Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng

Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân sự lên vị trí số một nhằm mục đích có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc.

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1 Cơ cấu lao động Sacombank chi nhánh Hải Phòng 2013 42

Bảng2 Quy mô về vốn và tài sản Sacombank chi nhánh Hải Phòng2011-2013 43

Bảng 3 Một số kết quả đạt được giai đoạn 2011-2013 57

Bảng 4 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Sacombank chi nhánh Hải Phòng 59

Bảng 5 Cơ cấu nhân sự của chi nhánh 2012-2013 60

Bảng 6 Sự biến động nhân sự của chi nhánh 2012-2013 62

Bảng 7 Tình hình tăng nhân sự của chi nhánh 2012-2013 64

Bảng 8 Tình hình giảm nhân sự của chi nhánh 2012-2013 65

Bảng 9 Số lượng hồ sơ ứng tuyển theo các nguồn 66

Bảng 10 Kết quả phân tích hồ sơ tuyển dụng tại chi nhánh 2012-2013 70

Bảng 11 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu năm 2012-2013 71

Bảng 12 Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng 2012-2013 theo chi phí 72

Bảng 13 Một số chỉ tiêu khác năm 2012-2013 74

Bảng 14 Chế độ phúc lợi của nhân viên tại Sacombank 78

Bảng 15 Kế hoạch phát triển nhân sự Sacombank chi nhánh Hải Phòng 2014 và gia đoạn 2014-2016 88

Bảng 16 Kế hoạch tăng giảm nhân sự Sacombank chi nhánh Hải Phòng 2014 và giai đoạn 2014-2016 89

Bảng 17 Một số kế hoạch khác của Sacombank chi nhánh Hải Phòng 2014 90

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1 Quy trình tuyển dụng nhân sự 22

Hình 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sacombank chi nhánh Hải Phòng 39

Hình 3 Cơ cấu hồ hơ theo nguồn năm 2012-2013 70

Hình 4 Lợi nhuận Sacombank CN Hải Phòng 2011-2013 75

76

ATM: Automated teller machine: Máy rút tiền tự động

TK TGTT: Tài khoản tiền gửi thanh toán

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sựphân công lao động ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới Các nước ngàycàng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa Trong bối cảnh đó,Việt Nam cũng đang phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế Quá trìnhtoàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng đồngnghĩa với không ít thách thức Để đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó, cácdoanh nghiệp cần phải phát huy mọi nguồn lực của mình Cùng với vốn, cơ sở vậtchất, khoa học kỹ thuật thì nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất cho mỗidoanh nghiệp Các yếu tố vật chất như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính

sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào.Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người

Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thườngcác yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trongkhi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng, nhất là trong giai đoạn khởiđầu Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thểdẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranhngày càng gia tăng Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh, cácdoanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân sự lên vị trí số một nhằm mụcđích có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêucầu công việc Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụngnhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế, được sự hướngdẫn tận tình của thầy giáo- PGS.TSĐàm Hương Lưu, cùng các cán bộ nhân viên tạingân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng, em đã chọn đề tài

“Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng ” làm khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động liên quan đến côngtác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh HảiPhòng

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự tạingân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng trong khoảng thời gian

từ năm 2011 đến năm 2014

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Qua bài khóa luận này, bên cạnh việc củng cố những kiến thức đã học trongtrường, em muốn ứng dụng lý thuyết vào thực tế thông qua tình hình tuyển dụngnhân sự của ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng - nơi emthực tập Từ đó em mong muốn đóng góp một số kiến thức của mình vào việc hoànthiện công tác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài.

Đề tài được hoàn thiện bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp nghiên cứu thực tế, phươngpháp thống kê, phương pháp phân tích và vận dụng lý luận quản trị doanh nghiệp

5 Kết cấu của đề tài

Đề tài được kết cấu gồm 3 chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng

Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại

ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng

Bài khóa luận của em được hoàn thành nhờ sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo

- PGS.TS Đàm Hương Lưu cùng cán bộ nhân viên trong ngân hàng TMCP Sài Gònthương tín chi nhánh Hải Phòng Song do thời gian có hạn nên bài khóa luận của emkhông thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo tậntình của các thầy cô giáo, các bạn sinh viên để bài viết của em được hoàn chỉnhhơn

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ1.1 Tổng quan về tuyển dụng nhân sự

1.1.1 Khái niệm

Nhân sự là tiềm lực, là tài nguyên kiến thức vô hạn của doanh nghiệp Chấtlượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanhnghiệp Trên thương trường đầy sóng gió đổi thay công ty sẽ thành công hay thấtbại, luôn có những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ theo sau phần lớn phụ thuộcvào đội ngũ nhân viên Điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ nhân sự có chấtlượng, đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là cần phảilàm tốt công tác tuyển dụng nhân sự

- Tuyển dụng: là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn

khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệpcần tuyển

- Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ

từ lực lượng lao động xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơntìm việc hay tham gia dự tuyển

- Tuyển chọn: Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều

khía cạnh khác nhau, để tìm cho được những người phù hợp với các yêu cầu củacông việc

- Quyết định tuyển dụng: Sau quá trình tuyển chọn, nhà tuyển dụng sẽ ra

quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đáp ứng tốt nhất, phù hợp nhất để làm việccho doanh nghiệp mình

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, vàcũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà

đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợpgiữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phùhợp của lãnh đạo doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồnnhân lực trong doanh nghiệp sau này Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều ngườiứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chấtlượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều Từ đó, hiệu quả công việc của doanhnghiệp cũng sẽ được thay đổi

- Chính sách tuyển dụng của tổ chức:

Chính sách tuyển dụng của một tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt độngtuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện qua việc người lao động có đáp ứng đượcyêu cầu công việc hay không

Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của ngườilao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo Người lao động có tay nghề ít đòi hỏi vềđào tạo Để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tụcdựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối vớingười thực hiện Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của người lao độngđối với các tiêu chuẩn, yêu cầu Trong quá trình tuyển chọn nhất định phải phỏngvấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ chuyên môncủa người lao động

Mục tiêu chính sách tuyển dụng:

 Xây dựng đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, nhiệt huyết, cùng chí hướng pháttriển sự nghiệp lâu dài Tạo cơ hội bình đẳng cho mọi cá nhân có năng lực đượcthăng tiến trong sự nghiệp

 Chính sách tuyển dụng luôn hướng đến việc đa dạng hóa nguồn ứng viên, từcác bạn sinh viên có thành tích học tập xuất sắc, các ứng viên có kỹ năng thích hợp,

có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao phù hợp với yêu cầu công việc được giao.Công tác tuyển dụng được xem xét trên quan điểm không phân biệt chủng tộc, tôngiáo, giới tính và tuổi tác

 Chính sách luôn tạo điều kiện để nhân viên mới hội nhập và thích ứng vớimôi trường và công việc Với mong muốn xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyênmôn giỏi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao chính sách tuyển dụng gồm có cácchương trình đào tạo thiết thực, các buổi thảo luận học hỏi thực tế từ kinh nghiệmcủa nhân viên đi trước và nhiều khóa học khác Bên cạnh đó, trưởng đơn vị sẽ luônquan tâm, hướng dẫn nhân viên, đặc biệt trong giai đoạn gia nhập Các điểm nổi bậttrong quá trình làm việc của nhân viên sẽ được ghi nhận để làm căn cứ xem xét vàphát triển nghề nghiệp Chính sách tuyển dụng không ngừng cải thiện nhằm thu hẹpkhoảng cách giữa nhà tuyển dụng và ứng viên

- Các nguồn nhân sự tuyển dụng

Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trongdoanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Nguồn nhân lựcbên trong thường được ưu tin hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy môrộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn

 Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp:

Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trongdoanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanhnghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng Để nắm được nguồn này các nhà quản trịdoanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ pháttriển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực Thông tin về mỗi nhân viên được thuthập, cập nhật dưới dạng các bản tóm tắt và trong lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu

Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghịêp cũng như các sở thích cánhân khác, các kỹ năng và các năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đãqua Những thông tin này sẽ được các nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đềbạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết Loại

hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực Nó chophép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế một số vị tríquan trọng nào đó trong doanh nghiệp

Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệmnhững chức danh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp:Niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việccòn trống Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết

Đó là thủ tục thông báo cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đangcần tuyển người cho một số công việc nào đó Trong bản niêm yết này thườngngười ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, cácđiều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi.Trong bản yết thị này nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện đăng

ký tham gia, kỹ thuật này gọi là thuật đăng ký chỗ làm còn trống

Ưu điểm:

- Hình thức tuyển dụng các nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được

ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau so với tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài:

- Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có Cùngvới thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên

có thể thay đổi về năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó Bên cạnh đócòn có một bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những côngviệc phù hợp hơn

- Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hộithăng tiến cho mọi người Khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong

có cơ hội thăng tiến Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích củamình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức Bản thân họ có điềukiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sốngđược cải thiện Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽlàm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đãquen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứngvới môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng Nhân viên của doanhnghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần tráchnhiệm trong công việc Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơntrong việc thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu doanh nghiệp, mau chóngthích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp để mau chóng đạt đượcmục tiêu đó

- Chí phí tuyển dụng thấp

Nhược điểm:

Bên cạnh những ưu điểm trên nguồn tuyển nội bộ còn có những hạn chế sau:

- Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên

- Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng Vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếungười do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục.Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh

tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanhnghiệp

- Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơcứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khảnăng sáng tạo Họ dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, không dấy lên được bầukhông khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ ứng viên không thànhcông” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng khôngđược tuyển chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnhhưởng tới chất lượng công việc

 Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp:

Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động Một doanh nghiệp thu hútlao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm dến các yếu tố nhưthị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chínhsách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệphoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp

Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về

số lượng và chất lượng lao động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra Xuấtphát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có thể đượcxem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao độngchưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm Đối với những laođộng này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khácnhau

Ưu điểm: Nguồn tuyển dụng bên ngoài có các ưu điểm sau đây:

- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng Đây lànhững người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống

- Môi trường làm việc và công việc mới giúp cho người lao động thích thú,hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc Hơn nữa nhữngngười này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

- Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làmviệc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới

- Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trườngdoanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên vàngười quản lý của doanh nghiệp Vì vậy họ coi công việc là tất cả sự quan tâm

- Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khímới cho động cơ làm việc Vì vậy mà họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm vớicông việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trườngmới

- Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) củadoanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới Họ cókhả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổchức phản ứng

Nhược điểm:

- Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động vàngười sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậmchí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việcthực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp

- Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chiphí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhânviên Đồng thời doanh nghiệp lại không tận dụng và khai thác được nguồn lực cósẵn của mình Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mô,đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phùhợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất

1.1.2 Vai trò của tuyển dụng

lực đấy thì nó chỉ là các nguồn lực vô nghĩa Nếu các điều kiện khác của sản xuất đãđáp ứng nhu cầu thì nguồn nhân lực được đáp ứng đúng và đủ về số lượng và chấtlượng sẽ đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục Nhất là lúckhi gặp khó khăn từ các nguồn khác mà nguồn nhân lực lại có thế mạnh thì vẫn duytrì được hoạt động của doanh nghiệp

Trong giai đoạn nước ta đang thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước,nhu cầu về lao động có chuyên môn, lao động kỹ thuật là rất lớn Mọi tổ chức muốnđứng vững được trong môi trường kinh tế hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt tổ chứcphải đặc biệt quan tâm đến việc tuyển đội ngũ lao động phù hợp với chiến lược sảnxuất kinh doanh và định hướng phát triển tổ chức trong tương lai Vậy tuyển dụng cóvai trò rất quan trọng trong mọi tổ chức

b) Tuyển dụng với các hoạt động khác của Doanh Nghiệp

- Tuyển dụng với vấn đề đào tạo, phát triển

Một trong những yêu cầu của tuyển dụng là tuyển được người có chuyênmôn, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được yêucầu công việc

Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao độngđược tuyển sẽ không đáp ứng đúng yêu cầu công việc Ta cần căn cứ vào phân tíchcông việc để tiến hành tuyển dụng đúng yêu cầu của công việc Trong tuyển chọnphải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đốivới người thực hiện Qua đấy sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêucầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ chuyên môn phù hợp.Nếu khi tuyển dụng cán bộ không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối vớingười lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn hợp lý thì chất lượngcủa người lao động được tuyển vào sẽ thấp Như vậy tự nhiên tổ chức đã tuyển dụngnhững người không đáp ứng được nhu cầu công việc bắt buộc tổ chức phải đào tạonhững người này với thời gian và kinh phí nhất định Nếu sử dụng các phương pháptuyển dụng khoa học hợp lý tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này

Vậy qua trên phân tích ta thấy là một hoạt động rất quan trọng của tổ chức,đồng thời tuyển dụng cũng ảnh hưởng rất lớn đến nội dung của công tác quản trịnhân lực đó là đào tạo và phát triển

- Tuyển dụng với vấn đề đánh giá sự thực hiện công việc

Tuyển dụng những người lao động có trình độ nghành nghề thấp, kỹ năngnghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức thấp Trong quá trìnhsản xuất do kinh nghiệm và kỹ năng không nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra cóchất lượng không cao, đôi lúc tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao nên gây khó khăn choviệc đánh giá sự thực hiện công việc Tuyển người lao động không phù hợp với vịtrí công việc không những doanh nghiệp phải việc đào tạo tốn kém mà việc đánhgiá sự thực hiện công việc cũng không dễ dàng Đến đây ta càng thấy rõ hơn vai tròcủa hoạt động tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nhân lực và với tổchức Kết quả thực hiện công việc của người lao động là một phần trong kết quả sảnxuất chung của toàn doanh nghiệp Vì vậy, đánh giá chính xác sự thực hiện củangười lao động là cần thiết Trên thực tế đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuậnlợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hútnhững người lao động có trình độ cao hơn

- Tuyển dụng với các mối quan hệ lao động

Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thìviệc thực hiện hợp đồng lao động và điều lệ lao động tập thể sẽ rất thuận lợi Vì vậytrong quá trình thực hiện hợp đồng lao động và điều lệ lao động tập thể không vấpphải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng đượcyêu cầu công việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký Việcnày có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phươngchấm dứt hợp đồng

Người lao động có văn hóa tốt sẵn sàng hợp tác với đồng nghiệp và ngườiquản lý tạo nên không khí làm việc thân thiện Nhân viên cùng nhau chia sẻ nhữngkinh nghiệm nghề nghiệp, học tập lẫn nhau Phong cách làm việc như vậy sẽ gắn kếtngười lao động với nhau tạo nên sự đoàn kết gắn bó trong tổ chức Người lao độngđược làm việc trong các tổ chức có mối quan hệ lao động tốt là một yếu tố tích cựcgiúp người lao động không bị xa vào các tệ nạn xã hội, đặc biệt là các tổ chức sửdụng lao động ở nhiều vùng khác nhau

Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan

hệ lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

- Tuyển dụng tốt tạo thuận lợi để thực hiện thù lao đãi ngộ đối với người laođộng

Tình hình cung cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệpquyết định trả cho người lao động Thông thường nhân viên mới được tuyển sẽ nhậnđược mức lương thấp (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp) Kết quả tuyểndụng sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu laođộng, chất lượng lao động Từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại laođộng, từng người lao động

Việc tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng của từng người lao động tạothuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức Doanh nghiệp trảthù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ratrong quá trình lao động khi thù lao phù hợp tạo điều kiện thuận lợi để doanhnghiệp giữ chân những nhân viên giỏi Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềmnăng, đánh giá đúng tiềm năng của họ, như những người lao động trẻ tuổi, sinh viêntốt nghiệp có thành tích học tập giỏi có thể được trả lương cao vì họ có tiềm năngtrở thành người quản lý giỏi trong tương lai

Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương,BHXH, phúc lợi… sẽ thành công hơn Ta thấy được vai trò then chốt của hoạt độngtuyển dụng, vai trò này ảnh hưởng rất nhiều đến các hoạt động khác của quản trịnhân lực và các hoạt động của tổ chức

1.1.2.2 Đối với xã hội

Hoạt động tuyển dụng tốt thì sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tốt đa nguồn lực

Là đầu ra của đào tạo nguồn nhân lực Nó có thể giải quyết vấn đề việc làm xã hội

Qua phân tích ta thấy tuyển dụng có một vai trò quan trọng đối với các tổchức Một tổ chức luôn thực hiện thành công các đợt tuyển dụng sẽ nâng cao được uytín, nâng cao được vị thế cạnh tranh, đưa tổ chức phát triển đi lên Tuyển dụng thànhcông đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động phù hợp, tạo ra một sứcmạnh giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những khó khăn thử thách trong quá trìnhhoạt động Ngược lại tuyển dụng không thành công sẽ làm cho doanh nghiệp không

thực hiện được kế hoạch sản xuất kinh doanh vì kế hoạch về lao động không đượcđảm bảo Tuyển dụng không thành công làm cho doanh nghiệp tốn kém rất nhiều chiphí và giảm hiệu quả của các hoạt động khác như đánh giá sự thực hiện công việc,thù lao đãi ngộ v.v…

1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung

cơ bản là: Tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triểnnhân sự, đãi ngộ nhân sự Trong đó nội dung tuyển dụng nhân sự được coi là khâuđầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, tuyển dụngnhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác Các nội dung này có mốiliên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau

1.1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động

Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân sự

và do đó sẽ ảnh hưởng đến năng suất của người lao động Tuyển dụng là tiền đề củaviệc bố trí và sử dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự là khâu tiếp theo phải cósau khâu tuyển dụng Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa học và thựctiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ tạo thuận lợi cho việc tổ chức lao động khoahọc Việc tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho công tác bố trí và sử dụng nhân sự đượctiến hành một cách hợp lý, phân công đúng người đúng việc, tránh tình trạng dưthừa nhân lực Ngược lại thì nội dung bố trí và sử dụng nhân sự cũng sẽ tác độngđến tuyển dụng Thông qua quá trình bố trí và sử dụng nhân sự nhà quản trị sẽ tiếnhành dự báo nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhucầu đó với thực trạng đáp ứng hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về sự thiếu thừanhân sự từ đó tác động đến nội dung tuyển dụng

1.1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng với đào tạo và phát triển nhân sự

Việc đào tạo một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong công việc tìm kiếmnhân viên, mặt khác bất kỳ một nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệpđều cần được phân cấp, phân loại đạo tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ

đó xây dựng một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghềnghiệp tương ứng Vì vậy có thể thấy rằng nhân viên được tuyển dụng là đối tượng

đầu tiên của đào tạo, nói cách khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trước khi

họ bước vào cương vị mới

Công tác tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân

sự Khi doanh nghiệp có được nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốthơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn công tác đào tạo nhân sự, có thểkhông phải thực hiện công tác này Những người lao động có tay nghề đòi hỏi ítphải đào tạo hơn những người không có tay nghề, từ đó doanh nghiệp sẽ tiết kiệmđược chi phí cho đào tạo Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhânviên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp Ngược lạinếu tuyển dụng không tốt sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng cácchi phí không cần thiết

1.1.3.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự

Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiềnthưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác nhânviên Như vậy tuyển dụng nhân sự có mối quan hệ gián tiếp với đãi ngộ nhân sự.Thông qua việc không ngừng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân viênthì hiệu quả thành tích công tác sẽ được nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoảntiền lương, tiền thưởng, phúc lợi của nhân viên

Ngược lại, đãi ngộ nhân sự là hoạt động luôn đi cùng với tuyển dụng, nó hỗtrợ hoạt động tuyển dụng đạt kết quả và hiệu quả cao Các chính sách đãi ngộ nhưchính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thôngqua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nângcao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp Bên cạnh

đó mức cung về lao động cũng sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà người lao độngnhận được

Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một quá trình từ tuyển dụng nhân sựcho đến đãi ngộ nhân sự, các khâu này có mối liên hệ ràng buộc với nhau Muốnlàm tốt những khâu sau thì trước tiên phải làm tốt khâu tuyển dụng Khi quản lý tốtbốn khâu hoạt động mấu chốt này với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấptrong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban giám đốc trong công ty thì bài toán

về nhân sự coi như đã được giải quyết thỏa đáng: Năng suất lao động tăng, các chỉ

tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và hợp lý, nhân viênđược khích lệ và thưởng tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viênvới công ty cao, giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao củacạnh tranh và hội nhập

1.1.4 Phân loại tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khácnhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáotrên các phương tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâmmôi giới và giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụngtrực itếp tại các trường đại học, cao đẳng

1.1.4.1 Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông

Đây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất Doanh nghiệp đăng tải thông tintuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo Tùy vàoyêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hìnhthức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau

1.1.4.2 Tuyển dụng thông qua giới thiệu

Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanhnghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể Tuynhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp

1.1.4.3 Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

Hình thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộphận chuyên trách về quản trị nhân sự Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trungtâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọnnhân sự phù hợp với doanh nghiệp

1.1.4.4 Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm

Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên được itếp xúctrực itếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốthơn

1.1.4.5 Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học

Doanh nghiệp cử người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề đểtìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanhnghiệp

Đây cũng là bước quan trọng để có thể hiểu rõ về ứng viên để chúng ta chọn lựa, đểxem xét những thông tin của ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng liệu có chínhxác không? Đó cũng là cách để nhà tuyển dụng nhìn nhận về ứng viên của mình

1.1.5.2 Cho làm bài kiểm tra, sát hạch

Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức,

sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:

- Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độthông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năngtính toán, sắp xếp Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyênviên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả nănglàm việc trong tương lai của ứng viên

- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, timmạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây làcác nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…

- Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từtrường học hoặc công việc Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một

tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất

- Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngaythẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý Các bàikiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật.

Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phùhợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khiđược nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thíchcủa họ.Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệuquả khá mơ hồ Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánhgiá

1.1.5.3 Phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp mà hầu như bất cứ công ty nào cũng áp dụng

trong tuyển dung, đây là hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin Có hai phươngpháp phỏng vấn:

- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thốngchuẩn mực nào Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào Phỏng vấn theophương pháp này thường không hiệu quả trong việc tuyển dụng được nhân sự cho

vị trí nhà tuyển dụng cần vì không đánh giá được về ứng viên

- Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, đã được xây dựng sẵn chủyếu xoay quanh vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá đúng phù hợp với vị trítuyển dụng

- Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhómkhác nhau:

 Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong mộttình huống khó khăn có liên quan đến công việc Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lýcấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làmtrễ trong ba ngày liên tiếp

 Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong mộttình huống thực tế Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bàycách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến Cách phỏng vấn này dựa trênlogic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai

 Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi

có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứngtuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?

 Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khóchịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên Ý tưởng là thông quatình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áplực hay không Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi vềcông việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng, nguyênnhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phảnkháng lại hoặc cho kết quả sai

Tóm lại, tùy từng phương pháp tuyển dụng mà Nhà tuyển dụng dùng để phùhợp với vị trí và công việc mà nhà tuyển dụng cần, tuy nhiên các nhà tuyển dụngcũng nên thông minh trong việc vận dụng các phương pháp đó sao cho phù hợp.Bởimỗi phương pháp đều có ưu điểm và hạn chế riêng, nên chúng ta cần phát huynhững ưu điểm của từng phương pháp để tìm được nhân viên sáng giá nhất trong vịtrí tuyển dụng của mình

1.1.6 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Hình 1 Quy trình tuyển dụng nhân sự

1.1.6.1 Lâp kế hoạch tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt vàlâu dài cho doanh nghiệp Nhà quản trị cần biết rõ ràng họ cần có đúng số lượng vàloại nhân sự ở các vị trí công việc không, yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp

vụ của nhân sự như thế nào Ở bước này cũng xác định đưuọc phương pháp tuyểndụng, các nguồn, địa điểm, thời gian tuyển dụng một cách cụ thể

Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích côngviệc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sởcho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Phân tích côngviệc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việcnào đó trong mối tương quan với công việc khác Từ đó giúp nhà quản trị trả lời cáccâu hỏi sau:

- Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời ?

- Công việc đó đòi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ?

- Có cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện công việc đó không?

- Nếu có thì người được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa?

- Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào?

- Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm…của côngviệc mới đó là gì?

Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể xác định bướcthực hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù hợp vớitừng thời điểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể áp dụngcác phương pháp sau thay thế cho tuyển dụng:

Giờ phụ trội: Là giải pháp tổ chức người lao động làm thêm giờ ngoài thời

gian làm việc chính Ưu điểm của phương pháp này là cho phép doanh nghiệp tiếtkiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo nhân viên, còn nhân viên có thêm cơhội tăng thu nhập cho mình Song áp dụng phương pháp này cũng gây khó khăn chonhân viên, do làm thêm giờ nên thời gian nghỉ ngơi giảm, sự mệt mỏi do phải làmthêm kéo dài Hơn nữa sau khi công việc trở lại bình thường không còn giờ phụ trộinữa, tiền lương thực tế giảm đi so với trước, nhân viên sẽ chán nản làm giảm hiệuquả công việc

Hợp đồng gia công: Là việc thuê các doanh nghiệp, cá nhân, cơ sở sản xuất

hoặc doanh nghiệp có đủ khả năng sản xuất những mặt hàng gia công cho doanhnghiệp Giải pháp này được thực hiện sẽ đem lại hiệu quả cho cả hai bên

Thuê lao động thời vụ: Khi nhu cầu của cơ sở sản xuất tăng hay giảm theotính thời vụ thì doanh nghiệp có thể thuê thêm lao động trong thời gian sản xuất giatăng và cho họ nghỉ việc khi nhu cầu lao động giảm Ưu điểm của phương pháp này

là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, vì những người này không có tên trongdanh sách nhân sự của doanh nghiệp

Thuê lại nhân công của doanh nghiệp khác: Công nhân được thuê có thể

đảm nhận một số vị trí công nhân chính thức, phương pháp này rất phù hợp với cácdoanh nghiệp nhỏ Nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tránhđược những vấn đề về quản lý nhân sự Song nó có hạn chế là nhân viên cảm thấy

họ không phải là nhân viên chính thức nên họ làm việc không hăng hái

Sau khi xác định cụ thể nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp phải chuẩn bị cácđiều kiện cần thiết để tiến hành tuyển dụng tùy thuộc vào mục đích, phương thứckhác nhau Kết quả của định danh công việc được thể hiện bằng hai tài liệu quantrọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: Bản mô tả công việc và bảntiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các

công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việcbao gồm các nội dung chính sau:

- Nhận diện công việc: Bao gồm các thông tin về công việc như tên côngviệc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộlãnh đạo, thù lao công việc…

- Mô tả thực chất công việc

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thựchiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụchính, giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó

- Quyền hạn của người thực hiện công việc: Xác định rõ quyền hạn hayphạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Chỉ rõngười thực hiện công việc cần đạt rõ các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm haykhối lượng công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu haonguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm…

- Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như là ca ba,thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc…

Bản tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối

thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việcnhất định nào đó Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đốivới nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính thường đềcập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:

- Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác cóliên quan đến các công việc như ghi tốc ký, đánh máy đối với nhân viên thư ký, vănphòng, biết đọc báo cáo, phân tích đánh giá thực tế và đề xuất ý kiến…

- Kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, tùy theochức danh mà có yêu cầu cụ thể

Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trungthực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cánhân…

- Khi tuyển chọn các nhân viên đã được đào tạo, những tiêu chuẩn trên có thểxác định thông qua nghiên cứu hồ sơ nhân viên, thông qua các cuộc thi trắc nghiệm

và phỏng vấn

Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là kết quả của quá trìnhphân tích công vịêc của nhà quản trị Trên cơ sở kết quả phân tích, nhà quản trị tiếnhành tuyển dụng các ứng viên phù hợp cho từng công việc của doanh nghiệp, đồngthời có kế hoạch sử dụng, đánh giá, phát triển nhân sự nhằm sử dụng đúng người,đúng việc, kích thích được người lao động phát huy được tối đa khả năng lao độngsáng tạo, đóng góp cho doanh nghiệp và bản thân người lao động cũng vì thế màkhông ngừng phát triển về mọi mặt

1.1.6.2 Thông báo tuyển dụng

Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ cácnguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Đểđạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cầnthông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng

Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thuhút sự quan tâm của các ứng viên Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cáchđầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau:

- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín,tính hấp dẫn trong công việc

- Các chức năng, trách nhiêm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xinviệc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,thăng tiến, môi trường làm việc…

- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…

- Các hình thức thông báo tuyển dụng:

+ Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng

+ Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại + Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứngviên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển

+ Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm

và thu hút các ứng viên phù hợp

+ Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiệnphổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp Thôngbáo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứngviên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…

1.1.6 3 Thu thập và xử lý hồ sơ

Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên thamgia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp đểgiảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện choviệc sử dụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy

tờ sau:

- Đơn xin tuyển dụng

- Bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường

- Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm quyển cấp

- Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các kỹnăng cần thiết của người lao động

Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứngcác yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanhnghiệp có số lượng lớn ứng viên dự tuyển Thậm chí bộ phận nhân sự có thể tiếnhành phỏng vấn sơ bộ các ứng viên nhằm kiểm tra các kỹ năng và thẩm tra trình độchính xác của các thông tin về ứng viên

Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lýlịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứngviên đến thời điểm tuyển dụng Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõràng hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn Ví dụ: Lịch sử và quá trình làm việckhông rõ ràng, thời gian làm việc ngắt quãng, thay đổi công việc liên tục hoặc liêntục có sự thay đổi định hướng nghề nghiệp…Tiếp xúc cá nhân các ứng viên nhằmkiểm tra sơ bộ trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm…

Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứngviên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ Sau đó sẽ quyết định danh sáchcác ứng viên tham gia thi tuyển

1.1.6.4 Tổ chức thi tuyển

Mục đích thi tuyển là để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có thể đảm nhậncông việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng Thi tuyển có thể tiến hành dướinhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào từng loại công việc và chức danh cầntuyển dụng

Sau khi xử lý hồ sơ, doanh nghiệp đã loại bỏ những ứng viên không phù hợpcác tiêu chuẩn tuyển dụng của doanh nghiệp Số ứng viên còn lại được tiếp tục thamgia quá trình thi tuyển bằng hình thức thi viết, thi vấn đáp hoặc kết hợp cả hai vớinội dung công việc phù hợp

Thi viết được áp dụng chủ yếu với các nội dung kiến thức đánh giá trình độcủa ứng viên về các lĩnh vực như: ngoại ngữ, kiến thức xã hội, pháp luật… Thi viết

có thể dưới hình thức trắc nghiệm hoặc tự luận

Thi vấn đáp được tổ chức chủ yếu thông qua việc phỏng vấn các ứng viên.Phỏng vấn là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau, và qua

đó người phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp ứng viên thực tế có đủ kiến thức, trình độ

so với yêu cầu công việc không, đồng thời đánh giá trực tiếp diện mạo, vóc dáng,khả năng ứng xử của ứng viên Khi phỏng vấn cần quan sát các phản ứng của ứngviên với những câu hỏi và khả năng giao tiếp cá nhân, khả năng diễn đạt, ứng viên

có thể hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí công việc

Người phỏng vấn trước khi phỏng vấn cần nghiên cứu kỹ lý lịch của các ứngviên, trên cơ sở đó phát hiện các “dấu hiệu” cần lưu ý và dự kiến trước được nội

dung cần phỏng vấn Người phỏng vấn mong muốn càng nắm được càng nhiềuthông tin càng tốt về kiến thức, trình độ, kỹ năng và các năng lực ứng viên, đánh giáliệu ứng viên có những đặc điểm, cá tính cần thiết để đảm nhận tốt vị trí cần tuyểnhay không và đánh giá tổng thể về con người ứng viên, xác định nguyện vọng nghềnghiệp, mục tiêu và khả năng phát triển của các ứng viên Người phỏng vấn cần xácđịnh rõ những mong muốn và đòi hỏi đối với các ứng viên dựa trên vị thế công việc

mà họ sẽ được tuyển vào Cho dù ở vị trí nào trong doanh nghiệp, tất cả các nhânviên phải quan hệ tốt với đồng nghiệp, cung cấp các thông tin và giải thích rõràng…

Những ứng viên dự tuyển vào các vị trí cấp cao và chuyên viên phải xử lýtốt các tình huống và thể hiện được các kỹ năng giao tiếp truyền đạt tốt Ngườiphỏng vấn tìm hiểu cách giao tiếp tốt của ứng viên thông qua ánh mắt, các câu trảlời hợp lý và hoàn chỉnh

Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý các điểm sau:

+ Nội dung của từng cuộc phỏng vấn cần được hoạch định trước nhưngcũng phải chủ động thay đổi nội dung cuộc phỏng vấn theo các câu trả lời của ứngviên

+ Phải ghi lại các “ ghi chú ” cần thiết về từng ứng viên

+ Không đặt các câu hỏi buộc các ứng viên chỉ có thể trả lời “có” hoặc

“không”

+ Phải chú ý lắng nghe, tỏ ra tôn trọng các ứng viên trong một không khí tincậy, thân mật và cởi mở

+ Tạo ra các cơ hội cho các ứng viên tranh luận hỏi lại mình

Người phụ trách tuyển dụng có thể sử dụng hồ sơ của ứng viên và một số câuhỏi chuẩn bị trước để tìm hiểu về năng lực, thái độ, ưu nhược điểm của các ứngviên Nên sử dụng một bộ câu hỏi thống nhất để dễ dàng so sánh các ứng viên khácnhau Câu hỏi nên tập trung vào các yêu cầu chính của các vị trí tuyển dụng, vănhóa và các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

Cần nhớ rằng chìa khóa của sự thành công của phỏng vấn là ở chỗ phải tạođiều kiện cho ứng viên nói một cách trung thực về bản thân, về công việc quá khứcủa họ Việc chú ý lắng nghe với một niềm thông cảm và hiểu biết, các câu hỏi

được đặt ra hợp lý và đúng lúc góp phần đạt được kết quả mong đợi Đặc biệt khiphỏng vấn tuyển dụng nhà quản trị cần đưa ra tình huống kiểm tra khả năng tư duysáng tạo của ứng viên giúp cho đánh giá ứng viên một cách khách quan và tìm đượcđúng người

1.1.6.5 Đánh giá ứng cử viên

Người lao động trong doanh nghiệp cần có đủ các điều kiện về chuyên môn,đạo đức, lý tưởng và thể lực Thông qua thi tuyển có thể đánh giá ứng viên vềchuyên môn theo các tiêu chí cho điểm Thể lực con người cũng không kém phầnquan trọng vì nó giúp cho họ làm việc có hiệu quả Bởi vậy các ứng viên phải quacuộc kiểm tra sức khỏe so với yêu cầu công việc cần tuyển dụng

Một ứng viên hội tụ đầy đủ các tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết vẫn có thểkhông được tuyển chọn nếu không có đủ sức khỏe đảm nhận công việc được giao

Vì vậy cũng có doanh nghiệp tiến hành kiểm tra sức khỏe ứng viên ngay từ lần đầutiên để quá trình tuyển dụng không trở thành công dã tràng Và ngay trong hồ sơ xinviệc cũng đã có phiếu sức khỏe tổng quát

Sau khi thi tuyển ta đã có rất nhiều thông tin đa dạng về ứng viên và cùngvới các thông tin đó ta sẽ có ấn tượng và cảm xúc khác nhau về mỗi ứng viên Dovậy cần phải rất khách quan so sánh, lựa chọn giữa họ và tiêu chuẩn tuyển chọn Cóthể dùng phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để lựa chọn các ứng viên thíchhợp Một số các tiêu thức thường được sử dụng như:

 Tiêu thức 1: Trình độ học vấn

-Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Trình độ ngoại ngữ…

 Tiêu thức 2: Kinh nghiệm nghề nghiệp

- Thâm niên công tác

- Những công việc và chức vụ đã đảm nhận

- Những thành công đã đạt được…

- Những rủi ro thất bại đã gánh chịu…

 Tiêu thức 3 : Kỹ năng ứng xử

- Trả lời những vấn đề về kiến thức chuyên môn

- Trả lời những vấn đề về kiến thức xã hội

 Tiêu thức 4: Động cơ thúc đẩy

- Vì sao họ lại từ bỏ công việc cũ?

- Vì sao họ đến với ta?

- Họ mong đợi gì ở công việc mới? nơi làm việc mới?…

Mỗi tiêu thức được đánh giá các mức điểm khác nhau tùy thuộc vào yêu cầucông việc của doanh nghiệp, sau đó cho điểm theo từng tiêu thức Tiêu thức càng cụthể, chi tiết việc cho điểm càng chính xác và ngược lại Khi có tổng số điểm giúpnhà tuyển dụng có căn cứ lựa chọn ứng viên sáng giá nhất Tuy nhiên, việc đánhgiá, so sánh và lựa chọn bên cạnh dựa trên cơ sở phân tích khoa học cũng cần chú ýđến các yếu tố “trực giác” , “linh cảm” khi lựa chọn nhân viên Bởi vì quản trị nhân

sự là một nghệ thuật làm việc với con người

1.1.6.6 Ra quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhưng bước quan trọngnhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độchính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các thôngtin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên Các doanh nghiệp thường quantâm đến khả năng ứng viên có thể làm gì và muốn làm như thế nào Khả năng thựchiện công việc của ứng viên bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng có thể làmviệc ( kiến thức, kỹ năng, năng khiếu ) và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốnlàm việc (chế độ lương bổng, môi trường làm việc, sở thích và một số đặc tính cánhân khác) Cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thựchiện công việc của nhân viên Những ứng viên có thể làm việc tốt nhưng thiếu điyếu tố muốn làm việc tốt thì cũng không thể làm việc tốt được

Tuy nhiên không phải tất cả các ứng viên đã đáp ứng yêu cầu của doanhnghiệp trong các bước trên đều sẽ ký hợp đồng với doanh nghiệp, ứng viên có thểthay đổi ý định Do đó trong một số doanh nghiệp có thể có bước đề nghị tuyểntrước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhânviên mới

Để quyết định tuyển dụng một nhân viên vào doanh nghiệp thì các nhà quảntrị phải đánh giá thật kỹ các ứng viên sắp trở thành thành viên của công ty Nộidung một quyết định tuyển dụng bao gồm:

+ Thời gian, địa điểm làm việc, chức vụ được giao

+ Chế độ làm việc và được nghỉ ngơi

+ Điều kiện về an toàn và vệ sinh lao động

+ Quyền lợi của người được tuyển dụng

+ Nhiệm vụ và quyền hạn của bên tuyển dụng

+ Thời hạn tuyển dụng

+ Những quy định về cho thôi việc, chấm dứt hợp đồng, giải quyết tranh chấp

1.1.6.7 Hội nhập nhân viên mới

Mục đích đầu tiên của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc làgiúp nhân viên mới thích ứng với tổ chức chính thức và phi chính thức Chính thức

là tổ chức đó muốn nhân viên mới làm việc có năng suất càng sớm càng tốt Muốnvậy nhân viên mới đó phải biết cụ thể công việc đó ra sao, làm như thế nào Phichính thức có nghĩa là nhân viên mới được đồng nghiệp chào hỏi với bàn tay rộng

mở Không phải bất cứ một nhân viên nào được tuyển vào là được đồng nghiệpchào đón niềm nở Nếu không thực hiện cho khéo thì nhân viên đó có thể bị nhânviên cũ cười cợt, chế giễu theo kiểu “ ma cũ bắt nạt ma mới ”

Mục đích thứ hai của chương trình này là cung cấp thông tin chi tiết về côngviệc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi Vì vậy tâm lý nhânviên bao giờ cũng muốn biết chi tiết cấp trên kỳ vọng gì nơi họ

Nhân viên mới sẽ được trải qua hai chương trình hội nhập:

- Hội nhập với doanh nghiệp:

Khi được nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giớithiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác Doanh nghiệp sẽ thực hiện hìnhthức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới bằngcách giới thiệu cho nhân viên mới về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giátrị văn hoá tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, cácchế độ khen thưởng, kỷ luật lao động…

- Hội nhập với công việc:

Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới, vớiđiều kiện môi trường làm việc mới, do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách

và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghivới môi trường làm việc mới

Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi,hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và pháttriển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá

- Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, sốlượng hồ sơ bạn nhận được nhiều có thể là do danh tiếng doanh nghiệp có thể dotruyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn

- Doanh nghiệp cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem sốlượng hồ sơ của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyểndụng sắp tới

1.2 2.Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

- Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanhnghiệp

- Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi củadoanh nghiệp đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơứng viên

- Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viênhiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ cóthể hiểu được các thông điệp của doanh nghiệp)

1.2 3 Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:

- Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một ứng viên doanh nghiệp mất baonhiêu đồng

1.2 4 Thời gian để tuyển nhân viên

- Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyểndụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày

- Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìmngười, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kếhoạch nguồn nhân lực

1.2 5 Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

- Chỉ số này đo lường số hồ sơ nhận được, số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chứcdanh

- Tức là với mỗi hồ sơ thu được thì từng kênh quảng cáo doanh nghiệp mấtbao nhiêu tiền Doanh nghiệp so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nàohiệu quả nhất Điều đó không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chỉ thực hiệnquảng cáo trên kênh hiệu quả nhất đó Vì nó còn phụ thuộc vào độc giả của kênhquảng cáo đó là gì…

1.2 6 Chỉ số hiệu quả tuyển dụng

- Chi phí tuyển dụng cho một ứng viên:

Chỉ số này phản ánh để có được một nhân viên mới doanh nghiệp phải bỏ rachi phí tuyển dụng là bao nhiêu Từ đó có thể cân đối chi phí tuyển dụng sao chophù hợp để vừa tiết kiệm chi phí mà vẫn đạt hiệu quả cao trong công tác tuyểndụng

- Chỉ số giữa nhân viên mới tuyển và nhu cầu tuyển

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận côngviệc ở một mức lương nhất định.

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng

1.3.1 Nhóm các yếu tố bên trong

- Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hútlao động Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tạicác doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm

- Khả năng tài chính tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tácđộng đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốnkém về kinh phí

- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đềbạt, sử dụng lao động Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đếncác chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phùhợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động Còn người lao độngcũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp

- Các yếu tố khác như văn hoá doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điềukiện làm việc Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môitrường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiệncông việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đóquý mến, giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người laođộng đến và làm việc lâu dài với tổ chức

1.3.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu vềlao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm Qua đó doanhnghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao độngcủa doanh nghiệp về số lượng và chất lượng

- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quanniệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau Nếu các vị trí công việc cần tuyển

dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thìdoanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế cũng là yếu tố ảnh hưởng, sẽ dẫn tới có sựthay đổi cơ cấu lao động trong nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngànhnày, ngành khác Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn

- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng

Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng tương lai nó sẽ là một vấn đề màcác tổ chức phải quan tâm

- Pháp luật nhà nước là yếu tố thứ hai sau yếu tố cung cầu trên thị trường laođộng Nếu hệ thống pháp luật tạo điều kiện thì doanh nghiệp có thể tự tuyển chọnlao động để sử dụng hoặc đào tạo rồi sử dụng lao động Hệ thống pháp luật chặt chẽthì sẽ làm các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tuyển dụng trên thị trường laođộng

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Công tác tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chinhánh Hải Phòng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI

SACOMBANK CHI NHÁNH HẢI PHÒNG2.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Ngân hàng cổ phần Sài Gòn thương tín

Tên : NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

Tên tiếng Anh: SAIGON THUONG TIN COMMERCIAL JOINT STOCK BANKTên viết tắt: SACOMBANK

Trụ sở chính: 266-268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3, TP Hồ Chí Minh

Đến năm 2013 Sacombank đã trở thành một trong những Ngân hàng bản lẻhàng đầu trên cả nước Vốn điều lệ lên tới 12425 tỷ đồng, là một trong những ngânhàng có hệ thống phân phối lớn nhất khu vực Đông Dương với 424 điểm giao dịchtại 48/63 tỉnh thành trong nước và tại Lào, Cam-pu-chia Ngân hàng có quan hệ với

14331 đại lý, 805 ngân hàng và 82 quốc gia trên thế giới

Với sứ mệnh tối đa hóa giá trị cho Khách hàng, Nhà đầu tư và đội ngũ Nhânviên, đồng thời thể hiện trách nhiệm cao nhất với cộng đồng và tầm nhìn trongtương lai là phấn đấu trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu ViệtNam và khu vực Đông Dương thì tính đến 31/12/2013 Sacom bank đã đạt lợi nhuậntrước thuế lên tới 2800 tỷ đồng và nguồn nhân lực chất lượng cao là 10652 người

Ngân hàng cổ phần Sài Gòn thương tín Chi nhánh Hải Phòng

Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng thành lập trên cơ sởgiấy chứng nhận đăng ký hoạt động hinh doanh do Sở kế hoạch đầu từ TP HảiPhòng cấp ngày 27/10/2006 và chính thức khai trương hoạt động ngày 15/12/2006

- Địa chỉ trụ sở: 62 - 64 Tôn Đức Thắng, P Trần Nguyên Hãn, Q Lê Chân,

- PGD Thuỷ Nguyên 0313.916.756 0313.916.775151 Bạch Đằng, TT NúiĐèo, Huyện Thuỷ Nguyên, Tp Hải Phòng

- PGD Hoa Phượng 0313.569.113/345 0313.569.115119-121 Đinh TiênHoàng, P.Hoàng Văn Thụ, Q Hồng Bàng, Tp.HP

Sau hơn 07 năm có mặt tại Hải Phòng, Sacombank đã có những bước pháttriển nhanh cả về quy mô hoạt động và hiệu quả Đáng kể nhất là Sacombank Chinhánh Hải Phòng đã từng bước khẳng định được sức mạnh thương hiệu củaSacombank tại thành phố Hải Phòng và xây dựng được một đội ngũ CBNV trẻ,chuyên nghiệp

Từ ngày đầu thành lập chi nhánh có 33 nhân sự, đứng đầu là: ÔngHoàng Hải Vương – Giám đốc Chi nhánh và Ông Mai Hùng Dũng: Phó Giám đốcChi nhánh, với 03 Phòng nghiệp vụ và 01 Bộ phận Sau 07 năm hình thành và pháttriển, số nhân sự của Sacombank Hải Phòng tính đến tháng 12/2013 là: 112 nhân sự,với 03 Phòng nghiệp vụ và 05 PGD trực thuộc Các PGD được lần lượt bắt đầu khaitrương từ năm 2007, bao gồm: PGD Tam Bạc: khai trương ngày 06/08/2007 PGDLạch Tray khai trương ngày: 10/07/2008 và ngày 14/09/2011 đổi tên thành PGDVăn Cao Trong năm 2010, Chi nhánh khai trương 03 PGD bao gồm: PGD LạcViên vào ngày (10/04/2010); PGD Hoa Phượng (28/07/2010); PGD Thủy Nguyên(24/12/2010)

2.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh

a) Ngành nghề sản xuất kinh doanh theo Giấy Chứng nhận ĐKKD:

- Huy động vốn ngắn hạn, trung và dài hạn dưới hình thức tiền gửi có kỳ hạn,không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi;

- Tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn củacác tổ chức tín dụng khác;

- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn;

- Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá;

- Hùn vốn và liên doanh theo pháp luật;

- Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;

- Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế;

- Huy động vốn từ nước ngoài và các dịch vụ khác

- Hoạt động bao thanh toán

- Mua bán trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp

- Dịch vụ mô giới tiền tệ,…

2.1.1.3.Mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động

a) Mô hình tổ chức

Hình 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sacombank chi nhánh Hải Phòng

Nguồn: Phòng kế toán và quỹ

b) Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

 Giám đốc chi nhánh: Ông: Hoàng Hải Vương

Giám đốc của Sacombank chi nhánh Hải Phòng là người đại diện theo uỷquyền

và là người điều hành cao nhất mọi hoạt động của chi nhánh Hải Phòng, thực hiệncông tác quản lý hoạt động tại chi nhánh trong phạm vi phân cấp quản lý, phù hợpvới các quy chế của NH TMCP Sài Gòn Thương Tín Giám đốc Chi nhánh phảichịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc NH TMCP Sài Gòn Thương Tín, trướcpháp luật về hoạt động kinh doanh, về các mục tiêu nhiệm vụ, về kết quả kinhdoanh của Sacombank chi nhánh Hải Phòng

 PGĐ phụ trách nội nghiệp: Ông: Mai Hùng Dũng

Giúp Giám đốc điều hành hoạt động của đơn vị trực thuộc hay một số nghiệp

vụ tại Sacombank chi nhánh Hải Phòng theo sự phân công của Giám đốc chủyếu về mảng kế toán, kho quỹ, kiểm soạt rủi ro, hành chính và chịu trách nhiệmtrước Giám đốc, trước pháp luật về kết quản công việc được phân công phụ trách.

 PGĐ phụ trách kinh doanh và PGD: Ông: Phan Thanh Tùng

Giúp Giám đốc điều hành hoạt động của đơn vị trực thuộc hay một số nghiệp

vụ tại Sacombank chi nhánh Nghệ An theo sự phân công của Giám đốc chủ yếu

là phụ trách kinh doanh, các phòng giao dịch và chịu trách nhiệm trước Giám đốc,trước pháp luật về kết quản công việc được phân công phụ trách Phó giám đốc đạidiện Sacombank chi nhánh Hải Phòng ký kết các văn bản hợp đồng, chứng từthuộc phạm vi hoạt động kinh doanh của Sacombank chi nhánh Hải Phòng

 Phòng kế toán và quỹ: Phó phòng: Nguyễn Thị Thu Trang

- Bộ phận hành chính: Thực hiện các nghiệp vụ về tiền tệ, kho quỹ Quản lýquỹ nghiệp vụ của kho quỹ, thu chi tiền mặt, quản lý vàng bạc, kim loại quý, đáquý, quản lý chứng chỉ có giá, hồ sơ tài sản thế chấp, cầm cố, thực hiện xuấtnhập tiền mặt để đảm bảo nghiệp vụ thanh khoản tiền mặt cho chi nhánh, thực hiệncác dịch vụ tiền tệ kho quỹ cho khách hàng

- Bộ phận kế toán – quỹ: Thực hiện công tác kế toán tài chính cho toàn bộ hoạtđộng của chi nhánh: Tổ chức hướng dẫn thực hiện và kiểm tra công tác kếhoạch kế toán và chế độ báo cáo kế toán của các phòng và các đơn vị trựcthuộc; Lập và phân tích các báo cáo tài chính, kế toán ( Bảng cân đối tài sản, Báocáo thu nhập chi phí, Báo cáo lưu chuyển tiền tệ…) của Chi nhánh; Tham mưu choGiám đốc về thực hiện chế độ Tài chính Kế toán; Thực hiện kế toán chi tiêu nội bộ( mua sắm TSCĐ, TSLĐ…); Phân tích và đánh giá tài chính, hiệu quả kinh doanh(Thu nhập, Chi phí, Lợi nhuận) của các phòng thuộc chi nhánh…

Tham mưu cho Giám đốc trong việc thực hiện chủ trương, chính sách chế

độ của Nhà nước và của ngành về tổ chức cán bộ, lao động và tiền lương, bảo hiểm

xã hội đối với người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh củaSacombank chi nhánh Hải Phòng, công tác hành chính, hậu cần Phối hợp với cácphòng nghiệp vụ để xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới, thành lập, giải thể cácđơn vị trực thuộc chi nhánh