luận văn thạc sĩ nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại tập đoàn vingroup

Thông qua việc quản lý nguồn nhân lực ở doanhnghiệp sẽ giúp cho người quản lý đưa ra những kế hoạch về tuyển dụng, đàotạo và sử dụng lao động hợp lý nhất, để hạ giá thành tăng lợi nhuận

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Cácthông tin trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, phân tích và đúc kếtmột cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Trong luận văn này có sử dụng các tài liệu, số liệu tại các nguồn thông tintrên tạp chí, báo, công trình nghiên cứu, báo cáo tổng kết của Công ty Cổphần phát triển đô thị Nam Hà Nội và các giáo trình liên quan trong quá trìnhhọc tập, nghiên cứu tại khóa 1 cao học Quản trị Nhân lực - Trường Đại họcLao động - Xã hội

Học viên

Trần Thị Hồng Thúy

MỤC LỤCDANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU6

LỜI MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.1 Những vấn đề chung về sử dụng và quản trị nguồn nhân lực 13

1.1.1 Khái niệm sử dụng nguồn nhân lực: 13

1.1.2 Mục tiêu của sử dụng nguồn nhân lực: 14

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng và quản trị nguồn nhân lực: 141.1.4 Các hoạt động sử dụng nguồn nhân lực: 18

1.2 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 30

1.2.1 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: 30

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: 31

1.2.3 Mục tiêu của việc sử dụng nhân lực có hiệu quả: 34

1.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: 37

1.3 Kinh nghiệm về hoạt động nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một số tập đoàn trong nước và nước ngoài 37

1.3.1 Kinh nghiệm về hoạt động nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhânlực của một số tập đoàn trong nước và nước ngoài 37

1.3.2 Những bài học rút ra cho Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam

Hà Nội 40

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG SỬ DỤNG VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ NAM HÀ NỘI 42

2.1 Khái quát về công ty 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp 42

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy và hoạt động của Công ty 43

2.1.2.1 Chức năng , nhiệm vụ của công ty 43

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 46

2.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Phát triển đô thị Nam Hà Nội 50

2.2.1 Đặc diểm nguồn nhân lực của Công ty 50

2.2.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển

Đô thị Nam Hà Nội 51

2.2.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 51

2.2.2.2 Tuyển mộ và tuyển chọn 54

2.2.2.3 Bố trí nhân lực và thôi việc 59

2.2.2.4 Tạo động lực trong lao động 63

2.2.2.5 Thù lao và các phúc lợi64

2.2.2.6 An toàn và sức khỏe 65

2.2.2.7 Đánh giá thực hiện công việc 67

2.2.2.8 8 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68

2.3 Thực trạnghiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội 69

2.3.1 Năng suất lao động 69

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN

ĐÔ THỊ NAM HÀ NỘI74

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội 74

3.1.1 Các quy chế tuyển dụng mới có thể được áp dụng trong thời giantới 75

3.1.2 Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ nhân viên viên vàcông nhân 76

3.1.3 Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty 76

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 76

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhânlực 77

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển mộ và tuyển chọnnguồn nhân lực tại công ty 77

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiêu quả công tác bố trí nguồn nhân lực 813.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngườilaođộng 81

3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện côngviệc 83

3.2.6 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực 84

3.2.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo 85

3.2.6.2 Các hình thức đào tạo86

3.2.6.3 Củng cố đẩy mạnh công tác đào tạo87

3.2.7 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động 91

3.2.8 Giải pháp tiết kiệm chi phí nhân công 91

3.2.9 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên 92

3.2.10 Giải pháp về kỉ luật lao động 92

3.2.11 Giải pháp về phúc lợi mà người lao động được hưởng 94

3.2.12 Một số giải pháp khác nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự97

KẾT LUẬN 100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Tình hình lao động của công ty tháng 08/2014 52

Bảng 2.2 Tình hình biến động lao động trong 6 tháng đầu năm

Bảng 2.7 Đào tạo nhân lực thời kỳ 2011-2013 71

Bảng 2.8 Năng suất lao động của công ty thời kỳ 2011- 2013 72 Bảng 2.9 Tình hình biến động của tiền lương qua các năm từ 2011-

2013 73

Sơ đồ 2.2 Quá trình tuyển chọn nhân viên 59

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động 26

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ 28

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Nam

Hà Nội 48

Sơ đồ 3.1 Qui trình tuyển chọn của doanh nghiệp 81

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Có thể nói trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thìnguồn lực con người luôn luôn là nhân tố trung tâm, có vai trò quyết định đốivới sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế Nguồn lực con người vớitiềm năng tri thức luôn luôn là lợi thế cạnh tranh của các công ty, các ngành

và nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Đất nước đã và đangbước vào thời kỳ hội nhập và phát triển, nhiều cơ hội, thách thức đang đặt ra

và lợi thế so sánh của sự phát triển kinh tế đang chuyển từ yếu tố giàu tàinguyên, nhiều tiền vốn, giá nhân công rẻ sang lợi thếvề nguồn nhân lực chấtlượng cao đáp ứng yêu cầu của đất nước thời kỳ công nghiệp hóa và hội nhậpquốc tế Lịch sử nhân loại đã chứng tỏ rằng nguồn lực con người là yếu tốquyết định sự phát triển của các hình thái kinh tế xã hội, trong đó yếu tố quantrọng nhất của nguồn lực con người là trí tuệ, bởi tất cả cái gì thúc đẩy conngười hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ

Để có thể đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, cácdoanh nghiệp càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực vốn có của mìnhtrong đó đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người, bởi vì conngười là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và quyết địnhmọi nguồn lực khác

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, con người cầnđược trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng cần thiết đáp ứng ngày một tốthơn nhu cầu của thị trường Đối với doanh nghiệp, thông qua việc quản lý và

sử dụng nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hợp lý nhân lực saocho phù hợp với công việc, mục tiêu sản xuất kinh doanh đồng thời nâng caođược chất lượng đội ngũ lao động, đạt hiệu quả cao trong điều kiện thực tế

của doanh nghiệp Chính vì vậy mà công tác quản lý nhân sự ở các doanhnghiệp này rất quan trọng Thông qua việc quản lý nguồn nhân lực ở doanhnghiệp sẽ giúp cho người quản lý đưa ra những kế hoạch về tuyển dụng, đàotạo và sử dụng lao động hợp lý nhất, để hạ giá thành tăng lợi nhuận cho doanhnghiệp.

Như vậy có thể thấy rằng vấn đề hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực củadoanh nghiệp có ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sảnxuất kinh doanh tại Tập đoàn Vingroup, bằng phương pháp phân tích tổnghợp em đã khái quát chung nhất những khái quát về công tác quản lý nhân lực

tại công ty Qua đó em đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Vingroup” cho luận văn thạc sĩ của mình.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.

Trong giai đoạn hiện nay, cả nước đang đẩy mạnh thực hiện sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa thì vấn đề nguồn nhân lực và nguồn nhân lựcchất lượng cao đã và đang được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu.Khi đặtvấn đề nghiên cứu đề tài này, tác giả đã được tiếp cận với một số công trìnhkhoa học của các nhà khoa học có liên quan đến đề tài ở những góc độ khácnhau Tiêu biểu là một số công trình sau:GS TS Nguyễn Duy Quý trong bài:

“Một số giải pháp nhằm khai thác có hiệu quả nguồn lực con người” đã chorằng phát triển con người về thực chất là phát triển và hoàn thiện nhân cáchcon người theo yêu cầu của thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa

GS Nguyễn Trọng Chuẩn khẳng định: “Nguồn lực con người là chìa khóa đảm bảo cho sự phát triển nhanh và lâu bền của Việt Nam trong thế kỷ XXI” [2], tác giả đã phân tích vị trí nguồn nhân lực trong quan hệ với các

nguồn lực khác, tác giả đã khẳng định nguồn lực quan trọng nhất, quyết địnhnhất chỉ có thể là con người Từ đó, tác giả đề cập đến một số yếu tố cần thiết

để kích thích tính tích cực của con người, khai thác tốt nhất nguồn nhân lựccủa đất nước.

Trong bài viết “Phát triển giáo dục - đào tạo nhân tài để thực hiện côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” đăng trên tạp chí Cộng sản số 1 năm 1997,khi đề cập đến các yếu tố cần thiết để phát triển nguồn nhân lực chất lượngcao, tác giả Nguyễn Văn Hiệu đã nhấn mạnh đến vai trò, nội dung và cáchthức của giáo dục và đào tạo trong việc bồi dưỡng nhân tài

Ở bài viết: “Mối quan hệ giữa đào tạo với sử dụng nhân lực: khái niệm,nội dung và cơ chế” đăng trên tạp chí Khoa học Giáo dục số 16 năm 2007,PGS TS Phan Văn Kha đã nêu lên tính tất yếu của mối quan hệ giữa đào tạo

và sử dụng nhân lực trong cơ chế thị trường và đi đến kết luận rằng: Để nângcao chất lượng, hiệu quả đào tạo cần phải tăng cường quan hệ giữa hệ thốngđào tạo với sử dụng nhân lực và đa dạng hóa nội dung đào tạo

Tác giả Đoàn Gia Dũng - Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵngtrong bài viết “Bàn về sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lượccông ty” cũng đã khẳng định “trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranhcủa công ty thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản và cótính quyết định của mọi thời đại”

TS Vũ Thị Tùng Hoa - Đại học Sư phạm Thái Nguyên - Đề tài nghiêncứu khoa học cấp Bộ “Mối liên hệ giữa sự nghiệp đào tạo nguồn lực conngười ở Đại học Thái Nguyên với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa ởcác tỉnh trung du và miền núi phía Bắc” cũng đã đề cập đến vấn đề đào tạonguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển ở Việt Nam trong giai đoạn côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đặc biệt là các tỉnh miền núi phía Bắc

GS TSKH Phạm Minh Hạc trong “Vấn đề con người trong sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa” Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Hà Nội, 1996

đã nêu lên vai trò to lớn của nguồn lực con người trong quá trình thực hiệncông nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Luận án tiến sĩ Triết học của Đoàn Văn Khái: “Nguồn lực con ngườitrong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” đã làm rõ sự cần thiếtcủa việc phát triển nguồn lực con người trong quá trình thực hiện công nghiệphóa, hiện đại hóa đất nước.TS Vũ Bá Thể - Học viện Tài chính với công trìnhkhoa học “Phát huy nguồn lực con người để công nghiệp hóa, hiện đại hóa -kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam” đã đềcập đến những kinh nghiệm

cơ bản cũng như một số giải pháp để phát huy nguồn lực con người nhằm đẩymạnh công nghiệp, hóa hiện đại hóa ở nước ta

Ngoài ra còn có nhiều bài viết và những công trình khoa học có liênquan đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực hoặc nguồn nhân lực chất lượngcao.Các công trình trên đều ít nhiều đề cập đến vấn đề cần thiết hiện nay làđào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế -

xã hội ở nước ta Tuy nhiên, theo nhận thức của chúng tôi thì chưa có côngtrình khoa học nào dành sự nghiên cứu sâu về thực trạng hiệu quả sử dụngnguồn nhân lực tại Tập đoàn Vingroup, từ đó đưa ra những giải pháp để nângcao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực (NNL) cho Tập đoàn này

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

+ Mục đích của luận văn:

Trên cơ sở phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực cũng như tìmhiểu nhu cầu về việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty để đưa ra nhữnggiải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực củaVingroup trong những năm tới

+ Để đạt được mục đích đã đề ra, luận văn phải giải quyết những vấn đề

cơ bản sau:

- Nghiên cứu lý luận về nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng, đánh giá hiệu quả sử dụng và quản trị nguồn lựclao động ở Tập đoàn Vingroup

- Từ đó kiến nghị một số giải pháp cơ bản cho Tập đoàn để sử dụngNNL có hiệu quả hơn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu là vấn đề sử dụng và sử dụng hiệu quả nguồnnhân lực tại các tập đoàn kinh tế

+ Phạm vi nghiên cứu là hoạt động sử dụng và hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội trong giai đoạn2011-2013 và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lựctrong thời gian tới

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

+ Cơ sở lý luận:

Dựa trên nền tảng lý luận của chủ nghĩa Mác-Lênin, những quan điểmtrong tư tưởng Hồ Chí Minh, chủ trương, đường lối của Đảng, chính sáchpháp luật của Nhà nước về nguồn nhân lực và giáo dục đào tạo Ngoài ra luậnvăn còn tham khảo, kế thừa các bài viết, các công trình khoa học của các tácgiả khác có liên quan đến đề tài này

+ Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp luận chung của chủ nghĩa duy vật biệnchứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, kết hợp chặt chẽ với các phương phápkhác như: khảo sát điều tra, đánh giá, phân tích, tổng hợp, thu thập xử lýthông tin…

6 Đóng góp và ý nghĩa của luận văn

+ Trên cơ sở điều tra, phân tích thực trạng sử dụng NNL, hiệu quả sửdụng NNL tại Công ty Cổ phần Phát triển đô thị Nam Hà Nội, luận văn đề ramột số giải pháp mang tính khả thi cho việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

nhân lực tại Công ty nói riêng cũng như đáp ứng nhu cầu của xã hội nóichung trong thời kỳ đổi mới và hội nhập hiện nay.

+ Luận văn góp một phần vào việc hoàn thiện cơ sở lý luận ở các trườngchuyên nghiệp để điều chỉnh chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu củacác doanh nghiệp và xã hội hiện nay Đồng thời luận văn cũng có thể làm tàiliệu tham khảo trong học tập và giảng dạy các môn học có liên quan

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văngồm có 3 chương

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.Chương 2: Thực trạng sử dụng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tạiCông ty Cổ phần Phát triển đô thị Nam Hà Nội từ khi thành lập đến nay.Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tạiCông ty Cổ phần Phát triển đô thị Nam Hà Nội

1 CHƯƠNG I.

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Những vấn đề chung về sử dụng và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm sử dụng nguồn nhân lực:

Sử dụng nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng là sự đối xử của tổchức đối với người lao động của họ sau khi người lao động được tuyển dụng

và việc này diễn ra trong suốt quá trình người lao động làm việc trong tổ chứcđó.Có nhiều góc độ khác nhau để tiếp cận với vấn đề này, từ khía cạnh cácchính sách, các hoạt động hay nghệ thuật đối xử

Nếu xét từ các chính sách đối xử, sử dụng nhân lực là một quá trình baogồm các chính sách tiếp nhận, bố trí, phân công công việc, thuyên chuyển cán

bộ, đề bạt, bổ nhiệm, kỷ luật, thôi việc, nghỉ hưu…

Nếu xét từ các hoạt động đối xử, sử dụng nhân lực bao gồm các hoạtđộng phát hiện ra các tiềm năng của người lao động, tạo được môi trường làmviệc thuận lợi để khả năng đó phát triển, cũng như đưa ra được các biện phápkhai thác và tận dụng có hiệu quả những tiềm năng đó

Nếu xét từ góc độ nghệ thuật đối xử, sử dụng nhân lực chính là việc tổchức xây dựng được những chính sách thu hút và tạo động lực hiệu quả đốivới người lao động, cũng như việc ứng xử của nhà quản lý đối với người laođộng nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức

Như vậy sử dụng nhân lực là một khái niệm mở rất rộng và đòi hỏi kiếnthức trong nhiều lĩnh vực Sử dụng đơn giản chỉ là cách tổ chức sắp xếp và bốtrí người lao động, nhưng sử dụng có hiệu quả đòi hỏi phải phát huy kiến thức

kỹ năng của con người để tạo hiệu suất lao động cao nghĩa là tạo được sự

thoải mái, trung thành và môi trường bộc lộ hết tiềm năng của người laođộng.

1.1.2 Mục tiêu của sử dụng nguồn nhân lực:

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lýphải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thườngxuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động

và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn , thành tích, khả năngsang tạo, đóng góp cho tổ chức Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo rađược một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng,

sự lớn mạnh của công ty là ở đó

Các mục tiêu của sử dụng nguồn nhân lực, cụ thể như :

- Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cầnhướng tới mục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần,thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

- Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quantâm Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện chongười lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần.Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng chonhững gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động

- Mục tiêu của tổ chức: đảm bảo doanh nghiệp hoạt động một cách hiệuquả trong điều kiện nguồn lực hiện có trên cơ sở phù hợp với yêu cầu kháchquan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốtchức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khácthực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng và quản trị nguồn nhân lực:

a) Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:

Môi trường bên ngoài đang thay đổi rất nhanh và sẽ thay đổi nhanh hơnkhi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)

Hiện đã tồn tại tình trạng cạnh tranh khốc liệt: quá trình toàn cầu hoá và

tự do hoá thương mại đang đe doạ tất cả các ngành kinh doanh

Văn hoá Việt Nam và một số thông lệ tại công sở buộc phải thực hiện

để cạnh tranh được hiệu quả hơn có thể không đi đôi với nhau

Tỷ lệ thất nghiệp cao, có nhiều sinh viên đại học ra trường mà khôngtìm được việc làm, nhưng sinh viên mới tốt nghiệp lại không muốn làm việctrong các doanh nghiệp nhỏ

Sự quan tâm và hỗ trợ của Chính phủ đối với các doanh nghiệp nhỏ vàvừa đang ngày càng trở nên quan trọng

Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa được quản lý bằng chính sách nhân sựgần giống mô hình của doanh nghiệp nhà nước: nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa

do các giám đốc và cán bộ của doanh nghiệp nhà nước thành lập và quản lý.Nhóm nhân tố thuộc thị trường lao động: Cung – cầu lao động ảnhhưởng trực tiếp đến tiền lương

Khi cung về lao động lớn hơn cầu về lao động thì tiền lương có xuhướng giảm, khi cung về lao động nhỏ hơn cầu về lao động thì tiền lương có

xu hướng tăng, còn khi cung về lao động bằng với cầu lao động thì thị trườnglao động đạt tới sự cân bằng.Tiền lương lúc này là tiền lương cân bằng, mứctiền lương này bị phá vỡ khi các nhân tố ảnh hưởng tới cung cầu về lao độngthay đổi như (năng suất biên của lao động, giá cả của hàng hoá, dịch vụ …).Khi chi phí sinh hoạt thay đổi, do giá cả hàng hoá, dịch vụ thay đổi sẽkéo theo tiền lương thực tế thay đổi Cụ thể khi chi phí sinh hoạt tăng thì tiềnlương thực tế sẽ giảm Như vậy, buộc các đơn vị, các doanh nghiệp phải tăngtiền lương danh nghĩa cho nhân viên để đảm bảo ổn định cuộc sống cho ngườilao động, đảm bảo tiền lương thực tế không bị giảm

Sự khác nhau về mức độ cạnh tranh trên thị trường cũng ảnh hưởng tớitiền lương của lao động

b) Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

 Nhóm nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp

Các chính sách của doanh nghiệp: các chính sách lương, phụ cấp, giáthành…được áp dụng triệt để phù hợp sẽ thúc đẩy lao động nâng cao năngsuất, chất lượng, hiệu quả, trực tiếp tăng thu nhập cho bản thân

Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh tới tiền lương.Vớidoanh nghiệp có khối lượng vốn lớn thì khả năng chi trả tiền lương cho ngườilao động sẽ thuận tiện dễ dàng Còn ngược lại nếu khả năng tài chính khôngvững thì tiền lương của người lao động sẽ rất bấp bênh

Cơ cấu tổ chức hợp lý hay bất hợp lý cũng ảnh hưởng ít nhiều đến tiềnlương.Việc quản lý được thực hiện như thế nào, sắp xếp đội ngũ lao động ra sao

để giám sát và đề ra những biện pháp kích thích sự sáng tạo trong sản xuất củangười lao động để tăng hiệu quả, năng suất lao động góp phần tăng tiền lương

tế- Chủ lao động không chịu lắng nghe hoặc bày tỏ với nhân viên vềnhững vấn đề liên quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiệnlàm việc, v… v…

 Những công việc mà nhân viên được yêu cầu làm không được xácđịnh cụ thể

 Hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định bằng những phươngpháp không mang tính xây dựng

 Nhóm nhân tố thuộc bản thân người lao động:

Trình độ lao động:Với lao động có trình độ cao thì sẽ có được thu nhậpcao hơn so với lao động có trình độ thấp hơn bởi để đạt được trình độ đóngười lao động phải bỏ ra một khoản chi phí tương đối cho việc đào tạo đó

Có thể đào tạo dài hạn ở trường lớp cũng có thể đào tạo tại doanh nghiệp.Đểlàm được những công việc đòi hỏi phải có hàm lượng kiến thức, trình độ caomới thực hiện được, đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp thì việchưởng lương cao là tất yếu

Thâm niên công tác và kinh nghiệm làm việc thường đi đôi với nhau.Một người qua nhiều năm công tác sẽ đúc rút được nhiều kinh nghiệm, hạnchế được những rủi ro có thể xảy ra trong công việc, nâng cao bản lĩnh tráchnhiệm của mình trước công việc đạt năng suất chất lượng cao vì thế mà thunhập của họ sẽ ngày càng tăng lên

Mức độ hoàn thành công việc nhanh hay chậm, đảm bảo chất lượng haykhông đều ảnh hưởng ngay đến tiền lương của người lao động

 Nhóm nhân tố thuộc giá trị công việc:

Mức hấp dẫn của công việc: công việc có sức hấp dẫn cao thu hút đượcnhiều lao động, khi đó doanh nghiệp sẽ không bị sức ép tăng lương, ngược lạivới công việc kém hấp dẫn để thu hút được lao động doanh nghiệp phải cóbiện pháp đặt mức lương cao hơn

Mức độ phức tạp của công việc: Với độ phức tạp của công việc càng caothì định mức tiền lương cho công việc đó càng cao Độ phức tạp của côngviệc có thể là những khó khăn về trình độ kỹ thuật, khó khăn về điều kiện làmviệc, mức độ nguy hiểm cho người thực hiện do đó mà tiền lương sẽ cao hơn

so với công việc giản đơn

Điều kiện thực hiện công việc: tức là để thực hiện công việc cần xác địnhphần việc phải làm, tiêu chuẩn cụ thể để thực hiện công việc, cách thức làm việc vớimáy móc, môi trường thực hiện khó khăn hay dễ dàng đều quyết định đến tiềnlương

1.1.4 Các hoạt động sử dụng nguồn nhân lực:

a) Làm hoà nhập người lao động:

Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vàolàm cho tổ chức chưa quen với công việc và môi trường làm việc Đây là mộtquy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảocho đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với tổ chức,không còn bỡ ngỡ hay lóng ngóng với công việc được giao, cử người kèm cặpgiúp đỡ và nhắc nhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách

có hiệu quả Việc hoà nhập người lao động phải đi theo lối đã có sẵn của tổchức, tránh tình trạng cập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cảlối làm việc lẫn phong cách ứng xử Quá trình hoà nhập của nhân viên đượccác tổ chức chia làm 3 giai đoạn

- Giai đoạn dự kiến:Mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều đang có mộtcách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ biết được từ các phương tiệnthông tin đại chúng hay từ một nguồn nào đó,cách nhìn nhận này có thể lệchlạc hay mang tính chất chủ quan của bản thân, dẫn đến những kỳ vọng mơ hồhay khó mà đạt được,không như mình tưởng tượng như ban đầu lưc nhậnviệc.Hoặc trong quá trình làm việc cảm thấy thất vọng vì môi trường làm việc

không như mong muốn, đối với những người đá từng tham gia lao động ở tổchức khác cũng có thể mang trong mình một phong cách làm việc khác nênlúc mới vào chưa hoà nhập được với môi trường… tóm lại, có rất nhiều lý dokhiến đội ngũ nhân viên mới vào làm sinh ra chán nản,sao nhãng công việcdẫn đến hiệu quả thấp cho cả dây chuyền làm việc

- Giai đoạn làm quen: sau một thời gian bước vào công ty đang còn bỡngỡ với công việc, họ bắt đầu làm quen dần với môi trường làm việc, tìm hiểucác chính sách, chiến lược phát triển của công ty, tìm hiểu các nội quy laođộng trong quá trình hoạt động sản xuất mà tổ chức đã đề ra Họ bắt đầu xâydựng các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý, bắt tay chính thức vàolàm việc nhưng vẫn dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức Sâu hơn nữa là tìmhiểu các mối quan hệ của tổ chức và cộng tác, đối tác, tìm ra những mặtmạnh, mặt yếu đang còn tồn đọng trong tổ chức của mình Giai đoạn nàycũng là lúc mà đội ngũ nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt độngkinh doanh của công ty cũng như các số liệu cần thiết để trang bị kiến thứccho mình

- Giai đoạn ổn định: lúc này đội ngũ nhân viên mới đã hoàn toàn quenvới công việc và nhịp độ sản xuất kinh doanh của tổ chức Họ bắt đầu mangtâm trạng thoải mái, tự tin trong giao tiếp với mọi người và tự tin trong côngviệc.Họ cảm thấy mình đã là một phần của tổ chức và phải có trách nhiệm vớicông việc được giao.Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọingười chia sẻ với nhau về những băn khoăn, vướng mắc trong công việc.Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ không còn khoảng cách Họ bắt đầu đitheo hướng mà công ty đã định ra cho cả một tập thể lao động sản xuất, bâygiờ họ đã tự tin nói lên tiếng nói của mình trong tổ chức

Để thực hiện thành công công tác hoà nhập con người vào môi trườngmới cần vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn,từng bước ổn định đội ngũ nhân viên Quá trình đó bao gồm các giai đoạn:

- Giai đoạn I: chương trình tổng quát :

Giai đoạn này có nhiệm vụ giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chínhsách, chiến lược phát triển chủ yếu của tổ chức trong tương lai , các chế độtiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến , chuyển đổiviệc làm thích hợp, các quy định trong quá trình làm việc tại tổ chức

- Giai đoạn II: chương trình giới thiệu chuyên môn

Nhiệm vụ của nó là giới thiệu cụ thể chức năng bộ phận của các phòngban, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, giới thiệu các thành viêntrong tổ chức, đưa ra các điều lệ quy định đối với từng vị trí trong tổ chức

- Giai đoạn III: theo dõi và đánh giá tình hình

Trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh,các bộ phận nhân lựctrong công ty kết hợp với cấp quản lý tiến hành theo dõi,kèm cặp,giúp cácnhân viên mới giải quyết những khó khăn trong công việc mà bước đầu họcòn gặp phải.Cuối tuần, tháng hay quý ban quản lý tìm hiểu quá trình làmviệc của các nhân viên này,thảo luận, đánh giá xem còn được và chưa được ởchỗ nào, các nhân viên mới đã quen với công việc hay chưa, nếu chưa thì cócác biện pháp cụ thể khác

b) Lưu chuyển nhân lực:

Lưu chuyển nhân lực là di chuyển lao động từ một công việc mà họ đangthực hiện sang một vị trí công việc mới phù hợp hơn,hoặc có thể bị sa thải,nghỉ hưu,hay kết thúc hợp đồng

Không phải nhân viên nào cũng có nguyện vọng, khả năng và phù hợpvới công việc mà họ đang làm, chính vì vậy công tác lưu chuyển nhân lực làrất cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả và năng

suất lao động cao.Công việc này bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nội

bộ, đề bạt và có thể là sa thải lao động,nghỉ hưu, chết choc, xin thôi việc, kếtthúc hợp đồng…cụ thể như sau:

Lưu chuyển nội bộ: là họat động chuyển lao động từ vị trí này sang làm

việc tại vị trí khác trong nội bộ Hoạt động này xảy ra có thể do một sốnguyên nhân như:

- Người lao động không đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyển sang

- Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chi phí đàotạo không cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực

Đề bạt:là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn

với trách nhiệm nặng nề hơn,phù hợp với trình độ chuyên môn và khả nănglàm việc của nhân viên Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương vàquyền lực lớn hơn trước,khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.Mụcđích của việc đề bạt này là:

- Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đựơc làm ở vị trícao hơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến

- Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổchức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng

- Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào dochưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ

- Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụxứng đáng với khả năng của họ.

Đề bạt là kết quả theo dõi cả một quá trình dài làm việc và cống hiến củanhân viên , là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổchức.Một ngưòi được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực vàtrình độ để đảm nhiệm công việc mới Đề bạt phải được tiến hành công khaiminh bạch giữa cả tổ chức, không được lén lút ưu tiên những ngưòi khôngxứng đáng Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõràng về những ứng viên có thể đựơc lựa chọn.Việc đề bạt thường gắn liền vớicông tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí côngviệc mới

Nghỉ việc: các nguyên nhân nghỉ việc thường là bị sa thải,cắt giảm biên

chế, thu hẹp quy mô sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thôi việc.Số lượngnày chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong các tổ chức nhưng cũng là một hình thưc lưuchuyển nguồn lao động

-Thành phần nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi đượcquy định về nghỉ hưu, nhưng cũng có những trường hợp khác như nghỉ hưusớm , nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, nghỉ hưu nhưng vẫntham gia làm việc cho tổ chức…

Nguồn nhân lực nghỉ hưu thường được thay thế bởi đội ngũ trẻ hơn vàolàm công việc của họ Quá trình này có thể tác động tích cực đến quá trìnhhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thay thế những nhân lực củ đã lãohoá kỹ năng, sức khoẻ yếu đi, không chịu được áp lực công việc, phát huyđược tính sang tạo và nhiệt tình trong công việc của đội ngủ nhân viêntrẻ Bên cạnh những mặt tích cực đó thì vấn đề nghỉ hưu cũng có thể đưa lạicho tổ chức những tác động tiêu cực Đội ngủ nhân lực có tuổi thường dàydạn kinh nghiệm trong lao động, họ đã quen với công việc nên ít khi có sai

sót, nguồn nhân lực trẻ mới vào dễ đưc tổ chức phát triển theo một chiềuhướng khác gây bất lợi cho tổ chức, bất ổn trong quá trình hoạt động.Tổ chứccần có những biện pháp hợp lý trong vấn đề này

c) Phát triển nguồn nhân lực:

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hộinhập toàn cầu ngày nay.Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sựthực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên viên, tạo môitrường làm việc tốt nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của họ,cụthể là:

*Quá trình đánh giá sự thực hiện

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động

Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào môi trường bên trong lẫnbên ngoài của tổ chức như các chính sách của chính phủ, luật lao động, vănhoá của tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác, mối quan hệbên trong tổ chức…

- Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình đánh giá Hệ thống đánhgiá không thể thực hiện hết các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lýphải tiến hành phân tích các mục tiêu xem mục tiêu nào là quan trọng nhất ,thiết thực nhất trong từng thời điểm để mà lựa chọn đánh giá Việc vạch racác mục tiêu cần phải rõ ràng, cụ thể ứng với các thời điểm khác nhau

Thiết lập kỳ vọng công việc

Đánh giá sự thực hiện

Xácđịnh các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Thảo luận việcđánh giá với

nhân viên

- Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng công việc.

Các nhà quản lý phải trình bày rõ cho nhân viên hiểu được những kỳvọng của họ, họ chờ đợi gì ở những nhân viên tiềm năng Việc xác định kỳvọng vào công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý làm nhiệm vụphân tích và mô tả công việc

- Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên trongquá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểubiết của nhân viên để phục vụ cho quá trình đánh giá

- Bước 4 :Đánh giá sự thực hiện

Là việc so sánh kết quả đạt được của nhân viên dựa trên các mục tiêu và

kế hoạch đã đề ra Từ đó có những đánh giá, nhận xét về tình hình làm việccủa nhân viên và thông báo cho họ biết

- Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên , cấp quản lý và nhânviên tiến hành thảo luận việc đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh,mặt yếu của người lao động, vạch ra các phương pháp làm việc mới hiệu quảhơn đáp ứng được nhu cầu của công việc

*Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức

Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nângcao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làmviệc có hiệu quả hơn

Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và pháttriển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khảnăng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổchức Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trảlời được các câu hỏi sau:

1 Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì?

2 Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

3 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựachọn hay không ?

4 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồnnhân lực tốt hay không?

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Nguồ

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ

Nguồn: Phòng Nhân sự

- Phân tích nhu cầu: Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tất

cả các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựng các kếhoạch đào tạo Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau:

+ Cấp tổ chức: nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầuđào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức

+ Cấp nhiệm vụ: tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất củacông việc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đó

+ Cấp cá nhân: là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạobồi dưỡng để thực hiện các công việc cụ thể Không chỉ dừng lại ở đào tạochuyên môn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà còn phải chú ý

Đánh giá kết quảđào tạo

Tiến hành đào tạo:

-Nội dung đào tạo -Phương phápđào tạo -Kỹ thuậtđào tạo

Phân tích nhu cầu:

-Nhu cầu cấp tổ chức

-Nhu cầu cấp nhiệm vụ

-Nhu cầu cấp cá nhân

đến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và sự nhiệt huyếttrong công việc.

Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra cácmục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điềukiện hiện có của tổ chức

- Thực hiện đào tạo: quá trình thực hiện đào tạo thông qua các nội dungsau:

+ Nội dung đào tạo: bao gồm các nội dung sau đây:

 Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

 Đào tạo hoạt động theo nhóm : nhằm hướng dẫn cho đội ngũ nhân viên cách hoà nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất

 Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằmtrang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc

 Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên : ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt , được tự do suy nghĩ sang tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sang tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào

d) Trả công cho nhân viên :

Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhậnphần tiền công cho những đóng góp của mình Tuỳ thuộc vào khả năng làmviệc của từng cá nhân mà mức tiền công này cao hay thấp.Hình thức trả công

có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng,trợ cấp Còn gián tiếp là tiền công mà người lao động được hưởng duới cáchình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu…Tiền công mà

người lao động được hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như môitrường làm việc tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên , các cuộc đitham quan , nghỉ mát…

* Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây:

1 Thị trường lao động: thị trường lao động ở mỗi vùng địa lí khác nhauthì khác nhau về tiền lương, tiền thưởng, ví dụ như giữa vùng thành phố vànông thôn, thành phố lớn và thành phố nhỏ, nước này với nước kia…Mức tiềncông được trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường lao động ở vùng địa lí nơingười lao động làm việc, không nên so sánh mức tiền công giữa vùng địa línày và vùng địa lí kia

2 Khả năng làm việc của từng cá nhân: đây là yếu tố quan trọng quyếtđịnh mức lương của người lao động do ứng với mỗi vị trí công việc thì có mộtmức lương khác nhau Cá nhân nào có khả năng thực hiện tốt các công việcđược giao, thông minh sáng tạo, có nhiều đóng góp và có ảnh hưởng lớn đến

tổ chức thì thường được nhận mức lương rất cao và ngược lại

3 Các yếu tố thuộc về công việc: các công việc mang tính chất phức tạp,nặng nề, yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đó đượchưởng mức lương xứng đáng, các công việc mang tính chất nhẹ nhàng đơngiản thì mức lương cũng thấp hơn

4 Văn hoá và quy mô của tổ chức: thông thường các tổ chức có quy môlớn thường làm ăn phát triển thì nhân viên có cơ hội nhận được mức tiềncông cao hơn Ngoài ra văn hoá cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc trảcông cho người lao động, tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý tổ chức

*Các cách trả công cho ngưòi lao động

-Trả công theo thời gian: hình thức trả công này thường được áp dụngcho nguồn nhân lực làm công việc quản lý.Cách trả công này sẽ rất có hiệuquả nếu như coi chất lượng và độ chính xác của sẩn phẩm là yếu tố quan

trọng hoặc là quá trình sản xuất thường bị gián đoạn, nếu trả công theo hìnhthức kia thì thời gian lao động lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuấtcao.Ngoài ra, phương thức trả công này cũng được áp dụng cho những côngviệc không tiến hành định mức được một cách chặt chẽ, chính xác.

-Trả công theo sản phẩm:

Trả công theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang được các doanhnghiệp áp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanhnghiệp có vốn đầu tư nước ngoài,bởi vì nó có nhiều ưư điểm vượt trội vàmang lại hiệu quả cao hơn so với trả lương theo thời gian,các điểm mạnh củaphương thức này là:

+Tiền công mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chấtlượng sản phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lươngcàng cao, đây là một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức.+Ngày càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây làyếu tố quyết định tiền lương của họ

+Đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm íthưởng ít, không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa ngưòi laođộng với nhau

Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:

+Trả công trực tiếp cho các cá nhân:Hình thức này áp dụng cho đội ngũlao động trực tiếp sản xuất tại các nhà máy, phân xưởng,các sản phẩm mà họlàm ra có khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác,tiền công của ngưòi laođộng được tính bằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sảnphẩm sản xuất được.Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyếnkhích cường độ lao động và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề.Nhưng bêncạnh đó họ lại không để ý nhiêù đến việc bảo quản máy móc trang thiết bịsản xuất,tiết kiệm nguyên vật liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể

+Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trảcông này đối với các công việc có khối lượng lớn,khó ứớc tính được thời gianhoàn thành Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và ýthức hoàn thành trước thới hạn được giao, vì cho dù thời gian kéo dài bao lâuthì số tiền công nhận được vẫn vậy.

+Trả công theo hình thức gián tiếp:Các tổ chức thường áp dụng hìnhthức này để trả công cho những lao động không chính thức tạo ra sảnphẩm,chỉ phụ gia cho lao động chính hưởng lương theo sản phẩm.Tiền côngcủa lao động phụ này phụ thuộc và tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của ngưòilao động chính

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: hình thức này thường áp dụng đikèm với hình thức trả khoán, người chủ sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành kếhoạch của ngưòi lao động để định mức tiền thưởng thêm

+Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Đây là hình thức áp dụng cho cáccông việc mang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả công cho các

bộ phận còn yếu trong một khâu sản xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc,đẩy nhanh tiến độ sản xuất

1.2 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là hiệu quả của một quá trình hoạtđộng kinh doanh phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ

ra Đó là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực củađơn vị để đạt được kết quả sản xuất kinh doanh cao nhất với chi phí thấp nhất.Như vậy, có thể hiểu hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là một phạm trùkinh tế phản ánh trình độ sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị vào hoạt độngsản xuất kinh doanh nhằm mục đích đạt được kết quả lao động cao nhất vớichi phí thấp nhất

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:

Hiện nay có 3 chỉ tiêu cơ bản để đánh giá tính hiệu quả của công tác sửdụng nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó là:

a) Năng suất lao động:

Năng suất lao động được định nghĩa bởi OECD (Tổ chức Hợp tác vàPhát triển Kinh tế- Organization for Economic Cooperation andDevelopment) là "tỷ số giữa sản lượng đầu ra với số lượng đầu vào được sửdụng."

Năng suất lao động là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng laođộng sống trong quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy nó cũng là chỉ tiêuphản ánh hiệu quả kinh tế, phản ánh mối tương quan giữa kết quả đạt đượcvới các chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó

Kết quảNăng suất lao động = -

Chi phí lao động sốngNăng suất lao động có thể đo lường theo hai loại chỉ tiêu: chỉ tiêu hiệnvật và chỉ tiêu giá trị

Chỉ tiêu hiện vật: W = S/R

Chỉ tiêu giá trị: W = D/R

trong đó : W- năng suất lao động S- số lượng sản phẩm

R- số lao động D- doanh thu

Năng suất quan hệ trực tiếp tới chất lượng cuộc sống.Việc nhấn mạnhvào cải tiến chất lượng công việc và chất lượng cuộc sống đòi hỏi các thànhquả về cải tiến năng suất phải được phân bổ công bằng sao cho thoả mãnđược toàn xã hội.Những thay đổi nhanh chóng về công nghệ bắt buộc phải táiphát triển và đào tạo lại Nhận thức của con người ngày một cao, đòi hỏi phải

có môi trường lành mạnh, tin cậy, dựa trên sự công bằng, trung thực, đồngtâm, nhất trí Năng suất theo cách tiếp cận mới nhấn mạnh vào 6 khía cạnh:Đầu ra ngày càng được chú trọng nhiều hơn so với đầu vào.Việc nângcao hiệu quả hoạt động, cải tiến năng suất, đạt được lợi thế cạnh tranh chủ yếuthông qua việc sản xuất được sản phẩm tốt hơn, giao hàng nhanh hơn chứkhông phải chỉ là việc giảm chi phí Hàng hoá và dịch vụ phải được thiết kế

và sản xuất sao cho thoả mãn được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, chiphí, thời gian giao hàng, đồng thời nâng cao được chất lượng cuộc sống Ta

có thể hiểu yêu cầu này bao gồm các yếu tố: (1) không tạo ra tác động xấu tới

xã hội, ví dụ sự ô nhiễm trong sản xuất, (2) thoả mãn yêu cầu về sức khoẻ,giáo dục của người dân và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh tế -

xã hội của đất nước Vì thế các tổ chức cần phải hiểu được các nhu cầu củakhách hàng và nhu cầu xã hội để nâng cao khả năng thiết kế ở cấp quốc gia vàcấp doanh nghiệp.Các nguồn lực vô hình như thái độ, sự huy động, thông tin,kiến thức và thời gian ngày càng trở nên quan trọng Con người, cùng với khảnăng tư duy và sáng tạo, xây dựng và thực hiện các thay đổi, là nguồn lực cơbản trong cải tiến năng suất

Chất lượng quản lý tạo ra sắc thái và phương hướng của tổ chức thôngqua việc xây dựng một tầm nhìn chiến lược, các chính sách và phương thứchoạt động để đáp ứng kịp thời những thay đổi không ngừng của môi trường

Sự năng động của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng nhất trong việc phát triểncác phương thức nhằm cải thiện môi trường làm việc sao cho người lao độngđược động viên, khích lệ, và chuẩn bị thích ứng một cách hiệu quả với nhữngthay đổi không ngừng của môi trường kinh tế - xã hội - công nghệ Tập trungvào tầm nhìn chiến lược toàn cầu để giải quyết các vấn đề của công ty và cácvấn đề năng suất trong các hệ thống chính trị - xã hội từ cấp phân xưởng.Phảitạo mọi nỗ lực để nâng cao năng suất của tổ chức và đóng góp tích cực vào

năng suất xã hội Điều đó đòi hỏi hệ thống quản lý bao trùm mọi hoạt động,

từ khâu mua nguyên vật liệu, sản xuất và giao hàng đến tận tay khách hàng,đến các hoạt động nghiên cứu, phát triển Nhấn mạnh vào việc tối thiểu hoácác chi phí trong chu kỳ sống của sản phẩm bằng cách thiết kế các sản phẩm

có thể tái sử dụng hoặc tái tạo

Năng suất hợp nhất với phát triển ổn định có thể đạt được thông qua việckhuyến khích thiết kế “sản phẩm xanh” và “hệ thống sản xuất sạch”.Kinhnghiệm cho thấy phương pháp phòng ngừa ô nhiễm là phương pháp tiết kiệm,hiệu quả và có thể thực hiện được.Các nỗ lực được tạo ra nhằm giảm ô nhiễmngay tại nguồn bằng cách cải tiến công nghệ và thay đổi thiết kế.Nhu cầu giảiquyết các nguồn ô nhiễm để cho ra đời khái niệm năng suất xanh.Năng suấtxanh cần được thực hiện nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống

Cải tiến năng suất phải được thực hiện theo hướng nâng cao chất lượngcuộc sống và thúc đẩy phong cách sống lành mạnh Nâng cao chất lượng cuộcsống không chỉ là việc cung cấp nhiều hàng hoá mà còn là cho phép mỗi cánhân tìm kiếm hạnh phúc và hoàn thành sứ mạng trong cuộc sống củahọ.Năng suất trong tương lai không những nhằm thoả mãn vật chất mà cònthoả mãn tinh thần của con người Xem xét các vấn đề môi trường và việcđịnh hướng đầu ra là các bước đi theo hướng này Nhiệm vụ của cư dân toàncầu là xây dựng nền văn minh thế kỷ 21, biểu hiện bằng tiêu dùng thích hợp,giảm thiểu việc thải loại, tái chế chất thải, bảo toàn năng lượng và tăng thờigian sống của sản phẩm Vì thế, nó đòi hỏi tất cả chúng ta phải bắt đầu có một

tư duy mới về khái niệm và cách tiếp cận cải tiến năng suất để giải quyết cácvấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của mỗi người

Để nâng cao năng suất lao động cần chú ý:

 Thiết kế công việc một cách hợp lý

 Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu

 Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.

 Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh

 Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu

b) Chi phí nhân công:

Một trong những khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và tăngkhả năng cạnh tranh trên thị trường, đó là việc sử dụng hợp lý chi phí laođộng (đầu tư có hiệu quả); hay nói cách khác là việc sử dụng hợp lý lao động

để đem lại hiệu quả tối ưu

Chi phí lao động là một phần quan trọng cấu thành nên giá thành của sảnphẩm (yếu tố cấu thành nên doanh thu) Để có thể nâng cao khả năng cạnhtranh cũng như hiệu quả trong quá trình sản xuất thì tiết kiệm chi phí nhâncông để hạ giá thành cũng được coi là một biện pháp Theo quan điểm cũ vềchi phí lao động, để hạ giá thành lao động thì doanh nghiệp sẽ cắt giảm laođộng hoặc các khoản chi phí lao động,…vv Nếu áp dụng biện pháp này để hạgiá thành thì có thể đem lại những hậu quả tiêu cực, mang tính phiến diện.Quản lý một cách hiệu quả chi phí lao động tức là biết sử dụng vàkhuyến khích những lao động có chất lượng đem lại lợi ích cho công ty Chỉtiêu cạnh tranh về chi phí lao động cho thấy khả năng cung ứng dịch vụ ởmức chi phí lao động thấp nhất có thể

Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý:

 Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lậpquan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận

 Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, chức vụ

 Lựa chọn người làm phù hợp với công việc một cách hiệu quả

1.2.3 Mục tiêu của việc sử dụng nhân lực có hiệu quả:

Việc sử dụng nhân lực có hiệu quả nhằm nâng cao hiệu suất hoạt độngcủa tổ chức, qua đó giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra

trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn Nhiệm vụ cơ bản của sử dụng bố trí nhânlực gồm có:

- Bố trí đúng người, đúng việc:

Cùng một chức danh công việc có thể có nhiều phương án bố trí nhânlực khác nhau, nhà quản lý cần có sự cân nhắc, lực chọn nhất định xem ai làngười phù hợp nhất với chức danh công việc đó Mặt khác, có những lao động

đa kỹ năng, có thể thích hợp với hai hay nhiều chức danh công việc khônggiống nhau Khi đó nhà quản lý cần có sự xem xét kỹ lưỡng xem tại vị trí nàongười lao động sẽ làm việc với kết quả cao nhất

- Phát huy có hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên :

Người quản lý cần trước tiên bố trí đúng công việc cho người lao động,bên cạnh đó tạo được môi trường thuận lợi để họ bộc lộ được hết tiềm năngcủa mình Cũng như tạo cho họ cơ hội được thể hiện ý kiến của mình mộtcách thoải mái nhất thông qua việc tôn trọng và ghi nhận một cách thích đángnhững cố gắng của người lao động trong công việc

- Thu hút và giữ chân nhân viên :

Một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào, ngườitài có rất nhiều nơi để đi và có rất nhiều doanh nghiệp sẵn sàng đón nhận họvới mức thù lao hấp dẫn hơn gấp nhiều lần Bởi vậy để giữ chân được họkhông phải điều đơn giản, bên cạnh việc tạo ra một môi trường làm việc thuậnlợi, đưa ra một chính sách tiền lương linh hoạt hợp lý, doanh nghiệp cần phải

có những biện pháp tạo động lực tốt, một môi trường mang lại cho họ nhiều

cơ hội thăng tiến cũng như phát triển bản thân Người quản lý phải tạo ra bầukhông khí cũng như tâm lý khiến người la động cảm thấy như họ đnag ở nhà,như họ đnag làm việc cho chính mình, cho niềm đam mê của mình Phải tạo

ra được tâm lý trung thành và tự nguyện nơi người lao động

- Làm cho nhân viên luôn có động lực để làm việc và phấn đấu vươnlên:

Hiệu quả công việc của tổ chức phụ thuộc gần như hoàn toàn vào sựnhiệt tình và chất lượng lao động của nhân viên Nghĩa là khi nhân viên cóđộnglực làm việc và phấn đấu trong công tác thì đồng nghĩa rằng kết quả làmviệc của tổ chức cũng được nâng cao theo, và ngược lại

Mục tiêu làm việc của một cá nhân trong tổ chức bên cạnh việc thoả mãncác nhu cầu vật chất còn có các nhu cầu về tinh thần, nhà quản lý phải cónhững phương pháp làm sao để đáp ứng được một cách tốt nhất đồng thời cảhai nhu cầu đó của người lao động

- Tạo được sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức:

Điều này sẽ khiến nhân viên gắn bó lâu dài và phấn đấu vì mục tiêuchung của tổ chức Nhà quản lý cần xây dựng được văn hoá riêng của doanhnghiệp mình, cũng như tạo được một môi trường làm việc mang bản sắcriêng, công bằng, và có nhiều cơ hội phát triển bản thân dành cho người laođộng

- Tạo được bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người lao động:Điều này là vô cùng quan trọng bởi xét cho cùng bầu không khí trongdoanh nghiệp chính là nơi đầu tiên người lao động tiếp xúc và là nơi họ làmviệc trong suốt 8 tiếng đồng hồ Bầu không khí này cần thể hiện được sự yêuquý, tôn trọng, giúp đỡ lần nhau và có một chút cạnh tranh trong sasnng giữnhững người lao động Nhà quản lý bên cạnh các biện pháp đã đề cập bên trêncần thường xuyên tổ chúc các buổi vui chơi tập thể, dã ngoại để tạo sự gắnkết, tương đồng và thông hiểu giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viênvới tổ chức

1.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:

Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả sẽ giúp tổ chức đạt được một cáchnhanh chóng và triệt để nhất những mục tiêu mà họ đề ra Cụ thể như sau:

- Thúc đẩy việc thực hiện thành công các mục tiêu, sứ mạng và chiếnlược phát triển của tổ chức

- Tạo quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, ngăn ngừa sự phát sinhcác mâu thuẫn giữa người lao động và chủ doanh nghiệp

- Thu hút được nhân tài cho tổ chức

- Tạo sự phát triển hài hoà của người lao động làm việc trong tổ chức

1.3 Kinh nghiệm về hoạt động nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một số tập đoàn trong nước và nước ngoài.

1.3.1 Kinh nghiệm về hoạt động nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một số tập đoàn trong nước và nước ngoài.

Kinh nghiệm sử dụng hiệu quả nhân lực tại Google hay Unilever lànhững ví dụ điển hình trong việc tạo môi trường và động lực làm việc, đặcbiệt là việc tạo môi trường làm việc thúc đẩy sự sáng tạo và tiềm năng riêngcủa mỗi cá nhân

Tuy là một trong những công ty lớn và thành công nhất trên thế giới,Google vẫn duy trì nét văn hóa kiểu các công ty nhỏ, và đã trở thành một biểutượng, một xu thế mới, độc đáo trong văn hoá công sở Điều này thực sựmang tính cách mạng khi Google thậm chí còn đưa ra một chức vụ chưa từng

có trong các công ty kinh doanh, gọi là “giám đốc phụ trách các vấn đề về vănhóa” (Chief Culture Officcer)

Đây là một sáng kiến nữa của hai nhà đồng sáng lập, và vị trí này hiệnnay thuộc về Stacy Savides Sullivan, kiêm giám đốc điều hành nhân sự Làmột nhà quản lý văn hóa của Google, bà có nhiệm vụ gìn giữ nét văn hóa độcđáo của Google và bảo đảm cho các nhân viên của Google luôn vui vẻ, hạnh

phúc Tiêu chí về văn hóa công ty của Google vẫn được giữ nguyên kể từ khiđược thành lập, đó là một môi trường bình đẳng, không có hệ thống cấp bậcquản lý khắt khe, có tinh thần tương trợ lẫn nhau, và khích lệ tính sáng tạo,đổi mới.

Những người đứng đầu Google cho rằng khi đã được chu cấp đầy đủ,nhân viên của họ sẽ không bị vướng bận những chuyện ngoài lề, và có thểtoàn tâm toàn ý cho công việc Larry và Sergey muốn tạo nên một môi trườngvui nhộn và cung cấp rất nhiều dịch vụ miễn phí cho nhân viên Theo tinhthần đó, khu làm việc tại Googleplex được trang trí với những gam màu sắcsặc sỡ của logo "Google" Nhân viên Google được phép mang vật nuôi vàochỗ làm, được cung cấp đồ ăn nhẹ, ăn trưa, và bữa tối được chuẩn bị bởi bếptrưởng danh tiếng Charlie Ayers Googleplex có các phòng ăn điểm tâm vớingũ cốc, kẹo gôm, hạt điều, và các loại đồ ăn nhẹ khác với nước quả, soda vàcappuccino…

Công tác quản trị của Google cũng quan tâm cổ vũ, khích lệ sự đổi mớisáng tạo ở công sở Nhân viên của công ty được đối xử giống như nhữngthành viên trong một gia đình hơn là người được tuyển dụng vào để làm việc.Mỗi người được phép dành ra tối đa 20% thời gian làm việc để theo đuổi vàphát triển ý tưởng của riêng mình Những dịch vụ như Gmail chính là kết quảcủa chế độ 20% giờ làm việc này

Về vấn đề tuyển dụng, Google tuyển dụng những người có kỹ năng vàphẩm chất đa dạng Khi tuyển dụng, Google bám sát vào kết quả học tập cũngnhư điểm số trong bài thi SAT (Scholastic Assessment Test - Một tiêu chíquan trọng trong việc xét tuyển đầu vào tại các trường đại học của Mỹ) và cácbài thi tốt nghiệp khác Công ty quan tâm đến sự thông minh và trí tuệ hơn làkinh nghiệm làm việc của người dự tuyển.Bên cạnh đó, họ cũng rất coi trọngtinh thần cầu tiến của ứng viên Một tiêu chí phụ nữa mà các nhà quản trị

Google áp dụng dựa trên sự phù hợp với văn hóa và tinh thần chung củadoanh nghiệp.

Unilever cũng là một trong số những tập đoàn có chính sách tốt trongviệc đem lại lợi ích cho người lao động và đã xây dựng được cho riêng mìnhmột hình ảnh doanh nghiệp đẹp khi đến Việt Nam năm 1995 Unilever ViệtNam luôn tạo môi trường thân thiện, cởi mở, đồng cảm giữa những nhân viênvới nhau Đây là nơi nhân viên cảm thấy được tin tưởng và chia sẻ, có nhưvậy họ mới phát huy được hết khả năng sáng tạo và gắn bó lâu dài với công

ty Thay vì những mục tiêu ngắn hạn, ngay từ khi nhân viên bắt đầu gia nhậpmôi trường làm việc, công ty đã vạch ra những kế hoạch chiến lược lâu dài.Công ty mong muốn tạo được niềm tin cho nhân viên để họ có thể yên tâmphát triển năng lực và cống hiến cho công ty Ngoài ra tổ chức cũng chú trọngđến việc đưa họ ra nước ngoài đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ

Công ty cũng tập trung vào việc tạo ra môi trường làm việc bình đẳng,chân thành giữa các nhân viên trong công ty, không có sự phân biệt thứ bậcchức vụ

Ngoài việc chú trọng vào cơ sở hạ tầng trang thiết bị giúp nhân viên làmviệc hiệu quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện tử hiệnđại, máy tính xách tay… Unilever còn tạo không gian thư giãn giúp nhân viênlàm việc không cảm thấy gò bó nhờ hệ thống phòng tập thể dục, làm đẹp ngaytrong công ty

Mức lương được điều tra vào tháng 7/ 2011 công ty trả cho người laođộng phổ thông cũng cao hơn gấp đôi so với thị trường và gấp ba đối với laođộng có chuyên môn cao

Trên đây là hai tổ chức đã đạt được rất nhiều thành công trong chiếnlược kinh doanh của mình và hiện đang có những bước tiến đều đặn cũng nhưchỗ đứng vững chắc trong thị trường Họ đều nhận thức được rõ ràng tầm

quan trọng của đội ngũ nhân sự đối với sự thành bại của tổ chức mình, nênluôn cố gắng đáp ứng một cách tối ưu nhất những nhu cầu của người laođộng, giúp họ chỉ chú tâm vào công việc và bộc lộ khả năng của mình Chínhnhờ những chính sách sử dụng nhân lực hiệu quả đã và đang được Google vàUnilever áp dụng đã góp một phàn quan trọng vào sự thành công của doanhnghiệp.

1.3.2 Những bài học rút ra cho Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội.

Là một công ty con thuộc Tập đoàn Vingroup, có bề dày hơn 20 nămphát triển, Vingroup đã tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trườngbất động sản trong nước và đang trong quá trình phát triển mạnh mẽ vuơnmình ra thị trường quốc tế, Lãnh đạo công ty cũng nhận ra rằng nguồn lực conngười là vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của Tập đoàn nói chung vàcông ty nói riêng Hiện nay công tác phúc lợi cũng như chế độ chính sách chongười lao động của công ty cũng đang trong quá trình hoàn thiện và bổ sung

Để có thể có được đội ngũ nhân viên làm việc trong lĩnh vực sales hiệu quả vàmang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty, công ty cũng cần phải xây dựngđược một chính sách hoa hồng hợp lý, hấp dẫn, mang tính cạnh tranh cao sovới mặt bằng chung trên thị trường Bởi đội ngũ sale là đội ngũ chủ chốtquyết định đến kết quả kinh doanh hoạt động của Công ty Bên cạnh đó, Công

ty cũng cần phải có những chính sách tuyên truyền, truyền lửa về văn hóacủa Tập đoàn, cung cấp đầy đủ cho nhân viên những kiến thức chung về cácquy định/quy chế/quy trình làm việc bởi nhân viên của công ty khá đông vàlàm việc rải rác ở các địa điểm trong thành phố, do đó để có thể làm việc hiệuquả, cán bộ nhân viên cần hiểu rõ về Tập đoàn nói chung và công ty nói riêng,cũng như cần có đủ các thông tin, quy trình/hướng dẫn để làm việc