Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định mức độ tác động của niềm tin đến chia sẻ tri thức của nhân viên ngành xi măng tại thành phố Hồ Chí Minh
Nghiên cứu này nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành xi măng tại thành phố Hồ Chí Minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được xem là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, góp phần cải thiện văn hóa chia sẻ tri thức trong ngành xi măng tại khu vực này.
- Xác định mức độ tác động của chia sẻ tri thức đến kết quả làm việc của nhân viên ngành xi măng tại thành phố Hồ Chí Minh
- Rút ra một số hàm ý quản trị liên quan đến đề tài.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu trên, tác giá thực hiện nghiên cứu này để trả lời các câu hỏi sau:
- Niềm tin tác động như thế nào đến chia sẻ tri thức của nhân viên ngành xi măng tại thành phố Hồ Chí Minh?
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động như thế nào đến chia sẻ tri thức của nhân viên ngành xi măng tại thành phố Hồ Chí Minh?
- Chia sẻ tri thức tác động như thế nào đến kết quả làm việc của nhân viên ngành xi măng tại thành phố Hồ Chí Minh?
- Có thể đề xuất những hàm ý quản trị nào từ kết quả nghiên cứu?
Phương pháp nghiên cứu
Kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng:
Dựa trên các thang đo niềm tin, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, chia sẻ tri thức và kết quả làm việc của nhân viên từ các nghiên cứu quốc tế, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với các chuyên gia để thiết kế bảng hỏi phù hợp với thị trường Việt Nam.
Tác giả đã thu thập dữ liệu và thực hiện các kiểm định độ tin cậy và độ giá trị, sau đó áp dụng mô hình cấu trúc SEM để xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập như niềm tin, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, chia sẻ tri thức với biến phụ thuộc là kết quả làm việc.
Cuối cùng, dựa vào kết quả nghiên cứu tác giả kết luận và đưa ra một số hàm ý quản trị liên quan đến đề tài.
Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu về ý nghĩa thực tiễn giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách và chiến lược phát triển hiệu quả, dựa trên tác động của niềm tin và phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với việc chia sẻ tri thức Sự chia sẻ tri thức này lại ảnh hưởng đến kết quả làm việc, từ đó cải thiện niềm tin, phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc của nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp.
Kết cấu nghiên cứu
Chương 1 của luận văn sẽ trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, bao gồm lý do và mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, cũng như phương pháp nghiên cứu được áp dụng Bên cạnh đó, chương này cũng sẽ nêu rõ ý nghĩa của đề tài nghiên cứu và cấu trúc của luận văn để người đọc có cái nhìn tổng quát về nội dung và hướng đi của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Bài viết trình bày các khái niệm và cơ sở lý thuyết liên quan đến các biến trong mô hình nghiên cứu Tiếp theo, tác giả tổng hợp các công trình nghiên cứu trước đây, từ đó lý giải và đưa ra các giả thuyết nghiên cứu cùng với đề xuất mô hình nghiên cứu mới.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp thu thập dữ liệu trong bài nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Sử dụng phần mềm SPSS và AMOS để thu thập và xử lý dữ liệu, sau đó trình bày và giải thích kết quả phân tích, cuối cùng là thảo luận về những phát hiện từ nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Tác giả đưa ra kết luận và hàm ý quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu nhằm giải quyết mục tiêu nghiên cứu đã đề ra
Các lý thuyết nền
Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory) và Niềm tin
Năm 1961, George Casper Homans, người sáng lập xã hội học hành vi, đã xuất bản cuốn sách "Hành vi xã hội: Các hình thức cơ bản của nó," trong đó ông phát triển lý thuyết trao đổi xã hội Lý thuyết này sau đó được Peter Blau nghiên cứu và mở rộng vào năm 1964.
Lý thuyết này nhấn mạnh rằng việc trao đổi các nguồn lực xã hội và vật chất là một hình thức tương tác cơ bản của con người Nó tập trung vào việc mô tả và giải thích động cơ cũng như mục đích của hành vi cá nhân Theo Homans, mọi hành vi của con người đều có lý do, và các hành vi cá nhân thường được thúc đẩy bởi mong đợi nhận được phần thưởng hoặc lợi ích lớn hơn chi phí bỏ ra từ những người khác.
Sự tin cậy giữa các cá nhân được xây dựng thông qua các tương tác lặp đi lặp lại, nơi mà lịch sử tương tác trước đó quyết định sự tiếp tục hay chấm dứt của mối quan hệ Qua những lần gặp gỡ này, cá nhân có thể thu thập thông tin từ đối phương, từ đó hình thành kỳ vọng về hành vi của họ, giúp tạo ra một môi trường dự đoán và mang lại lợi ích Đây chính là nền tảng quan trọng cho việc hình thành niềm tin giữa con người với nhau.
Theo lý thuyết trao đổi xã hội, việc giao tiếp giữa các cá nhân trong xã hội dựa trên nguyên tắc có qua có lại, và sự trao đổi diễn ra nhiều lần sẽ xây dựng niềm tin giữa hai bên Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng khái niệm niềm tin dựa trên lý thuyết này.
Niềm tin được định nghĩa bởi Rousseau và cộng sự (1998) như một trạng thái tâm lý, trong đó có ý định chấp nhận sự dễ bị tổn thương dựa trên những kỳ vọng tích cực về hành vi của người khác Mayer et al (1995) bổ sung rằng niềm tin là sự sẵn sàng của một bên chấp nhận rủi ro trước các hành động của bên kia.
Người ta thường dựa vào kỳ vọng rằng người khác sẽ thực hiện một hành động quan trọng đối với mình, bất chấp khả năng giám sát hay kiểm soát hành vi của họ.
Niềm tin, theo định nghĩa của Paliszkiewicz (1993), là sự tin tưởng lẫn nhau giữa hai bên, với hiểu biết rằng không bên nào sẽ lợi dụng điểm yếu của bên kia Trong lĩnh vực quản lý, điều này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ hợp tác và phát triển bền vững.
Niềm tin là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, khi mà một người hành động có lợi cho bên tin cậy và phản hồi theo cách dự đoán được (2013) Laequeddin và cộng sự (2010) nhấn mạnh rằng mức độ tin cậy của nhân viên vào lãnh đạo phụ thuộc vào năng lực, đạo đức và hành vi lãnh đạo Khi nhân viên cảm thấy lãnh đạo của họ đáng tin cậy và quan tâm, họ sẽ cởi mở hơn trong việc chia sẻ ý kiến và thông tin nhạy cảm Ngoài ra, niềm tin giữa các đồng nghiệp cũng rất quan trọng, vì các thành viên trong nhóm thường dựa vào nhau hơn là vào lãnh đạo Davenport và cộng sự (1998) chỉ ra rằng việc chia sẻ tri thức không thể thực hiện được nếu thiếu niềm tin, và sự tin tưởng giữa các thành viên giúp kết nối và hợp tác để đổi mới.
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng khái niệm niềm tin của Rousseau và cộng sự (1998) và sử dụng thang đo của Wei-Li Wu và cộng sự (2010) để đánh giá niềm tin của nhân viên trong ngành xi măng.
Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership Theory) 9
Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực lãnh đạo tổ chức trong suốt nhiều thập kỷ Được phát triển bởi Burns vào năm 1978 và mở rộng bởi Bass vào năm 1985 cùng với sự đóng góp của nhiều nhà nghiên cứu khác, lý thuyết này nhấn mạnh khả năng của người lãnh đạo trong việc khuyến khích nhân viên vượt qua những mục tiêu ban đầu của họ.
Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn thành phần chính: ảnh hưởng lý tưởng hoá, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân (Bass, 1985) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho nhân viên, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ bằng cách quan tâm đến giá trị của tổ chức Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên được xây dựng trên sự phát triển chung, tạo ra một hệ thống giá trị tương hỗ Bass và Avolio (2000) đã đo lường các thành phần này thông qua bảng hỏi lãnh đạo đa yếu tố, từ đó phát triển khái niệm lãnh đạo chuyển đổi Vào năm 2004, họ tiếp tục hoàn thiện lý thuyết này với năm thành phần: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân.
Ảnh hưởng bằng phẩm chất là hình mẫu lý tưởng cho nhân viên, tạo cảm giác tự hào và tôn trọng khi làm việc với lãnh đạo Những người lãnh đạo này thể hiện quyền lực và sự tự tin, đồng thời luôn đặt lợi ích chung của tập thể lên hàng đầu.
Lãnh đạo hiệu quả không chỉ thể hiện quyền lực qua mệnh lệnh mà còn bằng hành động, truyền đạt giá trị cốt lõi và tầm quan trọng của mục tiêu cùng sứ mệnh công ty Đạo đức trong quyết định và hành động là yếu tố then chốt mà người lãnh đạo luôn chú trọng.
Kích thích trí tuệ trong tổ chức là việc khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến và đánh giá lại các yếu tố quan trọng của tầm nhìn và sứ mệnh Điều này tạo điều kiện cho nhân viên đề xuất những ý tưởng mới và giải quyết vấn đề theo những cách tiếp cận sáng tạo Bằng cách gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, tổ chức có thể phát triển giải pháp hiệu quả hơn.
11 ra giải pháp hợp lý, được sự hỗ trợ như vậy, nhân viên gắn kết cao hơn với công việc, với đồng nghiệp và tổ chức
Truyền cảm hứng cho nhân viên là chìa khóa để tạo động lực và thúc đẩy hiệu suất làm việc Lãnh đạo cần đưa ra tầm nhìn thu hút và ý nghĩa công việc, giúp nhân viên cảm thấy tự tin và tin tưởng vào khả năng lãnh đạo Bằng cách chia sẻ những ví dụ về việc vượt qua thử thách với tinh thần lạc quan, lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên áp dụng phương pháp làm việc sáng tạo để giảm tải công việc Điều này không chỉ kích thích nhân viên hành động mà còn giúp cả tập thể nắm bắt cơ hội và vượt qua mọi trở ngại.
Quan tâm cá nhân là việc thảo luận với nhân viên để đánh giá mục tiêu và phát triển kỹ năng, chú ý đến nhu cầu và khả năng của họ Lãnh đạo cần lắng nghe và chia sẻ những mối quan tâm của nhân viên, đồng thời giúp họ xây dựng sự tự tin Việc xem xét nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên sẽ giúp họ phát huy tối đa điểm mạnh của bản thân.
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng khái niệm lãnh đạo chuyển đổi và thang đo của Bass và Avolio (2004) để đánh giá phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhân viên trong ngành xi măng, sử dụng bảng câu hỏi đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire).
Quản lý tri thức (Knowledge Management) và chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing)
Tri thức được định nghĩa là niềm tin đã được chứng minh là đúng (Nonaka và cộng sự, 1995) và là sự kết hợp linh hoạt giữa kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo ngữ cảnh và cái nhìn sâu sắc của chuyên gia Điều này cung cấp một khuôn khổ để đánh giá và kết hợp các kinh nghiệm cũng như thông tin mới (Davenport và Prusak, 1998) Tri thức có hai dạng chính: tri thức ẩn và tri thức hiện (Polanyi, 1996).
- Tri thức hiện: được xác định rõ ràng, dễ dàng được giao tiếp mà không có bất kỳ sự mơ hồ nào
- Tri thức ẩn: là tri thức không thành văn nằm trong đầu một người và thường khó giải thích hoặc chuyển tải
Tri thức được hình thành và phát triển thông qua sự hợp tác và chia sẻ ý kiến giữa các cá nhân, yêu cầu thiết lập các chuẩn mực nhằm thuận tiện hóa các tương tác và mối quan hệ (Subramaniam & Youndt, 2005) Chia sẻ tri thức diễn ra ở nhiều cấp độ trong tổ chức, từ cá nhân đến đội nhóm và phòng ban, nhưng nguồn gốc của nó luôn xuất phát từ từng cá nhân và phụ thuộc vào sự lựa chọn hành động của họ (Yi, 2009).
Quản lý tri thức được định nghĩa là chuỗi các quá trình thu nhận, chia sẻ và ứng dụng tri thức (V.H.Lee và cộng sự, 2016) Trong đó, thu nhận tri thức là khám phá và thu thập kiến thức mới từ nguồn bên ngoài, chia sẻ tri thức là truyền đạt kiến thức cho người khác, và ứng dụng tri thức là tích hợp kiến thức vào quy trình nội bộ của tổ chức Chia sẻ tri thức được xem là thành phần quan trọng nhất trong quản lý tri thức (Le & Lei, 2017), góp phần thúc đẩy hệ thống sản xuất và nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như hoạt động bền vững của tổ chức.
Chia sẻ tri thức là quá trình trao đổi và thu thập kiến thức giữa các cá nhân nhằm phát triển vốn tri thức chung (Van den Hooff, 2004) Quá trình này diễn ra khi tri thức được truyền tải từ người cung cấp sang người tiếp nhận, cho phép cá nhân, tập thể hoặc tổ chức tiếp nhận và mở rộng hiểu biết từ những nguồn khác nhau (Hung & Cheng).
Việc chia sẻ tri thức thể hiện sự tự nguyện và chủ động của cá nhân trong việc truyền đạt hoặc cung cấp vốn tri thức cá nhân (Theo Le và Lei, 2017).
Việc thu thập kiến thức từ 13 đồng nghiệp là một quá trình quan trọng trong việc phát triển kỹ năng và tri thức cá nhân Qua việc học hỏi từ những kinh nghiệm và hiểu biết của đồng nghiệp, cá nhân có thể mở rộng kiến thức và cải thiện khả năng làm việc.
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng khái niệm chia sẻ tri thức của Van den Hooff (2004) và sử dụng thang đo của Jun-Gi Park cùng các cộng sự (2014) để đánh giá mức độ chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành xi măng.
Kết quả làm việc
Trong mọi không gian và thời gian, doanh nghiệp luôn quan tâm đến kết quả làm việc của nhân viên, vì mỗi cá nhân đóng góp vào thành công chung của tổ chức Kết quả làm việc không chỉ phản ánh năng lực của nhân viên mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Theo Cooke và cộng sự (2000), kết quả làm việc của cá nhân được hiểu là việc hoàn thành nhiệm vụ một cách nhanh chóng và với chi phí tối thiểu Jamal (1984) định nghĩa rằng kết quả công việc là hoạt động mà cá nhân có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao thành công, trong điều kiện sử dụng hợp lý các nguồn lực có sẵn.
Theo Borman (1993), kết quả công việc được chia thành hai khía cạnh: kết quả công việc mang tính nghĩa vụ (task performance hay in-role behavior - IRB) và kết quả công việc mang tính tình huống (contextual performance hay extra-role behavior) Kết quả công việc mang tính nghĩa vụ là những hoạt động mang lại lợi ích trực tiếp cho tổ chức, có thể là một phần của quy trình kỹ thuật hoặc thông qua việc cung cấp nguyên liệu và dịch vụ.
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa căng thẳng và kết quả công việc trong các tổ chức sản xuất cho thấy rằng kết quả công việc được đánh giá qua các yếu tố như sự hài lòng với công việc, tính trung thực trong công việc, xu hướng tôn trọng và môi trường làm việc.
Kết quả công việc phụ thuộc vào ba yếu tố chính: kỹ năng, nỗ lực và điều kiện làm việc Kỹ năng bao gồm tri thức và khả năng của nhân viên, trong khi nỗ lực thể hiện động lực mà nhân viên đặt ra để hoàn thành nhiệm vụ Điều kiện làm việc phản ánh mức độ thích nghi của nhân viên với hoàn cảnh công việc.
Kết quả làm việc được định nghĩa bởi Campbell và cộng sự (1993) là các hành vi quan sát được của nhân viên nhằm đạt mục tiêu tổ chức Đánh giá kết quả công việc có thể dựa trên tự đánh giá của nhân viên, quan sát của quản lý, hoặc thông tin thống kê Tuy nhiên, thang đo tự đánh giá có thể thiếu khách quan khi thông tin cá nhân bị công khai, làm giảm độ chính xác Behrman và Perreault (1982) đã chỉ ra rằng tự đánh giá của nhân viên kinh doanh thường tương đồng với quan điểm của quản lý và dữ liệu công ty Nghiên cứu này kế thừa khái niệm của Campbell và áp dụng thang đo của Rego và e Cunha (2008) để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong ngành xi măng.
Các công trình nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu của Islam Zahidul và cộng sự (2011)
Nghiên cứu của Islam Zahidul và cộng sự đã khám phá mối liên hệ giữa các yếu tố văn hóa tổ chức và việc chia sẻ tri thức trong các tổ chức dịch vụ.
Nghiên cứu của Islam Zahidul và cộng sự (2011) đã tiến hành một khảo sát định lượng với 129 nhân viên từ bảy tổ chức dịch vụ tại Bangladesh, sử dụng bảng câu hỏi chuẩn bị trước Kết quả cho thấy sự tin tưởng và giao tiếp giữa nhân viên và lãnh đạo có mối quan hệ tích cực và quan trọng với việc chia sẻ tri thức Đặc biệt, nghiên cứu chỉ ra rằng hệ thống khen thưởng không ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức Kết luận của nghiên cứu nhấn mạnh rằng để chia sẻ tri thức thành công trong ngành dịch vụ ở Bangladesh, cần tập trung vào sự tin cậy và giao tiếp hiệu quả giữa nhân viên và lãnh đạo.
Nghiên cứu của Wei-Li Wu và cộng sự (2009)
Nghiên cứu của Wei Li Wu và cộng sự đã khám phá mối quan hệ giữa niềm tin vào việc chia sẻ tri thức và hai yếu tố trung gian, bao gồm lòng vị tha cá nhân và môi trường tương tác xã hội.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Wei-Li Wu và cộng sự (2009)
Cuộc khảo sát với 297 nhân viên trong ngành công nghệ cao tại Đài Loan cho thấy sự tin tưởng giữa nhân viên, đồng nghiệp và người quản lý có mối liên hệ tích cực với hành vi trau dồi kiến thức tại nơi làm việc Đặc điểm vị tha cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích chia sẻ kiến thức, đồng thời tăng cường mối quan hệ tích cực giữa sự tin tưởng của đồng nghiệp và việc chia sẻ tri thức Môi trường tương tác xã hội có tổ chức cũng góp phần nâng cao sự kết nối này.
Nghiên cứu của Billy Whisnant và Odai Khasawneh (2014)
Billy Whisnant và Odai Khasawneh đã nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo phụng sự và niềm tin trong việc chia sẻ tri thức ẩn Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo phụng sự trong việc thúc đẩy niềm tin, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Billy Whisnant và Odai Khasawneh (2014)
Cuộc khảo sát với 105 kỹ sư công nghệ thông tin cho thấy sự lãnh đạo phụng sự và chất lượng mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên có ảnh hưởng lớn đến việc chia sẻ tri thức ẩn thông qua sự tin tưởng Niềm tin được xác định là yếu tố trung tâm trong mối quan hệ này, với mức độ lãnh đạo phụng sự cao dẫn đến mức chia sẻ tri thức ẩn cao hơn Đặc biệt, khi không có cấp bậc giữa lãnh đạo và nhân viên, ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự đến chia sẻ tri thức ẩn càng mạnh mẽ hơn Nghiên cứu nhấn mạnh rằng lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy chia sẻ tri thức ẩn và cần đưa ra các lợi ích cụ thể liên quan đến việc tích lũy kinh nghiệm và học hỏi cho nhân viên.
Nghiên cứu của Jun-Gi Park và cộng sự (2014)
Nghiên cứu của Jun-Gi Park và các cộng sự đã chỉ ra rằng sự phụ thuộc và niềm tin có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua việc chia sẻ tri thức trong các dự án hệ thống thông tin.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Jun-Gi Park và cộng sự (2014)
Nghiên cứu cho thấy sự phụ thuộc và tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm là tiền đề quan trọng cho hiệu suất làm việc Bốn yếu tố chính được xem xét bao gồm phức tạp của môi trường, chuyên môn trong lĩnh vực, sự tương đồng về giá trị dự án và tần suất giao tiếp Dữ liệu được thu thập từ 135 nhóm dự án tại hai công ty công nghệ thông tin lớn, cho thấy rằng việc duy trì sự phụ thuộc và niềm tin giữa các thành viên dẫn đến việc chia sẻ tri thức hiệu quả hơn, từ đó nâng cao hiệu suất nhóm.
Tần suất giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến sự phụ thuộc và tin tưởng giữa các thành viên trong dự án Việc giao tiếp thường xuyên khuyến khích việc trao đổi kiến thức và thông tin, từ đó tạo ra nhiều cơ hội để phát triển và tăng cường chia sẻ tri thức trong hệ thống thông tin.
Nghiên cứu của Carmeli, Atwater & Levi (2011)
Nghiên cứu của Carmeli, Atwater & Levi (2011) chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển dạng có thể tăng cường việc chia sẻ tri thức trong tổ chức thông qua việc tạo ra sự đồng nhất giữa các mối quan hệ, sự đồng nhất trong tổ chức và sự trao đổi hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên Nghiên cứu cũng kiểm soát các yếu tố như độ tuổi và thâm niên của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu của Carmeli và cộng sự (2011) tập trung vào nhân viên trong các dự án nghiên cứu và phát triển của công ty kỹ thuật cao tại Israel Nghiên cứu này sử dụng thang đo MLQ-5 của Bass & Avolio (1997) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng Chia sẻ tri thức được đánh giá thông qua ba biến đơn hướng Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên So với các nghiên cứu khác, nghiên cứu này có sự khác biệt về số lượng biến độc lập.
Nghiên cứu này tập trung vào 19 biến trung gian và biến kiểm soát khác nhau liên quan đến thang đo chia sẻ tri thức Bên cạnh đó, đề tài cũng nổi bật với sự khác biệt về đối tượng, địa điểm và bối cảnh nghiên cứu.
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp tóm tắt các nghiên cứu liên quan
TT Tên đề tài Tác giả Kết quả Kế thừa
1 Văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức:
Bằng chứng thực nghiệm từ các tổ chức dịch vụ
Islam Zahidul và cộng sự
- Niềm tin, Lãnh đạo, Giao tiếp có tác động đến chia sẻ tri thức
- Hệ thống khen thưởng không có tác động đến chia sẻ tri thức
- Niềm tin chia sẻ tri thức
- Lãnh đạo chia sẻ tri thức.
2 Sự tin tưởng và chia sẻ tri thức giữa các cá nhân: trung gian ảnh hưởng của lòng vị tha cá nhân và môi trường tương tác xã hội
Wei-Li Wu và cộng sự
- Niềm tin vào đồng nghiệp và niềm tin vào lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến chia sẻ tri thức
- Niềm tin vào đồng nghiệp có ảnh hưởng mạnh hơn niềm tin vào lãnh đạo
- Niềm tin vào đồng nghiệp chia sẻ tri thức
- Niềm tin vào lãnh đạo chia sẻ tri thức.
Lãnh đạo và Niềm tin đối với việc
Chia sẻ tri thức ẩn: Khám phá mô hình đường dẫn
Billy Whisnant và Odai Khasawneh
- Lãnh đạo, niềm tin có ảnh hưởng đến sự chia sẻ tri thức ẩn
- Lãnh đạo chia sẻ tri thức
- Niềm tin chia sẻ tri thức.
4 Chia sẻ tri thức trong các dự án phát triển hệ thống thông tin:
Thể hiện vai trò của sự phụ thuộc và niềm tin
Jun-Gi Park và cộng sự
- Sự phụ thuộc và niềm tin tác động đến chia sẻ tri thức
- Chia sẻ tri thức tác động đến hiệu quả làm việc nhóm
- Niềm tin chia sẻ tri thức
- Chia sẻ tri thức hiệu quả làm việc
5 Cách lãnh đạo tăng cường chia sẻ tri thức của nhân viên: vai trò can thiệp của xác định mối quan hệ và tổ chức
Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức thông qua các yếu tố trung gian như sự trao đổi hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên, sự đồng nhất trong các mối quan hệ, cũng như sự đồng nhất trong tổ chức.
- Lãnh đạo chuyển đổi chia sẻ tri thức.
Đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Mối quan hệ giữa niềm tin và chia sẻ tri thức của nhân viên ngành xi măng
- Chia sẻ tri thức hiệu quả làm việc
5 Cách lãnh đạo tăng cường chia sẻ tri thức của nhân viên: vai trò can thiệp của xác định mối quan hệ và tổ chức
Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức thông qua các yếu tố trung gian như sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự đồng nhất trong các mối quan hệ và sự nhất quán trong tổ chức.
- Lãnh đạo chuyển đổi chia sẻ tri thức.
2.3 Đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu:
2.3.1 Mối quan hệ giữa niềm tin và chia sẻ tri thức của nhân viên ngành xi măng Chia sẻ tri thức là một trong những mối quan tâm quan trọng nhất của tổ chức bởi vì nó tạo ra lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế tri thức (Quinn, Anderson, & Finkelstein, 1996) Tuy nhiên, các tổ chức vẫn không đủ nỗ lực để đưa ra các cơ chế khuyến khích nhân viên một cách hiệu quả để chia sẻ kiến thức Tri thức có giá trị và hành vi chia sẻ tri thức là một kiểu trao đổi xã hội tại nơi làm việc (Davenport & Prusak, 1998); nó có thể được mong đợi rằng những người có tri thức có thể không chia sẻ kiến thức của họ trừ khi họ nhận thấy những lợi ích tiềm năng Một hệ thống phần thưởng có thể không đủ để khuyến khích nhân viên trao đổi tri thức bởi vì yếu tố quyết định trọng tâm trong mối quan hệ trao đổi xã hội là lòng tin (Davenport&
Sự tin tưởng giữa các cá nhân là yếu tố quan trọng trong việc nhân viên quyết định chia sẻ tri thức tại nơi làm việc (Prusak, 1998; Wasko & Faraj, 2005) Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tin tưởng của đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng tin (Wu, Hsu, & Yeh, 2007) Tuy nhiên, mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý cũng không kém phần quan trọng (Chen, Tsui, & Farh, 2002), vì vậy sự tin tưởng từ phía người quản lý cần được xem xét khi phân tích hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên Mặc dù có ảnh hưởng được đề xuất từ sự tin tưởng của người giám sát, nhưng các kết quả thực nghiệm vẫn chưa rõ ràng do sự khác biệt trong phương pháp nghiên cứu (Cheng & Li).
Cần đánh giá lại tác động của lòng tin giữa các đồng nghiệp và sự tin tưởng từ người giám sát đối với hành vi chia sẻ tri thức.
Theo lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964), cá nhân thường thiết lập mối quan hệ trao đổi bằng cách tự nguyện cung cấp lợi ích cho người khác với hy vọng nhận lại lợi ích trong tương lai Lòng tin đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ này; mức độ tin cậy giữa người cho và người nhận càng cao, mối quan hệ trao đổi xã hội càng mạnh mẽ Đối với mối liên hệ giữa sự tin tưởng của đồng nghiệp và việc chia sẻ tri thức, những người có tri thức và tin tưởng cao thường tin rằng việc chia sẻ sẽ mang lại lợi ích trong tương lai Tương tự, khi có sự tin tưởng từ người giám sát, cấp dưới sẽ cảm thấy tự tin hơn rằng nỗ lực của họ sẽ được công nhận và nhận được phản hồi tích cực từ người giám sát.
Trong ngành xi măng tại Việt Nam, sự tin tưởng và khả năng học hỏi từ lãnh đạo và đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực Khi nhân viên cảm thấy an toàn và được hỗ trợ trong việc phát triển kiến thức, họ sẽ sẵn lòng cống hiến và gắn bó với công việc hơn.
Chia sẻ kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc và kinh nghiệm tích lũy qua nhiều năm là điều quan trọng mà người lãnh đạo và đồng nghiệp nên thực hiện Những chia sẻ này không chỉ giúp nâng cao năng lực cá nhân mà còn góp phần phát triển đội ngũ và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.
Từ cơ sở lý thuyết trên, tác giả xây dựng giả thuyết::
H1: Niềm tin tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên ngành xi măng.
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chia sẻ tri thức của nhân viên ngành xi măng
Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi thái độ, niềm tin và động cơ của nhân viên Họ có khả năng thu hút và tạo dựng niềm tin, sự tôn trọng cũng như lòng ngưỡng mộ từ phía nhân viên Sự tin tưởng vào người quản lý không chỉ thúc đẩy việc chia sẻ tri thức trong nội bộ nhóm mà còn giữa các nhóm khác nhau Điều này giúp giảm bớt nỗi sợ mất đi giá trị cá nhân và khuyến khích nhân viên cung cấp tri thức thông qua các tài liệu và văn bản (Renzl, 2008).
Lãnh đạo có khả năng thu hút nhân viên thông qua thái độ và hành vi tích cực sẽ tạo ra sự tin tưởng và động lực trong đội ngũ Nhân viên cảm thấy được lãnh đạo đánh giá cao khả năng và nỗ lực của họ trong việc phát triển tri thức và ý tưởng mới Điều này khuyến khích họ chia sẻ ý kiến và kiến thức, góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức (Lee và cộng sự, 2010, trích từ Elbeltagi & AI-Husseine).
Nhân viên làm việc với lãnh đạo truyền cảm hứng thường được khuyến khích đạt được tầm nhìn của tổ chức Những lãnh đạo này không chỉ tạo ra tinh thần đồng đội mà còn khơi dậy tinh thần cá nhân cho mỗi nhân viên, giúp họ hiểu và cam kết hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Các lãnh đạo có khả năng kích thích trí tuệ của nhân viên bằng cách khuyến khích thảo luận và chia sẻ ý kiến sẽ tạo điều kiện cho việc chia sẻ tri thức trong tổ chức (Von Krogh, Nonaka & Rechsteiner, 2012) Nghiên cứu của Taylor & Wright (2004) cho thấy rằng môi trường khuyến khích ý tưởng mới và học hỏi từ những thất bại có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức.
Kết quả khảo sát cho thấy 82% nhà lãnh đạo cho rằng họ thúc đẩy việc chia sẻ tri thức bằng cách thách thức nhân viên, khuyến khích họ tiếp cận vấn đề mới và thực hiện công việc theo nhiều cách khác nhau Điều này giúp nhân viên nhìn nhận sự việc từ nhiều góc độ, từ đó khuyến khích họ chia sẻ ý kiến của mình (Lee, Gillespie, Mann & Wearing, 2010).
Lãnh đạo có phẩm chất tốt thường quan tâm và chia sẻ quan điểm với nhân viên, từ đó tăng động lực cho họ trong việc chia sẻ tri thức Việc lãnh đạo dành thời gian để truyền đạt kiến thức và xây dựng văn hóa quan tâm sẽ khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức của chính họ.
Từ cơ sở lý thuyết trên, tác giả xây dựng giả thuyết::
H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên ngành xi măng.
Mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức và kết quả làm việc của nhân viên ngành xi măng
Chia sẻ tri thức là hoạt động tập trung vào việc trao đổi kiến thức giữa các cá nhân, giúp làm phong phú vốn tri thức của tổ chức và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty (S Wang & Noe, 2010).
Quy trình chia sẻ tri thức trong tổ chức là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả làm việc Hành vi chia sẻ tri thức không chỉ thúc đẩy đổi mới và sáng tạo mà còn cải thiện năng suất, từ đó góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu suất tổng thể của tổ chức.
Trong xã hội tri thức, khả năng phát triển và áp dụng tri thức của tổ chức ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động Chia sẻ tri thức không chỉ là một phương pháp hiệu quả để đạt được thành công mà còn tác động tích cực đến quản lý, quyết định và quy trình sản xuất Nghiên cứu cho thấy chia sẻ tri thức có mối liên hệ rõ rệt với kết quả làm việc Foss và cộng sự (2010) nhấn mạnh rằng chia sẻ tri thức là yếu tố quan trọng trong quản lý tri thức và phát triển tổ chức, giúp chuyển đổi tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.
Các tổ chức cần chú trọng vào quản lý tri thức như một tài sản chiến lược để đạt được mục tiêu hiệu quả hơn Chia sẻ tri thức, một nguồn lực vô hình quý giá, giúp nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường Việc chia sẻ này có thể diễn ra trực tiếp hoặc thông qua các hệ thống công nghệ, buộc các tổ chức phải xem xét lại cách thức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh Phát triển và sở hữu nguồn lực vô hình là yếu tố quan trọng để cải thiện hiệu suất công việc, vì những nguồn lực này khó bị đối thủ cạnh tranh sao chép.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhiều khiếm khuyết trong hiệu suất công việc là do thiếu tri thức được truyền đạt (Peroune, 2007; Akdere & Schmidt, 2008; Kridan
Việc chia sẻ tri thức, tức là sẵn sàng học hỏi từ người khác, đã được chứng minh có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc.
Tri thức ẩn, mặc dù không rõ ràng và khó chuyển giao giữa các cá nhân, lại đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy rằng việc chia sẻ tri thức ẩn là cần thiết cho các tổ chức học tập dựa trên nhóm, và các công ty có cam kết học hỏi liên tục thường đạt được hiệu suất vượt trội trong công việc.
Chia sẻ tri thức là một hoạt động quan trọng giúp nhân viên thu thập và lưu trữ kiến thức mới, từ đó nâng cao hiểu biết về các vấn đề chưa được giải quyết Qua việc phát hiện và sửa đổi sai sót, nhân viên có thể trở nên đổi mới và sáng tạo hơn, góp phần đưa ra các quyết định tốt hơn nhằm cải thiện kết quả làm việc.
Từ cơ sở lý thuyết trên, tác giả xây dựng giả thuyết:
H3: Chia sẻ tri thức tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên ngành xi măng
Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trong chương 2, tác giả trình bày các lý thuyết cơ bản về niềm tin, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, chia sẻ tri thức và kết quả làm việc Dựa trên những lý thuyết này, tác giả phát triển các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu.
Quy trình nghiên cứu
Tác giả tiến hành nghiên cứu dựa trên quy trình như sau:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Thực hiện nghiên cứu định tính Đưa ra mô hình và thang đo chính thức Đặt vấn đề nghiên cứu
Xây dựng mục tiêu nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết Đề xuất mô hình và xây dựng thang đo ban đầu Điều chỉnh mô hình và thang đo
Cronbach’s Alpha: kiểm tra tương quan biến tổng, kiểm tra
EFA: Kiểm tra độ hệ số tải
KMO, phương sai trích và nhân tố
CFA (Phân tích yếu tố khẳng định) là phương pháp quan trọng để kiểm tra sự phù hợp của mô hình, độ tin cậy, hội tụ và tính phân biệt Quá trình này giúp xác định xem mô hình và thang đo có đáp ứng được các tiêu chí nghiên cứu hay không, từ đó cung cấp một mô hình và thang đo hoàn chỉnh, đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc phân tích dữ liệu.
SEM: Kiểm tra sự phù hợp mô hình, kiểm định giả thuyết
Thảo luận kết quả, kết luận và đề xuất một số hàm ý quản trị
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Tác giả đã phát triển bảng câu hỏi dựa trên các thang đo gốc để khảo sát các biến niềm tin, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, chia sẻ tri thức và kết quả làm việc.
Tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với các chuyên gia là tổng giám đốc và giám đốc điều hành có hơn 10 năm kinh nghiệm trong ngành xi măng tại thành phố Hồ Chí Minh Nội dung thảo luận tập trung vào mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu và điều chỉnh các thang đo của các biến để phù hợp với đặc điểm của nhân viên ngành xi măng tại địa phương.
Các bước thực hiện buổi thảo luận như sau:
Bước 1: Tác giả sẽ giới thiệu và giải thích lý do của buổi thảo luận, cùng với đề tài nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu, nhằm giúp các đáp viên hiểu rõ hơn về nội dung và ý nghĩa của nghiên cứu này.
Bước 2: Tác giả trình bày các khái niệm liên quan đến các biến nghiên cứu và thảo luận về những câu hỏi liên quan đến các yếu tố trong mô hình nghiên cứu.
Bước 3: Thảo luận chi tiết các thang đo trong mô hình nghiên cứu và tổng hợp các góp ý của chuyên gia
Thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu được phát triển dựa trên các nghiên cứu trước đó và được điều chỉnh qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, nhằm phù hợp với thị trường Việt Nam Tất cả các biến quan sát đều được đánh giá bằng thang đo Likert 5 mức độ, trong đó 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý.
TT Thang đo gốc Nguồn Thang đo điều chỉnh Nội dung
Niềm tin giữa nhân viên với đồng nghiệp
TT Thang đo gốc Nguồn Thang đo điều chỉnh Nội dung
NTDN1 Anh/ chị cảm thấy các thành viên trong nhóm là đáng tin cậy Wei-
Li Wu và cộng sự (2010)
Anh/ chị cảm thấy các thành viên trong nhóm là đáng tin cậy
NTDN2 Anh/chị tin vào các cam kết của những thành viên trong nhóm
Anh/chị tin vào các cam kết của những thành viên trong nhóm
NTDN3 Lúc anh/ chị lộ ra khuyết điểm của mình, các thành viên khác đều giúp đỡ anh/chị chứ không lợi dụng để tấn công anh/chị
Các thành viên khác trong nhóm sẽ luôn giúp đỡ Anh/chị khi thấy Anh/chị thiếu sót
Thay đổi câu từ cho dễ hiểu
Niềm tin giữa nhân viên với lãnh đạo
NTLD1 Anh/chị cảm thấy lãnh đạo là người đáng tin cậy
Li Wu và cộng sự (2010)
Anh/chị cảm thấy lãnh đạo là người đáng tin cậy
Giữ nguyên NTLD2 Anh/chị tin rằng những điều lãnh đạo làm đem lại kết quả tốt cho mọi người
Anh/chị tin rằng những điều lãnh đạo làm đem lại kết quả tốt cho mọi người
NTLD3 Lãnh đạo của anh/chị sẽ luôn giúp đỡ và hỗ trợ anh/chị giải quyết nếu có bất cứ vấn đề gì phát sinh
Lãnh đạo của anh/chị sẽ luôn giúp đỡ và hỗ trợ anh/chị giải quyết nếu có bất cứ vấn đề gì phát sinh
Giữ nguyên Ảnh hưởng bằng phẩm chất
AHPC1 Được làm việc với lãnh đạo là điều anh/chị cảm thấy tự hào
Bass và Được làm việc với lãnh đạo là điều anh/chị cảm thấy tự hào
TT Thang đo gốc Nguồn Thang đo điều chỉnh Nội dung
AHPC2 Lãnh đạo của anh/chị chú trọng lợi ích tập thể hơn là lợi ích cá nhân
Lãnh đạo của anh/chị chú trọng lợi ích tập thể hơn là lợi ích cá nhân
AHPC3 Anh/ chị và mọi người cảm thấy kinh trọng lãnh đạo
Anh/ chị và mọi người cảm thấy kinh trọng lãnh đạo
Giữ nguyên AHPC4 Lãnh đạo của anh/chị là người có năng lực và phong thái tự tin
Lãnh đạo của anh/chị là người có năng lực và phong thái tự tin
Giữ nguyên Ảnh hưởng bằng hành vi
AHHV1 Lãnh đạo của anh/chị chỉ cho mọi người thấy được giá trị và niềm tin là quan trọng với công ty
Lãnh đạo của anh/chị chỉ cho mọi người thấy được giá trị và niềm tin là quan trọng với công ty
AHHV2 Lãnh đạo của anh/chị là người luôn quyết tâm hoàn thành mục tiêu đề ra
Lãnh đạo của anh/chị là người luôn quyết tâm hoàn thành mục tiêu đề ra
AHHV3 Lãnh đạo của anh/chị quan tâm đến tính đạo đức và hợp đạo lý khi đưa ra một quyết định
Lãnh đạo của anh/chị quan tâm đến việc đưa ra một quyết định có tính đạo đức và hợp đạo lý
Thay đổi câu từ cho dễ hiểu AHHV4 Lãnh đạo của anh/chị thường xuyên nhắc nhở mọi người về nhiệm vụ tập thể là rất quan trọng
Lãnh đạo của anh/chị thường xuyên nhắc nhở mọi người về nhiệm vụ tập thể là rất quan trọng
TT Thang đo gốc Nguồn Thang đo điều chỉnh Nội dung
TCH1 Lãnh đạo của anh/chị có cái nhìn tích cực về một tương lai tươi sáng
Lãnh đạo của anh/chị có cái nhìn tích cực về một tương lai tươi sáng
TCH2 Lãnh đạo của anh/chị hoàn thành những công việc bằng một sự tận tuỵ và nhiệt huyết
Lãnh đạo của anh/chị hoàn thành những công việc bằng một sự tận tuỵ và nhiệt huyết.
TCH3 Lãnh đạo của anh/chị đưa ra cái nhìn về tương lai tốt đẹp phía trước
Lãnh đạo của anh/chị có những chiến lược phát triển cụ thể để đạt được kết quả tốt trong tương lai.
Thay đổi câu từ cho dễ hiểu TCH4 Lãnh đạo của anh/chị luôn tin tưởng rằng mục tiêu sẽ được hoàn thành một cách chắc chắn
Lãnh đạo của anh/chị luôn tin rằng việc hoàn thành mục tiêu là điều chắc chắn.
Thay đổi câu từ cho dễ hiểu
KTTT1 Lãnh đạo của Anh/chị luôn xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem xét sự phù hợp của nó Bass và Avolio (2004)
Lãnh đạo của bạn đang xem xét tính hiệu quả của các phương pháp truyền thống trong bối cảnh hiện tại.
Thay đổi câu từ cho dễ hiểu
KTTT2 Lãnh đạo của anh/chị xem xét giải quyết các vấn đề phát sinh bằng nhiều cách tiếp cận khác nhau
Lãnh đạo của anh/chị xem xét giải quyết các vấn đề phát sinh bằng nhiều cách tiếp cận khác nhau
TT Thang đo gốc Nguồn Thang đo điều chỉnh Nội dung
KTTT3 Lãnh đạo của anh/chị gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau
Lãnh đạo của anh/chị hướng dẫn cho anh/chị xem xét vấn đề từ nhiều khía cạnh và lựa chọn phương pháp xử lý phù hợp.
Thay đổi câu từ cho dễ hiểu
KTTT4 Lãnh đạo của anh/chị đề nghị thay đổi cách xử lý vấn đề để hoàn công việc
Lãnh đạo của anh/chị đề nghị thay đổi cách xử lý vấn đề để hoàn công việc
QTCN1 Lãnh đạo của anh/chị luôn có thời gian để hướng dẫn và chỉ bảo anh/chị trong công việc
Lãnh đạo của anh/chị luôn có thời gian để hướng dẫn và chỉ bảo anh/chị trong công việc
QTCN2 Lãnh đạo của anh/chị hành xử với mỗi nhân viên như là một các nhân cụ thể chứ không phải là thành viên trong nhóm
Lãnh đạo của anh/chị hành xử với mỗi nhân viên theo từng phương pháp khác nhau.
Thay đổi câu từ cho dễ hiểu QTCN3 Lãnh đạo của anh/chị quan tâm đến như cầu, khả năng và nguyện vọng của từng cá nhân.
Lãnh đạo của anh/chị quan tâm đến như cầu, khả năng và nguyện vọng của từng cá nhân
QTCN4 Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo điều kiện giúp anh/chị phát triển sở trường của mình
Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo điều kiện giúp anh/chị phát triển sở trường của mình
TT Thang đo gốc Nguồn Thang đo điều chỉnh Nội dung
CSTT1 Anh/chị thường trao đổi kết quả công việc của mình với các thành viên trong nhóm để mọi người nắm thông tin
Jun-Gi Park và cộng sự (2014)
Anh/chị luôn cập nhật tình hình công việc của mình đến các thành viên trong nhóm
CSTT2 luôn sẵn lòng cung cấp hướng dẫn, công cụ và tài liệu hữu ích cho các thành viên trong nhóm.
Anh/chị luôn sẵn sàng chia sẻ các hướng dẫn, công cụ và tại liệu có ích cho các thành viên trong nhóm
CSTT3 Anh/chị luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và bí quyết làm việc của mình với mọi người
Anh/chị luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và bí quyết làm việc của mình với mọi người
CSTT4 Anh/chị và mọi người luôn chia sẻ kế hoạch và tiến độ thực hiện dự án với nhau
Anh/chị và mọi người luôn chia sẻ kế hoạch và tiến độ thực hiện dự án với nhau
CSTT5 Anh/chị luôn chia sẻ với mọi người mỗi khi học được tri thức mới
Anh/chị luôn chia sẻ với mọi người mỗi khi học được tri thức mới
CSTT6 Anh/chị luôn chia sẻ với mọi người mỗi khi đúc kết được kinh nghiệm làm việc mới
Anh/chị luôn chia sẻ với mọi người mỗi khi đúc kết được kinh nghiệm làm việc mới
KQLV1 Anh/chị tin rằng Anh/chị là một nhân viên làm việc hiệu quả
Anh/chị tin rằng Anh/chị là một nhân viên làm việc hiệu quả
TT Thang đo gốc Nguồn Thang đo điều chỉnh Nội dung
KQLV2 Anh/chị hài lòng với chất lượng đầu ra của công việc
Anh/chị hài lòng với chất lượng công việc mà Anh/chị đã thực hiện
Thay đổi câu từ cho dễ hiểu KQLV3 Lãnh đạo đánh giá anh/chị là một người làm việc có hiệu quả
Lãnh đạo đánh giá anh/chị là một người làm việc có hiệu quả
KQLV4 Đồng nghiệp đánh giá anh/chị là một người làm việc có hiệu quả Đồng nghiệp đánh giá anh/chị là một người làm việc có hiệu quả
Nghiên cứu định lượng
3.2.2.1 Quy mô mẫu nghiên cứu
Kích thước mẫu nghiên cứu là yếu tố quan trọng, nhưng kích thước lớn có thể gia tăng chi phí và thời gian Để đảm bảo độ tin cậy cho nghiên cứu, cần tuân thủ nguyên tắc tỷ lệ quan sát 5:1 theo Hair và cộng sự (2006), tức là tối thiểu năm quan sát để đo lường một biến.
Với : N là kích cỡ mẫu
P là số lượng biến quan sát
M là số mức thang điểm được dùng để đo lường
Nghiên cứu này khảo sát 36 biến, trong đó bao gồm 3 biến liên quan đến niềm tin giữa nhân viên và đồng nghiệp, cùng với 3 biến phản ánh niềm tin giữa nhân viên và lãnh đạo.
20 biến quan sát phong cách lãnh đạo chuyển đổi, 6 biến quan sát chia sẻ tri thức và
4 biến quan sát kết quả làm việc Kích thước mẫu tối thiểu là N= 36*5= 180
Tác giả dự kiến phát ra khoảng 400 bảng câu hỏi trực tiếp và trực tuyến để tăng tính đại diện cho tổng thể
Tác giả áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, một hình thức chọn mẫu phi xác suất, cho phép tiếp cận đối tượng khảo sát qua việc gửi bảng câu hỏi trực tiếp và trực tuyến Phương pháp này giúp tác giả dễ dàng tiếp cận đối tượng, tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời đảm bảo việc xử lý số liệu nhanh chóng và chính xác.
Tác giả đã tiến hành khảo sát bằng cách gửi bảng khảo sát giấy trực tiếp đến các nhân viên, nhờ sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, chủ doanh nghiệp và giám đốc công ty Đồng thời, bảng khảo sát cũng được phát trực tuyến qua Google Form với thang đo Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Trung lập, 4: Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý) đến các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp xi măng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh thông qua các trang mạng xã hội.
3.2.2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu sau khi thu thập được tác giả làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20
Ki ể m đị nh độ tin c ậ y c ủ a thang đ o b ằ ng h ệ s ố Cronbach’s alpha
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), một thang đo lường được đánh giá là có độ tin cậy tốt khi:
- Hệ số Cronbach’s alpha >= 0.6 đối với các khái niệm nghiên cứu tương đối mới
- Hệ số tương quan biến tổng (Corected item total correlation) >= 0.3
Sử dụng công cụ Cronbach Alpha để loại bỏ các biến quan sát có hệ số Cronbach's Alpha dưới 0.6, do khảo sát này hoàn toàn mới đối với đối tượng được hỏi.
Phân tích nhân t ố khám phá EFA
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thang đo đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt khi:
Mức ý nghĩa của kiểm định Barlett nhỏ hơn hoặc bằng 0.05 cho thấy sự thích hợp của phân tích nhân tố EFA Nếu chỉ số KMO nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, thì phân tích nhân tố được coi là phù hợp.
‐ Hệ số tải nhân tố (Factor loading) >= 0.5 Các biến quan sát có hệ số tải nhỏ hơn 0.5 thì sẽ bị loại
‐ Tổng phương sai trích - Total Variance Explained lớn hơn hoặc bằng 50% cho thấy mô hình phù hợp với phân tích nhân tố EFA
Phương pháp trích hệ số sử dụng bao gồm việc áp dụng phương pháp trích nhân tố Principal axis factoring, kết hợp với phép quay Promax Điểm dừng trong quá trình trích các yếu tố được xác định khi các Eigenvalue lớn hơn 1.
Phân tích nhân t ố kh ẳ ng đị nh CFA
Mục đích là để kiểm định độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)
Theo Hair và cộng sự (2010) mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường khi:
‐ CMIN/df = 0.95 là rất tốt, CFI >= 0.8 là chấp nhận được
‐ GFI >= 0.9 là tốt, GFI >= 0.95 là rất tốt
‐ TLI >= 0.9 là tốt, TLI >= 0.95 là rất tốt
‐ RMSEA = 0.01 là chấp nhận được
‐ Giá trị p-value nhỏ hơn 0.05 => biến quan sát đều có ý nghĩa thống kê trong mô hình
‐ Trọng số hồi quy đã chuẩn hoá lớn hơn 0.5 => biến quan sát có mức độ phù hợp tốt
‐ Giá trị CR lớn hơn 0.7 và AVE lớn hơn 0.5 => thang đo đảm bảo tính hội tụ
Căn bậc hai của AVE lớn hơn tương quan giữa các biến tiềm ẩn, trong khi giá trị MSV nhỏ hơn AVE, điều này cho thấy thang đo có tính phân biệt tốt (Hair và cộng sự, 2010).
Phân tích mô hình c ấ u trúc tuy ế n tính SEM
Các giả thuyết được đánh giá dựa vào phân tích mô hình SEM
‐ Giá trị p-value nhỏ hơn 0.05 => biến có ý nghĩa thống kê trong mô hình, giả thuyết được chấp nhận
‐ Hệ số hồi quy Estimate thể hiện mức độ tác động giữa các biến trong mô hình
‐ Giá trị R bình phương thể hiện mức độ tác động của biến độc lập giải thích được sự biến thiên của biến phụ thuộc
Chương 3 đã trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Trong đó nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm với 5 chuyên gia trong ngành xi măng tại thành phố Hồ Chí Minh Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả đã hiệu chỉnh lại thang đo đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên cứu Việc khảo sát chính thức được tiến hành đồng thời bằng phương pháp gửi các bảng khảo sát Google form đến các đối tượng khảo sát qua các trang mạng xã hội và gửi bảng khảo sát giấy trực tiếp đến các đối tượng khảo sát Dữ liệu thu thập sẽ được sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20.0 theo đúng quy trình Kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương 4
