Tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty tnhh may long phát hm

TheoHarold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì công tác tổ chức là “việcnhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhómcho một người quản lí

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp.HCM, ngày… tháng… năm

Xác nhận của GVHD

1.2.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

1.2.4 Phương pháp phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức

1.2.5 Các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức của quản trị

1.3 Quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH LONG PHÁT

2.1 Khái quát về công ty TNHH Long Phát

2.1.1 Lịch sử hình thành

2.1.2 Nguồn lực công ty

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

2.1.4 Công nghệ sản xuất máy móc

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

2.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban

3.1.1 Những kết quả đạt được

3.1.2 Những mặt hạn chế

3.2 Một số ý kiến giải pháp hoàn thiện

3.3 Một số kiến nghị với công ty

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU

Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, cho

dù doanh nghiệp đó hoạt động sản xuất hay dịch vụ Quá trình hội nhập đã và đang đặt

ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội và thách thức cho sự tồn tại và phát triển củamình

Để tồn tại và phát triển trong điều kiện biến động và cạnh tranh gay gắt hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới, nâng cao năng lực quản lý nhằm tạo lợi thế trên thị trường

Trong sự phát triển chung của ngành may mặc, Công ty TNHH Long Phát làmột trong những doanh nghiệp đang từng bước khẳng định vị thế của mình trên thịtrường Nhằm thực hiện và đạt được mục tiêu đó, công ty đã không ngừng cải tiến kỹthuật công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, một con tàu chạy tốt thìphải có người cầm lái vững chắc Vì vậy, việc xây dựng và hoàn thiện một cơ cấu tổchức quản lý là vấn đề được công ty quan tâm hàng đầu Do cơ cấu tổ chức bộ máyquản lí có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời

gian thực tập tại Công ty em đã chọn đề tài: “Tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Long Phát” làm đề tài cho báo cáo của mình Đề tài gồm 3 chương:

Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

Chương 2:Cơ sở thực tiễn về cơ cấu tổ chức của công ty.

Chương 3:Một số nhận xét, ý kiến và biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty.

Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu rõ hơn những thắc mắc

vể cơ cấu tổ chức em đã cố gắng hoàn thiện tốt đề tài của mình, nhưng hạn chế về thờigian ,trình độ , nguồn số liệu nên em sẽ không tránh khỏi thiếu sót Em rất mong nhậnđược những góp ý kiến của các thầy cô và các cô chú,anh chị trong Công Ty để emhoàn thành tốt đề tài này

Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của cô ThS.Lưu Thanh Thủy, chúNguyễn, chị Thu và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn thành đề tài thực tập này Tp.HCM, ngày… tháng… năm

SV thực hiện : Lê Thị Bích Tuyền

nó có ý nghĩa quyết định hiệu quả của tổ chức Nói cách khác , tổ chức là một tronghoạt động quan trọng nhất của quản trị Thật vậy, “nhiều công trình nghiên cứu khoahọc đã cho thấy 70% - 80% những khiếm khuyết trong công việc thực hiện các mục

tiêu là do yếu kém của công tác tổ chức ”[4,tr ] Tuy nhiên thực tế có nhiều cách hiểu

khác nhau về thuật ngữ này

Tổ chức theo từ gốc Hi Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa” , từ tổ chức nói lên

một quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống”[6,tr ]

Theo Chester i.Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lựccủa hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức

TheoHarold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì công tác tổ chức là “việcnhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhómcho một người quản lí với quyền hạn cần thiết để giám sát nó , và là việc tạo điều kiện

cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp”[7,tr ]

Có thể dẫn ra nhiều quan niệm của các tác giả khác nữa nhưng điều quan trọng

là vấn đề chúng ta cần xem xét bản chất của chức năng tổ chức từ góc độ của khoa họcquản trị Tổng hợp từ những khái niệm khác nhau về chức năng của tổ chức chúng

ta có thể hiểu bản chất của chất năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả

nhằm đảm bảocho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó Nói cách khác,

“chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công

việc phải làm , những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm

về những kết quả nào , các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào , ai sẽ báo

cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào” [ 3,tr]

1.1.2 Mục tiêu của công tác tổ chức

Có thể nói mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấutrúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đãxác định Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sựphối hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất

Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới

là :

1 Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực

2 Xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh

3 Tổ chức công việc khóa học

4 Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong

tổ chức

5 Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có

6 Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũngnhư khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị

v.v…

Cũng như mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phảikhoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn

 Cơ sở khoa học về việc xác định các mục tiêu của công tác tổ chức.

 Nhu cầu về công tác tổ chức

 Hoàn cảnh cụ thể ở mỗi đơn vị

 Hiểu biết và khả năng vận dụng các quy luật khách quan về quản trị nói chung

Cơ cấu tổ chức càng hoàn hảo càng tác động một cách hiệu quả đến sản xuất,kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận.Ngược lại nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh,nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đạt nhânviên không đúng sẽ trở thành nhâ tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợinhuận.Chú trọng phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho doanhnghiệp phản ứng nhanh chóng trước những biến động trong sản xuất kinh doanh, tạođiều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong doanh nghiệp.

Để đảm bảo việc thiết kế một cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp, chúng ta cần phảinắm bắt được các nguyên tắc tổ chức, những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức vànhững hiểu biết về các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị

1.2.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức

Một trong những cơ sở khoa học của sự nhất trí đó là việc tuân thủ những đòihỏi khách quan của các nguyên tắc tổ chức khoa học Tiến hành các hoạt động về tổchức không theo một nguyên tắc nào cả (vô nguyên tắc) sẽ dẫn đến sự tùy tiện mà hậuquả không thể lượng trước được Tính tất yếu khách quan trong việc xây dựng và tuânthủ các nguyên tắc khoa học về tổ chức quản trị nằm ngay ở trong tính quy luật củachính những nguyên tắc đã được đề ra Điều này có nghĩa là các nguyên tắc tổ chứckhông thể được đặt ra một cách tùy tiện Nó chính là hiện thân của các đòi hỏi kháchquan và sự vận dụng sáng tạo của các quy luật về tổ chức quản trị Những nguyên tắc

tổ chức chính thường được sử dụng trên thực tế là:

 Thống nhất chỉ huy :Mỗ thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáocho nhà quản trị trực tiếp của mình

 Gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng phù hợp với mụctiêu Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp

 Cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về các công việc giữacác đơn vị với nhau Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong đồng nghiệp và phải cócân đối trong mô hình doanh nghiệp nói chung

 Hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí.

 Linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thayđổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạtđộng để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức

Ngoài ra, khi xây dựng bộ máy tổ chức, nhà quản trị cũng cần phải chú ý đếnnhững yếu cầu khác như lấy chất lượng làm trọng chứ không lấy số đông là chủ yếu,tam quyền phân lập, chuyên môn hóa, khoa học, hơp lý, phù hợp với hoàn cảnh thựctiễn, kết hợp quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm, tổ chức theo công việc, theo nhiệm

vụ theo yêu cầu của mỗi cá nhân, mỗi con người, đáp ứng đòi hỏi của các quy luậtkhách quan về tổ chức như tầm hạn quản trị, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trongquản lý, không chồng chéo, kết hợp nhóm chính thức và nhóm phi chính thức, kế thừa

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Có 4 yếu tố quan trọng chi phối việc xây dựng cơ cấu tổ chức của một xí nghiệphay cơ quan mà nhà quản trị phải quan tâm Hay nói một cách cụ thể trong tiến trìnhxây dựng cơ cấu tổ chức của xí nghiệp hay cơ quan, nhà quản trị phải căn cứ vào 4 yếu

tố sau đây:

 Mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp tùy thuộc vào chiến lược hay nhữngnhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn thành vì :

a) Chiến lược xác định các nhiệm vụ của doanh nghiệp và căn cứ vào các nhiệm

đó mà xây dựng bộ máy

b) Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuậtt và con người phù hợp vớiviệc hoàn thành các nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theoloạicông nghệ được sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong

xí nghiệp đó

c) Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường trong đó doanh nghiệp sẽ hoạtđộng và hoàn cảnh môi trường này sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổchức

 Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội

Hoàn cảnh bên ngoài doanh nghiệp có thể là một trong 3 kiểu: ổn định, thay đổi

và xáo trộn

Một hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hay ít có những thay đổi độtbiến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp liên quan đến hoạtđộng kinh doanh ít thay đổi, khoa học kĩ thuật mới ít xuất hiện

Trái lại, hoàn cảnh thay đổi là một hoàn cảnh trong đó có sự thay đổi thườngxuyên xảy ra đối với các yếu tố như sản phẩm, thị trường, luật pháp.v.v…Trong hoàncảnh này, các nhà quản trị thường phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thayđổi đó

Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ, khi luật phápbất ngờ thay đổi, khi những khoa học kỹ thuật mới tạo ra những thay đổi cách mạngtrong phương pháp sản xuất, đó là lúc mà hoàn cảnh của doanh nghiệp có thể được gọi

là hoàn cảnh xáo trộn

 Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của xínghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức Côngtrình nghiên cứu nổi tiếng nhất xác định mối quan hệ giữa cơ cấu và công nghệ, lànghiên cứu của Joan Woodward tại South Essex trong thập niên 60 Ông cho thấy rằngnhững doanh nghiệp có công nghệ sản xuất, quy trình hoạt động phức tạp thường có cơcấu tổ chức nhiều cấp bậc, với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việcđược thực hiện với cường độ cao Và ông cũng cho thấy được tầm quản trị thường làhẹp ở các doanh nghiệp sản xuất thủ công, cũng như ở doanh nghiệp có có công nghệtinh vi hiện đại Và khi công nghệ trong doanh nghiệp càng tinh vi và hiện đại, thì sốlượng nhân viên văn phòng lại càng tăng lên để đáp ứng và giải quyết các công việcgiấy tờ, các công việc bảo trìv.v…

 Năng lực và trình độ của con người trong doanh nghiệp

Cuối cùng, con người trong doanh nghiệp cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến

cơ cấu tổ chức Loại cá nhân có ảnh hưởng trước hết đối với công tác xây dựng bộ máy

tổ chức là nhà quản trị cấp cao Sở thích, thói quen, quan niệm riêng của họ thường đểdấu ấn trên cách thức tổ chức của doanh nghiệp mà họ phụ trách Ngoài các nhà quảntrị , cơ cấu tổ chức thường cũng phải phù hợp với các đặc điểm và trình độ, về tácphong làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Tầm hạn quản trị, một yếu tố quyếtđịnh bộ máy tổ chức có ít hay nhiều cấp bậc, hoàn toàn là một biến số phụ thuộc vàocác đặc trưng của con người trong mỗi doanh nghiệp

1.2.4 Phương pháp phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức

 Theo tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát là khái niệm dung để chỉ sốlượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất.Khi nói “điều khiển một cách tốt đẹp nhất” chúng ta muốn nói đến việc quản trị, giaoviệc, kiểm tra, hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng có hiệuquả Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bìnhthường là 4-8 nhân viên thuộc cấp

Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12-15 trong trường hợp nhân viêndưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống còn 2-3 người khi côngviệc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp

Về măt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầnnấc trung gian trong một doanh nghiệp

Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấpdưới có trình độ làm việc khá, có kế hoạch ít thay đổi; và cấp dưới đã được người quảntrị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều Trái lại, nếu năng lực nhà quản trị có hạnchế, trình độ cấp dưới cũng không cao thì tầm quản trị hẹp lại thích hợp hơn

 Theo thời gian

Một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất thường được sử dụng ở cấpthấp trong tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động theo thời gian (theo ca, theo kíp).Hình thức phân chia này thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục đểkhai thác công suất máy với hiệu quả cao hơn

Ưu điểm

▪ Bảo đảm sự thi hành các chức năng chủ yếu

▪ Sử dụng được kiến thức chuyên môn

▪ Thuận tiện trong đào tạo

▪ Dễ dàng trong kiểm tra

Ưu điểm

▪ Chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương

▪ Hiểu biết cao về nhu cầu khách hàng

▪ Có thong tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện của địa phương

▪ Cung cấp cơ sở đào tạo những nhà tổng quản trị

Nhược điểm

▪ Cần có nhiều người có năng lực quản lí chung

▪ Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức

 Theo sản phẩm

Là cách thức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sảnphẩm, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm cách thứcnày được áp dụng khi các sản phẩm có quy trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếpthị khác nhau Ưu điềm của cách thức này là nâng cao trình độ chuyên môn hóa trongsản xuất kinh doanh, nhưng đồng thời cũng có những nhược điểm như cách thức phânchia theo lãnh thổ

 Theo khách hàng

Phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp đối với việc thỏa mãn các yêu cầu khácbiệt nhau của từng loại khách hàng Cách thức này được được áp dụng rộng rãi trongcác cơ sở kinh doanh, và ngày càng được áp dụng nhiều trong các cơ sở hành chánh sựnghiệp

Ưu điểm

▪ Hiểu rõ nhu cầu khách hàng

▪ Tác động tốt về tâm lý đối với khách hàng

Nhược điểm

▪ Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của kháchhàng

▪ Các nhóm khách không phải luôn xác định rõ ràng

 Theo quy trình hay thiết bị

Cách thức phân chia này có thề được minh họa bằng ví dụ doanh nghiệp hìnhthành bộ phận phụ trách việc xi mạ, bộ phận phụ trách sơn phủ, hoặc bộ phận vi tính

Tóm lại, có nhiều cách khác nhau để phân chia các bộ phận trong một tổ chức.

Tuy vậy, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất cho mọi tổ chức và cho mọihoàn cảnh Nhà quản trị phải lực chọn cho phù hợp nhất với hoàn cành đặc điểm tìnhhuống cụ thể của tổ chức mình

1.2.5 Các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức của quản trị

 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

Hình 1.1 :Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau:

- Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp

- Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc

- Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến

▪ Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện

▪ Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ

▪ Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng

Tuy nhiên, cơ cấu này lại rất phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sảnphẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liện tục

 Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng

Hình 1.2 : Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng

Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau:

- Có sự tồn tại các đơn vị chức năng

- Không theo tuyến

- Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo

Ưu điểm

▪ Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị

▪ Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện

▪ Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị

Nhược điểm

▪ Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy

▪ Chế độ trách nhiệm không rõ ràng

▪ Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn

 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng

Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến-chức năng

Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của 2 loại cơ cấu trực tuyến và chức năng Kiểu cơ cấu này

có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyênmôn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những người lãnh đạo trực tuyếnchịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vịmình phụ trách

Ưu điểm

▪ Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng

▪ Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ

Nhược điểm

▪ Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết

▪ Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn

▪ Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng

 Cơ cấu tổ chức quản trị ma trận

Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức theo ma trận

Đây là mô hình hiện nay được nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết kế bộ máy quản trịcủa tổ chức Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như tổ chức chia theo ma trận,bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm

▪ Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án

▪ Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

▪ Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sữgiúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án

▪ Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chứcnăng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên khu vực nhất định

▪ Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vịcũ

Ưu điểm

▪ Tổ chức linh động

▪ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

▪ Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động

▪ Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng

Nhược điểm

▪ Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận

▪ Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn

Quyền hạn gắn với nhiệm vụ nên cơ sở xác định quyền hạn là nhiệm vụ đượcphân công thực hiện, nguyên tắc phân quyền và khả năng chuyên môn của người thựchiện nhiêm vụ

Quyền hạn có ý nghĩa là khả năng mà cá nhân (tập thể) được sử dụng các nguồnlực nhất định để hoàn thành nhiệm vụ được giao Vì vậy, quyền hạn phải rõ ràng, cânxứng với nhiệm vụ và phải được ghi trong nội quy, quy chế

1.3.2 Quyền lực

Quyền lực được hiểu là quyền điều khiển hành động của những người khác.Hay nói cách khác, đó là quyền sai khiến và kiểm soát mà một nhà quản trị có được đểđiều khiển người khác

Quyền lực có thể phân chia theo hai cách:

Nếu phân theo tính hợp pháp của quyền lực sẽ có quyền lực chính thức vàquyền lực phi chính thức Quyền lực chính thức được gắn với một chức danh cụ thể vàghi trong điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: quyền được

ủy quyền, quyền hướng dẫn, khen thưởng và quyền lực cưỡng ép Còn quyền lực phichính thức không gắn với chức danh cụ thể và không ghi trong điều lệ của doanhnghiệp gồm quyền lực chuyên môn và quyền được tôn vinh

Nếu phân theo tính chất biểu hiện của quyền lực sẽ phân thành các loại quyềnlực:

 Quyền lực “quyết đoán” thể hiện sự chuyên môn của cấp trên, người có quyềnlực kiểu quyết đoán thường chỉ truyền mệnh lệnh xuống cấp dưới

 Quyền lực kiểu hợp tác, người có quyền lực kiểu hợp tác sẽ luôn thông tin chocấp dưới và trao quyền cho cấp dưới nhưng có kiểm tra thông tin cấp dưới sửdụng quyền lực để hoàn thành nhiệm vụ của họ

 Quyền lực tham vấn: Thể hiện sự tin tưởng của người có quyền lực vào cấpdưới và trước khi ra quyết định người có quyền lực tham vấn thường tham khảo

ý kiến cấp dưới

 Quyền lực “ tham gia, đóng góp”: người có quyền kiểu này thường tin tưởnghoàn toàn vào cấp dưới và thường cho cấp dưới được tham gia ý kiến vào cácvấn đề giải quyết trong tổ chức

1.3.4 Mối quan hệ giữa quyền hạn – quyền lực – trách nhiệm

Quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm phải tương xứng với nhau Quyền hạn và quyền lực là điều kiện tiền đề để hoàn thành nhiệm được giao bởi vì nếu được trao quyền hạn và quyền lực thấp hơn mức cần thiết thì các cá nhân được giao nhiệm vụ sẽ không thể hoàn thành nhiệm được giao Ngược lại nếu cá nhân đó được trao quyền hạn và quyền lực lớn hơn mức cần thiết sẽ dẫn đến sự lạm quyền

Còn trách nhiệm đòi hỏi một cá nhân phải hoàn thành nhiệm vụ của mình Do

đó, nếu trách nhiệm thấp hơn so với mức cần thiết sẽ làm cho cá nhân lơ là với việc

hoàn thành nhiệm vụ được giao Còn nếu trách nhiệm cao hơn mức cần thiết sẽ làmcho cá nhân đó khó có khả năng thực hiện nhiệm vụ.

Như vậy, quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm phải được phân chia rạch ròi, rõràng, nó là một trong những căn cứ quan trọng để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị trong doanh nghiệp Nói đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị không thể khôngnói đến quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm, bởi vì ba khái niệm này nếu bị lẫn lộn,không rõ ràng sẽ dẫn đến tình trạng rối ren trong quản lý, lạm dụng quyền hành , , làmcho bộ máy quản trị hoạt động không hiệu quả

Hiện nay, Công ty có cơ sở sản xuất với diện tích lớn hơn 4000m 2 ,tại huyệnHóc Môn ,và có dự định mở rộng diện tích sản xuất với quy mô lớn hơn vào khoảng2012.Công ty có hệ thống trang thiết bị máy may và thêu hiện đại được nhập ở cả trongnước và ngước ngoài Tổng số cán bộ công nhân viên tính đến thời điểm tháng 10-

2009 khoảng 532 người

Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển, Công ty luôn đổi mới, đầu tư trangthiết bị may chuyên dụng hiện đại, hoàn thiện cơ cấu tổ chức để luôn đạt mức tăngtrưởng và doanh thu cao

2.1.2 Nguồn lực công ty