TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh thương trường ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp cần xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi như một tài sản quý giá để tồn tại và phát triển Phong cách lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong sự thành công của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2005), giúp kết nối và củng cố mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức.
Nhiều nhân viên rời bỏ công ty vì lý do chính là mối quan hệ với lãnh đạo Theo Marcus Buckingham và Curt Coffman trong cuốn sách “Điều gì tạo nên sự khác biệt của những nhà lãnh đạo tài ba nhất thế giới?”, nhân viên không từ bỏ công việc mà họ từ bỏ các nhà quản lý Nếu không duy trì được mối quan hệ tốt với lãnh đạo, nhân viên sẽ sớm ra đi, bất chấp mức lương hay phúc lợi hấp dẫn.
Những nhà lãnh đạo không tạo ra cơ hội công bằng và không kết nối, truyền cảm hứng cho nhân viên sẽ thường xuyên đối mặt với vấn đề nhân sự xáo trộn Một nhà quản lý tốt duy trì mối quan hệ tích cực với nhân viên, ngay cả khi họ rời bỏ vị trí, trong khi nhà quản lý kém lại khiến nhân viên muốn tránh gặp lại trong tương lai.
Một số nguyên tắc phân loại nhà lãnh đạo theo phong cách đã được nghiên cứu, trong đó phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được nhấn mạnh (Bass, 1990) Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi là một trong những lý thuyết lãnh đạo được trích dẫn nhiều nhất và trong những năm gần đây, nó đã được xác nhận là một phong cách lãnh đạo hiệu quả, có khả năng cải cách phương thức quản lý dự án truyền thống nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của đội nhóm (Tabassi và cộng sự, 2013).
Người lãnh đạo tạo sự thay đổi không hài lòng với tình trạng hiện tại và luôn tìm kiếm các nhu cầu mới để làm sống động tổ chức Họ thách thức các tiêu chuẩn hiện hành và thực hiện những thay đổi căn bản bằng cách áp dụng các tiêu chuẩn và hệ thống hiệu quả hơn Hành vi lãnh đạo này giúp xây dựng mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với nhân viên, từ đó kích thích sự gắn kết trong tổ chức và nâng cao hiệu quả làm việc.
Làm việc nhóm là hình thức phổ biến trong các doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, giúp tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân và toàn tổ chức Theo Maxwell (2011), truyền thống làm việc nhóm đã góp phần hình thành lịch sử và văn hóa Mỹ, với tinh thần đồng đội và mục tiêu chung, đưa đất nước này trở thành cường quốc kinh tế và đạt được nhiều thành tựu vĩ đại, bao gồm việc đưa con người lên mặt trăng.
Ngành CNTT yêu cầu nhân viên thực hiện quy trình làm việc chặt chẽ và phối hợp chính xác để tạo ra sản phẩm chất lượng Sản phẩm tốt không thể chỉ đến từ một cá nhân mà cần sự đóng góp của nhiều nhóm với chức năng nhiệm vụ khác nhau, liên kết qua các quy trình cụ thể Làm việc theo nhóm trong CNTT không chỉ giảm bớt gánh nặng công việc mà còn tăng hiệu quả và tốc độ hoàn thành Sự kết hợp giữa các nhóm sau khi hoàn thành nhiệm vụ riêng lẻ là yếu tố quan trọng để hoàn thành dự án thành công.
Kỹ năng làm việc nhóm ngày càng được các công ty chú trọng và đào tạo như một kỹ năng mềm cần thiết cho nhân viên Tuy nhiên, nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực CNTT vẫn còn hạn chế, điều này gây khó khăn cho các nhà quản trị trong việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.
Sự tiến bộ của công nghệ đã dẫn đến những thay đổi sâu sắc trong xã hội và kinh tế, đặc biệt là việc gia tăng sử dụng nhóm làm việc và trao quyền cho nhân viên Nhân viên trong các công ty CNTT thường là những cá nhân có trình độ cao, họ mong muốn được khuyến khích sáng tạo và cảm thấy tự hào khi là một phần quan trọng trong công việc chung Họ làm việc chủ yếu để học hỏi và tích lũy kinh nghiệm, hơn là vì phần thưởng vật chất Do đó, phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi trở thành trọng tâm nghiên cứu, đặc biệt là trong bối cảnh Việt Nam, nơi còn thiếu nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo này đến hiệu quả làm việc nhóm Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh” sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về tác động của lãnh đạo đến hiệu quả nhóm, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của từng cá nhân và nhóm.
Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên là rất quan trọng Bài viết sẽ đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm giúp các nhà quản lý trong ngành công nghệ thông tin cải thiện phong cách lãnh đạo, từ đó tối ưu hóa hiệu suất làm việc của doanh nghiệp.
- Xác định được từng thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của từng thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên
- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo tạo hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
(1) Các yếu tố nào thuộc lãnh đạo tạo sự thay đổi?
(2) Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên hay không?
(3) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên?
Đối tượng nghiên cứu
- Các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi
- Hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên
- Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên
Nghiên cứu chỉ tập trung vào việc khảo sát các nhân viên có kinh nghiệm từ 2 năm trở lên và/hoặc các trưởng nhóm hiện đang làm việc trong các nhóm tại các công ty.
CNTT hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và/hoặc gia công các sản phẩm phần mềm trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
Phong cách lãnh đạo là một khái niệm rộng lớn với nhiều cách tiếp cận khác nhau Nghiên cứu này tập trung vào phong cách lãnh đạo nhằm tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức.
Đối tượng đánh giá trong bài viết là lãnh đạo doanh nghiệp (CEO) Theo Nguyễn Hữu Lam (2007), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hành vi của nhóm hoặc cá nhân nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Trong các công ty CNTT, lãnh đạo thường gần gũi với nhóm làm việc Bass (1985) cho rằng lãnh đạo không chỉ tạo ra sự thay đổi hấp dẫn mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhân viên, giúp họ hướng tới những mục tiêu cao cả và tương lai tươi sáng Sau hơn 2 năm làm việc, các thành viên trong nhóm đã hiểu rõ phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp mình.
- Thời gian thu thập số liệu khảo sát từ tháng 09/2016 đến tháng 12/2016 Đối tượng khảo sát
Khảo sát được thực hiện đối với các chuyên viên và trưởng nhóm có trình độ đại học trở lên, hiện đang làm việc trong các nhóm phát triển, triển khai, kiểm định chất lượng sản phẩm và phân tích yêu cầu khách hàng tại các công ty CNTT hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và gia công phần mềm tại TP.HCM.
- Những nhân viên này phải có thời gian làm việc từ 2 năm trở lên tại công ty họ hiện đang làm tính tới thời điểm khảo sát.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: bước đầu tiên là nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính, và bước thứ hai là nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng.
Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm, đặc biệt là nghiên cứu MLQ của Bass và Avolio (1997) cùng với hiệu quả làm việc nhóm của Ahuja (2010) Để thực hiện nghiên cứu định tính, nhóm nghiên cứu đã tổ chức thảo luận nhóm với 10 nhân viên và trưởng nhóm từ các công ty CNTT tại TP.HCM, cùng với khảo sát thử trên 10 nhân viên trong ngành Mục tiêu là khám phá và điều chỉnh thang đo để phù hợp với ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong các công ty CNTT Kết quả từ nghiên cứu định tính sẽ là cơ sở để xác định thang đo và bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp và gửi bảng câu hỏi khảo sát qua email hoặc hệ thống khảo sát trực tuyến của Google, với 214 nhân viên từ các công ty CNTT tại TP.HCM Công cụ khảo sát sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ Mục tiêu nghiên cứu là kiểm tra độ tin cậy và giá trị của các thang đo, sử dụng phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Mô hình lý thuyết và các giả thuyết được kiểm định bằng phân tích hồi quy bội qua phần mềm SPSS 16.0.
Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu các yếu tố phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên tại TP.HCM sẽ cung cấp những kết quả cụ thể quan trọng Các phát hiện từ khảo sát sẽ giúp xác định mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc nhóm, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên trong môi trường đô thị năng động này.
Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan cho các công ty CNTT tại TP.HCM về các yếu tố phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm Từ đó, các doanh nghiệp có thể khai thác phong cách lãnh đạo này để nâng cao hiệu quả làm việc nhóm, góp phần vào sự phát triển bền vững.
Các công ty CNTT tại TP.HCM cần nhận diện mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hiệu quả làm việc nhóm để xây dựng chính sách phù hợp, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo quý giá cho những ai mong muốn tìm hiểu sâu về các yếu tố hình thành lãnh đạo tạo sự thay đổi.
Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong ngành CNTT Đây cũng là tài liệu tham khảo hữu ích cho các ngành khác trong việc xây dựng chính sách nhân lực, khuyến khích áp dụng phong cách lãnh đạo này để nâng cao hiệu suất làm việc.
Cấu trúc của luận văn
Cấu trúc của luận văn được chia thành 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 1 này sẽ giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu từ lý do nghiên cứu đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như ý nghĩa của nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Phong cách lãnh đạo
2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo
Thuật ngữ "lãnh đạo" vẫn đang gây tranh luận và chưa có sự thống nhất về khái niệm giữa các nhà nghiên cứu toàn cầu Nhiều nghiên cứu trong vài thập kỷ qua chỉ ra rằng lãnh đạo được hiểu theo nhiều cách khác nhau Định nghĩa về lãnh đạo có sự khác biệt tùy thuộc vào các yếu tố như khả năng cá nhân của nhà lãnh đạo, các mối quan hệ ảnh hưởng, cũng như sự định hướng nhận thức và tình cảm, giữa cá nhân và nhóm, cùng với sự quan tâm cá nhân và tập thể Dưới đây là một số định nghĩa về lãnh đạo.
Burns (1978) cho rằng con người sử dụng các yếu tố thể chế, chính trị, tâm lý và tài nguyên khác để kích thích, động viên và đáp ứng nhu cầu của những người đi theo.
Theo nghiên cứu của Theo House và cộng sự (1999), lãnh đạo được định nghĩa là khả năng của một cá nhân trong việc ảnh hưởng và thúc đẩy mọi người, từ đó góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ tham gia.
Theo Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình tác động đến người khác để họ nhận thức và đồng thuận về các nhiệm vụ cần thực hiện, đồng thời hướng dẫn cách thực hiện chúng một cách hiệu quả Quá trình này tạo điều kiện cho cả cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể (Đặng Ngọc Sự, 2011)
Lãnh đạo được định nghĩa khác nhau do sự chú trọng vào bản năng tự nhiên hoặc phong cách hành vi Tóm lại, lãnh đạo là hành động của cá nhân trong việc chỉ đạo nhóm hướng tới mục tiêu chung Điều này có nghĩa là lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng và thúc đẩy mọi người đóng góp vào hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ tham gia.
2.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa học, tổ chức và tài năng của người lãnh đạo Nó không chỉ phản ánh năng lực mà còn bộc lộ chí hướng và nghệ thuật chỉ huy, với nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007), phong cách lãnh đạo của một cá nhân được định nghĩa là hành vi mà người đó thể hiện nhằm tác động đến hoạt động của những người xung quanh, dựa trên nhận thức của họ.
Phong cách lãnh đạo được định nghĩa là những mô hình hoặc phương pháp mà người lãnh đạo áp dụng để tác động đến cấp dưới, nhằm khuyến khích họ đạt được các mục tiêu chung của tổ chức (Trần Thị Thu Trang, 2006).
Trong quá trình lãnh đạo, kết quả công việc phụ thuộc vào phương thức và phương pháp lãnh đạo đúng đắn Nghệ thuật lãnh đạo nằm ở việc lựa chọn phương thức tối ưu, giúp thực hiện hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra Ngược lại, phong cách lãnh đạo không hợp lý có thể dẫn đến việc thực hiện chậm trễ các mục tiêu và nhiệm vụ.
2.1.3 Các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo có nhiều cách tiếp cận khác nhau Theo Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), có năm cách tiếp cận chính để phân loại phong cách lãnh đạo.
Cách tiếp cận này tập trung vào việc xác định các phẩm chất cần thiết của một nhà lãnh đạo hiệu quả Theo Nguyễn Hữu Lam (2007), nghiên cứu về phẩm chất là một trong những nghiên cứu đầu tiên liên quan đến lãnh đạo.
Phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả được Stogdill hai lần tổng hợp Năm
Năm 1948, ông đã tổng hợp các nghiên cứu từ 1904 đến 1948 và chỉ ra những phẩm chất quan trọng của người lãnh đạo, bao gồm: trí tuệ, khả năng hiểu nhu cầu của người khác, nắm vững nhiệm vụ, sự chủ động và kiên trì trong giải quyết vấn đề, tự tin, khao khát có trách nhiệm, cùng mong muốn chiếm lĩnh và kiểm soát.
Vào năm 1974, một tổng hợp các nghiên cứu từ 1949 đến 1970 đã được thực hiện, bổ sung nhiều phẩm chất và kỹ năng mới cho lãnh đạo Các phẩm chất cần thiết bao gồm khả năng thích ứng, hiểu biết về môi trường xã hội, tham vọng và định hướng thành tựu, cùng với sự quyết đoán, tinh thần hợp tác, kiên quyết, đáng tin cậy, thống trị, xông xáo, kiên trì, tự tin, khả năng chịu đựng căng thẳng và sẵn lòng nhận trách nhiệm.
Người lãnh đạo cần sở hữu nhiều kỹ năng quan trọng, bao gồm sự tài giỏi và thông minh, nhận thức sâu sắc, khả năng sáng tạo, và kỹ năng ngoại giao lịch thiệp Họ cũng cần có khả năng diễn đạt thông tin rõ ràng, hiểu biết về nhiệm vụ của nhóm, cùng với kỹ năng tổ chức và thuyết phục hiệu quả Cuối cùng, kỹ năng xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ và tạo ảnh hưởng tích cực.
Theo Trần Thị Kim Dung (2007), các nghiên cứu của Digman, Goodstein và Lanyon đã chỉ ra mô hình 5 nhóm phẩm chất lãnh đạo lớn, bao gồm: (i) Nhiệt huyết với sức lực, tính quyết đoán và hướng ngoại; (ii) Tận tâm với tính tin cậy, khả năng phối hợp và nhu cầu thành tựu; (iii) Tính dễ chịu thể hiện qua sự lạc quan, giúp đỡ và yêu mến; (iv) Tính linh hoạt điều chỉnh với tâm lý ổn định và tự trọng; và (v) Thông minh với sự ham hiểu biết, phóng khoáng và định hướng học tập.
2.1.5 Phong cách lãnh đạo dựa trên hành vi
Hiệu quả làm việc nhóm
2.2.1 Khái niệm về làm việc nhóm (Teamwork)
Katzenbach và Smith (1993) định nghĩa nhóm làm việc là tập hợp những cá nhân có kỹ năng bổ sung, cam kết hướng đến mục tiêu chung và có trách nhiệm lẫn nhau trong việc đạt được hiệu quả công việc Francis và Young cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự phối hợp trong nhóm để đạt được thành công.
Nhóm làm việc được định nghĩa là “một tập hợp những cá nhân tràn đầy năng lượng, cam kết hướng tới mục tiêu chung, hợp tác chặt chẽ và đạt được hiệu suất công việc cao.”
Johnson và cộng sự (1986) nhấn mạnh rằng một nhóm làm việc là tập hợp các mối quan hệ giữa các cá nhân nhằm đạt được mục tiêu chung Lanza (1985) mô tả nhóm là những người làm việc cùng nhau, trong đó thành công của mỗi cá nhân phụ thuộc vào thành công của toàn bộ nhóm Hackman (1998) định nghĩa nhóm là tập hợp các thành viên có cùng mục đích, thực hiện nhiệm vụ với trách nhiệm chung Paris và cộng sự (2000) đưa ra các đặc trưng của nhóm như cùng nguồn thông tin, nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau, sự tương tác giữa các thành viên, mục đích và giá trị chung, vai trò phân biệt và trách nhiệm chung, cùng hiểu biết, giao tiếp sâu sắc và khả năng thích ứng với sự thay đổi.
“nhóm gồm 2 người trở lên cùng thực hiện một mục tiêu cụ thể hoặc cùng nhận biết mục tiêu thông qua hoạt động phối hợp
Làm việc nhóm là quá trình mà một nhóm người hợp tác để đạt được mục tiêu chung, với các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau và sự phối hợp chặt chẽ trong công việc Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về làm việc nhóm, nhưng tất cả đều nhấn mạnh vào sự kết nối và hướng đến mục tiêu chung của các thành viên trong nhóm.
2.2.2 Phân loại nhóm làm việc
Nghiên cứu về nhóm cho thấy có nhiều loại hình như nhóm hỗ trợ, nhóm quản lý, nhóm dự án, nhóm phát triển sản phẩm mới, nhóm tự quản, tổ bay và nhóm ảo Dựa trên một số đặc điểm chung, các nhóm làm việc có thể được phân loại thành nhiều loại khác nhau.
Hackman (1998) categorizes work teams into seven distinct types: top management groups, task force teams, professional support teams, performing groups, human service teams, customer service teams, and production teams.
Katzenbach và Smith (1993) phân loại nhóm theo chức năng thành ba loại chính: nhóm chuyên đề xuất (recommend things), nhóm chuyên hoạt động dịch vụ (make or do things) và nhóm chuyên thực thi (run things) Họ cũng phân chia các nhóm theo vòng đời, trong đó nhóm chuyên đề xuất bao gồm các loại như nhóm dự án (project group), nhóm đặc nhiệm (task forces) và nhóm chuyên giải quyết vấn đề (problem-solving teams).
Mohrman và cộng sự (1995) đã phân loại các nhóm theo mục đích hoạt động, bao gồm bốn loại chính: nhóm làm việc (work teams), nhóm tích hợp (integrating teams), nhóm quản lý (management teams), và nhóm cải tiến (improvement teams).
2.2.3 Lợi ích của làm việc nhóm
Nhóm làm việc hiệu quả là nền tảng cho sự thành công của tổ chức, mang lại nhiều lợi ích thiết thực như tránh trùng lặp công việc, tăng cường hợp tác và phát triển ý tưởng mới Nghiên cứu chỉ ra rằng, làm việc nhóm không chỉ duy trì động lực mà còn giúp giải quyết vấn đề, nâng cao chất lượng sản phẩm và ultimately, gia tăng lợi nhuận cho tổ chức.
George (1977) nhấn mạnh rằng sản xuất và lợi nhuận gia tăng mang lại nhiều lợi ích cho nhân viên, trong khi Timmons (1979) chỉ ra rằng nhóm là yếu tố then chốt cho sự tăng trưởng Các công ty công nghệ có lãnh đạo theo nhóm thường đạt thành công cao hơn so với những công ty chỉ có một sáng lập viên Staff (1990) trong một bài viết trên The Economist cũng khẳng định điều này.
Một tập thể lãnh đạo thành công có tính bền vững cao hơn so với những lãnh đạo đơn lẻ Theo Greco (1988), làm việc nhóm giúp các công ty vượt qua khủng hoảng hiệu quả hơn, nhờ vào sự nỗ lực tự nguyện của các thành viên mà không cần đòi hỏi thêm lợi ích Cam kết của từng cá nhân sẽ chuyển hóa thành nỗ lực chung, góp phần nâng cao sức mạnh của cả nhóm và công ty.
2.2.4 Hiệu quả làm việc nhóm (Team Performance)
Theo từ điển Oxford, hiệu quả được định nghĩa là khả năng tạo ra kết quả mong muốn Điều này có nghĩa là một hành động hoặc sự vật phải đạt được kết quả kỳ vọng hoặc để lại ấn tượng mạnh mẽ Để xác định tính hiệu quả, cần có một tiêu chuẩn đo lường cụ thể.
2.2.6 Hiệu quả làm việc nhóm
Hiệu quả làm việc nhóm là một yếu tố quan trọng trong tổ chức, giúp các thành viên dễ dàng đánh giá và so sánh hiệu suất của nhóm mình với các nhóm khác Các khái niệm về hiệu quả làm việc nhóm cung cấp cái nhìn rõ ràng về sự hoạt động của nhóm, từ đó nhận diện được những hạn chế tiềm ẩn và tìm ra hướng cải thiện trong tương lai.
Mc Grath (1964) định nghĩa hiệu quả làm việc nhóm bao gồm hai thành phần chính: thứ nhất là hiệu quả hoạt động có thể đo lường, bao gồm chất lượng, tốc độ và tỷ lệ lỗi; thứ hai là các yếu tố khó đo lường hơn như sự hài lòng, sự gắn kết, thái độ, cấu trúc và các chỉ số xã hội.
Dựa trên nghiên cứu của Mc Grath (1964), Hackman và Morris (1975) đã mở rộng khái niệm hiệu quả làm việc thành ba thành phần chính: đầu tiên là mức độ sản phẩm đầu ra của nhóm đáp ứng các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng và thời gian theo đánh giá của người sử dụng; thứ hai là sự đóng góp kinh nghiệm vào sự phát triển của nhóm và các thành viên; và cuối cùng là khả năng hợp tác của nhóm trong tương lai Sundstrom và cộng sự (1990) cũng đồng ý với mô hình này, nhưng kết hợp hai thành phần sau của Hackman và Morris.
(1975) thành khả năng tồn tại của nhóm
Đặc điểm công việc của nhân viên ngành Công Nghệ Thông Tin ở
2.3.1 Khái niệm Công Nghệ Thông Tin
CNTT là ngành sử dụng máy tính và phần mềm để thay đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý và truyền thông tin Những người làm việc trong lĩnh vực này thường được gọi là dân CNTT hoặc cố vấn quy trình doanh nghiệp Các lĩnh vực chính của CNTT bao gồm tiếp thu, xử lý, lưu trữ và phổ biến âm thanh, phim ảnh, văn bản và thông tin số thông qua vi điện tử, kết hợp giữa máy tính và truyền thông.
Theo Nghị quyết 49/CP ngày 04/08/1993, Công nghệ thông tin (CNTT) được định nghĩa là tập hợp các phương pháp khoa học cùng với các công cụ kỹ thuật hiện đại, chủ yếu là máy tính và viễn thông Mục tiêu của CNTT là tổ chức, khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin phong phú trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người và xã hội.
2.3.2 Một số đặc điểm công việc của ngành Công Nghệ Thông Tin
Lập trình viên sử dụng công cụ và ngôn ngữ lập trình để phân tích, thiết kế và phát triển phần mềm, website và trò chơi cho thị trường Nghề lập trình đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam, thu hút sự quan tâm của nhiều bạn trẻ Các công ty phần mềm chuyên nghiên cứu và cung cấp các ứng dụng, website và trò chơi là nơi lý tưởng cho lập trình viên.
Chế tạo, lắp ráp và sửa chữa phần cứng máy tính là lĩnh vực quan trọng, nơi các chuyên gia có khả năng tạo ra, sửa chữa và lắp đặt các thiết bị như ổ cứng, bo mạch và bộ vi xử lý Ngành công nghiệp này đang phát triển mạnh mẽ, hứa hẹn mang lại nhiều cơ hội trong tương lai.
Thiết kế giải pháp tích hợp yêu cầu chuyên gia có kiến thức sâu rộng về cả phần cứng và phần mềm, nhằm tạo ra các giải pháp toàn diện cho doanh nghiệp dựa trên yêu cầu cụ thể Các chuyên gia này đóng vai trò quan trọng tại các công ty cung cấp giải pháp tích hợp, đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam.
Quản trị hệ thống và an ninh mạng là một lĩnh vực quan trọng trong thời đại công nghệ số hiện nay, khi mà hầu hết các công ty và tổ chức đều sử dụng hệ thống máy tính kết nối mạng Những người làm công tác này có trách nhiệm đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả, khắc phục sự cố khi xảy ra, và bảo vệ an toàn dữ liệu Bạn có thể tìm thấy cơ hội nghề nghiệp tại các công ty cung cấp giải pháp mạng và an ninh mạng, cũng như trong các cơ quan, doanh nghiệp khác.
2.3.3 Tình hình phát triển ngành công nghệ thông tin
Theo báo cáo năm 2014, Việt Nam đứng thứ 88 trong số 157 quốc gia về Chỉ số phát triển CNTT-TT (IDI) và thứ 4 trong khu vực Đông Nam Á Về Chỉ số sẵn sàng kết nối (NRI), Việt Nam xếp thứ 84/148 quốc gia Đặc biệt, giá cước viễn thông và Internet của Việt Nam được xếp hạng 8/148, gần như thấp nhất thế giới.
Theo báo cáo của Tập đoàn Gartner (2014), Việt Nam đứng trong top 10 quốc gia châu Á - Thái Bình Dương và top 30 thế giới về gia công phần mềm Cụ thể, TP.HCM và Hà Nội đều nằm trong danh sách 100 thành phố hàng đầu về gia công phần mềm, với TP.HCM xếp thứ 17 và Hà Nội xếp thứ 22.
Việt Nam xếp thứ 4 khu vực Đông Nam Á với 99/193 quốc gia (2014) Trong đó, yếu tố nguồn nhân lực của Việt Nam được đánh giá cao
Việt Nam đứng thứ 101 trong số 155 quốc gia vào năm 2013, giữ nguyên vị trí so với năm 2012 Đất nước này tiếp tục được công nhận với chất lượng đào tạo xuất sắc trong lĩnh vực Toán và các môn khoa học.
Việt Nam nằm trong Top 10 quốc gia châu Á có tốc độ tăng trưởng người dùng Internet nhanh nhất, xếp thứ 3 tại Đông Nam Á, thứ 7 trong khu vực châu Á và đứng thứ 18 trên toàn cầu về số lượng người dùng Internet.
Năm 2013, lĩnh vực công nghiệp CNTT Việt Nam có hơn 440.000 lao động, trong đó 65% làm việc trong lĩnh vực phần cứng Cả nước hiện có 8 khu CNTT tập trung, với tổng diện tích gần 800.000 km², thu hút gần 300 doanh nghiệp và 46.000 lao động trong ngành CNTT.
Báo cáo của VietnamWorks chỉ ra rằng nếu Việt Nam tiếp tục duy trì mức tăng trưởng nhân lực hiện tại, đến năm 2020, sẽ thiếu hụt hơn 500.000 nhân sự trong ngành CNTT Đây không chỉ là một thách thức lớn mà còn mở ra cơ hội cho các tổ chức giáo dục, giới nhân sự và các chuyên gia CNTT hợp tác tìm ra những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho thị trường tuyển dụng CNTT Paul Espinas, Giám Đốc Tiếp Thị của VietnamWorks, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc này.
Theo VietnamWorks, trong 3 năm qua, số lượng công việc trong ngành CNTT – Phần Mềm đã tăng trung bình 47% mỗi năm, trong khi số lượng nhân sự chỉ tăng 8% Nếu sự chênh lệch này tiếp tục, Việt Nam sẽ đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực trong ngành tuyển dụng hàng đầu.
Từ nay đến năm 2020, nếu nhân lực CNTT tiếp tục tăng trưởng ở mức 8%, Việt Nam sẽ thiếu khoảng 78.000 nhân lực CNTT mỗi năm, dẫn đến tổng thiếu hụt hơn 500.000 nhân lực CNTT vào năm 2020, chiếm hơn 78% nhu cầu thị trường.
Để đạt tỉ lệ 17 ứng viên cho mỗi công việc trong ngành CNTT như năm 2013, Việt Nam cần khoảng 1,2 triệu nhân lực CNTT vào năm 2020 Tuy nhiên, nếu tiếp tục theo mức tăng trưởng hiện tại, Việt Nam sẽ thiếu 1 triệu nhân lực CNTT, điều này đòi hỏi một chính sách phát triển nhân lực sâu rộng cần được triển khai ngay lập tức.
Các nghiên cứu có liên quan
2.4.1 Nghiên cứu của Larson và Lafasto (1989)
Nghiên cứu khảo sát 532 sinh viên từ 68 nhóm của Viện Công Nghệ Illinois tham gia chương trình IPRO, nhằm phát triển năng lực làm việc nhóm Larson và LaFasto (1989) đã đề xuất một mô hình gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm: mục tiêu nhóm, cấu trúc nhóm, năng lực nhóm, thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả, hỗ trợ từ bên ngoài nhóm, và năng lực của lãnh đạo.
Mục tiêu của nhóm là giúp các thành viên hiểu rõ ràng về mục đích và mục tiêu chung Những mục tiêu này xuất phát từ sứ mệnh của tổ chức, và những mục tiêu hấp dẫn sẽ không chỉ truyền cảm hứng mà còn thách thức cả nhóm, tạo động lực cho sự phát triển và thành công chung.
Cấu trúc nhóm cần được xây dựng dựa trên các thành phần, phân công công việc, giao tiếp và quyền hạn phù hợp với mục tiêu mong muốn của nhóm Việc thiết kế nhóm nên tập trung vào kết quả cần đạt được, thay vì những yếu tố không liên quan.
Năng lực nhóm là yếu tố quan trọng, yêu cầu các thành viên sở hữu kỹ năng cần thiết và khả năng đạt được mục tiêu chung Điều này bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc và tính cách cá nhân phù hợp để làm việc hiệu quả trong môi trường nhóm.
Cam kết thực hiện mục tiêu là biểu hiện của tinh thần tập thể, lòng trung thành và sự cống hiến Để thành công, mục tiêu chung của nhóm cần được ưu tiên hơn bất kỳ mục tiêu cá nhân nào.
Môi trường hợp tác là không gian làm việc khuyến khích sự tương tác và hợp tác giữa các thành viên Trong môi trường này, mọi người có thể thảo luận cởi mở về các vấn đề, tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau để chia sẻ thông tin, nhận thức và phản hồi một cách chính xác.
Nhóm cần thiết lập tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc, đóng vai trò là thước đo mức độ nỗ lực của các thành viên trong việc đáp ứng yêu cầu công việc.
Hỗ trợ từ bên ngoài rất quan trọng, khi nhóm nhận được khen thưởng và hỗ trợ từ tổ chức, cùng với nguồn lực đầy đủ để hoàn thành nhiệm vụ Bên cạnh đó, năng lực lãnh đạo cũng đóng vai trò then chốt, khi lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng và khả năng tạo ra môi trường làm việc hiệu quả cho các thành viên trong nhóm.
Hình 2.3: Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Larson và Lafasto (1989)
Nghiên cứu của Larson và Lafasto (1989) chỉ ra rằng có 8 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm Trong đó, năng lực lãnh đạo là yếu tố có tác động mạnh nhất, tiếp theo là năng lực nhóm, mục tiêu nhóm, thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả, cấu trúc nhóm và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm.
Theo mô hình này, hiệu quả làm việc nhóm được đánh giá qua độ chính xác, kịp thời và mức độ thỏa mãn với mục tiêu Bên cạnh các thành quả công việc, yếu tố tương tác và mối quan hệ trong nhóm, như động lực và sự hài lòng, cũng là chỉ số quan trọng để đo lường hiệu quả làm việc nhóm Những yếu tố này đặc biệt quan trọng khi các thành viên phải hợp tác trong thời gian dài hoặc giải quyết các vấn đề đa dạng.
Làm việc theo nhóm bao gồm hai loại hoạt động chính: hoạt động nhiệm vụ và hoạt động nhóm Hoạt động nhiệm vụ liên quan đến các hành vi cá nhân thực hiện nhiệm vụ cụ thể, trong khi hoạt động nhóm tập trung vào giao tiếp, phối hợp và lưu trữ thông tin nhằm nâng cao chất lượng hợp tác và hiệu quả chức năng của các thành viên trong nhóm.
2.4.2 Nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011)
Nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) tại TP.HCM đã khảo sát ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của 338 nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp trong khu vực.
Nghiên cứu này sử dụng thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi theo mô hình của Bass (1985) với phiên bản MLQ-5X, bao gồm năm thành phần chính: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (IB), lãnh đạo truyền cảm hứng (IM), lãnh đạo kích thích trí tuệ (IS) và lãnh đạo quan tâm cá nhân (IC) Những thành phần này có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
Kết quả, thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi với 20 biến đầu vào, loại 4 biến và
Mô hình nghiên cứu xác định 16 biến còn lại được nhóm thành 3 nhân tố Kết quả kiểm định cho thấy yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) và kích thích trí tuệ-quan tâm cá nhân (IS-IC) có tác động tích cực đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân viên Tuy nhiên, yếu tố truyền cảm hứng (IM) không có ảnh hưởng thống kê đến sự thỏa mãn (JS) nhưng lại tác động đến lòng trung thành (EL).
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011)
Nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) đã chỉ ra rằng các yếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Cụ thể, cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động trực tiếp đến cảm nhận của nhân viên về công việc và mức độ trung thành của họ đối với tổ chức.
2.4.3 Nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012)
