CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Động lực làm việc
Động lực làm việc đã được nghiên cứu từ nhiều thập niên trước, với hai nhóm lý thuyết chính: lý thuyết nội dung của động cơ, bao gồm lý thuyết nhu cầu của Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), cùng với lý thuyết quá trình của động cơ, như lý thuyết công bằng của Adams (1965), lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1965), lý thuyết X-Y của McGregor (1966) và lý thuyết tự quyết định hành vi của Ryan và Deci.
Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow (1954) giải thích một số động lực thỏa mãn nhu cầu cá nhân nhưng chưa đủ để lý giải động lực hành động của các cá nhân khác nhau Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) tập trung vào cảm giác của nhân viên và điều kiện dẫn đến cảm giác đó, đồng thời xem xét các chính sách doanh nghiệp nhằm tạo động lực làm việc Tuy nhiên, lý thuyết này ít chú trọng đến sự bất mãn liên quan đến chính sách doanh nghiệp và hành vi của cấp trên Cả Herzberg và Maslow đều đồng ý rằng động lực làm việc của nhân viên phần lớn đến từ nỗ lực của tổ chức Cảm giác so sánh giữa công sức bỏ ra và lợi ích nhận được có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc Ngược lại, lý thuyết công bằng của Adams (1965) chỉ ra rằng cảm giác bị đối xử bất công sẽ thúc đẩy nhân viên khôi phục sự công bằng Sự bất công xuất hiện khi nhân viên so sánh đầu vào và kết quả của mình với người khác Nếu có sự tương ứng, nhân viên không cần thay đổi hành vi, nhưng nếu không, họ sẽ nỗ lực để điều chỉnh sự bất công đó Lý thuyết công bằng cũng đóng góp vào nghiên cứu về công bằng phân phối trong tổ chức, được phát triển thêm bởi Greenberg và các đồng tác giả (1987) và hoàn thiện bởi Cropanzano và các đồng tác giả (2007).
McGregor (1966) cho rằng động lực làm việc phụ thuộc vào từng cá nhân, phân chia họ thành hai nhóm: nhân viên “ù lỳ” và “tích cực” Đối với nhân viên ù lỳ, khen thưởng và xử phạt là cần thiết để khuyến khích hành vi tích cực, trong khi nhân viên tích cực chỉ cần môi trường làm việc thuận lợi và ít cần khuyến khích vật chất Ông nhấn mạnh rằng động lực làm việc có thể đến từ bản thân người lao động và đam mê của họ, nhưng cũng có thể cần nguồn kích thích bên ngoài Nhận thức này mở ra hướng nghiên cứu sâu hơn về động lực làm việc, bao gồm nội động lực và ngoại động lực.
Bốn thập kỷ sau, lý thuyết tự quyết định hành vi (Self-Determination Theory) do Ryan và Daci (2000) đề xuất đã giải thích rõ ràng về tâm lý thúc đẩy người lao động làm việc Lý thuyết này sẽ được áp dụng để tìm hiểu khái niệm động lực làm việc trong nghiên cứu này và sẽ được trình bày chi tiết hơn trong các phần tiếp theo.
2.1.1 Khái niệm động lực làm việc Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là một tập hợp các nỗ lực xuất phát từ bên trong và bên ngoài của một cá nhân, những lực đó tạo ra, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người (Pinder, 1998, trích theo Meyer & đtg, 2004) Theo đó, động lực làm việc được nhận diện với tư cách một nguồn sức mạnh tạo ra sinh lực cho hành vi của nhân viên, đồng thời nó liên quan tới hình thức, phương hướng, cường độ và thời gian tồn tại của hành vi Đo lường động lực làm việc giúp nhận biết mức độ sẵn lòng làm việc ở mức độ cao hoặc nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo mức độ nỗ lực của họ (Robbin, 2008) Với cách hiểu này, động lực làm việc được tiếp cận từ nỗ lực cá nhân, nhu cầu cá nhân gắn với mục tiêu của tổ chức
Động lực làm việc là một vấn đề phức tạp và chưa có sự thống nhất trong định nghĩa, chủ yếu do sự khác biệt về thế giới quan và phương pháp đo lường (Meyer & đtg, 2004) Nghiên cứu dựa trên lý thuyết động lực tự định (Self-Determination Motivation) xác định ba cấp độ động lực: 1) động lực nội sinh, hình thành và duy trì trong quá trình làm việc; 2) động lực ngoại sinh, hình thành vì lý do bên ngoài; và 3) sự nản lòng, tức là thiếu lý do để làm việc hoặc lý do không phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp Các tác giả như Kanfer & đtg (1990), Guay và Vallerand (2003), Gagné và Daci (2005), Tremblay & đtg (2009), và Fernet & đtg (2012) đã đóng góp vào xu hướng nghiên cứu này Quá trình động lực làm việc diễn ra từ sự nản lòng (thiếu tự quyết) đến động lực ngoại sinh (tự quyết có kiểm soát) và cuối cùng là động lực nội sinh (hoàn toàn tự quyết), thường không ổn định và phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể (Guay).
Nghiên cứu động lực làm việc là vấn đề quan trọng đối với cấp quản lý, vì sự hài lòng của nhân viên có thể thay đổi nhanh chóng Chẳng hạn, một nhân viên có thể rất hăng hái trong công việc một ngày, nhưng nếu không hài lòng với người quản lý, sự hăng hái đó có thể giảm sút trong ngày làm việc tiếp theo.
Từng thành phần của động lực làm việc theo lý thuyết động lực tự định sẽ được trình bày rõ hơn trong các nội dung sau đây:
Nội động lực là trạng thái tâm lý thúc đẩy hành động dựa trên sở thích cá nhân và được duy trì qua chính hành động đó Nó giải thích lý do cho hành vi của nhân viên thông qua công việc mà họ thực hiện Những nhân viên có nội động lực thường thể hiện sự ủng hộ mạnh mẽ cho công việc của mình, làm việc với sự thích thú và chủ động, ngay cả khi không có sự giám sát từ cấp trên.
Nghiên cứu về nội động lực đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực, nhờ vào tác động tích cực của nó đối với hành vi làm việc và sự đam mê của nhân viên Điều này giúp các nhà quản lý thiết kế công việc phù hợp với sở thích của nhân viên thông qua việc làm giàu công việc, tạo ra những công việc thú vị (Latham và Pinder, 2004; Trần Kim Dung, 2013).
Ngoại động lực là trạng thái tâm lý giúp hiểu rõ các hành động được thúc đẩy bởi các yếu tố bên ngoài, theo nghiên cứu của Guay và Vallerand (2003), Gagné và Daci (2005), Tremblay và cộng sự (2009), cùng Kanfer và cộng sự (2012) Những nguồn cảm hứng cho hành vi làm việc thường không xuất phát từ chính hành động mà được kiểm soát bởi các yếu tố bên ngoài.
Ngoại động lực là yếu tố quan trọng giúp giải thích lý do nhân viên phấn đấu đạt được phần thưởng, đặc biệt là đối với nhân viên mới Hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp thường tập trung vào thù lao vật chất, các chương trình thăng tiến và quản trị định hướng mục tiêu Niềm tin và sự động viên từ đồng nghiệp và cấp trên cũng đóng vai trò là nguồn động lực lớn Những khích lệ tinh thần này không chỉ tạo ra động lực làm việc mà còn góp phần xây dựng một tập thể lao động đoàn kết và gắn bó, dựa trên quan hệ lao động lành mạnh.
Sự nản lòng (Amotivation) là trạng thái tâm lý thể hiện sự thờ ơ và giảm cảm hứng trong công việc, khiến nhân viên không thực hiện hoặc miễn cưỡng thực hiện nhiệm vụ (Guay và Vallerand, 2003) Trong trạng thái này, họ không thể lý giải lý do làm việc, dẫn đến kháng lực trong quá trình lao động (Gagné và Daci, 2005) Biểu hiện rõ ràng của sự nản lòng là nhân viên không nhận thấy lợi ích từ công việc, cảm xúc không thay đổi dù có làm việc hay không, và thường đưa ra lý do không chính đáng khi được hỏi về động lực làm việc Hệ quả là hiệu quả sử dụng thời gian và nguồn lực trong công việc bị lãng phí.
Nghiên cứu sự nản lòng trong động lực làm việc là rất quan trọng cho các chương trình tạo động lực của doanh nghiệp Bằng cách hiểu rõ nguyên nhân gây ra sự nản lòng, doanh nghiệp có thể giảm thiểu các kháng lực và khắc phục tình trạng này Điều này giúp duy trì động lực nội tại và ngoại tại, đồng thời khuyến khích nhân viên phát triển những nguồn động lực mới.
2.1.2 Một số nghiên cứu về động lực làm việc
Guay và Vallerand (2003) thực hiện nghiên cứu sử dụng thang đo phức để đánh giá động lực, yếu tố quan trọng dẫn đến hành vi thực hiện hành động, dựa trên lý thuyết tự định (Self-Determination Theory) của Ryan và Daci (2000) Nghiên cứu này tập trung vào việc đo lường các thành phần cấu trúc động lực.
1) Động lực nội sinh tương ứng với mong muốn hiểu biết thêm về kiến thức khi thực hiện công việc, niềm vui và mong ước vào kết quả công việc và khích thích sự thỏa mãn khi được làm việc;
Cảm nhận công bằng tổ chức
2.2.1 Khái niệm cảm nhận công bằng tổ chức
Cảm nhận công bằng của nhân viên đang ngày càng được các tổ chức chú trọng để duy trì hiệu suất làm việc, vì nó ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của họ (Greenberg, 1987) Nhận thức về công bằng tổ chức được hình thành qua việc so sánh giữa tỷ lệ kết quả vật chất và tinh thần mà nhân viên nhận được với công sức họ đã bỏ ra, so với đồng nghiệp (Adams, 1965; Kanfer & đtg, 1990; Cropanzano & đtg, 2007) Nhân viên thực hiện ba loại so sánh: đầu tiên, so sánh kết quả nhận được với công sức bỏ ra; thứ hai, so sánh tỷ lệ nhận được/công sức của mình với đồng nghiệp; và thứ ba, so sánh sự quan trọng của bản thân và những gì nhận được với tầm quan trọng của người khác và những gì họ có.
Công bằng tổ chức liên quan đến tâm lý so sánh của nhân viên và cảm nhận của họ về tổ chức Tâm lý này được hình thành từ ba yếu tố chính: cảm nhận về công bằng thủ tục, cảm nhận về công bằng phân phối và cảm nhận về công bằng tương tác (Cropanzano & đtg, 2007).
Nghiên cứu của Kanfer và đồng tác giả (2012) cùng với Latham và Pinder (2004) chỉ ra rằng công bằng phân phối có thể được tiếp cận tương tự như công bằng thủ tục, nhưng các nghiên cứu định tính và định lượng đã làm rõ sự khác biệt giữa hai khái niệm này Vì vậy, nghiên cứu này tiếp tục áp dụng ba thành phần của công bằng tổ chức.
Công bằng thủ tục (Procedural Justice) là cảm nhận của nhân viên về chính sách và quy trình thực hiện các thủ tục liên quan đến quyết định xử lý vấn đề trong công việc, đảm bảo lợi ích của nhân viên được xem xét một cách khách quan và hợp lý Tiền đề cơ bản của công bằng thủ tục nhấn mạnh vào cảm nhận về tính nhất quán, không thiên vị và độ chính xác của các quyết định, dựa trên thông tin tin cậy, có thể hiệu chỉnh và phù hợp với các giá trị đạo đức.
Công bằng phân phối (Distributive Justice) là cảm nhận của nhân viên về sự phù hợp giữa các kết quả, bao gồm việc phân phối lợi ích, phần thưởng và chi phí, ảnh hưởng đến sự hài lòng của các thành viên trong nhóm hoặc cộng đồng (Cropanzano & đtg, 2007) Ba nguyên tắc cơ bản của công bằng phân phối bao gồm tính công bằng, bình đẳng và theo nhu cầu (Greenberg, 1987; Cropanzano & đtg, 2007) Trong nghiên cứu, công bằng kết quả là cảm nhận của nhân viên khi so sánh các kết quả nhận được từ tổ chức với những gì họ đã bỏ ra để đạt được kết quả đó (Zainuddin, 2011) Đôi khi, nhân viên chấp nhận kết quả không tốt nếu họ cảm thấy quá trình dẫn đến kết quả đó là công bằng (Adams, 1965; Cropanzano & đtg, 2007).
Công bằng tương tác (Interactional Justice) đề cập đến cảm nhận của nhân viên về cách mà các cá nhân trong tổ chức đối xử với nhau.
Công bằng tương tác có hai khía cạnh chính: công bằng thông tin và công bằng cá nhân Công bằng thông tin liên quan đến quyền tiếp cận thông tin đồng đều và quá trình phản hồi thông tin, trong khi công bằng cá nhân phản ánh cảm nhận của cá nhân về cách cư xử của người khác Việc xác định công bằng tương tác thường gặp khó khăn và có thể thay đổi theo thời gian; ví dụ, một nhân viên có thể cảm thấy công bằng hôm nay nhưng lại cảm thấy bất công vào ngày hôm sau Ngoài ra, sự đối xử giữa cấp trên và cấp dưới, cũng như giữa người lớn tuổi và người trẻ tuổi, thường phụ thuộc vào các giá trị đạo đức.
2011) và xoa dịu đi các bất công hoặc các nhân viên cảm nhận đó không phải sự bất công
2.2.2 Một số nghiên cứu về cảm nhận công bằng
Nghiên cứu về cảm nhận công bằng trong tổ chức đã diễn ra trong thời gian dài, với những phát hiện quan trọng từ các nhà nghiên cứu như S Adams (1965), Greenberg (1987) và Cropanzano (2007) Bài viết này tập trung vào các nghiên cứu trong hơn 10 năm qua, nhằm xem xét sự phát triển của lý thuyết công bằng trong bối cảnh công nghệ thông tin và hội nhập quốc tế Năm 2002, Lam và cộng sự đã thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và kết quả làm việc, sử dụng mẫu từ Hồng Kông và Mỹ Họ áp dụng thang đo công bằng của Moorman (1991) để phân tích công bằng thủ tục và phân phối, cho thấy rằng công bằng có mối liên hệ chặt chẽ với kết quả làm việc ở nhân viên có khoảng cách quyền lực thấp hơn (Mỹ) so với nhân viên có khoảng cách quyền lực cao (Hồng Kông) Nghiên cứu chỉ ra rằng khoảng cách quyền lực thấp tạo điều kiện cho giao tiếp cởi mở và tăng cường sự hài lòng trong công việc, nhưng vẫn chưa xác định rõ chiều và độ lớn của tác động trong mối quan hệ này.
Nghiên cứu của Cropanzano & đtg (2007) về quản trị công bằng tổ chức chỉ ra rằng các nhà quản trị cần thông tin về cảm nhận công bằng của nhân viên, bao gồm cảm nhận về công bằng thủ tục, phân phối và tương tác Họ nhấn mạnh rằng sự hỗ trợ về công bằng tổ chức quan trọng hơn kết quả ưa thích, vì kết quả công bằng mang lại sự ổn định cho vấn đề nhân sự Nhân viên thường chấp nhận kết quả không mong muốn nếu quá trình đạt được kết quả đó diễn ra công bằng Việc đối xử bình đẳng giúp nhân viên thể hiện nỗ lực của mình, phù hợp với lý thuyết của Adams (1965) và Greenberg (1987) Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng cảm nhận công bằng tác động tích cực đến niềm tin, cam kết, hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng, nhưng chưa làm rõ mối liên hệ giữa cảm nhận công bằng và động lực làm việc Cropanzano & đtg đề xuất cần nghiên cứu thêm để hiểu rõ hơn về động lực tiềm ẩn liên quan đến công bằng, tạo cảm hứng cho nghiên cứu này.
Năm 2008, Zapata-Phelan và các đồng tác giả đã công bố một báo cáo về hai nghiên cứu liên quan đến tác động của công bằng thủ tục và công bằng tương tác đối với việc thực hiện nhiệm vụ, với nội động lực đóng vai trò trung gian Mỗi nghiên cứu áp dụng một thang đo khác nhau và được tiến hành độc lập để kiểm định bốn giả thuyết Kết quả cho thấy công bằng thủ tục có ảnh hưởng tích cực đến nội động lực làm việc, trong khi công bằng tương tác không có tác động tương tự Hơn nữa, hành động của nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ có mối quan hệ đáng kể với nội động lực.
Công bằng thủ tục có thể ảnh hưởng đến nội động lực làm việc và việc thực hiện nhiệm vụ Zapata-Phelan & đồng tác giả không mong muốn phát hiện mối liên hệ giữa công bằng tương tác và nội động lực Nhân viên thường chú trọng đến thủ tục và phần thưởng hơn là các tương tác cá nhân, dẫn đến việc những tương tác này không ảnh hưởng đến nội động lực của họ Tuy nhiên, nếu sự bất công trong tương tác kéo dài và nghiêm trọng, tác động của nó lên nội động lực và hiệu suất công việc sẽ trở nên rõ ràng hơn.
Hình 2.1: Tác động của cảm nhận công bằng đến hiệu quả làm việc với vai trò trung gian của nội động lực
Trong nghiên cứu của Zapata-Phelan & đtg (2008), hai thành phần của công bằng tương tác được xác định là tôn trọng và chuẩn mực, điều này không hoàn toàn phù hợp với mô hình trước đó của Cropanzano & đtg (2007) về công bằng thông tin và công bằng cá nhân Do đó, cần thiết phải điều chỉnh thang đo công bằng tương tác trong các nghiên cứu tiếp theo và xác định lại mối quan hệ giữa các khái niệm này Điều này củng cố lý thuyết lợi ích thông qua sự liên kết giữa công bằng và động lực làm việc.
Nghiên cứu của Al-Zu’bi (2010) về mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và sự hài lòng công việc trong ngành công nghiệp điện tại Jordan đã chỉ ra rằng công bằng tổ chức có tác động đáng kể đến sự hài lòng công việc của nhân viên Nghiên cứu này, được công bố trên tạp chí Quản lý và kinh doanh quốc tế, đã sử dụng 229 mẫu điều tra ngẫu nhiên phân tầng và xem xét ba thành phần của công bằng tổ chức từ góc độ nhận thức của nhân viên Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng phân tích ảnh hưởng của các yếu tố như tuổi tác, giới tính và trình độ đào tạo đến cảm nhận công bằng của nhân viên, sử dụng thang đo Likert 5 điểm cho 11 biến quan sát liên quan.
IM Hiệu quả làm việc
Nghiên cứu của Al-Zu’bi (2010) chỉ ra rằng ba yếu tố của công bằng tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên, trong khi chỉ độ tuổi có tác động đến cảm nhận công bằng, còn giới tính và trình độ đào tạo không có ý nghĩa Tuy nhiên, nghiên cứu này có hạn chế khi chỉ tập trung vào cảm nhận công bằng cá nhân mà không so sánh với cảm nhận của người khác Hơn nữa, nghiên cứu về sự hài lòng chủ yếu xem xét ý định hành vi thay vì hành vi thực tế Nhân viên có thể có nhiều ý định cho cùng một hành động, nhưng thường chọn hành động có lợi nhất cho bản thân, do đó cần làm rõ các yếu tố thúc đẩy hành động thực tế của họ.
Khoảng cách quyền lực
2.3.1 Khái niệm khoảng cách quyền lực
Văn hóa là tập hợp các quy tắc bất thành văn cung cấp tiêu chuẩn đạo đức để trở thành thành viên tốt trong xã hội Những quy tắc này tạo ra biểu tượng, nghi lễ, pháp luật và hình tượng anh hùng, giúp phân biệt các nhóm khác nhau Các giá trị văn hóa, được gọi là các chiều văn hóa, là yếu tố chính để nhận diện sự khác biệt giữa các nhóm Tính đa văn hóa ngày càng tăng trong xu thế hội nhập kinh tế đặt ra nhiều thách thức cho các nhà quản lý (Parrish và Linder-Vanberschot, 2010).
Nghiên cứu về các chiều văn hóa của Hofstede (2011), được thực hiện trên
Khoảng cách quyền lực (power distance) được định nghĩa bởi 76 quốc gia là mức độ chấp nhận và mong đợi về sự phân bổ quyền lực không đều trong tổ chức, liên quan đến bất bình đẳng Mặc dù quyền lực và bất bình đẳng tồn tại trong mọi xã hội (Hofstede, 2011), nhưng mức độ này phụ thuộc vào cảm nhận về địa vị xã hội từ góc nhìn của các thành viên yếu thế Hiểu rõ về khoảng cách quyền lực giúp phân biệt giữa khoảng cách nhỏ, tạo cảm giác công bằng, và khoảng cách lớn, dẫn đến quan hệ thứ bậc (Hofstede, G., 2005; Hofstede, 2011) Tuy nhiên, vẫn chưa có nghiên cứu nào xác định rõ ngưỡng khoảng cách quyền lực nào sẽ hoàn toàn thay thế cảm nhận công bằng bằng quan hệ thứ bậc.
Trong xã hội với khoảng cách quyền lực lớn, sự khoan dung cho bất bình đẳng và sự đồng thuận về phân bổ quyền lực không đồng đều rất rõ ràng Nhân viên cấp dưới thường mong đợi được giao việc từ cấp trên, trong khi tiền lương và phần thưởng giữa nhóm lãnh đạo và nhóm dưới có sự chênh lệch lớn Quản lý thường thể hiện tính độc tài và đặc quyền được xem là điều bình thường Ngược lại, trong xã hội có khoảng cách quyền lực thấp, các bất bình đẳng khó chấp nhận và quản lý không có đặc quyền do vị trí của họ.
2.3.2 Một số nghiên cứu về khoảng cách quyền lực
Năm 2000, Lee & đtg đã công bố nghiên cứu tại Hồng Kông về mối quan hệ giữa khoảng cách quyền lực, giới tính và công bằng tổ chức Họ nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hóa trong các nhận thức pháp lý và lựa chọn khoảng cách quyền lực để giải thích hành vi giữa cấp trên và cấp dưới Kết quả kiểm định nhân tố khẳng định cho thấy có mối quan hệ ý nghĩa giữa khoảng cách quyền lực và công bằng phân phối, với khoảng cách quyền lực cao ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thực hiện hợp đồng của nhân viên Tuy nhiên, không tìm thấy mối liên hệ có ý nghĩa giữa khoảng cách quyền lực và công bằng thủ tục, mặc dù công bằng thủ tục có liên quan nhiều hơn đến ý thức thực hiện hợp đồng của nam giới Kết quả này cần được xem xét lại, vì công bằng phân phối có thể bắt nguồn từ công bằng thủ tục Đáng chú ý, khoảng cách quyền lực ở Hồng Kông tương đương với Việt Nam.
Hình 2.2: Tác động của cảm nhận công bằng lên niềm tin quản lý và mức độ thực hiện hợp đồng với sự điều tiết của khoảng cách quyền lực
Nghiên cứu của S.Bialas (2009) cho thấy khoảng cách quyền lực ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn nước ngoài Kết quả chỉ ra rằng, tại Pháp, khoảng cách quyền lực lớn (PDIPháp = 68) dẫn đến nỗi sợ hãi của nhân viên trước khả năng bị trừng phạt nếu không đồng ý với quyết định của quản lý, do hệ thống quản lý phân cấp chặt chẽ và ít tương tác xã hội giữa quản lý cấp cao và nhân viên Ngược lại, tại Thụy Điển (PDISweden = 31), nhân viên được tham gia nhiều hơn vào quyết định nhờ vào việc cung cấp thông tin nội bộ phong phú Nhân viên ở Ban Lan lại ưa thích phong cách quản lý của Pháp hơn vì nó phù hợp với khoảng cách quyền lực của họ.
Trong nghiên cứu của Bialas (2009), ông chỉ ra rằng các nhà quản lý thường không chú trọng đến yếu tố văn hóa, mặc dù điều này có thể ảnh hưởng đến thái độ và sở thích của nhân viên Bialas nhấn mạnh rằng cảm nhận công bằng tương tác của nhân viên đối với quản lý có mối liên hệ đáng kể với khoảng cách quyền lực, đặc biệt trong bối cảnh văn hóa Việt Nam, nơi mà khoảng cách quyền lực được đánh giá là 70.
Mối quan hệ giữa cảm nhận công bằng và động lực làm việc
Cảm nhận công bằng tổ chức có thể mang lại nhiều lợi ích cho cả tổ chức và nhân viên, bao gồm tăng cường niềm tin, cam kết, và hiệu suất làm việc, đồng thời cải thiện sự hài lòng của khách hàng và giảm xung đột (Cropanzano & đtg, 2007) Những yếu tố này có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tự nguyện và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Tuy nhiên, động lực làm việc của nhân viên vẫn chưa được nghiên cứu một cách trực tiếp, mà chủ yếu tập trung vào kết quả hành vi Chẳng hạn, nhân viên có thể nỗ lực thăng tiến nếu họ cảm thấy có cơ hội, nhưng nếu không, động lực của họ có thể chuyển hướng sang những lý do khác như tăng lương Do đó, cảm nhận về công bằng tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Zapata-Phelan và cộng sự (2008) chỉ ra rằng công bằng thủ tục có ảnh hưởng tích cực đến nội động lực, trong khi công bằng tương tác không có tác động tương tự Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu không đưa ra lý giải cho việc công bằng cá nhân, thuộc về công bằng tương tác, lại không ảnh hưởng đến nội động lực như họ đã giả thuyết.
Cần thực hiện lại nghiên cứu để xác định kết quả chính xác hoặc tìm kiếm lời giải thích phù hợp cho nghiên cứu của Zapata-Phelan & cộng sự (2008) Theo Lam & cộng sự (2002), sự tương tác cá nhân, đặc biệt là giữa quản lý và nhân viên, có thể tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ.
(2013) cũng đưa ra những kết luận tương đồng với Lưu Thị Bích Ngọc & đtg
Kết quả nghiên cứu năm 2013 cho thấy rằng cả thù lao vật chất và phi vật chất đều có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Điều này chứng tỏ rằng cách phân phối thù lao có thể tác động mạnh mẽ đến sự hăng hái và hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
Khi nhân viên cảm nhận sự công bằng tốt hơn, tức là yêu cầu về công bằng cao hơn, động lực làm việc của họ sẽ được nâng cao Vì vậy, nhóm giả thuyết thứ nhất của nghiên cứu được phát biểu như sau:
H1: Cảm nhận công bằng tăng sẽ làm gia tăng động lực làm việc
2.4.1 Công bằng thủ tục và động lực làm việc
Các nghiên cứu cho thấy thủ tục có ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của nhân viên, với sự quan tâm hàng đầu đến các chính sách đãi ngộ và quy định công việc Nhân viên chú trọng vào mô tả công việc và liên tục hoàn thiện năng lực để đáp ứng tiêu chuẩn Họ cũng quan tâm đến lợi ích nhận được sau khi hoàn thành nhiệm vụ Các chính sách thăng tiến và phần thưởng từ doanh nghiệp khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và sáng tạo trong công việc.
Những lập luận trên chỉ ra rằng, khi nhân viên cảm nhận các thủ tục của doanh nghiệp là công bằng, yêu cầu về tính công bằng sẽ cao hơn, từ đó thúc đẩy động lực làm việc của họ Điều này dẫn đến việc hình thành nhóm giả thuyết thứ hai của nghiên cứu.
H2a: Công bằng thủ tục tăng sẽ làm gia tăng nội động lực
H2b: Công bằng thủ tục tăng sẽ làm gia tăng ngoại động lực
H2c: Công bằng thủ tục tăng sẽ làm giảm sự nản lòng
2.4.2 Công bằng phân phối và động lực làm việc
Lý thuyết công bằng của Adams (1965) nhấn mạnh tầm quan trọng của sự so sánh giữa những gì nhân viên bỏ ra và những gì họ nhận được Nhân viên ngày càng chú trọng đến công bằng tổ chức vì nó không chỉ mang lại lợi ích kinh tế mà còn khẳng định giá trị bản thân trong nhóm (Cropazano & đtg, 2001) Điều này liên quan mật thiết đến lý thuyết nhu cầu của Maslow (1954) và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Do đó, các doanh nghiệp cần tối ưu hóa việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên để nâng cao sự thỏa mãn của họ.
Nhân viên thường cảm thấy thôi thúc để tối đa hóa lợi ích cá nhân, điều này cho thấy sự ảnh hưởng của công bằng kết quả đến động lực làm việc của họ (Tremblay & đtg, 2009; Lam & đtg, 2002; Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Duy, 2013).
Khi nhân viên cảm nhận được sự công bằng trong phân phối, động lực làm việc của họ sẽ gia tăng Điều này dẫn đến việc hình thành giả thuyết thứ ba của nghiên cứu.
H3a: Công bằng phân phối tăng sẽ làm gia tăng nội động lực
H3b: Công bằng phân phối tăng sẽ làm gia tăng ngoại động lực
H3c: Công bằng phân phối tăng sẽ làm giảm sự nản lòng
2.4.3 Công bằng tương tác và động lực làm việc
Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên có thể thúc đẩy cả hai hoàn thành mục tiêu chung (Cropanzano & đtg, 2007; Lưu Thị Bích Ngọc & đtg, 2013) Mặc dù một số nghiên cứu chỉ ra rằng mối quan hệ này kém quan trọng hơn công bằng phân phối và có thể không ảnh hưởng đến thái độ nhân viên (Zapata-Phelan & đtg, 2008; Al-Zu’bi, 2010), nhưng hoạt động nghề nghiệp và sự chia sẻ chuyên môn từ đồng nghiệp vẫn mang lại niềm vui cho họ Nhân viên cũng trải nghiệm sự hài lòng khi vượt qua khó khăn và đạt được kết quả tốt Môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cùng sự quan tâm từ người giám sát có thể là động lực hiệu quả cho nhân viên (Cropanzano & đtg, 2007) Do đó, cần tiến hành các nghiên cứu tiếp theo để làm rõ mối quan hệ này và tìm kiếm các yếu tố ảnh hưởng, trong đó khoảng cách quyền lực có thể là một yếu tố quan trọng.
Khi nhân viên cảm nhận rằng sự công bằng trong tương tác được nâng cao, động lực làm việc của họ cũng sẽ tăng lên Điều này dẫn đến việc hình thành nhóm giả thuyết thứ tư trong nghiên cứu.
H 4a : Công bằng tương tác tăng sẽ làm gia tăng nội động lực
H4b: Công bằng tương tác tăng sẽ làm gia tăng ngoại động lực
H4c: Công bằng tương tác tăng sẽ làm giảm sự nản lòng.
Mối quan hệ giữa khoảng cách quyền lực với cảm nhận công bằng
Nghiên cứu về các chiều văn hóa của Hofstede (2011), được thực hiện trên
Khoảng cách quyền lực (power distance) được định nghĩa bởi 76 nước là mức độ chấp nhận và mong đợi về sự phân bổ quyền lực không đều trong tổ chức Một khoảng cách quyền lực nhỏ mang lại cảm giác công bằng, trong khi khoảng cách lớn tạo ra quan hệ thứ bậc (Hofstede, 2011) Mặc dù quyền lực và bất bình đẳng tồn tại trong mọi xã hội, mức độ bất bình đẳng phụ thuộc vào cảm nhận về địa vị xã hội Trong các bối cảnh khác nhau, chiều văn hóa khoảng cách quyền lực ảnh hưởng đến cảm nhận công bằng, và đôi khi, khoảng cách lớn khiến nhân viên yếu thế không nhận ra sự bất bình đẳng, dẫn đến việc họ dễ chấp nhận sự bất công và mất đi cảm giác công bằng (Hofstede).
Nghiên cứu của Lam & đồng tác giả (2002) cho thấy rằng khoảng cách quyền lực thấp tạo điều kiện cho nhân viên tự do bày tỏ ý kiến, từ đó hình thành tâm lý bình đẳng và cảm nhận công bằng Ngược lại, khi khoảng cách quyền lực lớn, nhân viên trở nên phụ thuộc vào cấp trên, dẫn đến việc hình thành mối quan hệ thứ bậc và dễ chấp nhận các quyết định của cấp trên, đồng thời kỳ vọng nhận được sự ưu ái từ họ Các nghiên cứu của Lee & đồng tác giả (2000) và Lam & đồng tác giả cũng nhấn mạnh những điểm này.
Nghiên cứu của Zapata-Phelan & đtg (2002), Bialas (2009), và Al-Zu’bi (2010) chỉ ra rằng các quốc gia có chỉ số khoảng cách quyền lực tương đương với Việt Nam cần xem xét yếu tố văn hóa trong nghiên cứu thái độ và sở thích của nhân viên Bialas (2009) nhấn mạnh rằng ở những quốc gia có khoảng cách quyền lực thấp như Mỹ, Canada, và Phần Lan, nhân viên nhận được nhiều thông tin hơn và có mối liên hệ chặt chẽ hơn, dẫn đến việc họ làm việc tích cực hơn (Fernet & đtg, 2012; Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Duy, 2013; Lưu Thị Bích Ngọc & đtg, 2013).
Khi nhân viên giảm kỳ vọng vào sự phân bổ quyền lực không công bằng từ cấp trên và không chấp nhận điều đó, cảm nhận về công bằng của họ sẽ được nâng cao, dẫn đến yêu cầu về sự công bằng cũng tăng lên Điều này đã hình thành nhóm giả thuyết thứ 5 trong nghiên cứu.
Thiết kế mô hình nghiên cứu
Từ những cơ sở lý thuyết đã trình bày trong các nội dung trước, các giả thuyết nghiên cứu của nghiên cứu được đề xuất như sau:
Giả thuyết Nội dung của giả thuyết
H1 Cảm nhận công bằng tăng sẽ làm gia tăng động lực làm việc
H2a Công bằng thủ tục tăng sẽ làm tăng nội động lực
H2b Công bằng thủ tục tăng sẽ làm tăng ngoại động lực
H2c Công bằng thủ tục tăng sẽ làm giảm sự nản lòng
H3a Công bằng phân phối tăng sẽ làm tăng nội động lực
H3b Công bằng phân phối tăng sẽ làm tăng ngoại động lực
H3c Công bằng phân phối tăng sẽ làm giảm sự nản lòng
H4a Công bằng tương tác tăng sẽ làm tăng nội động lực
H4b Công bằng tương tác tăng sẽ làm tăng ngoại động lực
H4c Công bằng tương tác tăng sẽ làm giảm sự nản lòng
H5 Khoảng cách quyền lực giảm sẽ làm tăng cảm nhận công bằng
Từ các giả thuyết nghiên cứu đã trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Mô hình cạnh tranh
Mô hình cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu, giúp thay thế các phương pháp nghiên cứu khác khó khả thi (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) Nghiên cứu này sẽ phân tích mô hình cạnh tranh và mô hình lý thuyết đã đề xuất, nhằm tìm kiếm mô hình nghiên cứu phù hợp nhất với dữ liệu.
Động lực làm việc là một quá trình tâm lý phát sinh từ sự tương tác giữa cá nhân và môi trường làm việc (Latham và Pinder, 2004) Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến tâm lý này Theo lý thuyết của McGregor, việc tăng cường chỉ đạo là cần thiết đối với những nhân viên thụ động, trong khi động viên và trao quyền là phương pháp hiệu quả cho những nhân viên năng động (Robbin, 2008) Hofstede (2011) chỉ ra rằng các hoạt động quản lý độc tài phản ánh đặc trưng của văn hóa có Khoảng cách quyền lực lớn, trong khi việc trao quyền thể hiện đặc trưng của Khoảng cách quyền lực nhỏ.
Nội động lực Ngoại động lực
Cảm nhận công bằng Động lực làm việc
Khoảng cách quyền lực nhỏ giúp cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và đồng nghiệp Các nghiên cứu của Lee & cộng sự (2000) và Lam & cộng sự (2002) chỉ ra rằng, nhân viên làm việc hiệu quả hơn khi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên và cảm thấy hài lòng với công việc nhờ vào mối quan hệ tốt đẹp với họ (Lưu Thị Bích Ngọc & cộng sự, 2013; Bialas, 2009).
Khi khoảng cách quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới giảm, mong đợi về sự phân bổ quyền lực không đều cũng giảm theo, dẫn đến việc động lực làm việc có xu hướng tăng lên Vì vậy, giả thuyết cho mô hình cạnh tranh được đề xuất là:
H6: Khoảng cách quyền lực giảm sẽ làm gia tăng động lực làm việc Hình 2.4: Mô hình cạnh tranh
Tóm tắt chương 2
Chương 2 này giới thiệu cơ sở lựa chọn lý thuyết tự quyết định hành vi (Ryan và Daci, 2000) để giải thích cho động lực làm việc Ba cấp độ của động lực được xem xét một cách thống nhất với mục tiêu của tổ chức Lý thuyết công bằng tổ chức được tiếp cận một cách thống nhất rằng, đó là những cảm nhận của nhân viên về các khía cạnh thủ tục, phân phối và tương tác Các cảm nhận công bằng tổ chức đó được đặt trong mối quan hệ kiểm soát của khoảng cách quyền lực Theo đó, mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ (kỳ vọng) cảm nhận công bằng và động lực làm việc Trong mô hình này, các mối quan hệ chính sau đây được giả thuyết: Một là, cảm nhận công bằng có tác động lên động lực làm việc với kỳ vọng, cứ mỗi mức tăng lên (hoặc giảm xuống) của cảm nhận công bằng sẽ tương ứng với mỗi mức tăng lên (hoặc giảm xuống) của động lực làm việc Trong các giả thuyết khác thuộc mối quan hệ này, các thành phần của cảm nhận công bằng cũng được kỳ
Nội động lực Ngoại động lực
Cảm nhận công bằng Động lực làm việc
H1: Vọng có thể ảnh hưởng tích cực đến nội động lực và ngoại động lực, nhưng lại gây ra tác động tiêu cực đến sự nản lòng Thứ hai, khoảng cách quyền lực, một yếu tố văn hóa hành vi, có mối quan hệ chặt chẽ với cảm nhận công bằng và kỳ vọng: mỗi sự gia tăng (hoặc giảm) của khoảng cách quyền lực sẽ tương ứng với sự giảm (hoặc tăng) trong cảm nhận công bằng.
Mô hình cạnh tranh được phát triển để kiểm tra mối quan hệ giữa khoảng cách quyền lực và động lực làm việc mà không cần tiến hành nghiên cứu mới Mô hình này bổ sung giả thuyết cho rằng việc giảm khoảng cách quyền lực sẽ tăng cường động lực làm việc Kết quả kiểm định trong chương 4 với mô hình cấu trúc tuyến tính sẽ giúp xác định liệu mô hình lý thuyết có ưu thế hơn mô hình cạnh tranh hay không.
