Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến hành vi sáng tạo của nhân viên văn phòng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ tại khu vực thành phố hồ chí minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng đề tài luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến hành vi sáng tạo của nhân viên văn phòng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ tại khu

- ∞0∞ -

HUỲNH ĐẠI THẮNG

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ GIAO VIỆC ĐẾN HÀNH VI SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2022

Tai Lieu Chat Luong

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- ∞0∞ -

HUỲNH ĐẠI THẮNG

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ GIAO VIỆC ĐẾN HÀNH VI SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số chuyên ngành: 8 34 01 01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Giảng viên hướng dẫn : TS HUỲNH THỊ THU SƯƠNG

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2022

Tôi tên là: Huỳnh Đại Thắng

Ngày sinh: 07/02/1973 Nơi sinh: Thái Bình

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã học viên: 1983401012059

Tôi đồng ý cung cấp toàn văn thông tin luận văn tốt nghiệp hợp lệ về bản quyền cho

Thư viện trường đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh Thư viện trường đại học Mở

Thành phố Hồ Chí Minh sẽ kết nối toàn văn thông tin luận văn tốt nghiệp vào hệ thống

thông tin khoa học của Sở Khoa học và Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến hành vi sáng tạo của nhân viên văn phòng tại doanh nghiệp vừa

và nhỏ tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh” là nghiên cứu của chính tôi thực hiện trong năm 2021

Ngoại trừ các tài liệu tham khảo trong và ngoài nước, Internet được trích dẫn trong tài liệu tham khảo trong luận văn này, tôi cũng cam đoan rằng từng phẩn nhỏ hay toàn phần của luận văn này chưa từng được công bố hoặc sử dụng ở bất kỳ phương tiện nào để nhận bằng cấp ở một nơi khác

Không có tài liệu, sản phẩm hay nghiên cứu nào được sử dụng trong tài liệu nghiên cứu này mà không được trích dẫn đầy đủ theo đúng qui định

Tôi cam đoan rằng luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại bất kỳ trường đại học hay cơ sở đào tạo nào khác

Thành phố Hồ Chí Minh, Năm 2022

Tác giả luận văn

Huỳnh Đại Thắng

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu tôi đã hoàn thành đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến hành vi sáng tạo của nhân viên văn phòng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh”

Tôi xin chân thành cám ơn TS Huỳnh Thị Thu Sương đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kinh nghiệm, phương pháp khoa học cũng như triển khai thực tế giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này Tôi cũng xin cám ơn các quý thầy cô giáo viên giảng dạy tại khoa sau đại học trường Đại Học Mở TP HCM đã tận tình truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm, hướng dẫn cả về lý thuyết và phương pháp khoa học phù hợp để giúp tôi tiếp thu nền tảng kiến thức rộng lớn về quản trị kinh doanh từ đó có thể tiến hành thực hiện nghiên cứu đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến hành vi sáng tạo của nhân viên văn phòng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh” mà tôi đã chọn

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến đồng nghiệp, bạn bè, học viên khoa sau đại học

đã giúp đỡ, tư vấn, hổ trợ tôi trong suốt quá trình học và thực hiện đề tài Đặc biệt tôi rất cảm ơn ban lãnh đạo các doanh nghiệp thuộc khu vực TP HCM đã nhận xét, góp ý kiến chuyên gia về bảng khảo sát nhằm giúp tôi hoàn thiện thang đo cho đề tài Một lời cảm ơn quan trọng nữa xin gửi đến cấp quản lý, nhân viên đã dành thời gian khảo sát và phản hồi từ 15 doanh nghiệp vừa và nhỏ, luận văn sẽ không thể hoàn thành nếu không nhận được đóng góp khảo sát này

Cuối cùng tôi chân thành cảm ơn ban cán sự lớp MBA019 đã hổ trợ các bạn học viên và cá nhân tôi suốt thời gian qua Mặc dù dịch Covid_19 đã tạo ra nhiều khó khăn cho điều kiện dạy và học nhưng quý thầy cô trường đại học Mở TP HCM và các học viên đã cùng nhau vượt khó để hoàn thành các môn học bằng hình thức cả online và offline Đây được xem là khoảng thời gian đáng nhớ cho cả thầy và trò

Thành phố Hồ Chí Minh, Năm 2022

Tác giả luận văn

Huỳnh Đại Thắng

TÓM TẮT

Doanh nghiệp Việt Nam có đặc điểm là doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm trên 95% tỷ trọng doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp Việt Nam (VN) phát triển đi lên từ mô hình hộ kinh doanh cá thể, gia đình Ban lãnh đạo của doanh nghiệp VN dùng kinh nghiệm cá nhân học hỏi qua công việc, cha truyền con nối nên khả năng lãnh đạo có nhiều hạn chế Doanh nghiệp vừa và nhỏ được thành lập từ đội ngũ lãnh đạo này vẫn đang tiếp tục phát triển và một số đã mang về một số thành công nhưng hiện chỉ chiếm

tỉ trọng rất nhỏ trong phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tại VN Trong khi nhân viên đang làm việc tại các DNVVN rất cần người lãnh đạo có tầm nhìn dẫn dắt doanh nghiệp phát triển đúng hướng và phong cách lãnh đạo đúng đắn, chuẩn mực

để dẫn dắt nhân viên hoàn thành công việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo sẽ tạo niềm hứng khởi, thoải mái trong công việc từ đó là tiền đề cho nhân viên tự do tư duy, phát triển ý tưởng sáng tạo ra nhiều sản phẩm cho doanh nghiệp, cuộc sống, xã hội

Luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến hành

vi sáng tạo của nhân viên văn phòng tại DNVVN tại khu vực Tp HCM” nhằm làm rõ vai trò của phong cách lãnh đạo tác động đến sự hài lòng và hành vi sáng tạo của nhân viên trong công việc thông qua khảo sát 300 phiếu đến nhân viên đang làm việc tại các DNVVN thuộc ngành nghề viễn thông, tài chính ngân hàng tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh Kết quả thu được 227 phiếu khảo sát hợp lệ đưa vào phân tích kiểm định

Mô hình nghiên cứu với 3 giả thuyết được đưa ra dựa trên khảo sát của các nghiên cứu trước đó thuộc phạm vi trong và ngoài nước Thang đo được kiểm định qua phân tích Cronbach’s alpha, ba nhân tố bao gồm Phong cách lãnh đạo, Sự thỏa mãn trong công việc và Hành vi sáng tạo được được kiểm định giá trị thang đo thông qua các bước phân tích nhân tố nhằm chọn ra các biến có giá trị đạt chất lượng Mô hình nghiên cứu được kiểm chứng qua phân tích mô hình tuyến tính SmartPLS-SEM nhằm xác định giá trị thang đo của mô hình Kết quả cho thấy cả 3 giả thuyết được chấp nhận Điều này

có nghĩa là phong cách lãnh đạo phù hợp ảnh hưởng thuận chiều lên sự thỏa mãn trong công việc và tác động tích cực lên hành vi sáng tạo của nhân viên đang làm việc tại DNVVN tại khu vực TP HCM

Kết quả nghiên cứu phản ánh khách quan về thực trạng phong cách lãnh đạo đang được sử dụng trong các DNVVN, các yếu tố nào đang được nhân viên xem trọng

và phù hợp trong môi trường kinh doanh tại TP HCM Điều này đóng góp hữu ích để ban lãnh đạo của DNVVN đề ra một số giải pháp cho doanh nghiệp nhằm cải thiện môi trường làm việc, kích thích tính sáng tạo, tính gắn bó lâu dài trong công ty Ngoài ra những gợi ý đề xuất của nghiên cứu tiếp theo sẽ khuyến khích các nghiên cứu tương lai tại các khu vực ngoài TP HCM và ngành nghề khác nhau

Vietnamese enterprises are characterized by small and medium enterprises accounting for over 95% of the proportion of enterprises, many Vietnamese enterprises (VN) have grown up from the model of individual and family own business Leaders of Vietnamese enterprises apply leadership capability throughout their own experience from work or hereditary, hence such capability is quite limited In fact, small and medium enterprises led by such leadership are still growing, though some have reflected certain success it currently represents a very small proportion of the small and medium enterprise (SME) segment in Vietnam Whilst employees are working at SMEs who expect a leader equipped with a strategic vision to lead the business in the right direction, right leadership style and right way to driving employees to complete work and achieve corporate goals Leadership style should create an excitement and comfort at work environment thereby creating a premise for employees to explore independent thought, creative ideas and design many products for business, life and society

Thesis “Implication of transformational and transactional leadership style on creative behavior of office staff at SMEs in Ho Chi Minh City” to clarify the role of leadership styles impacting on employee satisfaction and creative behavior at work through

a survey of 300 questionnaires to employees working at SMEs in the telecommunications and Banking Finance industry in Ho Chi Minh City The survey obtained 227 valid answers feeding into the test analysis The research model with 3 hypotheses is based on the survey of previous studies in domestic and foreign scope The scale was tested through Cronbach's alpha analysis, three factors covering Leadership Style, Job Satisfaction and Creative Behavior were properly tested for the scale value through factor analysis in order

to identify output qualified value variables The research model was concurrently verified through SmartPLS-SEM linear model analysis to determine the scale value of the model The result showed that all 3 hypotheses being accepted It proved that the right leadership style contributes positive effect on job satisfaction and on the creative behavior of employees working at SME in HCM city

The research result objectively reflects the current leadership styles being used in SMEs, and the useful factor types are valued and expected by employees in the business environment in Ho Chi Minh City The result makes a valid contribution to the SME's leadership in order to identify and come up several solutions for businesses to improve the working environment, stimulation for creative, and long-term commitment of employees

in the company In addition, the research also provides recommendations for the next research wheresa it encourages future studies considerably to be conducted outside of HCM City areas and in different professions

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan……… i

Lời cám ơn……….ii

Tóm tắt ……… ….iii

Mục lục ……… iv

Danh mục hình……….…….v

Danh mục bảng………vi

Danh mục chữ viết tắt……….vii

CHƯƠNG 1 - MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu chung……… ……… 4

1.2.2 Mục tiêu cụ thể……….4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 5

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu……….……… ………….5

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

1.7 Kết cấu nghiên cứu……… ……….….7

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU…… 7

2.1 Lý thuyết về phong cách lãnh đạo 7

2.1.1 Lãnh đạo 7

2.1.2 Phong cách lãnh đạo……… ….…….7

2.1.3 Các kiểu phong cách lãnh đạo……….……… 10

2.1.4 Vai trò của phong cách lãnh đạo trong quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp vừa và nhỏ 13

2.1.5 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự sáng tạo thông qua sự hài lòng……… ……13

2.1.5.1 Sự thỏa mãn trong công việc ……….…… 13

2.1.5.2 Hành vi đổi mới sáng tạo ……… ……… ……….15

2.2 Các nghiên cứu trước liên quan đến đề tài 19

2.2.1 Nghiên cứu trên thế giới……… …19

2.2.2 Nghiên cứu tại Việt Nam……….……….30

2.2.3 Tóm lược các công trình nghiên cứu trước ……… 36

2.3 Đề xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu………… … 39

2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu ……….……….39

2.3.1.1 Phong cách lãnh đạo phù hợp tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn của nhân viên……….39

MỤC LỤC (tt)

Trang

2.3.1.2 Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến hành vi

sáng tạo nhân viên……… 39

2.3.1.3 Sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng tích cực đến hành vi sáng tạo của nhân viên……… ……… 42

2.3.2 Mô hình nghiên cứu……….……….……….… 45

CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 47

3.1 Quy trình nghiên cứu 47

3.2 Thiết kế nghiên cứu ………48

3.2.1 Nghiên cứu định tính 48

3.2.2 Nghiên cứu định lượng ……… … … 48

3.2.2.1 Kích thước mẫu 48

3.2.2.2 Phương pháp chọn mẫu 48

3.3 Xây dựng và mã hóa thang đo .49

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU … 53

4.1 Tóm lượt tình hình hoạt động của DNVVN tại TP HCM……… 53

4.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu……… … ….53

4.2.1 Thống kê mẫu theo biến định tính……….………….54

4.2.2 Thống kê mô tả biến định lượng……… ……… 55

4.3 Kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo……… 57

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha……… ………….57

4.3.1.1- Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha - Phong cách lãnh đạo 57

4.3.1.2- Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha – Thỏa mãn công việc 58

4.3.1.3- Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha – Hành vi sáng tạo…….58

4.4 Kiểm định tính tương quan của các biến trong ma trận xoay………… 59

4.5 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SmartPLS-SEM……….61

4.5.1 Kiểm định mô hình đo lường Hành vi sáng tạo lần thứ nhất … 61

4.5.1.1 - Kiểm tra chất lượng hệ số tải ngoài ……….… 61

4.5.1.2 - Kiểm tra hệ số tải chéo………63

4.5.2 Kiểm định mô hình đo lường Hành vi sáng tạo lần thứ hai………64

4.5.3 - Đánh giá độ tin cậy thang đo, độ tin cậy tổng hợp và tính hội tụ…66 4.5.4 Đánh giá độ phân biệt……….…66

4.6 Mức độ giải thích của biến độc lập cho phụ thuộc (R bình phương)……… 67

MỤC LỤC (tt)

Trang

4.7 - Đánh giá các mối quan hệ tác động……… ……… ….67

4.7.1 Đánh giá mối quan hệ tác động……… … 67

4.7.2 Đánh giá hồi qui……… 68

4.8 Thảo luận kết quả ………… ………70

4.8.1 Phong cách lãnh phù hợp tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên……….……… ……… 70

4.8.2 Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến hành vi sáng tạo của nhân viên đang làm việc trong các DNVVN tại TP HCM……….…71

4.8.3 Sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng tích cực đến hành vi sáng tạo của nhân viên đang làm việc trong các DNVVN taị Tp.HCM…72 CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ……… ……… 73

5.1 - Kết luận……… 73

5.2 - Hàm ý quản trị……… ……….… 74

5.3 - Hạn chế của đề tài……….………76

5.4 - Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo……….77

Tài liệu tham khảo……….……… 78

Phụ lục 1 – Bảng trích dẫn ……….85

Phụ lục 2 – Nghiên cứu định tính……….……… 86

Phụ lục 3 – Kết quả nghiên cứu sơ bộ……….…………88

Phụ lục 4 – Bảng câu hỏi nghiên cứu……… ……… 91

Phụ lục 5 – Kết quả nghiên cứu……… ………94

Phụ lục 6 – Thang đo gốc……….… …… 106

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu Huỳnh Thị Thu Sương và cộng sự (2019)……9

Hình 2.2 – Mô hình nghiên cứu Omar (2013)……… 14

Hình 2.3 – Mô hình nghiên cứu Scott và cộng sự (1994)……….16

Hình 2.4 – Mô hình nghiên cứu Amabile (1996)……… 18

Hình 2.5 – Mô hình nghiên cứu Dejong (2010)……….……… 19

Hình 2.6 – Mô hình nghiên cứu Dalluay (2016)……… ………….……21

Hình 2.7 – Mô hình nghiên cứu Eliyana (2019)……… 21

Hình 2.8 – Mô hình nghiên cứu Yaghoubipoor (2013)…….……… 23

Hình 2.9 – Mô hình nghiên cứu Houghton (2010)… …… ……….….26

Hình 2.10 – Mô hình nghiên cứu Hughes (2018)…… … …… ……….….28

Hình 2.11 – Mô hình nghiên cứu Torlak (2019)……… 30

Hình 2.12 – Mô hình nghiên cứu Huỳnh Thị Thu Sương (2021)……… 33

Hình 2.13 – Mô hình nghiên cứu tác giả (2021)……… ……….46

Hình 3.1 – Quy trình nghiên cứu……… ………47

Hình 4.1 – Mô hình SEM……… ………62

Hình 4.2 – Mô hình kết quả Smart PLS…… ……… 69

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 – Bảng tổng kết các công trình nghiên cứu trước ………36

Bảng 3.1 – Thang đo các nhân tố về phong cách lãnh đạo trước và sau khi điều chỉnh……… ……… 49

Bảng 3.2 – Thang đo các nhân tố về sự thỏa mãn trong công việc trước và sau khi điều chỉnh……… ……….51

Bảng 3.3 – Thang đo các nhân tố về Hành vi Sáng Tạo trước và sau khi điều chỉnh……… ……… ……… 51

Bảng 4.1 – Tóm tắt thống kê về giá trị của mẫu theo biến định tính………….54

Bảng 4.2 – Tóm tắt thống kê mô tả tỉ lệ theo biến định tính……….……….….55

Bảng 4.3 – Thống kê mô tả nhân tố Phong cách lãnh đạo……….…56

Bảng 4.4 – Thống kê mô tả nhân tố Thỏa mãn công việc……… 56

Bảng 4.5 – Thống kê mô tả nhân tố Hành vi sáng tạo……… 57

Bảng 4.6 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha - Phong cách lãnh đạo…… 57

Bảng 4.7 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha - Thỏa mãn công việc…….58

Bảng 4.8 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha - Hành vi sáng tạo……… 58

Bảng 4.9 – Kết quả ma trận xoay nhân tố lần 1 ……… 59

Bảng 4.10 – Kết quả ma trận xoay nhân tố lần 2……… 60

Bảng 4.11 – Kết quả kiểm tra lại Cronbach’s Alpha ……….61

Bảng 4.12 – Hệ số tải ngoài ……….………63

Bảng 4.13 - Kết quả kiểm tra hệ số tải chéo ……… ………… 64

Bảng 4.14 - Kết quả kiểm tra hệ số tải chéo lần 2……… 65

Bảng 4.15 - Kết quả kiểm tra hệ số tải ngoài……… …… 61

Bảng 4.16 - Giá trị và độ tin cậy mô hình……… …… 66

Bảng 4.17 – Kết quả HTMT ……….67

Bảng 4.18 – Kết quả R bình phương……….……….67

Bảng 4.19 – Kết quả f bình phương……….… 68

Bảng 4.20 – Kết quả mối quan hệ tác động……….………….68

Bảng 4.21 – Kết quả giá trị hổi qui……… …….69

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCC : Cán bộ công chức

CFA : Confirm Factor Analysis – tạm dịch “Phân tích xác nhận nhân tố” CNTT : Công nghệ thông tin

CR : Contigent Reward – tạm dịch “phần thưởng ngẫu nhiên”

DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ

EFA : Explore Factor Analysis – tạm dịch “Phân tích khám phá nhân tố” GDP : Gross Domestic Products – Tổng sản phẩm quốc nội

HVST : Hành vi sáng tạo

IC : Individualized Consideration – tạm dịch “Quan tâm cá nhân”

II : Idealised Influences – tạm dịch “Ảnh hưởng được lý tưởng hóa”

IM : Inspirational Motivation – tạm dịch “động lực truyền cảm hứng”

IS : Intellectual stimulation – tạm dịch “Kích thích trí tuệ”

IWB : Innovative Work Behavior – tạm dịch “Hành vi Sáng Tạo”

LMX : Leader-Member Exchange – tạm dịch “Quan hệ lãnh đạo nhân viên” MBE : Management By Exception – tạm dịch “Quản trị theo ngoại lệ” OCB/OCBO : Organization Citizenship Behavior – tạm dịch “Hành vi công dân của

tổ chức”

PCB : Positive Organizational Behaviours – tạm dịch “Hành vi tích cực của

tổ chức PCLĐCĐ : Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

PCLĐTQ : Phong cách lãnh đạo trao quyền

SEM : Structural Equation Model – Mô hình cấu trúc tuyến tính

SET : Social Exchange Theory – tạm dịch “Thuyết hoán đổi xã hội”

SHL : Sự hài lòng

SIT : Social Identity Theory – tạm dịch “Thuyết bản sắc xã hội”

TP HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh

VN : Việt Nam

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài

Việt Nam là một quốc gia đang có nền kinh tế phát triển ổn định GDP 6 - 7% hàng năm (GDP năm 2019 đạt 7.02%) Thực trạng doanh nghiệp tại Việt Nam có trên 95% là doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), do tính qui mô nhỏ và vừa nên loại hình doanh nghiệp này có sự biến động về số lượng thành lập, phá sản hay rút khỏi thị trường khá lớn Năm 2020, tuy có 134.941 doanh nghiệp thành lập mới nhưng con số này giảm 2,3% so với năm trước Cho dù vậy, kết quả này cũng đáng ghi nhận vì diễn ra trong bối cảnh đại dịch bệnh Covid-19 ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế xã hội Doanh nghiệp thành lập mới đa phần thuộc phân khúc vừa và nhỏ, mức vốn dưới 10 tỷ đồng

có 119.980 doanh nghiệp (chiếm 88,9%), từ 10 - 20 tỷ đồng là 7.503 doanh nghiệp (5,6%); lớn hơn từ 50 - 100 tỷ đồng là 1.763 doanh nghiệp (1,3%,) và trên 100 tỷ đồng

có 1.736 doanh nghiệp (1,3%) Trong chiều hướng ngược lại, số lượng doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường lên đến có 101.719 (phụ lục 1 – bảng 1.1) Đặc điểm của DNVVN tại Việt Nam dù chiếm tỉ trọng doanh nghiệp lớn nhất, đóng góp phần lớn nền kinh tế nhưng đa phần lại thuộc các ngành nghề chế biến đơn giản, gia công thiếu công nghệ cao và dịch vụ thương mại có năng suất tương đối thấp Theo báo cáo DNVVN - PCI (2020) của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), cơn đại dịch Covid

19 năm 2020 tác động toàn cầu gây ra tiêu cực xâu sắc đến kết quả kinh doanh của các ngành nghề kinh doanh VN, báo cáo ghi nhận chỉ 41% doanh nghiệp có kế hoạch mở rộng kinh doanh trong thời gian tới, trong khi năm 2019 con số này là 51% Trong khi

đó có tới 13% doanh nghiệp dự kiến thu hẹp hoạt động, qui mô hoặc phá sản đây là mức cao nhất trong 15 năm qua khi VCCI thực hiện PCI Các DNVVN bản chất thành lập từ mô hình gia đình, hộ kinh doanh nhỏ lẻ nên các doanh nghiệp đều tập trung vào thị trường nội địa, chỉ có khoảng 3% doanh nghiệp siêu nhỏ, 4% nhỏ và gần 9% vừa là

có tham gia xuất khẩu Chính các thực trạng này dẫn đến thiếu trình độ kỹ năng quản

lý, lãnh đạo do các chủ doanh nghiệp chưa tích lũy kiến thức, trình độ để dẫn dắt doanh nghiệp mà đa phần tự thân phát triển, học hỏi dựa trên kinh nghiệm vào bản thân điều hành hoặc tích lũy kinh nghiệm khi đã làm việc tại các doanh nghiệp lớn trước đây mà tiến hành điều hành doanh nghiệp Báo cáo PCI (2020), liệt kê các khó khăn của DN trong đó đứng thứ 4 trong đó có 28% DN khảo sát nêu khó khăn về tuyển chọn nhân

sự phù hợp chỉ sau các khó khăn về tìm kiếm khách hàng, vốn, biến động thị trường

(Phụ lục 1 – bảng 1.2)

Lãnh đạo doanh nghiệp mang trọng trách ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức đặc biệt là đến nhân viên, nguồn tài sản đáng trân trọng của công ty Theo phân tích của Andrews University (tháng 6 năm 2020), liên kết với trường Đại Học Quốc Gia TP HCM về 6 nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ công ty bao gồm : 1 Tính chất công việc và môi trường không như kỳ vọng, 2 Vị trí làm việc không thích hợp, 3 Cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp rất ít, 4 Không được thừa nhận và nhận xét đúng năng lực, 5 Công việc quá căng thẳng, không thể hài hòa giữa đời sống cá nhân và công việc, 6 Lãnh đạo chưa tin tưởng và đánh giá đúng năng lực nhân viên Còn theo Adonis

(2018), diễn giả và tác giả của “The Motivation Hoax” thì “Sự hài lòng trong công việc

suy giảm mạnh mẽ sau thời gian đầu thử việc Thời gian này càng ngắn, nhân viên lại càng thiếu sự gắn kết với doanh nghiệp và hầu hết sẽ chọn cách nghỉ việc” Một số lý

do phổ biến về tình huống này là thứ nhất mức độ phù hợp thấp khi doanh nghiệp không đánh giá đúng văn hóa của chính họ, ảnh hưởng đến kỳ vọng của nhân viên về tổ chức

Kế đến là sự thiếu vắng kết nối giữa người quản lí trực tiếp với nhân viên Cuối cùng

do hoàn cảnh cá nhân khi mà người quản lý ít quan tâm đến nhân viên Theo Anphabe Việt Nam (2017), có tới 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết nên quyết định ra đi, tỷ

lệ cao nhất trong vòng ba năm qua Làm thế nào để biến đội ngũ nhân sự đang thiếu sự

gắn kết trở thành những người tích cực, hăng hái khi được làm việc và cống hiến?

Trước tiên hãy thay đổi quan điểm của lãnh đạo từ đó mới thay đổi tư duy nhân viên

nếu cần cải thiện Tiếp đến lãnh đạo nên tăng cường lôi cuốn nhân viên cùng đồng hành vào các hoạt động trong công ty Điểm quan trọng cuối cùng là lãnh đạo cần ghi nhận

và khen thưởng xứng đáng cho nhân viên về những thành quả mà họ tạo ra Vì thế việc tạo sự kết nối mối quan hệ, tạo sự hài lòng khi nhân viên thực thi nhiệm vụ cần rất nhiều yếu tố tác động của lãnh đạo trong doanh nghiệp

Một khía cạnh khác khi xét đến yếu tố sáng tạo đổi mới dựa trên thực trạng kinh

tế Việt Nam theo báo cáo công bố ngày 23/2/2021 của Ngân hàng Thế giới (NHTG), các quốc gia Đông Á đã tạo ra những kết quả thành tựu ấn tượng phát triển bền vững, giảm nghèo trong đó nhân tố đổi mới sáng tạo đóng vai trò cần thiết trong quá trình này Tuy nhiên, theo chuyên gia NHTG thì một khi năng suất phát triển chậm lại, thương mại toàn cầu gặp nhiều thách thức trong khi công nghệ tiến bộ nhanh chóng, thì các quốc gia muốn duy trì kinh tế phát triển ổn định cần phải chuyển đổi sang những hình thức sản xuất mới và hiệu quả hơn Khi nhìn vào thực trạng tại kinh tế Việt Nam trong công cuộc đổi mới, báo cáo của Nguyễn Đức Kiên (2021), Tổ trưởng tổ tư vấn kinh tế của Thủ tướng Chính phủ Việt Nam, chia sẻ những khó khăn của Việt Nam trong công cuộc đổi mới sáng trong 3 điểm quan trọng: thứ nhất Việt Nam dù có nguồn lao động dồi dào, nhưng lại thiếu lao động kỷ thuật cao và thiếu trình độ công nghệ cao

để ứng dụng vào công cuộc đổi mới cho doanh nghiệp Thứ hai do đa phần là DNVVN (chiếm trên 95%) nên không có tư duy đổi mới mạnh mẽ để theo kịp xu hướng công nghệ và cũng không đủ tiềm lực để phát triển đổi mới mạnh mẽ Thứ ba cho dù Việt Nam tham gia nhiều hiệp định quốc tế nhưng còn nhiều bất cập, tồn tại khi muốn triển khai, thiếu am hiểu luật quốc tế, để áp dụng các hiệp định thương mại song phương hay đa phương để doanh nghiệp dựa vào đó mà ứng dụng

Theo phạm trù vi mô tại doanh nghiệp, khi đề cập đến sáng tạo đổi mới thì hầu hết các doanh nghiệp đều có khuynh hướng khuyến khích sáng tạo đổi mới trong doanh

nghiệp Andy Grove (CEO của tập đoàn Intel), “Sẽ tới một lúc nào đó tổ chức của bạn

buộc phải thay đổi toàn diện mới có thể đạt được nấc tăng trưởng tiếp theo Nếu bạn

bỏ qua thời điểm đó, sự thất bại là không thể tránh khỏi.’’ Theo khảo sát của công ty

Tư Vấn CapGemini “Bài toán sáng tạo : Tại sao và Làm thế nào doanh nghiệp đầu tư vào trung tâm sáng tạo”, năm 2017 trên 200 giám đốc của các công ty trên thế giới có tới 65% trả lời rằng họ đang tiến hành phát triển văn hóa đổi mới sáng tạo, nhưng chỉ

có 38% doanh nghiệp thành lập trung tâm Sáng Tạo Thế còn tại Việt Nam, có rất ít doanh nghiệp đầu tư, hay ban hành chính sách thúc đẩy chương trình đổi mới sáng tạo

mặc dù họ nhận thức khá rõ lợi ích của chương trình mang lại Một nghiên cứu khảo sát của Phùng Xuân Nhạ (2013), đề tài ‘Đổi Mới Sáng Tạo của doanh nghiệp Việt Nam’, cho thấy rằng nhiều doanh nghiệp VN chưa đặt trong tâm đến đổi mới sáng tạo Nghiên cứu Phùng Xuân Nhạ (2013), tiến hành phỏng vấn trên mẫu gồm có 583 các vị trí Giám Đốc (2%), phó GĐ (33%), quản lý & chuyên gia (65%) tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, An Giang và Đà Lạt Khảo sát cho thấy rằng có đến 72% doanh nghiệp chưa có chính sách nguồn nhân lực cho đổi mới; 78% chưa có có kế hoạch đầu tư tài chính cho đổi mới sáng tạo, ban lãnh đạo chỉ tập trung cho kinh doanh mà thiếu quan tâm đến nhân sự công ty Bên cạnh đó, các doanh nghiệp chưa tạo ra nền tảng kiến thiết sáng tạo và đổi mới, chỉ có hơn 50% doanh nghiệp khuyến khích những tư duy ý tưởng sáng tạo trong một mức độ nhất định Trong khi đó 57% đối tượng được phỏng vấn về đề tài đổi mới thì họ nói rằng lãnh đạo chỉ khuyến khích và động viên những sáng kiến ở mức độ trung bình, và gần 60% cho rằng lãnh đạo thừa nhận mức độ sai sót về đổi mới sáng tạo mức trung bình

Rõ ràng lãnh đạo doanh nghiệp có động viên nhân viên đổi mới sáng tạo nhưng chỉ trong chừng mực nhất định Một điểm chú ý các doanh nghiệp bước đầu có mối quan tâm đến đổi mới sáng tạo nhưng lại chủ yếu chỉ muốn tạo ra kết quả nhanh, cho mục tiêu ngắn hạn Ngân sách dành cho các hoạt động đổi mới sáng tạo chưa được đầu tư đúng mức, chỉ dừng tại mức chừng mực nên chưa tạo ra kết quả lâu dài và ổn định Do

đó, doanh nghiệp muốn phát triển đổi mới sáng tạo theo cách đúng nghĩa thì phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn lãnh đạo, văn hóa tổ chức, tư duy chiến lược Doanh nghiệp cần nghiêm túc đầu tư lâu dài vào chất xám con người, nhân tố chính để góp phần đổi mới sáng tạo Bởi thế, nghiên cứu về tác động của lãnh đạo vào đổi mới sáng tạo là cần thiết

Các đánh giá trên về tầm ảnh hưởng lãnh đạo đến sự hài lòng (SHL), sự đổi mới sáng tạo trong công việc cho thấy nhà lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng, tác động rất lớn đến doanh nghiệp và nhân viên Họ là người dẫn dắt doanh nghiệp, tạo ra tầm nhìn, kiến thiết chiến lược phát triển, đồng thời họ thiết lập kế hoạch hành động cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên thực hiện nhằm đạt mục tiêu chung Theo thuyết Burns (1978) có 3 dạng lãnh đạo 1) Transactional leadership (“lãnh đạo giao việc”) là loại lãnh đạo đặt ra mục tiêu, chỉ tiêu nhiệm vụ và phần thưởng khi hoàn thành công việc 2) Transformational leadership (“lãnh đạo chuyển đổi”) là nhóm lãnh đạo quan tâm, gắn kết với nhân viên, cùng đồng hành với nhân viên hoàn thành mục tiêu chung của

tổ chức 3) Laisse Faire (“lãnh đạo tự do”) là loại lãnh đạo không can thiệp vào công việc của nhân viên mà chỉ giao việc và cuối cùng xem xét mức độ kết quả hòan thành

Đã có các nghiên cứu trước đây về đề tài lãnh đạo vào nhiều lĩnh vực ngành nghề hay loại hình doanh nghiệp khác nhau như Bird (2016), nghiên cứu về đề tài lãnh đạo toàn cầu “Từ quản lý đa văn hóa đến lãnh đạo toàn cầu: Sự tiến hóa và thích nghi”, hay Cote (2017), khi phân tích về “Tầm nhìn của nhà lãnh đạo hiệu quả” Một nghiên cứu khá

lý thú về bối cảnh Việt Nam của Tran (2020), “Văn hóa tổ chức, Hành vi lãnh đạo và Hài Lòng trong công việc tại Việt Nam” qua đó phân tích các yếu tố về văn hóa tổ chức kết hợp với các hành vi của nhà lãnh đạo tác động thế nào lên SHL trong công việc Nghiên cứu Barnett (2018), “Khoa phụ trợ trực tuyến: Kiểm tra định lượng dự đoán về mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc”, qua đó đánh giá

tác động của ba loại phong cách lãnh đạo lên SHL trong công việc Hay nhóm Eliyana (2019), về “Hiệu quả của sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức trong mối quan hệ lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất làm việc” Hughes (2018), phân tích các khía cạnh chính của phong cách lãnh đạo tác động lên tinh thần đổi mới sáng tạo Còn Khalili (2018), đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo & nhân viên (LMX) ảnh hưởng như thế nào đến hành vi sáng tạo của nhân viên

Trong bối cảnh tại Việt Nam, cấp độ nhân viên rất cần sự động viên tinh thần, quan tâm đến cá nhân từ cấp lãnh đạo Họ cần nhà lãnh đạo thể hiện tính dẫn dắt định hướng chiến lược nhằm tạo ra hướng phát triển rõ ràng cho công ty Nhằm khai thác nhóm nhân viên văn phòng cho mục tiêu của đề tài tác giả chọn lựa nhóm DNVVN thuộc lĩnh vực thương mại, dịch vụ cụ thể DNVVN hoạt động trong lĩnh vực Viễn Thông và Tài Chính Đồng thời tác giả chọn nhóm doanh nghiệp có qui mô nhân viên dưới 100 nhân sự, có quá trình hoạt động trên 3 năm phù hợp với qui mô DNVVN thuộc ngành viễn thông và tài chính đang hoạt động tại TP.HCM Vì đây là thời kỳ doanh nghiệp có thể vừa trải qua giai đoạn sinh tồn và bắt đầu hoạch định chiến lược phát triển do đó nhà lãnh đạo cần định hướng rõ rệt chiến lược cho công ty và kỳ vọng

sự gắn bó, đóng góp của nhân viên phát triển cùng doanh nghiệp Vì thế tác giả chọn

đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến hành vi sáng tạo của nhân viên văn phòng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ tại khu vực Tp HCM”

Nghiên cứu này sẽ là tài liệu đáng tin cậy và có thể mang giá trị đóng góp vào công trình nghiên cứu về lãnh đạo cũng như sự thỏa mãn, tính sáng tạo của nhân viên trong các nghiên cứu trong tương lai

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung : mục tiêu của đề tài nhằm đánh giá phong cách lãnh đạo tại các

doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc khu vực thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay Bên cạnh đó đề tài cũng nhận diện tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến sự sáng tạo thông qua vai trò thỏa mãn của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP HCM

1.2.2 Mục tiêu cụ thể : đề tài này nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo, sự thỏa mãn và hành vi sáng tạo Qua đó đánh giá mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến hành vi sáng tạo, đến sự hài lòng trong công việc Và mối quan hệ thuận chiều sự hài lòng trong công việc đến hành vi sáng tạo của nhân viên đang làm việc tại các DNVVN tại TP.HCM Từ đó đề xuất hàm ý quản trị nhằm gia tăng hành vi sáng tạo của nhân viên

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm giải quyết các vấn đề;

a) Phong cách lãnh đạo có tác động tích cực lên sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc?

b) Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến hành vi sáng tạo của nhân viên?

c) Giải pháp mà nhà lãnh đạo có thể áp dụng nhằm góp phần thúc đẩy tinh thần đổi mới sáng tạo của nhân viên trong DNVVN tại khu vực TP HCM?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tương nghiên cứu: các vấn đề lý thuyết, lý luận thực tiễn có liên quan đến

sự Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao việc đến hành vi sáng tạo của nhóm nhân viên văn phòng của các DNVVN thuộc khu vực TP.HCM, đồng thời cũng đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên liên quan đến hành vi sáng tạo

Đối tượng khảo sát: nhân viên đang công tác tại DNVVN thuộc ngành viễn thông và tài chính hoạt động tại khu vực TP HCM nhằm đánh giá phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hài lòng và tác động đến hành vi sáng tạo trong công việc Đối tượng được đánh giá là lãnh đạo DNVVN trực tiếp ảnh hưởng, tác động đến nhân viên

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: nghiên cứu được giới hạn tại khu vực TP HCM

Phạm vi thời gian: đề tài được thực hiện trong 2021 khai thác dữ liệu thứ cấp dựa vào những báo cáo của cục thống kê, cục quản lý kinh doanh, sở kế hoạch và đầu

tư trong thời gian 2017 – 2020 và sau đó tiến hành phân tích dữ liệu sơ cấp dựa vào việc tiến hành lấy ý kiến chuyên gia thông qua việc phỏng vấn thảo luận trong khoảng thời gian tháng 8 năm 2021 Giai đoạn kế tiếp từ tháng 9 đến tháng 11 thực hiện khảo sát mẫu nghiên cứu từ nhân viên, cấp quản lý của các DNVVN tại TP.HCM trước khi tiến hành kiểm định, phân tích, xác định giả thuyết của mô hình nghiên cứu trong năm

2021

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: 1) Nghiên cứu định tính thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết sử dụng tra cứu tài liệu tạp chí chuyên ngành nhằm đưa ra mô hình và thang đo, thảo luận với nhóm chuyên gia để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát 2) Nghiên cứu định lượng thu thập dữ liệu khảo sát cho các biến quan sát của thang đo và phân tích , kiểm định thang đo và độ tin cậy của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu dựa trên SPSS và SmartPLS-SEM

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu này liên kết khái niệm của phong cách lãnh đạo, sự hài lòng, hành

vi sáng tạo hợp thành một mô hình song song đó giúp xác định mối tương quan, ảnh hưởng của chúng trong mô hình Kết quả có thể hữu dụng cho các cấp quản lý DNVVN xây dựng loại phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến sự thỏa mãn, nâng cao tính

sáng tạo của nhân viên qua đó giúp DNVVN cải thiện hiệu suất làm việc giảm bớt chi phí kinh doanh đóng góp từ các ý tưởng độc đáo của nhân viên, hơn nữa doanh nghiệp cũng hình thành được môi trường làm việc mà nhân viên gắn kết chặt chẽ, mọi người hòa đồng thân thiện Đề tài mang ý nghĩa cụ thể bao gồm: từ kết quả của nghiên cứu

có thể đề xuất một số giải pháp, chính sách phù hợp nhằm giúp cho lãnh đạo khuyến khích, truyền cảm hứng cho nhân viên, góp phần phân tích các yếu tố giúp nhân viên thỏa mãn trong công việc đồng thời mang ý nghĩa nâng cao tinh thần sáng tạo cho nhân viên Đề tài có thể bổ sung nội dung, tài liệu tham khảo cho lãnh đạo tại các DVVVN nhằm thể hiện vai trò đảm đương công việc và quyền hạn trong doanh nghiệp Ngoài

ra nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị thuộc kinh doanh, hay kinh tế góp phần làm cơ sở thực tế cho các nghiên cứu trong tương lai

1.7 Kết cấu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được chia làm 5 chương bao gồm: chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi, ý nghĩa của nghiên cứu Chương hai trình bày các khái niệm về phong cách lãnh đạo, sự hài lòng, đổi mới sáng tạo Chương hai cũng trình bày các nghiên cứu trước liên quan đến đề tài, từ đó đưa ra

mô hình nghiên cứu Trong chương ba tác giả trình bày về phương pháp nghiên cứu, qui trình, và thang đo Chương bốn tác giả trình bày kết quả từ nghiên cứu, từ thống kê

dữ liệu, phân tích kiểm định giá trị thang đo, và độ tin cậy mô hình Chương năm sẽ là phần kết luận của toàn bộ nghiên cứu và đưa ra một số hàm ý quản trị đối với lãnh đạo đang công tác DNVVN tại TP HCM, đồng thời cũng nêu ra một số hạn chế của nghiên cứu cũng như đề xuất hướng đề tài có thể nghiên cứu trong thời gian tới

Tóm tắt chương 1

Tác giả giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam, các trở ngại khó khăn mà lãnh đạo đang đương đầu với thách thức và các vấn đề liên quan đến sự hài lòng, hiện thực về năng lực sáng tạo của nhân viên đang công tác trong các DNVVN trong chương 1 Thực trạng về môi trường thúc đẩy tính đổi mới sáng tạo từ đó xây dựng một số tính cần thiết cho mục tiêu nghiên cứu Trong chương này tác giả cũng trình bày đối tượng, phạm vi, ý nghĩa

và kết cấu của đề tài

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này nhằm mục đích giới thiệu các cơ sở lý thuyết qua các tài liệu, tạp chí, bài báo, công trình nghiên cứu trước đây để làm cơ sở xây dựng giả thuyết mô hình nghiên cứu theo đề xuất ban đầu của đề tài

2.1 Lý thuyết về phong cách lãnh đạo

2.1.1 Lãnh đạo

Có nhiều công trình khoa học xác định khái niệm về lãnh đạo, sở dĩ có nhiều định nghĩa khác nhau là do các nghiên cứu mô tả về bản năng tự nhiên hay do phong cách hành vi Trước đây Janda (1960), định nghĩa lãnh đạo là một thành viên trong nhóm có quyền đòi hỏi và yêu cầu các thành viên khác hành động theo nhiệm vụ của nhóm Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và nắm rõ mục tiêu của công việc nhằm đạt hiệu quả (Yukl, 2002) Northouse (2007), lãnh đạo là quá trình

cá nhân lãnh đạo ảnh hưởng đến một nhóm người nhằm thực hiện và đạt hiệu quả chung Qua đó có thể thấy các nghiên cứu đa phần đều định nghĩa lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm để tìm kiếm sự ủng hộ, tham gia cùng lãnh đạo nhằm hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu chung của nhóm, hay tổ chức

Nghiên cứu phân tích ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo để quản lý hiệu quả có thể được coi là một trong những lĩnh vực đang được các nhà nghiên cứu quan tâm nhất Theo Al-Malki (2018) các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các qui định, chính sách chuẩn mực nhằm hỗ trợ nhân viên đối mặt và giải quyết những thách thức trong công việc Tuy nhiên trong một số trường hợp, các nhà lãnh đạo không nhận thức được nhu cầu và mong muốn chính đáng của cấp dưới dẫn đến kết quả năng suất lao động giảm và khó khăn trong việc đạt các mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo được coi là cách sử dụng một người để lãnh đạo những người khác là cấp dưới hoặc nhân viên, và nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoàn thành công việc, mục tiêu và chất lượng dịch vụ Khi nhân viên nhận thức rõ ràng về kỳ vọng và yêu cầu của họ, thì nhân viên sẽ thực hiện công việc tốt hơn Phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ dẫn đến một số cách tiếp cận về trách nhiệm công việc, quyền hạn và cách thức thực hiện nhiệm vụ khác nhau, do đó tác động của phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc Các tài liệu nghiên cứu cho rằng có hai loại lãnh đạo chính là nhà lãnh đạo chuyên quyền và nhà lãnh đạo trực tiếp Nhóm hành vi lãnh đạo trực tiếp thể hiện trên việc tổ chức cơ cấu làm việc nhóm, phân bổ nhiệm vụ giữa các thành viên trong nhóm, thiết lập mục tiêu cụ thể và tập trung vào việc đạt được các mục tiêu đó Trong khi nhà lãnh đạo chuyên quyền đưa ra quyết định cuối cùng mà không cần xem xét đến ý kiến của thành viên trong nhóm Một trong những đánh giá

về lãnh đạo được Al-Malki (2018) mô tả năm loại nhà lãnh đạo phổ biến ngày nay: thứ nhất nhà lãnh đạo mở rộng phạm vi quản lý (boundery spanning) khi lãnh đạo định hướng thu thập và cung cấp thông tin nhiều hơn cho nhân viên những người có thể hỗ trợ họ đạt được các mục tiêu cụ thể Lãnh đạo chú trọng vào con người (person focused leadership) được phân tích dựa trên bốn hành vi: chuyển đổi, trao quyền, truyền động lực và hành vi cân nhắc lựa chọn Loại ba là lãnh đạo chỉ đạo (directive leadership) đề

cập đến phương thức trao việc yêu cầu thực hiện theo chỉ đạo, nhân viên được yêu cầu tuân theo và được hổ trợ khi cần thiết nhằm hoàn thành mục tiêu đạt kết quả mong đợi Thứ tư lãnh đạo hổ trợ (supportive leadership) đây là loại lãnh đạo mang tính dân chủ,

họ kỳ vọng vào khả năng hoàn thành mục tiêu của nhân viên với loại này thì lãnh đạo phải hiểu biết sâu sắc về năng lực và kỳ vọng nhân viên để có thể hổ trợ khi cần thiết Loại thứ năm là lãnh đạo đồng hành cùng với nhân viên (participate leadership) xem xét các ý tưởng nhân viên, góp ý hoàn thiện mục tiêu trước khi đưa ra quyết định cuối cùng nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu cao hơn thách thức hơn và nhân viên không ngừng cải thiện năng lực Với đặc điểm riêng của từng loại lãnh đạo khi thực thi trách nhiệm lãnh đạo trong tổ chức sẽ tạo ra những hiệu quả, thích ứng khác nhau tùy thuộc vào đặc tính của mỗi tổ chức, tập thể vì thế nhà lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu và góp phần xây dựng đội ngũ tập thể mạnh mẽ Tóm lại có nhiều nghiên cứu khái niệm khác nhau

về lãnh đạo, nhưng nét chung là tiến trình ảnh hưởng, tác động thông qua phương cách tạo điều kiện, cơ hội, truyền cảm giác hứng thú đến nhân viên nhằm lôi kéo họ tham gia với mục tiêu hoàn thành công việc, sứ mệnh của tổ chức

2.1.2 Phong cách lãnh đạo

Học thuyết lãnh đạo đã được giới thiệu từ đầu thế kỷ XX và có nhiều nghiên cứu về đề tài lãnh đạo và phong cách lãnh đạo Khi xét đến yếu tố phong cách lãnh đạo thì việc áp dụng phong cách phù hợp sẽ góp phần quan trọng vào kết quả công việc Các loại phong cách lãnh đạo được đề cập trong các tài liệu nghiên cứu trước đây phổ biến gổm phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao việc, tự do bên cạnh phong cách lãnh đạo chú trọng vào nhiệm vụ và phong cách chú trọng vào con người Có thể thấy rằng lãnh đạo được cho là đối tượng của kế hoạch chiến lược, đóng một vai trò quan trọng trong việc đưa ra định hướng chiến lược và cam kết chung Nhà lãnh đạo chuẩn mực

áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ đóng góp vào sự thành công của tổ chức, lãnh đạo tập thể thành công trong việc theo đuổi chiến lược và đạt mục tiêu chung Qua đánh giá hình mẫu về phong cách lãnh đạo của Al_Malki (2018) nhận thấy rằng phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire) là kiểu lãnh đạo kém hiệu quả nhất, nhà lãnh đạo theo chủ nghĩa tự do được coi là thủ phạm chính gây ra xung đột vai trò và trách nhiệm

vì do bản chất của kiểu lãnh đạo tự do nên cấp dưới có thể gặp khó khăn thách thức liên quan đến việc xác định trách nhiệm và nhiệm vụ hàng ngày của họ (Simon, 2014) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi cung cấp sự huấn luyện hiệu quả và mạnh mẽ cho từng nhân viên nhằm hạn chế nhầm lẫn trong vai trò trách nhiệm của từng thành viên (Barrow, 1977) Còn nhà lãnh đạo giao việc chú ý đến nhiệm vụ và trách nhiệm của mọi thành viên nhằm xác định rõ vai trò của từng nhân viên trong tổ chức để tránh các trường hợp xung đột trách nhiệm và vai trò trong công việc Các đặc điểm của mỗi phong cách lãnh đạo cho thấy rằng mỗi phong cách liên quan đến sự hợp tác, giao tiếp, động lực, thiết lập mục tiêu và phương cách ra quyết định mà nhà lãnh đạo áp dụng trong tổ chức và cũng để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên làm cơ sở

để xác định sự hài lòng, tính tương tác của nhân viên trong công việc Ảnh hưởng của các loại phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ đánh giá hiệu suất công việc, sự hài lòng của nhân viên khác nhau

Lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất để nâng cao hiệu quả công việc trong đời sống xã hội (Ather & Sobhani, 2007; Hafeez, Rizvi, Hasnain, & Mariam, 2012) Tác động tích cực của phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến nhân viên và hoạt động kinh doanh của tổ chức vì thông qua đó có thể giúp tổ chức đạt được các mục tiêu về doanh thu lợi nhuận, nâng cao năng suất lao động của nhân viên Trong môi trường sư phạm, các trường đối mặt với thách thức về sự cam kết của đội ngũ giảng viên và kỹ năng lãnh đạo hiệu quả để phát triển tiềm năng của nhân viên luôn là

để tài thu hút sự quan tâm tại các trường đại học đặc biệt tại Việt Nam Nhóm tác giả Huynh Thi Thu Suong, Do Dinh Thanh, Truong Thi Xuan Dao tiến hành nghiên cứu

“Tác động của phong cách lãnh đạo đối với sự gắn bó của Cán bộ, Giảng viên và nhân viên tại các trường Đại học Công lập - Bằng chứng từ Việt Nam” để tìm hiểu phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao việc, phong cách tự do tác động đến sự hài lòng của nhân viên dẫn đến tính gắn kết trong công việc tại các trường

Các loại phong cách lãnh đạo

Hình 2.1 - Mô hình nghiên cứu Huỳnh Thị Thu Sương và cộng sự (2019)

Từ kết quả nghiên cứu cho thấy: cả ba phong cách lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao việc, lãnh đạo tự do đều có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc

và sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến hoạt động của tổ chức Với phong cách lãnh đạo chuyển đổi giảng viên được phép áp dụng phương pháp giảng dạy mới và lựa chọn tài liệu theo xu hướng và mang tính thời sự cao Còn lãnh đạo giao việc nên tăng mức độ hài lòng với công việc dựa trên mối quan hệ đồng nghiệp và chính sách thăng tiến trong sự nghiệp của nhân viên Lãnh đạo tự do Laissez-Faire đề cao yếu tố “nhà lãnh đạo để nhân viên tự quyết định” Các nhà lãnh đạo phải tạo ra một môi trường tích cực, nơi nhân viên, đồng nghiệp, cấp trên cảm thấy như họ là một gia đình bất kể họ ở vị trí nào Nhìn chung cấp lãnh đạo cần chú trọng đến chế độ khen thưởng, phúc lợi cho cán bộ, giảng viên, nhân viên bên cạnh chính sách tiền lương cần cung cấp thêm các chế độ phụ cấp, đãi ngộ để khuyến khích giảng viên tiếp tục học hỏi, trau dồi kiến thức Ngoài ra tổ chức cần xây dựng thiết lập các mối quan hệ thân thiện, hòa đồng và hợp tác của các nhân viên trong môi trường học thuật, thiết lập một

văn hóa tổ chức hài hòa sẽ giúp các thành viên của tổ chức có được sự hài lòng và gắn

bó với tổ chức

Theo Yukl (2002), hành vi của nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng tích cực, tác động đến thuộc cấp để họ hiểu và đồng ý công việc từ đó thực hiện và hoàn thành mục tiêu đạt kết quả cao nhất Lãnh đạo cũng cần tạo điều kiện thuận lợi cho thuộc cấp nổ lực hết mình hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả nhất Khi lãnh đạo trực tiếp tư vấn, hổ trợ thuộc cấp không những sẽ giúp họ cải thiện chất lượng mà còn kích thích họ sáng tạo hơn Nghiên cứu Dalluay (2016), cho thấy rằng khi lãnh đạo đồng hành cùng nhân viên sẽ tạo động lực tích cực hiệu quả công việc và mức độ hài lòng của nhân viên sẽ được nâng cao Trong khi đó nghiên cứu của Torlak (2019), xác định rằng nhà lãnh đạo nên tạo dựng, duy trì niềm tin, sự tôn trọng từ nhân viên từ sự ủng hộ trong công việc, kiên định, tạo hy vọng và đóng vai trò như một người kiểu mẫu để nhân viên noi theo Hơn nữa nhà lãnh đạo nên khơi tạo tinh thần làm việc hăng say, tìm tòi ý tưởng nhằm giải quyết các vấn đề của tổ chức, song song thắt chặt mối quan hệ với nhân viên cho họ thấy ý nghĩa của sự đóng góp của họ vào tổ chức Nếu được thực hiện một cách hiệu quả, các nhà lãnh đạo sẽ có xu hướng biến công ty thành nơi làm việc toàn diện hơn thông qua các quy trình tích cực và năng động Các yếu tố phong cách lãnh đạo được thực hiện trong các nghiên cứu để kiểm nghiệm tính thực tế Yaghoubipoor (2013), Omar (2013), Dalluay (2016), Eliyana (2019), Huynh Thi Thu Suong (2021) Trên cơ

sở kế thừa và nhận định ba loại phong cách lãnh đạo có thể tác động đến sự hài lòng, hành vi sáng tạo của nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM tác giả nhận định phong cách chuyển đổi tác động tích cực hơn phong cách giao việc và tự do, nhưng để làm rõ hơn nhận định này tác giả giới thiệu phong cách lãnh đạo giao việc, chuyển đổi,

tự do trong bối cảnh đang được áp dụng tại các DNVVN tại TP.HCM

2.1.3 Các kiểu phong cách lãnh đạo

+ Quan điểm của học thuyết Lãnh đạo giao việc (Transactional leadership theory)

Burns (1978), là một trong những người đầu tiên mô tả phong cách lãnh đạo

trong đó ông lập luận rằng lãnh đạo giao việc là mối quan hệ giao việc giữa lãnh đạo

và nhân viên Mối quan hệ này dựa trên sự trao đổi đồng thuận giữa lãnh đạo và nhân

viên thông qua hình thức thưởng phạt được căn cứ vào kết quả công việc, cơ chế này

có thể là vật chất hay phi vật chất (khen ngợi hay kỷ luật)

Bass (1990), phát triển thêm mô tả phong cách lãnh đạo giao việc Người lãnh đạo hoàn thành công việc và vai trò lãnh đạo bằng cách đưa ra và thực hiện những cam kết qua việc ghi nhận, tăng lương và thăng tiến cho những nhân viên có thành tích tốt (Bass, 1990) Ngược lại, những nhân viên không làm tốt sẽ bị phạt hay kỷ luật Đây như là hợp đồng về giao việc – cam kết cụ thể phần thưởng cho năng suất cao, cảnh cáo hay kỷ luật đối với năng suất kém Loại lãnh đạo dựa trên giao việc giữa người quản lý và nhân viên, được gọi là "phong cách lãnh đạo giao việc” Thuyết Bass (1990), cung cấp phương thức xác định các đặc điểm sau cho học thuyết lãnh đạo giao việc : Phần thưởng (Contingent reward) xây dựng khung phần thưởng trao cho những nỗ

lực, hứa hẹn phần thưởng dành cho những ghi nhận thành tích, hay thành tích đạt được, Quản lý do Ngoại lệ mang tính chủ động (MBE-active) khi chủ động theo dõi và phát hiện vi phạm, lỗi so với yêu cầu hay qui trình từ đó khắc phục sai lầm, Quản lý do Ngoại lệ mang tính thụ động (MBE-passive) chỉ can thiệp khi các tuân thủ không đạt được yêu cầu, và hình thức quản lý tự do (Laissez-Faire) khi không can thiệp vào hoạt động, tránh ra quyết định hay mang trách nhiệm

+ Quan điểm của học thuyết Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership theory)

Học thuyết Burns (1978), ảnh hưởng quan trọng mạnh mẽ trong việc xác định phong cách lãnh đạo Nghiên cứu mô tả phong cách lãnh đạo chuyển đổi (PCLĐCĐ) như là người có năng lực thuyết phục nhân viên phục vụ các mục đích của lãnh đạo, tổ chức Nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng hiểu được nhu cầu của nhân viên cũng như có khả năng tạo động lực phát triển Phong cách lãnh đạo chuyển đổi dựa trên nhiệm vụ chính đầu tiên đề phân chia mục tiêu công việc cho từng nhân viên hay nhóm

và giảm các mục tiêu đó xuống mức ít quan trọng hơn so với mục tiêu lớn của nhà lãnh đạo Lãnh đạo chuyển đổi nên được đặt trên nền tảng giá trị cốt lõi đó chính là công bằng, bình đẵng, và tự do

Bass (1985), phát triển mô hình lãnh đạo sáu yếu tố bằng cách khảo sát 198 các

sĩ quan đang làm việc tại chiến trường của quân đội Mỹ, mỗi người được yêu cầu đánh giá các sĩ quan cấp trên tương ứng của họ qua mẫu khảo sát – bảng câu hỏi về sự lãnh đạo đa nhân tố (Multifactor Leadership Questionaire) Từ kết quả nghiên cứu Bass (1985), định nghĩa người lãnh đạo chuyển đổi là người tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn so với kỳ vọng ban đầu Nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra nhiều cấp độ quyền lợi của nhân viên, tạo cho nhân viên nhận thức rõ về trách nhiệm và quyền lợi

từ đó họ có thể đồng ý với mục tiêu & nhiệm vụ của tổ chức Một năng lực khác là nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng cho những nhân viên nhằm hướng họ nhìn ra xa hơn lợi ích cá nhân và tiến đến quyền lợi chung của tập thể Nghiên cứu Bass (1990), khẳng định thêm về PCLĐCĐ rằng có nhiều cách khác nhau mà nhà lãnh đạo có thể đạt được những kết quả tốt : họ có thể lôi cuốn nhân viên và truyền cảm hứng; họ thấu cảm nhu cầu tình cảm của từng nhân viên hoặc họ có thể tạo động lực tinh thần cho nhân viên

về mặt trí tuệ, những phát hiện của một loạt các cuộc khảo sát và dựa trên bằng chứng lâm sàng và thực chứng Theo Bass và cộng sự (2003), xác định PCLĐCĐ có các thành phần sau;

Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng - tính phụ thuộc (Idealized influence -attributed) người lãnh đạo chia sẻ rủi ro với cấp dưới và nhất quán trong hành vi khi quan tâm đến đạo đức, nguyên tắc và giá trị Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới nên dựa trên sự hiểu biết cá nhân với nhau, mà không cứng nhắc căn cứ trên các quy tắc và quy định thể chế chính thức, khen thưởng hay kỷ luật Ảnh hưởng thuộc lý tưởng – tính hành vi (Idealized influence - behaviour) nhấn mạnh vào ý thức tập thể về sứ mệnh và giá trị, cũng như hành động dựa trên những giá trị này Người lãnh đạo tạo niềm cảm hứng cho nhân viên về sức mạnh tập thể, niềm tự hào khi nhằm hướng đến lợi ích chung của tập thể nhiều hơn lợi ích cá nhân

Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation) người lãnh đạo truyền cảm hứng và thúc đẩy nhiệm vụ thông qua phương thức cung cấp ý nghĩa và thách thức của tính chất công việc cho nhân viên Nhà lãnh đạo thách thức tinh thần đồng đội, thể hiện

sự lạc quan và nhiệt tình trong hành trình Người lãnh đạo nên tìm cách thu hút tâm trí nhân viên qua bức tranh viễn cảnh tương lai đầy cuốn hút

Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation) nhà lãnh đạo khuyến khích trí tuệ nhân viên theo hướng đổi mới và sáng tạo bằng cách đặt ra câu hỏi cho những tình huống, vấn đề sau đó sắp xếp trật tự chúng và tiếp cận giải quyết các tình huống cũ theo những phương thức mới Nhân viên được khuyến khích sáng tạo, đưa ra những ý tưởng mới hay cách mới để giải quyết vấn đề, ngoài ra cấp trên không nên chỉ trích công khai về các sai phạm hoặc ý tưởng nếu nó khác với cấp lãnh đạo

Quan tâm cá nhân (Individualized consideration) nhà lãnh đạo quan tâm đến cá nhân nên chú ý đến từng cá nhân về nhu cầu thành tích, hay phát triển sự nghiệp Cấp trên đôi khi nên quên mình là sếp mà coi như là một huấn luyện viên hoặc cố vấn đồng hành cùng nhân viên để tạo cho họ thấy sự quan tâm rất cá nhân để chia sẻ hổ trợ cho

họ đạt được đích đến cuối cùng Nhà lãnh đạo nên thể hiện sự đồng thuận, lắng nghe tương tác hai chiều trong truyền đạt thông tin, chỉ nên quản lý bằng cách theo sát trong công việc và tương tác với nhân viên theo tích cách đồng nghiệp Hãy thấu hiểu đến từng nhân viên bằng cách nên biết cách lắng nghe tìm hiểu nguyện vọng một cách hiệu quả Một cách khác để tạo điều kiện phát triển cấp dưới là nhà lãnh đạo nên ủy quyền nhiệm vụ quyền hạn cho họ Trong suốt quá trình ủy quyền nhà lãnh đạo đồng hành giúp đỡ, tư vấn, hổ trợ giúp họ phát huy năng lực, với việc làm thiết thực này nhân viên

sẽ cảm thấy thoải mái và an tâm làm việc khi họ nhận thấy không bị kiểm tra

+ Quan điểm của học thuyết Lãnh đạo tự do (Laissez-faire leadership theory)

Theo Bass và cộng sự (2006), thì đây thuộc nhóm lãnh thụ động hay né tránh lãnh đạo trực tiếp Phong cách này khác với kiểu quản lý thụ động theo ngoại lệ của nhóm lãnh đạo giao việc là khi một vấn đề được phát hiện, người lãnh đạo không hành động, giúp đỡ hoặc cung cấp phản hồi để giúp cấp dưới khai thác tiềm năng cao nhất của họ (Northouse, 2013) Các nhà lãnh đạo Laissez-faire thường thờ ơ, không linh hoạt, không hoạt động, vắng mặt khi cần thiết và không có bất kỳ ý thức nào về sự phát triển của cấp dưới Mặc dù không thường xuyên được nhìn thấy trong toàn bộ tổ chức (Bass, 1985), lãnh đạo theo kiểu tự do vẫn được một số thành viên trong ban quản lý thể hiện

Trên nền tảng kế thừa định nghĩa Bass (1985) tương đối phù hợp với nghiên cứu Nhưng để phù hợp với đối tượng và trong bối cảnh nghiên cứu này thì tác giả cho

rằng Nhà lãnh đạo cần truyền cảm hứng động lực cho nhân viên cống hiến cho lợi ích

chung của tập thể, xây dựng hình ảnh tiêu biểu qua kiểu mẫu hành vi cho nhân viên Nhà lãnh đạo cũng nên mở rộng quyền lợi nhiều hơn cho nhân viên, giúp cho họ nhận

thức và chấp nhận mục tiêu chung của tập thể

2.1.4 Vai trò của phong cách lãnh đạo trong quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tại Việt Nam khi xét trên qui mô DNVVN thì lãnh đạo doanh nghiệp mang trọng trách trong cương vị giữ chức vụ, vừa là một nghề Trong thực tế người chủ sở hữu có thể kiêm luôn công việc giám đốc Như vậy có nhiều chủ sở hữu đóng vai trò hai vai là chủ và đồng thời là giám đốc doanh nghiệp, các DNVVN hay siêu nhỏ thì sự tách bạch giữa chủ và quyền hạn điều hành trong các doanh nghiệp này thường khá mập mờ Theo báo cáo VCCI (PCI 2020), nhiều DNVVN xuất phát từ các mô hình sản xuất kinh doanh gia đình khi việc kinh doanh lớn hơn thì thành lập doanh nghiệp nên khi họ quản lý và điều hành doanh nghiệp thì bị hạn chế nhiều về năng lực lãnh đạo Năm 2020 là năm hoạt động kinh doanh của các DNVVN bị ảnh hưởng nặng nề do đại dịch Covid 19 theo báo cáo PCI (2020), có đến 13% DN khảo sát cho biết dự định giảm qui mô hoặc đóng cửa do tác động ảnh hưởng kép của khủng hoảng tài chính toàn cầu cùng với những bất ổn kinh tế trong nước, đây được xem là mức cao nhất trong 15 năm VCCI tiến hành điều tra trên 65 tỉnh thành Việt Nam Khó khăn này ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần lãnh đạo khi họ vừa phải lèo lái doanh nghiệp vượt qua khó khăn mà còn phải cũng cố tinh thần nhằm giúp nhân viên yên tâm công tác, động viên họ cùng nhau gánh vác với lãnh đạo vượt qua đại hạn trong giai đoạn khó khăn, đây cũng là nguyên nhân mà doanh nghiệp VN nêu rõ là khó khăn đứng thứ 4 chỉ sau khó khăn về thị trường và huy động nguồn lực để duy trì hoạt động kinh doanh Theo báo cáo của Đặng

Thị Hương (2016), trên tạp chí Lý Luận Chính Trị của Học viện chính trị quốc gia TP

HCM cho thấy rằng năng lực, trình độ của cán bộ quản lý trong DNVVN chưa đạt được

mức độ yêu cầu cho phát triển Các DNVVN lại chưa thực sự quan tâm đến rèn luyện huấn luyện cấp quản lý hoặc chỉ mang hình thức còn sơ sài chưa thực sự quan tâm đúng mức vào con người, mà xem đào tạo như một nguồn chi phí Theo Lê Thị Phương Thảo (2016), xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo, còn nhiều ý kiến khác nhau, trái chiều khi nhận xét về đề tài này Một số ý kiến cho rằng năng lực lãnh đạo trong con người được hình thành ngay từ khi được sinh ra, và họ thể hiện tài lãnh đạo

mà không cần thông qua trường lớp hay còn gọi là năng khiếu bẩm sinh Nhưng một

số nhà khoa học lại cho rằng năng lực lãnh đạo được hình thành từ nền giáo dục trong gia đình, trường lớp, tổ chức làm việc và họ được trau dồi kiến thức qua các buổi đào tạo, rèn luyện, thực nghiệm và còn trãi qua thử thách năng lực trong môi trường thực

tế Tuy nhiên khi nghiên cứu về năng lực lãnh đạo có thể nhận thấy rằng lãnh đạo còn liên quan đến các khía cạnh về nhân viên như tính cách, năng lực nhân viên, và còn liên quan đến các tình huống, ngữ cảnh, môi trường làm việc bên trong và bên ngoài

2.1.5 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hành vi sáng tạo thông qua thỏa mãn

2.1.5.1 Sự thỏa mãn trong công việc (Job satisfaction)

Một số ý kiến cho rằng sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của cá nhân thể hiện ra mức độ kỳ vọng tương ứng với hệ quả từ nổ lực phấn đấu của nhân viên (McKenna, 2000) Định nghĩa này mặc dù đưa ra cách nhìn sâu hơn nhưng cũng chỉ mới là bước khởi đầu kiểm định về các cấu thành của sự thỏa mãn Moradi và cộng sự

(2013), nhận xét rằng sự thỏa mãn công việc là một tập hợp các tính năng công việc, đặc tính cá nhân, môi trường và cảm xúc nên đòi hỏi đồng nghiệp, cấp trên và cơ cấu

tổ chức theo thời gian cũng có sự chuyển đổi Do đó, một nhân viên nhìn nhận công việc của mình thuận lợi hay không tùy vào yếu tố và rằng nơi đó có đáp ứng kỳ vọng

cá nhân hay không

Nghiên cứu của Yaghoubipoor (2013), về mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự thỏa mãn cho rằng nhà lãnh đạo nên thường lập ra kế hoạch hành động

để xử lý vấn đề, cải thiện chất lượng nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc vì ngày nay doanh nghiệp có tạo được lợi thế cạnh tranh hay không tùy thuộc vào tài sản con người Nhà lãnh đạo cần phải tập trung vào khía cạnh động viên nhân viên như ghi nhận thành tích, tạo môi trường làm việc thoải mái, thường xuyên trao đổi truyền thông

và có chế độ khen thưởng cho nhân viên

Cũng trong khuôn khổ về vai trò của lãnh đạo tác động sự hài lòng (SHL) của nhân viên theo (Omar, 2013), thì có rất nhiều cấu thành quyết định SHL, và một trong những yếu tố quan trọng đó là phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo hiệu quả có khả năng cung cấp động lực thúc đẩy và định hướng cho nhân viên đạt được các sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Bên cạnh đó từ góc độ quản trị, vai trò lãnh đạo khác với quản lý trong công việc kinh doanh Các nhà quản lý chú ý đến các vấn đề hàng ngày, kết quả công việc hay chịu trách nhiệm theo từng dự án được giao Trong khi đó, quan điểm của nhà lãnh đạo có cái nhìn rộng hơn, mang tính chiến lược, tầm nhìn mà

tổ chức nào cũng cần lãnh đạo hiệu quả để dẫn dắt doanh nghiệp

Nghiên cứu Omar (2013), tập trung khai thác mối quan hệ giữa PCLĐCĐ được thúc đẩy bởi động lực nội sinh bao gồm động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ

và mối quan tâm cá nhân tác động tích cực thế nào đến SHL theo giả thuyết và mô hình

Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu Omar (2013)

Dựa trên kết quả thu thập được chỉ có hai trong số bốn giả thuyết được kiểm tra mang hàm ý thống kê, đạt được 95% độ tin cậy Việc mang tính chất cá nhân hóa vào

vai trò của lãnh đạo không tạo ra sự phù hợp với các kết quả hiện có và mà lại mang ý nghĩa tiêu cực đến SHL trong công việc, làm cho tính chất của nó giảm xuống Vì thế, điều đó cho thấy rằng một tổ chức cần phải có một nhà lãnh đạo xứng đáng đóng vai trò kiểu mẫu trong doanh nghiệp nhằm tăng sự hài lòng của nhân viên để hoàn thành

kế hoạch của tổ chức

Theo Omar (2013), quan điểm quản lý tổ chức, SHL mang những ứng dụng thực

tế đối với việc nâng cao đời sống cá nhân sẽ dẫn đến cải thiện hiệu quả của tổ chức Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn thành công hay không tùy thuộc rất lớn vào sự cam kết

và mức độ siêng năng của các nhân viên Do đó, việc đo lường mức độ hài lòng của nhân viên như một công cụ để lôi kéo người tài và níu chân những nhân viên giỏi nhất trong tổ chức Trên cơ sở kế thừa tác giả có thể nói rằng định nghĩa của Omar (2013), tương đối phù hợp Nhưng để phù hợp trong bối cảnh nghiên cứu này thì tác giả cho

rằng mức độ tác động của nhà lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên được thể hiện

qua kết quả về hành vi trong công việc dựa trên sự so sánh giữa kết quả thực tế với kỳ vọng của tổ chức

2.1.5.2 Hành vi đổi mới sáng tạo (Creative / Innovative Behavior)

Theo cách hiểu thông thường, sáng tạo là thứ được thực hiện bởi những người

có đầu óc sáng tạo Các chuyên gia nghiên cứu về khía cạnh đặc thù này hướng dẫn công việc phân tích của họ theo nguyên tắc tập trung vào sự khác biệt của cá nhân Nhóm Scott và cộng sự (1994), “Các cấu thành dẫn đến hành vi sáng tạo: mô hình đường dẫn của hành vi sáng tạo cá nhân tại nơi làm việc”, đã tiến hành các phân tích vai trò thiết yếu của về hành vi sáng tạo (HVST) tại nơi làm việc được nhóm định nghĩa

“Việc nảy sinh hay áp dụng các ý tưởng hữu ích vào thực tế thường bắt đầu từ việc

nhận diện vấn đề, tiến tới hình thành ý tưởng hay giải pháp”, nghiên cứu của Scott và

cộng sự (1994), xem xét các yếu tố tác động tới HVST như môi trường làm việc, tư duy lãnh đạo, làm việc nhóm, phương thức giải quyết vấn đề và tư duy cá nhân, chính

sự liên hệ giữa các yếu tố này tạo ra HVST trong công việc cụ thể;

Yếu tố môi trường: khái niệm về môi trường như một yếu tố quyết định ảnh hưởng đến HVST của nhân viên tại công ty, do đó giả thuyết 1 được xây dựng dựa trên

sự hổ trợ của môi trường tổ chức cho HVST

Yếu tố tư duy lãnh đạo : giá trị cộng hưởng của mối quan hệ giữa người quản lý

và cấp dưới có liên quan đến tính sáng tạo vì sự hiểu biết vai trò, kiến thức của hai vai trò sẽ có ảnh hưởng nhất định đến mức độ quyết định, quyền tự chủ mà các nhiệm vụ được thực thi Theo thời gian, mối quan hệ này phát triển từ những tương tác mang tính chính thức và phát triển từ chất lượng thấp đến cao, qua đó cấp dưới được phép tự chủ nhiều hơn và phạm vi quyết định rộng hơn, cả hai đều được chứng minh là cần thiết cho hành vi sáng tạo Các nhà quản lý kỳ vọng cấp dưới thích thú với đổi mới sáng tạo, vì họ đang ủng hộ và tạo điều kiện cho nỗ lực phát triển sáng kiến của nhân viên Những hành vi này thể hiện bản chất tính chất của tổ chức, qua đó cho thấy rằng

tổ chức rất hổ trợ HVST của nhân viên

Yếu tố làm việc nhóm : trong nhóm làm việc các thành viên tác động hổ tương lẫn nhau có thể ảnh hưởng đến quá trình sáng tạo của cá nhân Quá trình trao đổi giữa thành viên với nhau trong khi làm việc cho thấy sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau như

sự hợp tác và cộng tác giữa cá nhân và nhóm làm việc sẽ tạo ra chất lượng cao Ngoài

ra, khi cá nhân không được hòa nhập vào nhóm làm việc và sự hợp tác, tin cậy và tôn trọng dẫn đến chất lượng thấp Do đó, khi các thành viên trong nhóm thường xuyên tương tác chia sẽ ý kiến, thì các cá nhân có thêm nguồn lực sẵn có cho họ dưới hình thức chia sẻ ý tưởng và phản hồi lại

Cách thức xử lý vấn đề: tư duy liên tưởng dựa trên thói quen, hoặc căn cứ trên các quy trình đã định, tuân thủ các nguyên tắc, điều kiện ấn định đồng thời sử dụng tính hợp lý và logic như phong cách thể hiện tính hệ thống do đó con người giải quyết vấn đề có hệ thống, làm việc theo qui trình đã thiết lập Ngược lại, tư duy phân tách được đặc trưng bởi lối tư duy suy nghĩ chồng chéo không theo quy tắc và ranh giới hiện tại, đồng thời chú trọng đến hình ảnh và trực giác đây gọi là phong cách giải quyết vấn đề trực quan Phong cách này có xu hướng xử lý đồng thời thông tin từ các mô hình khác nhau do đó có thể tạo ra các vấn đề khác và mới Chính vì thế mà phong cách giải quyết vấn đề trực quan sẽ có liên quan tích cực đến HVST và cách thức xử lý vấn

đề theo hệ thống như thế sẽ liên quan tiêu cực đến hành vi sáng tạo

Hình 2.3 - Mô hình nghiên cứu Scott và cộng sự (1994)

Các yếu tố được rút ra từ Scott và cộng sự (1994) cho thấy mặc dù môi trường

có thể không đóng vai trò then chốt cho HVST nhưng đóng vai trò trung gian tương tác giữa lãnh đạo và thành viên về HVST Khi cung cấp nguồn tài nguyên trong môi trường làm việc không đóng góp đáng kể đến hành vi sáng tạo nhưng nếu cung cấp nguồn lực hổ trợ sáng tạo sẽ liên quan tích cực đến HVST Nghiên cứu Scott và cộng

sự (1994), cho thấy rằng khả năng lãnh đạo, hỗ trợ sáng tạo, kinh nghiệm nghề nghiệp,

kỳ vọng về vai trò quản lý, và phương pháp giải quyết vấn đề có hệ thống có liên quan

rõ rệt đến HVST của nhân viên

Nghiên cứu Amabile (1996), nhận xét về “Lý thuyết Cấu thành sự Sáng Tạo”

cho rằng tất cả con người với năng lực bình thường đều có thể tạo ra ít nhất những công việc sáng tạo ở mức độ vừa phải trong một số lĩnh vực, tại một số thời điểm và rằng môi trường cũng có thể là nguyên nhân ảnh hưởng đến cả cấp độ và tần suất HVST

Lý thuyết bao gồm ba thành phần chính của sự sáng tạo: tính chuyên môn, kỹ năng tư duy sáng tạo và động lực nội sinh

Tính Chuyên môn – Expertise: Chuyên môn là nền tảng cho mọi công trình mang tính sáng tạo, được xem như tập hợp các nhận thức để xử lý một vấn đề đặc trưng hoặc một nhiệm vụ nhất định Thành phần chuyên môn bao gồm trí nhớ về trình độ chuyên môn kỹ thuật, kiến thức nền tảng thực tế, và cần cả tài năng ưu việt

Tư duy sáng tạo - Creative Thinking: thành phần này cung cấp tư duy đột phá

về năng suất, khi nhân viên làm việc mang tư duy này thì hiệu suất sẽ tốt, đầy đủ, hoặc chấp nhận được tùy vào kiến thức chuyên môn

Động lực nội sinh - Intrinsic Task Motivation: hai cấu thành trên xác định khả năng của cá nhân trong một lĩnh vực nhất định, nhưng động lực nội sinh sẽ xác định cá nhân đó có thực sự thực hiện hay không Động lực có thể là nội sinh (được thúc đẩy bởi sự quan tâm, tò mò, thích thú hoặc cá nhân thích thử thách) hoặc ngoại sinh (được thúc đẩy bởi kỳ vọng cá nhân đạt được mục tiêu) Mặc dù sự kết hợp của động lực nội

và ngoại sinh là phổ biến, nhưng một số đã minh chứng rằng động lực nội sinh có lợi hơn cho sự sáng tạo

Theo lý thuyết thành phần khả năng sáng tạo cao nhất xảy ra khi ba cấu thành giao thoa với nhau, đây là “giao điểm sáng tạo” được mô tả trong hình dưới đây

Hình 2.4 – Mô hình nghiên cứu Amabile (1996)

Thuyết thành phần cấu tạo của sự sáng tạo Amabile (1996), tóm lược rằng duy trì sự sáng tạo của chính bản thân bạn trong công việc phụ thuộc vào việc bạn duy trì động lực nội sinh, điều này có nghĩa bạn nên làm những gì bạn cảm thấy thích, và bạn nên yêu những gì bạn đang làm Do đó việc đầu tiên là tìm kiếm công việc phù hợp với chuyên môn của bản thân, kỹ năng tư duy sáng tạo và động lực nội sinh mạnh nhất, kế đến môi trường nào tương trợ cho bạn duy trì sự tập trung động lực nội sinh đó thì nên hòa nhập vào môi trường đó, từ đó bạn sẽ có cơ hội tự khám phá những sáng kiến mới Nhà lãnh đạo nào mà thấm nhuần được những bài học này sẽ tuyển chọn những người

có cùng ngọn lửa đam mê với họ và cùng nhau nuôi dưỡng ngọn lửa đó bằng cách tạo

ra một nơi làm việc khai phá kích thích sáng tạo

Nghiên cứu Dejong (2010), đã phát triển thước đo Hành vi Sáng Tạo (Innovative Work Behavior – IWB) theo bốn khía cạnh: khám phá, hình thành, ấn định và thực thi

ý tưởng cụ thể;

Giai đoạn Khám phá ý tưởng – Idea Exploration: theo Kanter (1988); Farr và

Ford (1990); Basadur (2004), ý tưởng được tìm kiếm nhằm nâng cao dịch vụ hoặc quy trình hiện tại, và cải thiện sản phẩm

Giai đoạn Hình thành ý tưởng – Idea generation: Kanter (1988), tiếp theo đó là việc hình thành ý tưởng liên quan đến việc đổi mới sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình mới, thâm nhập thị trường mới

Giai đoạn Ấn định ý tưởng – Idea Championing: sau khi ý tưởng đã được tạo

ra, sẽ có nhiều ý tưởng không phù hợp cho nên đây là lúc các nhà đổi mới cần chọn lọc

và ý tưởng hóa vượt ra ngoài rào cản trong tổ chức (Shane, 1994)

Giai đoạn Thực thi ý tưởng – Idea Implementation: các ý tưởng cần được thực

thi, việc thực hiện ý tưởng cũng bao gồm việc đưa các ý tưởng đổi mới bình thường hóa và đem vào như một công đoạn trong quy trình làm việc thường xuyên (Kleysen

và Street, 2001) và tiến hành phát triển sản phẩm hoặc quy trình làm việc mới, thử nghiệm và sửa đổi chúng (Kanter, 1988)

Hình 2.5 - Mô hình nghiên cứu Dejong (2010)

Nghiên cứu Dejong (2010), phân tích yếu tố xác nhận và hồi quy để kiểm tra mối quan hệ của HVST với các cấu trúc liên quan, bao gồm sự tham gia của lãnh đạo, mối liên hệ với bên ngoài công việc bên ngoài và kết quả sáng tạo Những phân tích này đã chứng minh đủ độ tin cậy và tính hợp lệ của các tiêu chí Nghiên cứu này đã cung cấp phương pháp áp dụng trong các bối cảnh, đặc biệt là khi cần những nỗ lực đổi mới từ tất cả nhân viên Khi muốn làm rõ chi tiết hơn nhằm nâng cao nhận thức về HVST của cá nhân thì có thể sử dụng nghiên cứu này làm lý luận trong tương lai

Dựa trên sự kế thừa tác giả cho rằng lý thuyết Amabile (1996), xác định ba cấu thành của sự sáng tạo và tiến trình hình thành HVST của (Dejong, 2010) tương đối phù

hợp Nhưng để phù hợp với bối cảnh tác giả nhận định Nhà Lãnh Đạo tham gia với tư

cách quan trọng để khích lệ ý tưởng mới Để làm được việc này nhà lãnh đạo cần xây dựng môi trường kích thích các ý tưởng sáng tạo từ mọi tầng lớp nhân viên trong doanh nghiệp, thậm chí cần ghi nhận và công nhận các đóng góp thông qua chương trình khen thưởng vì nó rất thiết yếu cho những HVST đóng góp cho sự tiến triển của doanh nghiệp

2.2 Các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài

2.2.1 Nghiên cứu trên thế giới

2.2.1.1 Nghiên cứu Dalluay (2016)

Nghiên cứu Cote (2017), về “Tầm nhìn của nhà lãnh đạo” với mục tiêu xây dựng khung mô hình đánh giá các loại phong cách lãnh đạo qua đó phân tích các loại phong cách từ nhà lãnh đạo chuyển đổi đến thụ động, tự do kể cả phân tích mặt trái của vai trò nhà lãnh đạo nhằm thiết lập các giải pháp hạn chế nhược điểm của nhà lãnh đạo Nếu xét riêng đối với các DNVVN vấn đề thường gặp là mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, khả năng và phong cách tác động thế nào đến hiệu suất và sự hài lòng Nghiên cứu Dalluay (2016), nghiên cứu đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo: hiệu quả của các nhà quản lý và trưởng bộ phận đối với sự hài lòng và hiệu suất công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp quy mô nhỏ ở Cavite, Philippines” đưa ra quan điểm rằng vấn đề thường gặp ở các DNVVN về khả năng lãnh đạo, mối quan hệ

và tác động phong cách lãnh đạo đến SHL và hiệu suất công việc Dalluay (2016), xem xét trên 3 loại phong cách

Thứ nhất Phong cách lãnh đạo Độc đoán / chuyên quyền (Autocratic) : đây là phong cách tập trung tại cấp quản lý ao nhất, nhiệm vụ được giao từ cấp cao nhất cho cấp dưới thực hiện (Hoel và Salin, 2003) Khi đưa ra quyết định nhà lãnh đạo không cần tham vấn ý kiến của cấp dưới hoặc xung quanh Phong cách này có ưu điểm là quyết định được đưa ra nhanh chóng và nó đảm bảo rằng các quyết định được phân phối và tuân theo từ trên xuống dưới của hệ thống phân cấp Nhưng nhược điểm của

nó là tổ chức dựa vào sự lãnh đạo của một người có thể nguy hiểm và quá nhiều quyền lực, độc đoán, lãnh đạo chuyên quyền cũng hạn chế tiềm năng vượt trội của các thành viên khác và do đó nhân viên giảm hài lòng và thiếu tin tưởng vào tổ chức vì họ không

có quyền đóng góp ý kiến

Thứ hai Phong cách lãnh đạo Dân chủ (Democratic/Participative): cho phép nhân viên được thoải mái độc lập bày tỏ quan điểm và tất nhiên góp ý vào quá trình ra quyết định Nhân viên được quyền xem xét, góp ý và họ có thể đề xuất cách giải quyết vấn đề trước khi cấp quản lý ra quyết định Ưu điểm của nó là các thành viên liên quan đến các quyết định sẽ thể hiện sự ủng hộ đầy đủ vì họ là một phần của các quyết định

đó Hơn nữa, phong cách này khuyến khích và tăng mức độ tin cậy, hợp tác, động lực, SHL trong công việc Nhưng nhược điểm là mất nhiều thời gian để đi đến chọn lựa và

ra quyết định, khi có nhiều ý kiến và khó phân biệt có thể dẫn đến ra quyết định sai lệch

Thứ ba Phong cách lãnh đạo Tự do (Laissez-Faire): phong cách này trao quyền nhiều hơn cho nhân viên tự quyết định và người lãnh đạo thu mình hạn chế đưa ra quyết định mà giao phó cho nhân viên mặc dù trách nhiệm chính vẫn thuộc về người lãnh đạo Nó sẽ phù hợp với những doanh nghiệp mà nhân viên trình độ giỏi và chuyên môn tốt để ra quyết định và bản thân họ có ý thức để đưa ra quyết định và hơn nữa cơ cấu

tổ chức được phân cấp cao thấp rõ ràng

Nhân viên là nguồn lực nòng cốt trọng yếu trong tổ chức, vì công ty không thể hoạt động vận hành nếu không có nhân viên, hơn nữa mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cực kỳ quan trọng Đã có minh chứng rằng phong cách lãnh đạo hiệu quả sẽ biết cách khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn và hài lòng hơn (Allen, 2002) Khi nhân viên hài lòng, họ cũng thỏa mãn với vị trí, địa vị và có xu hướng trung thành với tổ chức Vì vậy, điều quan trọng là phải liên kết SHL với phẩm chất của phong cách lãnh đạo Andre (2008), cho rằng một sự lãnh đạo tốt phải cho phép cấp dưới biến những khiếm khuyết của họ thành SHL trong công việc và nâng cao hiệu quả hoạt động của

cá nhân và của nhóm Khi nhân viên hài lòng với công việc, họ có xu hướng giúp những người khác nhân đôi hiệu suất của họ và thậm chí hoàn thành hơn cả mong đợi như làm thêm nhiệm vụ và đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức, nhóm Dalluay (2016) xây dựng mô hình:

Hình 2.6 - Mô hình nghiên cứu Dalluay (2016)

Kết quả phân tích thống kê sử dụng tương quan trên mẫu khảo sát qua 150 bảng câu hỏi chỉ ra rằng, SHL và hiệu suất công việc chịu sự tác động đáng kể bởi phong cách dân chủ Điều này cho thấy rõ ràng rằng tác động của phong cách lãnh đạo đối với hiệu suất làm việc tích cực và SHL của nhân viên là thỏa đáng Khi xác định đích hoàn thành công việc người lãnh đạo nên cởi mở trao đổi với nhân viên để đưa ra ý kiến quyết định giải quyết vấn đề và đồng thời kết hợp với nhiều phòng ban khác nhau

vì mục tiêu chung, và tăng cường độ hài lòng và hiệu suất công việc Do đó đây là phong cách rất phù hợp để duy trì và thúc đẩy hiệu suất làm việc và mức độ hài lòng Dalluay (2016), phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo khi được gắn kết với nhân viên trong qui mô DNVVN sẽ rất hiệu quả trong công tác quản lý điều hành nhân viên và cũng tạo ra hiệu suất chung cho công ty

2.2.1.2 Nghiên cứu Eliyana (2019)

Nghiên cứu Eliyana (2019), “Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi tác động lên sự thỏa mãn, cam kết tổ chức dẫn đến hiệu suất làm việc của nhân viên” Đề tài này tập trung vào cuộc thảo luận liên quan đến yếu tố mà lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của các nhà lãnh đạo cấp trung tại tổ chức Pelabuhan Indonesia IIIInc

Hình 2.7 – Mô hình nghiên cứu Eliyana (2019)

Nghiên cứu này cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng trực tiếp đáng

kể đến SHL trong công việc và cam kết của tổ chức Tuy nhiên, phong cách chuyển đổi không thể tác động có chủ ý đến hiệu quả công việc khi nó bị can thiệp bởi cam kết của tổ chức đóng vai trò trung gian Với các biến số khác được sử dụng bao gồm sự hài lòng, tính cam kết và hiệu quả công việc, Pelabuhan Indonesia III Inc là đối tượng, có nhiều loại khác nhau về kết quả, trong đó lãnh đạo chuyển đổi không có can thiệp đáng

kể đến hiệu quả công việc của lãnh đạo cấp trung trong công ty quốc doanh này Cuối cùng, Eliyana (2019) góp phần đóng góp trong bối cảnh của tổ chức và cũng như thảo luận tổng quát hơn về chủ đề của lãnh đạo chuyển đổi cả về mặt lý thuyết và kinh nghiệm

2.2.1.3 Nghiên cứu Yaghoubipoor (2013)

Khi xem xét và so sánh tác động phong cách lãnh đạo hiện đại và truyền thống đến SHL nghiên cứu Yaghoubipoor (2013), đề tài “Tác động của mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo truyền thống đối với sự hài lòng trong công việc ngành ô tô của Iran” là một công trình khác tập trung vào ngành công nghiệp

ô tô Iran Nhóm kiểm tra và xác định tác động của cả phong cách lãnh đạo chuyển đổi (PCLĐCĐ) và truyền thống đến SHL trong công việc của nhân viên đang làm việc trong ngành ô tô , ngành này đang có sự chuyển đổi chóng mặt cả về công nghiệp lẫn dịch vụ Nhóm tập trung kiểm định 5 biến quan sát của PCLĐCĐ bao gồm sự quan tâm

cá nhân, kích thích trí tuệ, ảnh hưởng về lý tưởng hóa - tính phụ thuộc, và tính hành vi, động lực truyền cảm hứng, và 2 biến phong cách lãnh đạo truyền thống gồm sự quan tâm cá nhân và khởi tạo cấu trúc Nghiên cứu dựa trên tác động của phong cách lãnh đạo đối với người lao động toàn thời gian trong dây chuyền sản xuất trong ngành này,

và dựa trên phương pháp luận được điều chỉnh từ mô hình của Bass và Avolio (1997),

về SHL của nhân viên, lần lượt dựa trên Maslow (2000), mô hình khảo sát sự hài lòng theo các giả thuyết được phát triển như sau ;

Giả thuyết 1 (H1) : Có mối quan hệ thuận chiều đáng kể giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi được nhận thức bởi cấp dưới và mức độ hài lòng với công việc trong ngành công nghiệp ô tô của Iran

Giả thuyết 2 (H2) : Có mối quan hệ nghịch chiều đáng kể tồn tại phong cách lãnh đạo truyền thống được nhận thức bới cấp dưới và mức độ hài lòng với công việc trong ngành công nghiệp ô tô của Iran

Hình 2.8 - Mô hình nghiên cứu Yaghoubipoor (2013)

Mô hình nghiên cứu được kiểm định bởi phương pháp phân tích tuyến tính cho thấy PCLĐCĐ có đóng góp đáng kể vào việc dự đoán mức độ nhân viên cảm nhận hài lòng trong ngành ô tô của Iran Kết quả nghiên cứu chứng minh có một mối quan hệ đáng kể giữa các khía cạnh lãnh đạo chuyển đổi và SHL công việc, việc áp dụng kết quả của nghiên cứu này có thể cải thiện và tăng mức độ hài lòng trong công việc Ngành công nghiệp ô tô đang là nghành đang có tốc độ thay đổi nhanh chóng nên việc áp dụng PCLĐCĐ sẽ đảm bảo thành công hơn khi vẫn dùng phong cách truyền thống Các nhà quản lý nên lập kế hoạch và thực hiện bất kỳ công việc nào nhằm cung cấp sự hài lòng trong công việc để giải quyết các vấn đề vận hành, tăng năng suất và cải thiện chất lượng Các nhà lãnh đạo cần tập trung hơn nữa về sự ghi nhận của nhân viên, cải thiện điều kiện làm việc tốt, giao tiếp và tạo cơ chế thăng tiến Những phát hiện này chỉ ra rằng người quản lý nên nắm rõ kỹ năng quản lý tốt hơn thì họ có thể nhìn nhận rõ hơn

về tác động của phong cách quản lý của họ với nhân viên Những kiến thức như vậy cũng sẽ giúp họ chọn ra loại phong cách tốt nhất hài hòa với văn hóa doanh nghiệp cũng như sự trưởng thành trong tổ chức của nhân viên

2.2.1.4 Nghiên cứu Al-Malki (2018)

Theo Al-Malki (2018), đề cập đến tầm quan trọng của cả hành vi lãnh đạo và phong cách lãnh đạo tác động đến năng suất làm việc, đồng thời phân tích yếu tố gây căng thẳng và tính mơ hồ trong vai trò lãnh, nếu lãnh đạo áp dụng phong cách khác nhau sẽ phân bổ công việc, giao việc và đặt kỳ vọng vào nhân viên khác nhau Al-Malki (2018), đề cập đến 5 loại hành vi lãnh đạo thuộc 2 nhóm lãnh đạo chuyên quyền

và lãnh đạo trực tiếp Nhóm hành vi trực tiếp bao gồm: mở rộng phạm vi lãnh đạo, lãnh đạo tập trung vào con người, lãnh đạo hổ trợ, lãnh đạo đồng tham gia là các hành vi thiên về cơ cấu làm việc nhóm, mô tả và phân công nhiệm vụ, động viên, khích lệ và hình thành các phương thức giao tiếp, tương tác rõ ràng giữa các thành viên trong nhóm Trong khi hành vi chuyên quyền thuộc tuýp lãnh đạo tự phán quyết định cuối cùng mà không quan tâm hay chú ý đến ý kiến của thành viên Bài báo cũng đề cập đến 5 kiểu phong cách lãnh đạo : Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao việc, tự do, tập

trung vào nhiệm vụ và tập trung vào con người Việc xác định các hành vi và phong cách lãnh đạo khác nhau cho thấy việc áp dụng hai yếu tố này khác nhau sẽ tạo hiệu ứng đến hiệu suất của doanh nghiệp, SHL của nhân viên khác nhau Bản thân nhà lãnh đạo cũng chịu áp lực trách nhiệm rất lớn trong việc điều hành doanh nghiệp Họ phải ứng xử hợp lý để động viên khích lệ nhân viên làm tròn nhiệm vụ, mà còn phải gánh trách nhiệm chính về hiệu suất công việc Nghiên cứu Smith và Cooper (1994), phân tích mối quan hệ giữa lãnh đạo và yếu tố căng thẳng có ảnh hưởng đến hiệu suất của lãnh đạo hay không Nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc như thời gian làm việc dài, mức độ di chuyển liên tục, mật độ tham gia các cuộc họp khác nhau Bên cạnh đó khi gánh vác vai trò mơ hồ và mâu thuẫn trong công việc cũng tạo ra áp lực căng thẳng Có thế thấy yếu tố gây căng thẳng cho vai trò lãnh đạo như

sự mơ hồ về vai trò và xung đột là nguồn quan trọng nhất gây ra sự không hài lòng và hiệu quả công việc, do đó hiểu đúng bản chất sẽ giúp tổ chức kiểm soát việc quản lý các yếu tố gây căng thẳng Mỗi phong cách lãnh đạo tạo nét riêng về tính hợp tác, giao tiếp, động lực, thiết lập mục tiêu và ra quyết định của nhà lãnh đạo Phong cách khác nhau ảnh hưởng đến xung đột về vai trò và sự mơ hồ về vai trò khác nhau Các nhà lãnh đạo phải lưu ý đến các ảnh hưởng tiềm ẩn của sự mơ hồ và tính xung đột về vai trò có thể gây tổn hại đến năng suất và hiệu quả của nhân viên Do đó nhà lãnh đạo nên

áp dụng các biện pháp hiệu quả để tạo ra một môi trường nơi nhân viên có thể làm việc tốt nhất dựa trên tiềm năng tốt nhất của họ

2.2.1.5 Nghiên cứu Houghton (2010)

Ý tưởng sáng tạo thường được xuất phát từ ý tưởng cá nhân muốn đóng góp cho

sự phát triển của tổ chức Một khi cá nhân nào đó được tự do thoải mái phát triển ý tưởng trong môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo và được ban lãnh đạo động viên thì cá nhân sẽ có động lực phát triển các hành vi sáng tạo Nghiên cứu Houghton (2010) thử nghiệm mô hình về vai trò của hổ trợ tổ chức và tính sáng tạo bản thân cá nhân tác động đến tính sáng tạo của nhân viên, đồng thời cũng xem xét yếu tổ ảnh hưởng của sự phát triển năng lực lãnh đạo của nhóm trưởng thành và thanh niên khi tham gia vào mối quan hệ tác động này Trong nghiên cứu này nhóm Houghton đánh giá vai trò liên quan của mức hổ trợ từ tổ chức và tiềm năng sáng tạo từ bản thân cá nhân ảnh hưởng đến tính sáng tạo cá nhân

Hiệu quả tự sáng tạo – Creative Self-efficacy: là niềm tin chủ quan vào khả năng sáng tạo của một người, tức là tiềm năng sáng tạo của cá nhân (Tierney và Farmer, 2002) Hiệu quả tự sáng tạo theo khái niệm Bandura (1997) được xem như một công

cụ đánh giá về năng lực cá nhân liên quan đến việc giải quyết vấn một cách sáng tạo

và hình thành ý tưởng mới Cá nhân có hiệu quả tự sáng tạo càng lớn thì cá nhân đó càng có nhiều khả năng nhận thấy cơ hội áp dụng ý tưởng sáng tạo vào các hành động sáng tạo

Giả thuyết - H1: Hiệu quả sáng tạo của bản thân sẽ liên quan tích cực đến khả năng sáng tạo của cá nhân

Hổ trợ tổ chức cho hành vi sáng tạo – Perceived orgranization support for creativity: khái niệm rộng rãi về hỗ trợ tổ chức (Perceived Organization Support – POS)

đã nhận được sự quan tâm đáng kể từ các nhà nghiên cứu trong hai thập kỷ qua, có

nhiều các nghiên cứu thực nghiệm về chủ đề này, như lý thuyết trao đổi xã hội (Eisenberger và cộng sự, 1986) và tiêu chuẩn tương tác qua lại (Gouldner, 1960) gợi ý rằng nếu một bên đối xử tốt với bên khác, bên được thưởng sẽ phải trả lại ơn Lý thuyết POS mở rộng trên khái niệm cơ bản này xác định rằng để đổi lại các kết quả như thủ tục công bằng, hỗ trợ giám sát, điều kiện công việc thuận lợi và các phần thưởng khác, nhân viên sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào như giảm tỷ lệ vắng mặt và nghỉ việc, cam kết và hiệu suất làm việc với tổ chức tăng lên (Eisenberger và cộng sự, 1986) Trong khi mô hình sáng tạo của Woodman và cộng sự, (1993) gợi ý rằng lãnh đạo dân chủ và hợp tác tạo ra môi trường hổ trợ sáng tạo nhiều hơn và khi đào tạo tập trung vào việc hình thành ý tưởng và các kỹ năng giải quyết vấn đề cần thiết cho sự sáng tạo thì tổ chức đó sẽ gia tăng chất kích thích cho sáng tạo và loại bỏ các rào cản để hỗ trợ sự sáng tạo của cá nhân và tăng cường sự đổi mới của tổ chức

Giả thuyết - H2: Sự hỗ trợ của tổ chức đối với sự sáng tạo sẽ có liên quan tích cực đến sự sáng tạo của cá nhân

Phát triển kỹ năng lãnh đạo : các tổ chức có nhiều khả năng lựa chọn các thành viên được đánh giá cao và có thể nhìn thấy để tham gia vào quá trình phát triển lãnh đạo và các hoạt động đào tạo khác (Johlke và cộng sự, 2002) Mặc dù không có phát triển lãnh đạo nào cung cấp tất cả các khả năng và năng lực cần thiết cho hành vi sáng tạo, nhưng nhiều có can thiệp tập trung vào việc cung cấp kiến thức chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng tư duy sáng tạo, kiến thức tổ chức và các năng lực chính khác liên quan đến quá trình lãnh đạo và sáng tạo (Mumford và cộng sự, 2002; Mumford và cộng sự, 2007) Với lý thuyết và thực nghiệm được chứng minh, có vẻ hợp lý khi đề xuất rằng

sự phát triển năng lực lãnh đạo của người trưởng thành sẽ tăng cường tác dụng vào sự

hỗ trợ của tổ chức trong việc nâng cao nhận thức về các hành vi sáng tạo tại nơi làm việc

Giả thuyết - H3: Sự tham gia vào các hoạt động phát triển khả năng lãnh đạo của người trưởng thành sẽ điều chỉnh mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của tổ chức cho sự sáng tạo và sự sáng tạo của cá nhân để mối quan hệ này sẽ bền chặt hơn

Quá trình phát triển khả năng lãnh đạo không chỉ giới hạn ở những người trưởng thành làm việc trong các tổ chức, mà sự phát triển khả năng lãnh đạo của thanh thiếu niên đã là một hiện tượng dễ nhận biết ở Hoa Kỳ trong vài thập kỷ qua với các tổ chức như: Hướng đạo sinh nam và nữ, câu lạc bộ, nhà thờ (Libby và cộng sự, 2006) Các chương trình tập trung rõ ràng hoặc giúp học sinh huy động tiềm năng sáng tạo của mình Hơn nữa, nghiên cứu về sự phát triển khả năng sáng tạo ở trẻ em gợi ý rằng trải nghiệm phát triển thời thơ ấu có thể dự đoán khả năng sáng tạo sau này ở tuổi trưởng thành (Runco, 2006; Russ, 1996) Do đó nhóm Houghton (2010) đề nghị rằng trẻ em tham gia vào các hoạt động phát triển khả năng lãnh đạo của thanh thiếu niên sẽ có được kinh nghiệm và kỹ năng trong việc tìm kiếm cơ hội trong môi trường để áp dụng tiềm năng sáng tạo của chúng khi trưởng thành

Giả thuyết - H4: Sự tham gia vào các hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo của thanh niên sẽ điều chỉnh mối quan hệ giữa sự hiệu quả sáng tạo của bản thân và sự sáng tạo của cá nhân để mối quan hệ này sẽ bền chặt hơn

Hình 2.9 – Mô hình nghiên cứu Houghton (2010)

Kết quả từ nghiên cứu Houghton (2010) cho thấy rằng cả hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo của người trưởng thành và thanh niên đều có thể đóng những vai trò quan trọng trong việc mở ra tư duy sáng tạo của cá nhân trong tổ chức Những phát hiện này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà lãnh đạo ngày nay, những người muốn tập hợp và huy động mức tối đa các nguồn lực sáng tạo sẵn có cho tổ chức của họ Thứ nhất, việc tạo điều kiện cho sáng tạo ở tuổi trưởng thành, các tổ chức có thể coi các trải nghiệm phát triển thời thơ ấu là những yếu tố dự báo về hành vi thành công trong tương lai đối với những công việc đòi hỏi sự sáng tạo Thứ hai, các nhà hoạch định tổ chức nên cân nhắc kỹ lưỡng việc tạo cơ hội phát triển khả năng lãnh đạo cho các thành viên

tổ chức ở mọi cấp Tóm lại kết quả của bài nghiên cứu này đánh giá sự hỗ trợ tích cực năng lực lãnh đạo đối với tính sáng tạo của cá nhân trong công việc

2.2.1.6 Nghiên cứu Hughes (2018)

Hughes (2018) đã cùng một số nhà nghiên cứu thực hiện cuộc nghiên cứu nhằm xem xét nghiêm túc về định nghĩa của đổi mới & sáng tạo và các thang đo cho khái niệm này Nghiên cứu Hughes (2018), khai thác khái niệm sáng tạo và đổi mới với mục tiêu đầu tiên nhằm tóm tắt xu hướng các biến về nhà lãnh đạo, yếu tố trung gian và người điều hành để từ đó tiến tới phân loại tổng hợp các nghiên cứu và hướng dẫn lựa chọn các biến số trong các nghiên cứu trong tương lai Đồng thời nhóm cũng muốn xác định tính xác thực của hai hạn chế lớn trong nghiên cứu này là thang đo và thiết kế nghiên cứu

Anderson và cộng sự (2014), định nghĩa “Sáng tạo và đổi mới tại nơi làm việc

là quá trình, kết quả và sản phẩm của những nỗ lực phát triển và giới thiệu cái mới và cải tiến cách làm Giai đoạn sáng tạo của quá trình này đề cập đến việc hình thành ý tưởng và sang giai đoạn tiếp theo là thực thi ý tưởng tốt hơn về thủ tục, thực hành hoặc