi nhận diện các lỗi phổ biến trong chương trình đào tạo L2, các kỹ sư và kỹ thuật viên dày dạn kinh nghiệm sẽ đưa ra những giải pháp tối ưu để khắc phục những lỗi này Những giải pháp này sau đó sẽ được biên soạn lại thành tài liệu hướng dẫn cho chương trình đào tạo L2.

Giai đoạn 2: Hoàn thiện nội dung giáo trình L2

Sau khi xác định và khắc phục các lỗi, các kỹ sư sẽ xem xét tài liệu của nhà sản xuất máy để đánh giá nội dung cần giữ lại, bỏ bớt hoặc thêm vào cho phù hợp với môi trường sản xuất của công ty trong quá trình đào tạo L2 Tất cả thông tin này sẽ được tổng hợp thành một giáo trình chuẩn, được in ra để người huấn luyện và nhân viên kỹ thuật mới tham khảo trong quá trình đào tạo.

Giai đoạn 3: Thống nhất giáo trình L2 giữa các công ty Intel ở các nước nhằm chuẩn hóa nội dung đào tạo Sau khi hoàn thiện giáo trình L2, nhà quản lý đề xuất cần có sự đồng thuận giữa các site trước khi áp dụng trong đào tạo Nếu các site đồng ý, tài liệu sẽ chính thức được sử dụng và sẽ được cập nhật theo sự thay đổi của sản phẩm và cấu hình máy Việc chuẩn hóa giáo trình L2 sẽ giúp giải quyết vấn đề thời gian đào tạo và thực hành cho nhân viên kỹ thuật mới, bởi vì nội dung giáo trình đã được tinh lọc, phù hợp với môi trường sản xuất của công ty.

5.1.3 Các vấn đề còn lại của đào tạo về máy

Vấn đề thiếu thời gian đào tạo và thực hành cho nhân viên kỹ thuật mới một phần xuất phát từ chương trình đào tạo không hợp lý và giáo trình kém hiệu quả Cách truyền tải kiến thức của người đào tạo cũng ảnh hưởng đến quá trình học tập Để khắc phục những khó khăn còn lại trong đào tạo về máy, nhà quản lý và bộ phận đào tạo cần tiếp tục cải thiện chương trình đào tạo cho nhân viên kỹ thuật mới.

Để cải thiện chương trình đào tạo vận hành máy (L1), cần thiết kế lại chương trình phù hợp với từng bộ phận có số loại máy khác nhau Đối với những bộ phận có ít máy và không quá phức tạp, chương trình L1 có thể rút ngắn để giúp nhân viên nhanh chóng tham gia đào tạo sửa máy (L2) mà không làm giảm kiến thức nền tảng Tuy nhiên, đối với các bộ phận có nhiều loại máy phức tạp, nhân viên vẫn cần được đào tạo L1 đầy đủ để hiểu sâu về quy trình và mối liên hệ giữa các máy Điều quan trọng là nhấn mạnh vai trò của chương trình L1 như là kiến thức nền tảng cho L2, nhằm đảm bảo nhân viên kỹ thuật chú tâm trong quá trình học Sau khi hoàn thành chương trình L1, nhân viên kỹ thuật cần có 3-4 tuần làm việc thực tế với máy để nắm rõ hoạt động và các lỗi thường gặp trước khi tham gia khóa huấn luyện L2.

Chương trình đào tạo sửa máy (L2) cần cải thiện do vấn đề về người đào tạo và giáo trình, cùng với số lượng học viên tham gia quá đông ảnh hưởng đến chất lượng và thời gian thực hành Để nâng cao hiệu quả, cần giới hạn số lượng học viên tối đa là 5-6 người mỗi khóa, giúp người huấn luyện dễ dàng theo dõi và điều chỉnh tốc độ giảng dạy Ngoài ra, mỗi NVKT chỉ nên học tối đa 3 loại máy trong 6 tháng đầu và thời gian giữa các khóa học cần cách nhau 3-4 tuần để đảm bảo thời gian thực hành Sau khóa đào tạo, NVKT thường thiếu tự tin do chưa có kinh nghiệm thực tế, vì vậy vai trò của người hướng dẫn (buddy) là rất quan trọng trong việc củng cố kiến thức và giám sát Người quản lý nên khuyến khích NVKT tham gia vào các hoạt động lắp máy mới để tăng cường hiểu biết và kinh nghiệm thực tiễn Đào tạo hiệu quả giúp NVKT nhanh chóng hòa nhập, giảm thời gian máy bị lỗi và nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó đạt được mục tiêu sản lượng và chất lượng của nhà máy.

Giải pháp cho vấn đề đào tạo về qui trình

Nhân viên mới khi gia nhập công ty thường phải làm quen với nhiều quy trình, điều này không hề dễ dàng Nhiều quy trình không được hướng dẫn chính thống mà chủ yếu thông qua sự trao đổi giữa các nhân viên Thêm vào đó, các khóa hướng dẫn thường diễn ra muộn Do đó, cần có kế hoạch phù hợp cho các khóa đào tạo quy trình và liên hệ với những người am hiểu để hướng dẫn kỹ thuật viên mới ngay từ những ngày đầu làm việc.

Bảng 5.2: Những yếu tố khó khăn cho vấn đề đào tạo về qui trình

1 Làm việc qua email chưa tốt (C8.3)

Vấn đề đào tạo về qui trình 3.19 3 NVKT từ 21-23 tuổi

2 Công ty có nhiều qui trình (C8.1)

Vấn đề đào tạo về qui trình 3.18 3

NVKT có thời gian làm việc trên 6 tháng, Đặc biệt là nhân viên kỹ thuật sửa máy (ES)

Giai đoạn 1: NEO (Định hướng nhân viên mới)

Giai đoạn NEO (Định hướng nhân viên mới) hiện tại được công ty thực hiện tốt, tương tự như giai đoạn "nhân viên bắt đầu ngày làm việc đầu tiên" của Lavigna (2009) Tuy nhiên, công ty có thể cải thiện hơn nữa bằng cách bổ sung chương trình hướng dẫn sử dụng và quản lý email, cũng như các phần mềm liên lạc trong công ty Email là công cụ quan trọng để nắm bắt thông tin như lịch họp, đào tạo và cập nhật quy trình sản xuất, vì vậy việc sắp xếp và phân loại email hợp lý là cần thiết để tránh mất thông tin quan trọng Đồng thời, cần hướng dẫn nhân viên cách soạn email đầy đủ thông tin cần thiết cho người nhận Chương trình này chỉ mất 3-4 tiếng nhưng có thể giúp nhân viên giải quyết nhiều khó khăn khi làm việc với email trong tương lai.

Giai đoạn 2: Xuống nhà máy – giải quyết những qui trình cơ bản

Giai đoạn này tương ứng với hai giai đoạn của Lavigna (2009), bao gồm “những ngày còn lại của tuần làm việc đầu tiên” và “90 ngày đầu tiên” Những giai đoạn này đóng vai trò quan trọng trong quá trình hòa nhập và phát triển của nhân viên mới.

Công ty hiện tại cần cải thiện một số bước trong quy trình làm việc để hỗ trợ nhân viên mới làm quen với các quy trình mới Việc này sẽ giúp tăng cường hiệu quả làm việc và đảm bảo sự hòa nhập nhanh chóng của nhân viên mới vào môi trường làm việc.

Trong quá trình giới thiệu cấu trúc công ty và bộ phận, công ty chỉ chú trọng vào việc giúp nhân viên kỹ thuật mới hiểu về bộ phận của họ, mà chưa cung cấp thông tin về các bộ phận hỗ trợ khác Do đó, trong những ngày đầu tiên tại nhà máy, bộ phận đào tạo cần hướng dẫn họ về các quy trình cơ bản cần thiết để làm việc với các bộ phận như kho, phòng công cụ, IT và cách báo cáo lỗi trong quá trình sản xuất Đây là những quy trình chung mà tất cả các bộ phận trong dây chuyền sản xuất cần nắm rõ, nhưng hiện tại vẫn chưa được thực hiện tại nhà máy.

Cung cấp danh sách liên lạc của những người hỗ trợ là rất quan trọng cho nhân viên kỹ thuật mới Người hỗ trợ (buddy) cần giới thiệu cho nhân viên mới những cá nhân quan trọng trong các bộ phận liên quan, không chỉ trong bộ phận chính mà còn ở các bộ phận hỗ trợ khác Điều này giúp nhân viên mới có thể trực tiếp liên hệ khi cần hỗ trợ hoặc giải đáp thắc mắc về quy trình làm việc.

Giai đoạn 3: Sau khi hoàn thành huấn luyện về máy – giải quyết các qui trình của L2

Vào những ngày cuối cùng của năm đầu tiên (2009), Lavigna vẫn chưa thực hiện hiệu quả việc sắp xếp lịch đào tạo cho nhân viên Các khóa đào tạo hiện tại chủ yếu tập trung vào việc hướng dẫn nhân viên kỹ thuật về máy móc và sửa lỗi cơ bản, trong khi họ chưa được đào tạo về cách xử lý các lỗi liên quan đến hệ thống Để khắc phục những lỗi này, nhân viên cần nắm vững nhiều quy trình phức tạp, nhưng công ty vẫn chưa tổ chức bất kỳ khóa hướng dẫn chính thức nào cho vấn đề này.

Sau khi hoàn thành khóa đào tạo L2, nhân viên kỹ thuật mới cần được hướng dẫn về các quy trình chuyên sâu trong bộ phận của họ Điều này giúp họ hiểu rõ hơn và can thiệp vào hệ thống, không chỉ sửa lỗi máy móc mà còn khắc phục các vấn đề liên quan đến hệ thống ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Các hoạt động như kiểm tra cài đặt máy, truy xuất dữ liệu hệ thống để điều tra lỗi, cũng như sao lưu và phục hồi dữ liệu là rất quan trọng.

Giải pháp cho vấn đề qui trình của kỹ thuật viên mới không quá khó khăn, nhưng cần một kế hoạch cụ thể cho từng giai đoạn Mỗi bộ phận cần tìm người có kiến thức và hiểu biết về qui trình của mình, đồng thời xây dựng tài liệu hướng dẫn để hỗ trợ nhân viên kỹ thuật mới Những tài liệu này không chỉ giúp họ dễ dàng tiếp cận quy trình mà còn là nguồn tham khảo hữu ích trong tương lai Giải quyết những vấn đề này sẽ giúp giảm lo lắng cho nhân viên kỹ thuật mới về các qui trình của công ty.

Giải pháp cho vấn đề năng lực của nhân viên mới

Nhân viên mới thường gặp khó khăn trong việc hòa nhập với công ty, một phần do năng lực cá nhân, đặc biệt là khả năng tiếng Anh Khi tất cả thông tin và email trong công ty được trao đổi bằng tiếng Anh, nếu khả năng ngôn ngữ này không tốt, họ sẽ gặp nhiều trở ngại trong việc giải quyết công việc và tiếp cận thông tin quan trọng từ bộ phận hoặc nhà máy.

Bảng 5.3: Yếu tố khó khăn của vấn đề năng lực của nhân viên

1 Hạn chế về Tiếng Anh (C10.1) Năng lực bản thân 3.17 4 NVKT có thời gian làm việc trên 6 tháng

Vấn đề năng lực của nhân viên mới phần lớn do việc tuyển dụng quá nhiều kỹ thuật viên trong thời gian ngắn để hỗ trợ mở rộng sản xuất, dẫn đến chất lượng nhân viên không đảm bảo Để khắc phục tình trạng này, cần triển khai hai giải pháp: một cho nhân viên kỹ thuật hiện tại và một cho những nhân viên kỹ thuật sẽ được tuyển dụng trong tương lai.

5.3.1 Giải pháp cho những nhân viên hiện tại:

Theo khảo sát, nhân viên kỹ thuật (NVKT) có thời gian làm việc trên 6 tháng bắt đầu gặp khó khăn với tiếng Anh do họ đã hoàn thành hầu hết các khóa đào tạo và phải viết báo cáo về tình trạng máy móc Trong năm đầu tiên, NVKT mới có thể chưa cần kỹ năng nghe và nói, nhưng cần phải nắm vững kỹ năng đọc và viết liên quan đến quy trình và lỗi Để cải thiện kỹ năng này, người hỗ trợ (buddy) cần giúp NVKT mới làm quen với mẫu báo cáo và cách cập nhật tình trạng máy sau 3 tháng làm việc, đồng thời giải thích các từ viết tắt và thuật ngữ thường dùng trong bộ phận.

Công ty cần hỗ trợ thời gian cho kỹ thuật viên mới cải thiện khả năng tiếng Anh, bao gồm việc tổ chức các khóa học và kiểm tra trình độ Đánh giá kết quả bài kiểm tra với tiêu chuẩn đạt 70% sẽ giúp xác định năng lực làm việc của họ vào cuối năm Điều này không chỉ tạo động lực cho họ trong việc nâng cao kỹ năng tiếng Anh mà còn khẳng định tầm quan trọng của việc học tiếng Anh trong công việc.

5.3.2 Giải pháp về năng lực cho NVKT mới thông qua đợt xét tuyển nhân viên

Giải pháp này nhằm giải quyết các vấn đề trong kế hoạch tuyển dụng nhân viên kỹ thuật, xác định các tiêu chí tuyển chọn nhân viên mới, giúp công ty tuyển chọn được những ứng viên phù hợp cho bộ phận kỹ thuật của nhà máy.

Kế hoạch tuyển chọn nhân sự cho bộ phận nhà máy và bộ phận kỹ thuật hiện đang gặp nhiều bất cập, với nhận định từ nhà quản lý rằng việc tuyển dụng số lượng lớn trong thời gian ngắn có thể ảnh hưởng đến chất lượng của ứng viên và quy trình đào tạo Việc xin tăng số lượng nhân viên phức tạp do liên quan đến nhiều bộ phận và cần sự thống nhất trước khi được giám đốc phê duyệt Thời gian chờ duyệt thường kéo dài, trong khi yêu cầu tuyển dụng gấp rút chỉ cho phép một tuần để tuyển từ 30 đến 50 nhân viên Để cải thiện tình hình, các nhà quản lý kiến nghị giảm thời gian xét duyệt và gia hạn thời gian tuyển dụng nhằm đảm bảo chất lượng đầu vào Đồng thời, bộ phận nhân sự nên phối hợp với các nhà quản lý thực hiện phỏng vấn ứng viên trong thời gian chờ phê duyệt, lưu trữ hồ sơ những ứng viên đủ tiêu chuẩn để sẵn sàng khi có sự đồng ý từ ban lãnh đạo.

Để cải thiện quy trình phỏng vấn ứng viên, cần thiết lập một tiêu chuẩn chung để đánh giá khả năng tiếng Anh, đặc biệt cho các nhân viên kỹ thuật Các ứng viên cần có khả năng đọc hiểu tài liệu tiếng Anh và giao tiếp qua email Trong phỏng vấn, nếu họ không thể giao tiếp bằng tiếng Anh, sẽ yêu cầu họ đọc một đoạn văn cơ bản liên quan đến kỹ thuật Nếu họ hiểu và trả lời được trên 70% nội dung, họ sẽ đạt yêu cầu về tiếng Anh Những ứng viên không đạt sẽ không được chọn nhưng sẽ nhận được phản hồi và gợi ý để cải thiện khả năng tiếng Anh Điều này giúp họ có cơ hội phát triển và tăng khả năng trúng tuyển trong các đợt phỏng vấn sau.

Những hạn chế của bài nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo

Đối tượng nghiên cứu chính trong bài viết này là nhân viên bậc 2 (L2), không bao gồm nhân viên làm việc dưới nhà máy như nhân viên vận hành máy, kỹ sư và nhà quản lý cấp trung Do đó, những khó khăn được xác định có thể ảnh hưởng đến sự hòa nhập và hiệu quả làm việc của họ, cũng như các giải pháp cải thiện quy trình công ty, không hoàn toàn áp dụng cho tất cả nhân viên dưới nhà máy Tuy nhiên, các nghiên cứu tiếp theo về khó khăn và giải pháp cho nhân viên khác làm việc dưới nhà máy có thể tham khảo quy trình nghiên cứu của bài này.

Các kết quả nghiên cứu và khảo sát tại Việt Nam chỉ áp dụng chính xác cho môi trường làm việc ở đây, không thể chuyển giao hoàn toàn cho các công ty Intel Products ở Trung Quốc và Malaysia do sự khác biệt về văn hóa, trình độ và nhận thức của người lao động Tuy nhiên, bài nghiên cứu này vẫn có thể được sử dụng như tài liệu tham khảo để cải thiện quy trình đào tạo.

Dây chuyền sản xuất của công ty bao gồm nhiều khâu và bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận có quy trình và đặc tính riêng Do giới hạn về hiểu biết của tác giả, bài viết không thể cung cấp hướng dẫn chi tiết cho từng khâu, nhưng các kiến nghị và giải pháp được đề xuất có thể được coi là định hướng hữu ích cho từng bộ phận trong việc giải quyết các vấn đề riêng của mình.

Tác giả và các nhà quản lý nhận thức được rằng sự hiểu biết hạn chế về quy trình tuyển dụng và thông tin bảo mật của công ty đã dẫn đến việc chỉ đưa ra các kiến nghị mà không thể đề xuất giải pháp triệt để Các giải pháp được đưa ra chủ yếu nhằm "đối phó" với những khó khăn hiện tại trong quy trình tuyển dụng.

1 Prnewswire, 2012, 'NEW YEAR, NEW JOB?',

, ngày truy cập 15/03/2017

2 Bradt George, V M (2011) Onboarding: How to get your new employees up to speed in hallf the time, EBSCO Publishing Inc

3 Brown, J (2007) “Employee orientation: Keeping new employees on board,” International Public Management Association for Human Resources, Vol 20, p

4 Caldwell B Gail, C C (2016) “Ten Classic Onboarding Errors – Violations of the HRM Employee Relationship,” Business and Management Research, Vol 5, No

5 Đầu tư chứng khoán, 2017, 'Intel đầu tư trọng điểm cho nhà máy tại Việt Nam',

6 Davilla Rene G., Harwood William C., Preston Paul (1979) “Challenge: Managing the new generation employee,” Industrial Management, pp 28–30

7 Dromantaitė, A and Pokštas, V (2014) “Naujų darbuotojų adaptacijos ypatumai ikimokyklinio ir vidurinio ugdymo mokyklose Lietuvoje,” Societal Studies, Vol

8 Herzberg, F (1966), Work and the nature of man, Cleveland, OH: World

9 Hosseini, S A R (2014) “Factors Affecting Employee Motivation,” Management and Administrative Sciences Review, Vol 3, No .4, pp 713–723

10 Jones, G R (1986) “Socialization Tactics, SelfEfficacy, and Newcomers’ Adjustments To Organizations.,” Academy of Management Journal, Vol 29, No

11 Kabat, S J (2012) “Strategies lor Effectively Onboarding New Empleyees,” Business NH Magazine, 29(Vol 5, No 9)

12 Kram, K E and Isabella, L A (1985) “Mentoring alternatives: The role of peer relationships in career development.,” Academy of Management Journal, Vol 28,

13 Krasman, M (2015) “Three MustHave Onboarding Elements for New and Relocated Employees,” Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com), Vol 10, pp 36–46

14 Lankau Melenie J., S T A (2002) “An investigation of personal learning in mentoring relationships: Content, antecedents, and consequences,” Academy of Management Journal, Vol 45, No 4, pp 779–790

15 Lavigna, B (2009) “Getting Onboard: Integrating and Engaging New Employees,” Government Finance Review, Vol 25, No 3, pp 65–71

16 Lim, S (2012) “Onboarding programs for new employees: IT department case study,” CPA Practice Management Forum, pp 18–19

17 Liu Pingqing, Liu Weizhen, D L (2013) “Study on the Influence of Organizational Socialization on Work Performance of New Employees With Personorganization Fit as Mediating Variable,” International Conference on Management Science & Engineering, pp 1391–1399

18 Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, L T D (2013) “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn,” Tạp chí Khoa Học Đại học sư phạm Tp Hồ Chí Minh, Số 49, pp 22–30

19 Mack Natasha, Woodsong Cynthia, MacQueen Kathleen M, Guest Greg, N E

(2005) Qualitative research methods: A data collector’s field guide, Occasional

Paper Royal College Of General Practitioners Family Health International

20 Microsoft, 2007, 'The Stages for New Employees at Microsoft',

21 Nekoranec Jaroslav, N L (2014) “Adaptation of employees in the organization and its importance in terms of human reource management,” Management and Economics, pp 114–120

22 Nelson Debra L., Quick, J C (1991) “Social support and newcomer adjustment in organizations: Attachment theory at work?” Journal of Organizational Behavior, Vol 12, No 6, pp 543–554

23 Nguyễn Đình Thọ (2009) “Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,” Nhà xuất bản Tài Chính, pp 177–207

24 Niessen Cornelia, Swarowsky Christine, L M (2010) “Age and adaptation to changes in the workplace,” Journal of Managerial Psychology, Vol 25, No 4, pp 356–383

25 O’Reilly, D (2001) “The mentoring of employees: Is your organization taking advantage of this professional development tool?,” Ohio CPA Journal, Vol 60,

26 Stephenson, J (2015) “Improve Your Employee Onboarding Process With Seven Storytelling Tips,” Journal for Quality & Participation, pp 26–29

27 Tạp chí tài chính, 2016, 'Thực trạng nguồn nhân lực công nghệ cao ở Việt Nam',

28 Dan Fernandez (2007), “The Stages for New Employees at Microsoft”,

29 James, Joe and Chadwick (2001), “Organizational Research: Determining Appropriate Sample Size in Survey Research”, Information Technology, Learning, and Performance Journal, Vol 19, No 1, Spring 2001, pp.46.

Tiêu đề	Quá trình hòa nhập và hiệu quả làm việc của nhân viên mới: Một nghiên cứu tại công ty Intel Products Việt Nam
Tác giả	Lê Sơn Quân
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Trường học	Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Thành phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	98
Dung lượng	1,04 MB