Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng dh bank trên địa bàn thành phố hồ chí minh

TÓM TẮT Nghiên cứu được thực hiện nhằm: - Hoàn chỉnh thang đo tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực lên năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank tại TP.. Từ lý thuyết n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

đến năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBANK trên địa bàn

Thành Phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

TP Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2016

Tác giả

Lê Hồ Ngọc Uyên

TP Hồ Chí Minh đặc biệt là học viên lớp MBA12B đã hết lòng khuyến khích, chỉ dạy giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình làm luận văn này

Xin chân thành cảm ơn tất cả!

Tác giả

Lê Hồ Ngọc Uyên

TÓM TẮT

Nghiên cứu được thực hiện nhằm:

- Hoàn chỉnh thang đo tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực lên năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank tại TP HCM

- Đo lường mức độ tác động của các nhân tố quản trị nguồn nhân lực lên năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank tại TP HCM

- Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề xuất các giải pháp làm tăng năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank

Từ lý thuyết nền tảng về nguồn nhân lực, lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

và năng suất làm việc của nhân viên, các nhân tố của hoạt động quản trị nguồn nhân lực được sử dụng trong thang đo gồm: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Chính sách thăng tiến và Môi trường làm việc

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định các thang đo trên và sự tác động của các nhân tố này đến năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank trên địa bàn TP.HCM

Độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo được kiểm định bởi hệ số Cronbach

‘s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Sau đó dùng phân tích hồi quy để đánh giá tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng

Kiểm định giá trị trung bình tổng thể của các nhóm đối tượng và đưa ra các kiến nghị cho ngân hàng được trình bày cụ thể ở phần Kết luận và kiến nghị

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5 DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU 4

1.6 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU 4

1.7 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 7

2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) 7

2.1.3 Cấu tạo hoạt động QTNN 8

2.2 NĂNG SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 10

2.3 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN

12

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 16

2.4.1 Xây dựng giả thuyết 16

2.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 20

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 21

3.2 TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU 22

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 22

3.4 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 24

3.5 THIẾT KẾ THANG ĐO 24

3.6 KẾ HOẠCH PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 31

3.6.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 31

3.6.2 Phân tích dữ liệu 32

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 37

4.1 MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT 37

4.2 PHÂN TÍCH HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA 39

4.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 42

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhân viên 42

4.3.2 Phân tích khám phá thang đo năng suất làm việc của nhân viên 45

4.4 MÔ HÌNH HIỆU CHỈNH SAU KHI PHÂN TÍCH NHÂN TỐ 47

4.5 PHÂN TÍCH HỒI QUI TUYẾN TÍNH BỘI 47

4.5.1 Xác định biến độc lập và biến phụ thuộc 48

4.5.2 Phân tích tương quan 48

4.5.3 Hồi qui tuyến tính bội 49

4.5.4 Kiểm tra các giả định hồi qui 50

4.5.5 Kiểm định độ phù hợp mô hình và hiện tượng đa cộng tuyến 52

4.5.6 Phương trình hồi qui tuyến tính bội 53

4.5.7 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết 54

4.6 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC NHAU CỦA CÁC NHÓM ĐỐI TƯỢNG TRONG BIẾN ĐỊNH TÍNH CÁC BIẾN ĐỊNH TÍNH ĐẾN NĂNG SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 55

4.6.1 Kiểm định sự khác nhau của các nhóm đối tượng trong biến giới tính 55

4.6.2 Kiểm định sự khác nhau của các nhóm đối tượng trong biến trình độ 55

4.6.3 Kiểm định sự khác nhau của các nhóm đối tượng trong biến độ tuổi 56

4.6.4 Kiểm định sự khác nhau của các nhóm đối tượng trong biến chức vụ 57

4.6.5 Kiểm định sự khác nhau của các nhóm đối tượng trong biến số năm làm việc tại HDBank 58

4.6.6 Kiểm định sự khác nhau của các nhóm đối tượng trong biến thu nhập 59

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

5.1 Kết luận 61

5.2 Kiến nghị 62

5.2.1 Kiến nghị về “Trả công lao động” 62

5.2.2 Kiến nghị về “Chính sách thăng tiến” 64

5.2.3 Kiến nghị về “Đào tạo” 63

5.2.4 Kiến nghị về “Môi trường làm việc” 64

5.2.5 Kiến nghị về “Tuyển dụng” 65

5.2.6 Kiến nghị về “Đánh giá kết quả thực hiện công việc” 65

5.2.7 Kiến nghị về “Phân tích, xác định công việc” 66

5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 66

5.4 KIẾN NGHỊ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

PHỤ LỤC 72

Phụ lục 1 DÀN BÀI PHỎNG VẤN DÙNG CHO NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH72 Phụ lục 2 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 78

Phụ lục 3 THÔNG KÊ MÔ TẢ 85

Phụ lục 4 PHÂN TÍCH HỆ SỐ CRONBACH ALPHA 88

Phụ lục 5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 93

Phụ lục 6 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUI BỘI 103

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 21

Hình 4.1 Biểu đồ phân tán của phần dư 50

Hình 4.2 Đồ thị Histogram 52

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Yếu tố của hoạt động QTNNL ảnh hưởng đến năng suất doanh nghiệp 14

Bảng 3.1 Tiến độ nghiên cứu 22

Bảng 3.2 Đặc điểm của những nhân viên được phỏng vấn sâu 23

Bảng 3.3 Thang đo hoạt động Xác định – phân tích công việc 25

Bảng 3.4 Thang đo hoạt động tuyển dụng 26

Bảng 3.5 Thang đo hoạt động đào tạo 27

Bảng 3.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 27

Bảng 3.7 Thang đo Trả công lao động 28

Bảng 3.8 Thang đo Chính sách thăng tiến 29

Bảng 3.9 Thang đo Môi trường làm việc 29

Bảng 3.10 Thang đo năng suất làm việc của nhân viên 30

Bảng 4.1 Thống kê mẫu nghiên cứu 38

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhân viên 40

Bảng 4.3 Ma trận xoay nhân tố lần thứ hai 43

Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố năng suất làm việc của nhân viên 45

Bảng 4.5 Diễn giải các biến quan sát sau khi xoay nhân tố 45

Bảng 4.6 Ma trận tương quan giữa các nhân tố 48

Bảng 4.7 Kết quả phân tích hồi qui bội 49

Bảng 4.8 Model Summaryb 52

Bảng 4.9 ANOVAb 53

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định các giả thuyết 54

Bảng 4.11 Kiểm định t-test 55

Bảng 4.12 Kiểm định Levene 55

Bảng 4.13 Kiểm định ANOVA 56

Bảng 4.14 So sánh trung bình 56

Bảng 4.15 Kiểm định Levene 56

Bảng 4.16 Kiểm định ANOVA 57

Bảng 4.17 So sánh trung bình 57

Bảng 4.18 Kiểm định Levene 57

Bảng 4.19 Kiểm định ANOVA 58

Bảng 4.20 Kiểm định Levene 58

Bảng 4.21 Kiểm định ANOVA 58

Bảng 4.22 Kiểm định Levene 59

Bảng 4.23 Kiểm định ANOVA 59

Bảng 4.24 So sánh trung bình 60

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

EFA Exploratory Factor Analysis

KMO Kaiser - Meyer - Olkin

SPSS Statistical Package for Social Sciences Sig Significance level

TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Trong chương này trình bày cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, sơ lược về phương pháp nghiên cứu, phạm vi đối tượng nghiên cứu

và ý nghĩa nghiên cứu

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Hiện nay, trong thời buổi hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt ở tất cả các ngành nghề Ở ngành ngân hàng, các ngân hàng ngoại thâm nhập vào thị trường Việt Nam ngày càng nhiều, các cuộc mua bán, sáp nhập ngân hàng diễn ra mạnh mẽ và nhanh chóng khiến các ngân hàng cần có những thay đổi, nâng cao sức mạnh để thích ứng, cạnh tranh

Ngân hàng - một ngành hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ là chủ yếu, bởi vậy yếu tố nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt Một ngân hàng có đội ngũ nhân viên giỏi, chất lượng, làm việc năng suất cao sẽ giúp ngân hàng đó nhanh chóng đạt được các mục tiêu chiến lược của mình Do vậy, tìm kiếm giải pháp nhằm nâng cao năng suất làm việc của nhân viên là vấn đề tiên quyết và cấp thiết của các ngân hàng

Có nhiều yếu tố tác động đến năng suất làm việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng Trong đó, quản trị nguồn nhân lực là yếu tố có tác động lớn và trực tiếp hơn cả Ý thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hầu như các Ngân hàng đều có Khối quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo hoạt động của Ngân hàng luôn được vận hành ổn định và mang lại hiệu quả tốt nhất

HDBank cũng không là trường hợp ngoại lệ, hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất được chú trọng Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ … đều được xây dựng để giúp cho nhân viên của HDBank có năng suất làm việc tốt nhất Tuy nhiên, trong thực tế vẫn có nhiều lao động nghỉ việc vì lý do đãi ngộ chưa tương xứng, các nhân viên mới vào tuy đều đã được đào tạo nhưng khi tác nghiệp vẫn còn nhiều sai sót, lúng túng; hoặc cách đánh giá kết quả thực hiện công việc đâu đó vẫn chưa nhận được sự thỏa mãn ở cán bộ, công nhân viên … Và đặc biệt, quá trình triển khai

và đánh giá luôn cần sự đi đôi, đồng hành cùng nhau Tuy nhiên, trong quá trình công tác, tác giả nhận thấy chưa có cuộc khảo sát, nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến năng suất làm việc của nhân viên Đâu đó chỉ có hoạt động đào tạo có nhiều cuộc khảo sát, nghiên cứu để cải tiến tốt hơn thực tại Như vậy, liệu hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của HDBank đã đủ các yếu tố để tác động toàn diện đến năng suất làm việc của nhân viên hay chưa? Các yếu tố nào có

sự tác động mãnh mẽ nhất? Khi biết rõ yếu tố nào có tác động và tác động mạnh mẽ nhất đến năng suất làm việc của nhân viên mình, chắc chắn nhà quản trị - ban điều hành của Ngân hàng sẽ có những quyết định đúng đắn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực giúp năng suất làm việc của nhân viên ngày càng tăng, giải quyết được bài toán khó hiện nay của Ngân hàng

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu của bài nghiên cứu là:

 Xác định các yếu tố của hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đến năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank

 Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố của hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đến năng suất làm việc của nhân viên HDBank

 Kiểm định sự khác nhau của các nhóm đối tượng trong biến định tính trong việc tác động đến năng suất làm việc của nhân viên HDBank

 Đề xuất các giải pháp để tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất làm việc của nhân viên tại ngân hàng HDBank

1.3 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

 Phạm vi nghiên cứu:

Có nhiều yếu tố tác động đến năng suất làm việc của nhân viên, tuy nhiên với bài viết này, phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM và nghiên cứu được thực hiện trên địa bàn TP.HCM Nghiên cứu tập trung vào việc đo lường mô hình

thang đo năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank, từ đó xem xét tác động quản trị nguồn nhân lực lên năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank

 Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhân viên

 Đối tượng khảo sát: là các nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng HDBank tại TP.HCM

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện bằng hai phương pháp: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Trong đó:

 Nghiên cứu định tính dùng để phát triển và điều chỉnh thang đo: Đối tượng khảo sát là một số nhân viên của Ngân hàng HDBank làm việc tại các chi nhánh trên địa bàn TP HCM Các nhân viên này làm việc ở các bộ phận khác nhau bao gồm giao dịch viên, kiểm soát viên, chuyên viên quan hệ khách hàng, Trưởng/Phó Phòng kế toán, Phó/Trưởng phòng quan hệ khách hàng, Chuyên viên phòng Quản lý tín dụng … với chức vụ từ cấp trưởng phòng trở xuống; số lượng 10 người; việc khảo sát được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi

 Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp đối tượng nghiên cứu bằng bảng câu hỏi khảo sát và khảo sát qua công

cụ google.docs được gửi đến email của tất cả các nhân viên ngân hàng HDBank trên toàn hệ thống

1.5 DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU

- Loại số liệu: Sơ cấp

- Nghiên cứu được thực hiện bằng hai phương pháp: Nghiên cứu định tính và định lượng Trong đó, nghiên cứu định tính dùng để phát triển và điều chỉnh thang đo; nghiên cứu định lượng được thực hiện qua thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp đối tượng nghiên cứu bằng bảng câu hỏi khảo sát và khảo sát qua công cụ google docs được gửi đến email của các nhân viên ngân hàng HDBank trên địa bàn TP.HCM

- Đáp viên là các nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng HDBank trên địa bàn TP.HCM Trong đó chỉ tập trung khảo sát những nhân viên có số năm làm việc từ 1 năm trở lên

- Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện

Số mẫu dự kiến: 350 mẫu Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế bằng công cụ google docs sẽ được gửi cho nhân viên HDBank trên địa bàn TP.HCM thông qua email nội bộ của ngân hàng Các nhân viên này thuộc các phòng/ban/chi nhánh khác nhau của HDBank tại TP.HCM và được chọn ngẫu nhiên trong dữ liệu liên hệ nhân

sự nội bộ của HDBank ở thời điểm thực hiện nghiên cứu

1.6 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU

Những năm gần đây, HDBank rất quan tâm và dành nhiều sự đầu tư cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách khoa học … Tuy nhiên, một cuộc khảo sát, đánh giá toàn

bộ hoạt động của quản trị nguồn nhân lực trên phạm vi toàn hệ thống là chưa được quan tâm thực hiện, đâu đó chỉ mới có hoạt động đào tạo được Trung tâm đào tạo của HDBank thường xuyên khảo sát, đánh giá để hoàn thiện hơn Vì vậy, thông qua việc nghiên cứu tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank sẽ giúp nhà quản trị HDBank có cái nhìn tổng quát hơn về thực tiễn hoạt động QTNNL, đặc biệt hơn là nên đầu tư cho yếu tố

nào để năng suất của nhân viên ngày càng tăng, giúp HDBank ngày càng nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, sớm đạt được các chiến lược kinh doanh đề ra

1.7 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Luận văn được bố cục theo kết cấu gồm 5 chương, nội dung các chương được trình bày như sau:

- Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương này giới thiệu sơ lược về đề tài nghiên cứu, nêu rõ lý do hình thành nên đề tài, đưa ra mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp và đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và giới thiệu sơ lược kết cấu đề tài

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Đây là chương trình bày các lý thuyết, mô hình, các nghiên cứu trước làm cơ

sở cho các lập luận trong luận văn này Đưa ra cáctác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minhđồng thời đề xuất mô hình

nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này đưa ra một quy trình nghiên cứu cụ thể từ nghiên cứu sơ bộ (định tính) đến nghiên cứu chính thức (định lượng) Đồng thời tiến hành xây dựng thang đo cáctác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến năng

suất làm việc của nhân viên ngân hàng

- Chương 4: Phân tích kết quả

Chương này sẽ trình bày kết quả phân tích dữ liệu sau khi đã thu thập xong Các bước phân tích gồm: đặc điểm mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo thông qua phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích khám phá EFA, kiểm định và đưa ra kết quả kiểm định của mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích hồi quy Các phương pháp kiểm định trên được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 16.0

- Chương 5: Kết luận và một số kiến nghị

Nội dung chương này sẽ tóm tắt lại kết quả mới vừa phát hiện được trong quá trình phân tích dữ liệu, từ đó đưa ra những đề xuất kiến nghị cho ngân hàng HDBank trong hoạt độngquản trị nguồn nhân lực để tăng năng suất làm việc của nhân viên Cuối cùng là phần hạn chế của bài nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương 2, tác giả trình bày cơ sở khoa học thực tiễn, lý thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài

2.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Begg, Fischer Dornbush (1995), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai

Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là yếu

tố quan trọng, năng động nhất giúp tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, một vùng lãnh thổ, hay một tổ chức nào

đó, … và nó khác các nguồn lực khác (tài chính, đất đai, công nghệ) ở chỗ nguồn lực con người là các hoạt động sáng tạo tác động vào giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên trong quá trình lao động, làm nảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ xã hội

Theo Trần Kim Dung (2008), nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở chỗ nó hình thành từ chính bản chất của con người Mỗi nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, tiềm năng phát triển khác nhau Hành vi của

họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều

so với quản trị các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh

2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)

Theo Noe & cộng sự (2003), QTNNL là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ nhân viên của doanh nghiệp đó QTNNL bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức

Theo Price (2004), QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của

tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thể cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

Theo Trần Kim Dung (2008), QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi

mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Theo Lado và Wilson (1994) mô tả QTNNL là một tập hợp các hoạt động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, có chức năng và quy trình hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì “nguồn tài nguyên con người” của một tổ chức Còn theo Dessler (2010), Ahmad and Schroeder (2003), Kaya (2006) hoạt động QTNNL đóng góp đáng kể vào thành tựu của một tổ chức, tạo ra mục tiêu của tổ chức và tăng thêm giá trị cho khách hàng

2.1.3 Cấu tạo hoạt động QTNNL

Các nghiên cứu trước đây đã đưa ra các hoạt động của QTNNL gồm các thành phần như sau:

- Theo mô hình nghiên cứu của Guest (1997) hoạt động QTNNL gồm 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Quản lý lương, thưởng; Mô

tả công việc; Sự tham gia của nhân viên; Địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc

- Theo Ramlall (2003) đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của QTNNL thông qua các thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao động; Đào tạo & phát triển; Phát triển & thay đổi tổ chức; Quản lý kết quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết & hành vi tổ chức

- Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), ông đề xuất 07 thành phần trong QTNNL: Bảo đảm ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung trong công việc ra quyết định; Mức lương thưởng tương đối cao theo kết quả; Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin về kết quả tài chính trong tổ chức

- Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), hoạt động QTNNL gồm có 07 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng

- Mô hình nghiên cứu của Marwat & Qureshi M Tahir (2011) cho rằng hoạt động QTNNL có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên; Xác định công việc

- Theo Trần Kim Dung (2011), QTNNL gồm có 12 hoạt động chức năng bao gồm: Hoạt động thống kê nhân sự; Xác định nhiệm vụ, công việc; Hệ thống thu hút, tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Phát triển nghề nghiệp; Sự tham gia của nhân viên vào quản lý; Chế độ đãi ngộ; Tuân thủ pháp luật

và tạo môi trường/không khí làm việc tốt; Thông tin; Đổi mới; Điều hành chung

- Nguyễn Hải Long (2010) đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đã sử dụng thang đo gồm 08 thành phần: Tuyển dụng lao động; Xác định công việc; Huấn

luyện đào tạo; Đánh giá tiếp viên; Trả công lao động; Động viên, khuyến khích; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động

- Phạm Thị Gia Tâm (2012) đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các Ngân hàng TMCP ở TP.HCM đã sử dụng thang đo gồm 07 thành phần: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Định hướng & phát triển nghề nghiệp; Đào tạo & phát triển; Trả công lao động; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động

- Trương Thị Thu Hằng (2014) đo lường tác động của QTNNL đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng trên địa bàn TP.HCM qua 03 thang đo gồm: Chính sách lương; Đánh giá hiệu quả làm việc; Hiệu suất làm việc của nhân viên

- Đặng Văn Bảo (2012) phân tích ảnh hưởng của hoạt động QTNNL đến năng suất của các doanh nghiệp sản xuất tại TP.HCM bằng 05 thang đo: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Đào tạo & phát triển; Đánh giá kết quả thực hiện công việc và Trả công lao động

2.2.NĂNG SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Có khá nhiều định nghĩa về năng suất trên các góc độ và quan điểm khác nhau Khái niệm năng suất thay đổi, mở rộng theo thời gian Năng suất là một thuật ngữ có nghĩa rộng, ý nghĩa của nó có thể thay đổi tùy thuộc vào phạm vi sử dụng (Tangen, 2005, trích trong Trần Thị Kim Loan, Bùi Nguyên Hùng, 2009)

Theo quan điểm truyền thống, khái niệm năng suất được hiểu một cách đơn giản Đó là mối quan hệ (tỷ số) giữa các kết quả đầu ra với các đầu vào đã sử dụng

Nó đo lường hiệu suất sử dụng nguồn lực để sản xuất đầu ra cần thiết Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến việc chỉ chú trọng đến số lượng mà ít quan tâm đến khía cạnh chất lượng

Do những thay đổi nhanh chóng về môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, đặc biệt là xu hướng toàn cầu về kinh tế, tự do hóa thương mại và sự cạnh tranh gay gắt về chất lượng, chi phí … nên năng suất đã có cách tiếp cận mới

Theo cách tiếp cận mới, bên cạnh việc sử dụng đầu vào một cách tối ưu, năng suất còn biểu hiện thông qua chất lượng và tính hữu ích của đầu ra Một sản phẩm hàng hóa/dịch vụ được tạo ra phải được đặt trong mối quan hệ mật thiết với nhu cầu của thị trường Chính vì vậy, năng suất và chất lượng không loại trừ nhau mà trái lại, năng suất – chất lượng gắn liền với nhau, hỗ trợ lẫn nhau (Khan, 2003, trích trong Trần Thị Kim Loan, Bùi Nguyên Hùng, 2009)

Đối với một doanh nghiệp, trên góc độ quản lý, năng suất là việc sử dụng tối

ưu các nguồn lực để tạo ra sản phẩm/dịch vụ đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng (Bernolak, 1997, trích trong Tangen, 2005) Định nghĩa này nêu ra hai đặc tính quan trọng: thứ nhất, năng suất liên quan mật thiết với việc sử dụng các nguồn lực (hiệu suất); thứ hai, năng suất có mối liên hệ chặt chẽ với việc thỏa mãn của khách hàng (hiệu quả) Quan điểm này tương đồng với quan điểm năng suất theo cách tiếp cận mới, tức là năng suất phải bao gồm cả tính hiệu suất và hiệu quả

Hiệu suất (efficiency) có nghĩa là làm việc một cách đúng đắn/đúng phương pháp (doing things right), trong khi đó hiệu quả (effectiveness) được hiểu là làm đúng việc (doing the right things), đúng lúc với chất lượng tốt (Tangen, 2005, trích trong Trần Thị Kim Loan, Bùi Nguyên Hùng, 2009)

Như vậy, năng suất là nâng cao hiệu suất và hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tức là làm thế nào để gia tăng số lượng và chất lượng sản phẩm hoặc cung cấp các dịch vụ tốt nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất đến khách hàng một cách đúng lúc, kịp thời Hay nói cách khác, năng suất là việc sử dụng tối ưu các nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cổ đông, tức là tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp thông qua việc thỏa mãn ở mức cao nhất sự hài lòng của khách hàng với chi bỏ ra phí thấp nhất có thể được (Phan Quốc Nghĩa, 2004, trích trong Trần Thị Kim Loan, Bùi Nguyên Hùng, 2009) Do đó, đo lường năng suất làm việc của nhân viên cũng phải bao gồm cả tính hiệu quả và hiệu suất, tức đo lường mức độ nhân viên đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về việc tạo ra các sản phẩm chất lượng, cung cấp đến khách hàng các dịch vụ tốt nhất, thời gian phục vụ/giao hàng nhanh nhất/đúng giờ

nhất và đo lường mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả tài chính của doanh nghiệp

Theo đó, đo lường năng suất làm việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân

hàng sẽ bao gồm: thứ nhất, về đáp ứng yêu cầu của khách hàng, chất lượng sản

phẩm/dịch vụ có đa dạng, đáng tin cậy, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, có liên tục cải tiến, có thuận tiện, linh hoạt khi xử lý các tình huống cho khách hàng, thái độ phục vụ có hòa nhã, tận tình, chu đáo hay không … Lãi suất tiền gửi, tiền vay hay phí dịch vụ có cạnh tranh so với thị trường hay không Thủ tục có đơn giản,

thời gian thực hiện có nhanh chóng, đúng lúc, kịp thời? Thứ hai, về kết quả tài

chính của doanh nghiệp, quy mô vốn – tài sản của ngân hàng có ngày càng tăng

hay không, doanh thu, lợi nhuận có tăng trưởng hay không; chỉ số nợ quá hạn cao hay thấp, Số lượng khách hàng có ngày càng tăng và gắn bó với ngân hàng hơn hay không …

2.3 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN

Ichiniowski (1995) trong khi quan sát năng suất của công nhân ngành thép đã nhận thấy rằng hệ thống QTNNL ảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhân viên

Nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh được rằng có sự tác động đáng kể của các hoạt động QTNNL lên kết quả làm việc của nhân viên, hiệu suất làm việc của nhân viên, năng suất lao động của doanh nghiệp …, dưới đây là một số nghiên cứu đã được thực hiện:

- Tác động của QTNNL đến kết quả làm việc của nhân viên ngân hàng tại Pakistan (Zulfqar Ahmad Bowra & ctg, 2011): Nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố của QTNNL có tác động đến kết quả làm việc của nhân viên; trong đó nhân tố đánh giá hiệu quả làm việc có tác động tích cực nhất, thứ hai là chính sách thăng tiến và cuối cùng là chính sách lương

- Tác động của QTNNL đến kết quả làm việc của nhân viên trong lĩnh vực dược phẩm tại Pakistan (Malik Shahzad Shabbir, 2014): Nghiên cứu cho

thấy chính sách lương, đánh giá hiệu quả làm việc và chính sách thăng tiến đều tác động, trong đó chính sách lương có vai trò quan trọng nhất

- Theo nghiên cứu Mối quan hệ giữa hoạt động QTNNL và kết quả làm việc của nhân viên trong bệnh viện của Jordan (Naser I Saif và Khaled S Sartawi, 2013): Có 5 nhân tố tác động bao gồm: Kế hoạch nhân sự; Lựa chọn nhân sự; Tuyển dụng; Đánh giá hiệu quả công việc và Chính sách lương Trong đó chính sách lương có tác động mạnh nhất

- Nghiên cứu QTNNL là công cụ chiến lược để nâng cao năng suât lao động (Hassan & ctg, 2006) Có 7 nhân tố tác động bao gồm: bảo đảm việc làm ổn định; tuyển dụng; phân quyền quản lý; chính sách lương thưởng; chương trình đào tạo và phát triển; đối xử công bằng; chia sẻ thông tin

- Nghiên cứu Tác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP.HCM (Văn Mỹ Lý, 2006) cho thấy ảnh hưởng dương của đào tạo, chế độ đãi ngộ lương thưởng và đánh giá nhân viên đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Tác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả làm việc của nhân viên – Phân tích tại Tổng công ty Liksin (Phạm Thị Thùy Duyên, 2014) cho thấy yếu tố tuyển dụng; đánh giá trả lương công bằng; thu hút và khuyến khích; xác định công việc có ảnh hưởng dương đến kết quả làm việc của nhân viên, trong đó tuyển dụng có vai trò tác động lớn nhất

- Tác động của QTNNL đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng trên địa bàn TP.HCM (Trương Thị Thu Hằng, 2014) cho thấy chính sách lương tác động lớn nhất đến hiệu suất làm việc của nhân viên, sau đó là đánh giá hiệu quả làm việc và chính sách thăng tiến

- Phân tích ảnh hưởng của hoạt động QTNNL đến năng suất của các doanh nghiệp sản xuất tại TP.HCM (Đặng Văn Bảo, 2012) cho thấy có 05 yếu tố bao gồm: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Đào tạo & phát triển; Đánh giá kết quả thực hiện công việc và Trả công lao động có tác động đến năng suất của doanh nghiệp

Tóm lại, hoạt động QTNNL có tác động đến kết quả làm việc của nhân viên,

hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như năng suất lao động của họ, qua đó tác động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Hầu hết các nghiên cứu trước đều tập trung nghiên cứu Tác động của hoạt động QTNNL đến kết quả làm việc của nhân viên hoặc đến hiệu suất làm việc của nhân viên Việc nghiên cứu kết quả làm việc của nhân viên chỉ quan tâm đến chỉ số cuối cùng, mang tính thời điểm mà chưa có sự so sánh với mục tiêu ban đầu của doanh nghiệp nên chưa thấy được kết quả có được là tốt hay chưa Còn việc nghiên cứu hiệu suất làm việc của nhân viên, như đã khái niệm như lúc đầu, nếu chỉ quan tâm đến hiệu suất tức là đang so sánh giữa đầu ra và đầu vào, làm đúng phương pháp – nguyên tắc để tạo ra nhiều sản phẩm nhất, cung cấp nhiều dịch vụ nhất trên một đơn vị đầu vào nhất định Tuy nhiên lại chưa xét đến sản phẩm đó, dịch vụ đó có phải là sản phẩm/dịch vụ có chất lượng tốt nhất hay chưa, tức là chưa xét đến tính hiệu quả Vì vậy, với nghiên cứu lần này, tác giả muốn phân tích tác động của hoạt động QTNNL đến năng suất làm việc của nhân viên ngân hàng HDBank – năng suất làm việc của nhân viên được tiếp cận theo quan điểm hiện đại bao gồm cả tính hiệu suất và hiệu quả trong quá trình làm việc của nhân viên

Bảng 2.1 Yếu tố của hoạt động QTNNL ảnh hưởng đến năng suất doanh nghiệp

& ctg,

2011

Malik Shahzad Shabbir,

2014

Naser I

Saif và Khaled

2014

Trương Thị Thu Hằng,

2014

Đặng Văn Bảo,

Trong một nghiên cứu của Trần Kim Dung (2011), Môi trường làm việc cũng là một yếu tố nằm trong hoạt động QTNNL có sự tác động đến năng suất làm việc của nhân viên Yếu tố môi trường làm việc bao gồm nhiều yếu tố như sự hỗ trợ lẫn nhau

ở đồng nghiệp; sự đối xử công bằng của lãnh đạo dành cho nhân viên; nhân viên được khuyến khích tham gia đóng góp ý kiến cho hoạt động của doanh nghiệp … từ

đó tạo sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp, tao động lực làm việc cho nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp

Như vậy, nghiên cứu này sẽ xem xét sự tác động của 07 yếu tố của Hoạt động

QTNNL có tác động đến năng suất lao động, bao gồm: PAhân tích công việc; Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Chính sách thăng tiến; Môi trường làm việc

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

2.4.1 Xây dựng giả thuyết

(1) Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm

xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2011) Ngoài ra, phân tích công việc còn là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể để làm cơ sở xác định trách nhiệm, nhiệm vụ và các kỹ năng, kiến thức

mà một nhân viên cần có để thực hiện tốt công việc Từ đó cung cấp cho người lao động biết họ cần làm gì trong công việc của họ (McCormick, 1979 trích trong Đặng Văn Bảo, 2012) Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc

Giả thuyết H1: Phân tích công việc tác động tích cực đến năng suất làm việc của

nhân viên

(2) Tuyển dụng là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp

với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời tạo nên

ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Pfeffer, 1998) Tuyển dụng còn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với các yêu cầu công việc của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011) Thông tin tuyển dụng cần công bố rộng rãi với các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao trong tuyển dụng,

qua đó tuyển chọn được người có đủ tố chất, kiến thức để thực hiện công việc Tuyển dụng cho phép các công ty kinh doanh có được nguồn nhân lực thích hợp, phù hợp với mục đích và mục tiêu của nó (Dessler, 2010); Tuyển dụng hiệu quả cũng cho phép các công ty đáp ứng các cơ hội và mối đe dọa một cách chủ động trên thị trường (Dessler, 2010) Huselid (1995) đã nhấn mạnh rằng bằng cách áp dụng hoạt động QTNNL trong việc tuyển dụng sẽ làm gia tăng giá trị về năng lực

của tổ chức

Giả thuyết H2:Tuyển dụng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên

(3) Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các

kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011) Đào tạo có thể bao gồm đào tạo trong lúc làm việc, đào tạo trong thời gian không làm việc, đào tạo chính quy, đào tạo kỹ năng, đào tạo theo nhóm … (Lee & ctg., 2010) Đào tạo có thể ảnh hưởng đến năng suất lao động thông qua hai cách: thứ nhất đào tạo giúp nhân viên trau dồi những kiến thức, kỹ năng cần thiết, từ đó có thể hoàn thành tốt công việc và đạt năng suất lao động cao hơn; thứ hai, đào tạo giúp nhân viên cảm nhận được sự quan tâm từ phía doanh nghiệp, tăng cường kiến thức, kỹ năng cho bản thân giúp tăng sự hài lòng của nhân viên với công việc và nơi làm việc hiện tại; điều này làm cho họ yêu thích công việc hơn, tận tâm và cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn (Harel

& Tzafrir, 1999 trích bởi Đặng Văn Bảo, 2012) Như vậy, các chương trình đào tạo không chỉ mang lại kiến thức, kỹ năng làm việc cho người lao động mà còn mang lại những lợi ích cho chính những nhà quản lý trong doanh nghiệp Khi hoạt động đào tạo được thực hiện tốt thì hiệu quả, thái độ, tác phong làm việc của nhân viên sau khi tham gia các khóa đào tạo sẽ giúp các nhà sử dụng lao động dễ dàng đạt

được những mục tiêu của họ hơn (Mohamad, 2009)

Giả thuyết H3:Đào tạo tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên

(4) Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình so sánh kết quả

thực hiện công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập trước trong

kỳ đánh giá Đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp cung cấp thông tin phản hồi

cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và

so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc Có thể nói đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, vì nó giúp doanh nghiệp tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ lương thưởng hợp lý, kích thích động viên được nhân viên, đưa ra các quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng, chính xác, làm gia

tăng năng suất lao động của nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

Giả thuyết H4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc tác động tích cực đến năng

suất làm việc của nhân viên

(5) Trả công lao động hay là lương bổng và đãi ngộ hoặc đãi ngộ và đền bù

đều là cách phát biểu khác nhau của việc trả công để bù đắp cho sức lao động đã bỏ

ra Do đó, theo nghĩa rộng, trả công lao động là các khoản thu về quyền lợi vật chất

và tinh thần mà người lao động được hưởng để bù đắp cho sức lao động mà họ bỏ ra

(Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Tấn Thịnh, 2009)

Theo Gomer & ctg (2004) trích trong Lee & ctg (2010) có ba loại thù lao lao động: thứ nhất, phần thù lao cơ bản, là phần cố định mà người lao động nhận được một cách thường xuyên dưới dạng tiền công hay tiền lương, tiền công phụ thuộc vào lượng thời gian việc và trình độ học vấn của người lao động Thứ hai, là phần phụ thêm ngoài tiền công lao động bao gồm: tiền thưởng, tiền hoa hồng, tiên phân chia theo năng suất, lợi nhuận … Khoản này dùng để trả cho người lao động khi họ thực hiện tốt công việc nhằm tăng năng suất làm việc của họ Thứ ba là phúc lợi cho nhân viên, đây là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các chế độ hỗ trợ khác cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, thâm niên, du lịch …

Theo Lee & ctg (2010), trả công lao động đóng vai trò là công cụ cơ bản được sử dụng để nâng cao động lực làm việc của người lao động Hệ thống trả công lao động (bao gồm lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ) hiệu quả giúp cho doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh, có khả năng thu hút, duy trì đội ngũ

nhân viên giỏi và khuyến khích họ nỗ lực, tận tâm hoàn thành tốt công việc Điều này có vai trò thúc đẩy năng suất doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

Giả thuyết H5: Trả công lao động tác động tích cực đến năng suất làm việc của

nhân viên

(6) Chính sách thăng tiến: Doanh nghiệp luôn xem việc hoạch định, định

hướng phát triển nghề nghiệp, chính sách thăng thiến cho nhân viên là một công cụ chiến lược cần thiết cho việc phát triển nguồn nhân lực trong tương lai Việc vạch ra một chính sách thăng tiến rõ ràng sẽ làm nhân viên hiểu rõ công việc của mình, hiểu

rõ tương lai của mình hơn, từ đó mỗi nhân viên có những điều chỉnh phù hợp giữa nhu cầu phát triển của cá nhân với yêu cầu của tổ chức Khi tổ chức tạo nhiều cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Trần Kim Dung,

2011)

Giả thuyết H6: Chính sách thăng tiến tác động tích cực đến năng suất làm việc của

nhân viên

(7) Môi trường làm việc:Yếu tố gắn kết nhân viên với doanh nghiệp không

chỉ có lương thưởng, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc Doanh nghiệp

có các chế độ chính sách tuân thủ quy định pháp luật; có uy tín, hình ảnh tốt trên thị trường; quan hệ giữa các đồng nghiệp thân mật, hỗ trợ giúp đỡ nhau trong công việc; nhân viên được phép đưa ra các quyết định có liên quan đến hoạt động của mình hay lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia vào việc đưa ra các ý kiến, cải tiến, quyết định liên quan đến hoạt động của tổ chức … sẽ giúp nhân viên thấy được bản thân là một phần của tổ chức, họ sẽ tích cực hơn, thêm động lực làm việc, nâng cao năng suất làm việc và ngày càng gắn bó với doanh nghiệp (Trần Kim Dung,

2011)

Giả thuyết H7: Môi trường làm việc tác động tích cực đến năng suất làm việc của

nhân viên

2.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước, dựa trên các giả thuyết đã xây dựng, tác giả đề ra mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tóm tắt chương 2

Chương 2 giới thiệu tổng quát cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, năng suất làm việc của nhân viên và các nghiên cứu trước có liên quan đến Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực và năng suất lao động của nhân viên

Từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu tại Ngân hàng phát triển TP HCM Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 7 nhân tố: Xác định, phân tích công việc; Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Chính sách thăng tiến

và Môi trường làm việc tác động đến năng suất làm việc của nhân viên Ngân hàng phát triển TP.HCM (HDBank) trên địa bàn TP.HCM Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu để xây dựng thang đo các khái niệm, đánh giá thang đo và kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết đề ra

Phân tích công việc

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, tiến độ thực hiện nghiên cứu, kết quả nghiên cứu định tính Trên cơ sở đó, thang đo cho nghiên cứu định lượng được xác định chính thức Ngoài ra, cỡ mẫu thích hợp cho nghiên cứu, kế hoạch phân tích dữ liệu cũng được trình bày trong chương này

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện theo quy trình và các bước như sau:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức được

thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng

Phân tích Cronbach

‘s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích tương quan

Phân tích mô hình hồi quy bội

t- test và Anova

Kết luận và kiến nghị

Thang đo chính thức

 Thảo luận tay đôi (10)

Nghiên cứu định tính Thang đo

3.2.TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Bảng 3.1 Tiến độ nghiên cứu

cơ sở đó, thang đo và bảng câu hỏi khảo sát được xác định chính thức cho nghiên cứu định lượng

Tháng 5/2016, dựa trên dàn bài thảo luận, tác giả phỏng vấn sâu lần lượt từng nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng HDBank trên địa bàn TP.HCM một cách ngẫu nhiên Tác giả phỏng vấn nhân viên đầu tiên và chỉnh sửa bảng câu hỏi theo những góp ý chính xác của nhân viên này Sau đó tiếp tục với các nhân viên tiếp theo, từ nhân viên thứ 6 đến nhân viên thứ 10 thì không còn nhận những góp ý chỉnh sửa nào nên quyết định dừng nghiên cứu định tính (dàn bài thảo luận xem phụ lục 1)

Bảng 3.2 Đặc điểm của những nhân viên được phỏng vấn sâu

Qua thảo luận, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi với thang đo gồm 7 nhân tố độc lập được đo bằng 48 biến quan sát (Bảng câu hỏi khảo sát xem thêm ở phụ lục 2) Sau đó, tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng cách phát bảng câu hỏi cho 20 nhân viên đang làm việc tại HDBank trên địa bàn TP.HCM Mục đích của nghiên cứu này để xem các nhân viên có thể hiểu rõ và trả lời hợp lý hay chưa Kết quả nghiên cứu sơ bộ khá hợp lý nên tác giả không chỉnh sửa bảng câu hỏi và tiến hành thiết kế bảng câu hỏi bằng công cụ google docs, sau đó gửi đến email nội bộ của

350 nhân viên làm việc tại Ngân hàng HDBank trên địa bàn TP.HCM

3.4 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Phương pháp nghiên cứuđịnh lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Tuy nhiên, để đạt được thông số lấy mẫu, bảng câu hỏi khảo sát được phân bổ và gửi ngẫu nhiên đến toàn bộ các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM cũng như các phòng ban thuộc Hội sở đặt tại TP.HCM Thông tin để nghiên cứuđịnh lượng được thu thập thông qua phỏng vấn đối tượng nghiên cứu bằng công cụ khảo sát google docs Form được gửi đến email của các nhân viên ngân hàng HDBank trên địa bàn TP.HCM Phương pháp phỏng vấn với công cụ là bảng khảo sát định lượng theo thang đo Likert 5 mức độ Mẫu này được sử dụng đểkiểmđịnh độ tin cậy và giá trị các thang đo thông qua phân tích

hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá cũngnhư kiểm định mô hình lý thuyết và cácgiảthuyết bằng phân tích hồi qui tuyến tính bội Ngoài ra, các bước kiểm định trung bình tổng thể bằng t – test, Anova cũng được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 16.0

3.5 THIẾT KẾ THANG ĐO

Như đã trình bày ở phần trước, thang đo trong nghiên cứu này dựa vào lý thuyết, các nghiên cứu trước và thông qua giai đoạn thực hiện nghiên cứu định tính, chúng được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với nghiên cứu tại HDBank Có 8 khái niệm trong mô hình nghiên cứu, bao gồm: Phân tích công việc (PT); Tuyển dụng (TD); Đào tạo (DT); Đánh giá kết quả thực hiện công việc (DG); Trả công lao

động (TC); Chính sách thăng tiến (TT); Môi trường làm việc (MT) và Năng suất làm việc (NS)

Thang đo hoạt động Phân tích công việc (PT)

Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động phân tích công việc cần xây dựng được hai nội dung cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn đạt được khi thực hiện công việc Bàng mô tả công việc giúp hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề và các kỹ năng khác thích hợp cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Vì vậy, thang đo hoạt động Xác định, phân tích công việc phải bao gồm các biến đánh giá các nội dung trên

Bảng 3.3 Thang đo hoạt động Phân tích công việc PT1 Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng

Trần Kim Dung (2011)

PT2 Tôi thấy Ngân hàng có hệ thống bảng mô tả công

việc của các chức danh và thường xuyên được cập nhật

PT3 Tôi thấy Ngân hàng có hệ thống bảng mô tả công

việc của các phòng ban/bộ phận PT4 Tôi được phân công công việc hợp lý

PT5 Tôi có thẩm quyền cần thiết để thực hiện tốt công

việc PT6 Tôi hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình

trong công việc

Thang đo hoạt động Tuyển dụng (TD)

Hoạt động tuyển dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp Thang đo hoạt động tuyển

dụng đã được xây dựng và sử dụng trong nhiều nghiên cứu trước đây

Trong một nghiên cứu về ảnh hưởng của hoạt động QTNNL đến tăng trưởng của các DN tại Hy Lạp của Vclachos (2009) trích trong Đặng Văn Bảo (2012),

“doanh nghiệp sử dụng các cuộc phỏng vấn để tuyển chọn nhân viên” và “doanh nghiệp chú trọng những ứng viên có kỹ năng và chuyên môn phù hợp” là hai thang

đo được sử dụng Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động tuyển dụng cũng được đo lường bằng các thang đo như: hệ thống tuyển chọn mang tính khoa học; lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên; các bài kiểm tra được sử dụng trong quá trình tuyển chọn

Nghiên cứu này đo lường hoạt động tuyển dụng dựa trên các thang đo trên cùng với sự điều chỉnh thông qua kết quả nghiên cứu định tính

Bảng 3.4 Thang đo hoạt động tuyển dụng TD1 Tôi thấy Ngân hàng có quy trình tuyển dụng có tính

chọn lọc

Dung (2011) TD2 Tôi thấy Thông tin tuyển dụng được công bố rộng rãi Vclachos

TD4 Khi tôi dự tuyển, lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và

phòng nhân sự phối hợp trong việc phỏng vấn tuyển

Thang đo hoạt động Đào tạo (DT)

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo hoạt động đào tạo từ hai nghiên cứu của Lee & ctg (2010) và Trần Kim Dung (2011) Theo đó, Lee & ctg (2010) cho rằng hoạt động đào tạo nên được tổ chức thường xuyên và sắp xếp phù hợp cho nhân viên tham gia, và theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động đào tạo nhằm cung cấp các kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, cần phải tổ chức thực hiện một cách có chất lượng và gắn liền với chiến lược phát triển với tổ chức Sau khi được điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính, thang đo hoạt động đào tạo được trình bày ở bảng 3.5

Bảng 3.5 Thang đo hoạt động đào tạo DT1 Tôi được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực

hiện công việc

Dung (2011) DT2 Tôi được tham gia các chương trình đào tạo một cách

thường xuyên và cập nhật để phục vụ tốt cho công

việc

Lee & ctg (2010)

DT3 Theo tôi, các chương trình đào tạo thực hiện có chất

lượng

Dung (2011)

DT4 Tôi thấy thời gian đào tạo được sắp xếp phù hợp cho

công việc của tôi

Lee & ctg (2010)

DT5 Theo tôi, chương trình đào tạo của ngân hàng là thực

tế, hữu ích và gắn liền với chiến lược kinh doanh của

ngân hàng

Dung (2011)

Thang đo Đánh giá kết quả thực hiện công việc (DG)

Theo Trần Kim Dung (2011), Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc được

sử dụng như một công cụ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với yêu cầu của doanh nghiệp, so với kết quả của nhân viên khác, từ đó lập các kế hoạch nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách lương thưởng, chính sách phát triển nhân viên nhằm kích thích động viên nâng cao

năng suất làm việc của họ Thang đo hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ở Bảng 3.6 được xây dựng dựa vào thang đo của Trần Kim Dung (2011):

Bảng 3.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc DG1 Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể

của mình

Dung (2011)

DG2 Tôi được đánh giá công bằng và chính xác

DG3 Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi

DG4 Tôi thấy các tiêu chí đánh giá gắn chặt với mục tiêu

chiến lược của ngân hàng DG5 Kết quả đánh giá công việc của tôi được sử dụng cho

các quyết định khác về nhân sự: trả lương, đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm

Thang đo Trả công lao động (TC)

Hoạt động trả công lao động phải được thực hiện một cách công bằng, tương xứng với mức độ thực hiện công việc của người lao động Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động như lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng hiệu quả, cơ cấu hợp lý nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động (Trần Kim Dung, 2011).Thang đo trả công lao động được xây dựng dựa trên các yếu tố trên

Bảng 3.7 Thang đo Trả công lao động TC1 Tôi được trả công dựa trên kết quả làm việc cụ thể

Trần Kim Dung

(2011)

TC2 Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân

TC3 Tôi được trả công công bằng

TC4 Tôi được thưởng dựa vào kết quả kinh doanh

TC5 Tôi thấy các chính sách đãi ngộ lương, thưởng thể hiện