luận văn thạc sĩ kinh tế giải pháp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại công ty cổ phần phát triển đô thị nam hà nội tập đoàn vingroup

Thông qua việc quản lý nguồn nhân lực ở doanhnghiệp sẽ giúp cho người quản lý đưa ra những kế hoạch về tuyển dụng, đàotạo và sử dụng lao động hợp lý nhất, để hạ giá thành tăng lợi nhuận

TRẦN THỊ HỒNG THÚY

GIẢI PHÁP SỬ DỤNG CÓ HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN

ĐÔ THỊ NAM HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VINGROUP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2014

TRẦN THỊ HỒNG THÚY

GIẢI PHÁP SỬ DỤNG CÓ HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN

ĐÔ THỊ NAM HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VINGROUP

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Mã số :60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐỖ VĂN ĐỨC

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Các thông tin trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, phân tích và đúckết một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Trong luận văn này có sử dụng các tài liệu, số liệu tại các nguồn thôngtin trên tạp chí, báo, công trình nghiên cứu, báo cáo tổng kết của Công ty Cổphần phát triển đô thị Nam Hà Nội và các giáo trình liên quan trong quá trìnhhọc tập, nghiên cứu tại khóa 1 cao học Quản trị Nhân lực - Trường Đại họcLao động - Xã hội

Học viên

Trần Thị Hồng Thúy

1.1.1 Một số khái niệm liên quan 8

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.1.2 Khái niệm sử dụng nguồn nhân lực 9

1.1.1.3 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 10

1.1.2 Mục tiêu sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả trong doanh nghiệp 101.1.2.1 Mục tiêu sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.1.2.2 Mục tiêu của việc sử dụng nhân lực có hiệu quả 11

1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: 13

1.2 Nội dung sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.2.1 Tiếp nhận, bố trí nhân lực 13

1.2.1.1 Tiếp nhận 13

1.2.1.2 Bố trí nhân lực 16

1.2.2 Phân công công việc 17

1.2.3 Thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, kỷ luật 18

1.2.4 Thôi việc, nghỉ hưu 20

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 25

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: 25

1.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp: 26

1.5 Kinh nghiệm về hoạt động nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một số tập đoàn trong nước và nước ngoài 35

1.5.1 Kinh nghiệm về hoạt động nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lựccủa một số tập đoàn trong nước và nước ngoài 35

1.5.2 Những bài học rút ra cho Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam HàNội 38

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG SỬ DỤNG VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ NAM HÀ NỘI 40

2.1 Khái quát về công ty 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy và hoạt động của Công ty 41

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 41

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 44

2.1.3 Đặc diểm nguồn nhân lực của Công ty 48

2.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Phát triển

đô thị Nam Hà Nội49

2.2.1 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Đôthị Nam Hà Nội 49

2.2.1.1 Tiếp nhận, bố trí nhân lực 49

2.2.1.2 Phân công công việc 51

2.2.1.3 Thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, kỷ luật 52

2.2.1.4 Thôi việc, nghỉ hưu 53

2.2.2 Đánh giá thực trạng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Phát triển Đô thị Nam Hà Nội 55

2.2.2.1 Năng suất lao động 56

2.3.4 Chính sách về đánh giá thực hiện công việc 62

2.3.5 Chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 63

2.4 Đánh giá chung về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội 65

2.4.1 Những kết quả đạt được 65

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 66

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP SỬ DỤNG CÓ HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ NAM HÀ NỘI - 69

3.1.3 Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty 71

3.2 Một số giải pháp nhằm sử dụng có hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 71

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 713.2.2 Giải pháp nâng cao hiêu quả công tác bố trí nguồn nhân lực 72

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động73

3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc 773.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực 78

3.2.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo 79

3.2.5.2 Các hình thức đào tạo 80

3.2.5.3 Củng cố đẩy mạnh công tác đào tạo 81

3.2.6 Giải pháp về kỉ luật lao động 85

3.2.7 Một số giải pháp khác nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự 87

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc của người lao động 28

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ 29

Sơ đồ 2.1.Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Nam Hà Nội44

Bảng 2.1 Tình hình lao động của công ty tháng 08/2014 48

Bảng 2.2 Tình hình lao động nghỉ việc tại công ty từ 2011-2013 53

Bảng 2.3 Năng suất lao động của công ty thời kỳ 2011- 2013 56

Bảng 2.4 Tình hình biến động của tiền lương qua các năm từ 2011-2013 57Bảng 2.5 Xếp loại lao động và tiền thưởng theo từng loại 6 tháng cuối năm201360

Bảng 2.6 Đào tạo nhân lực thời kỳ 2011-2013 64

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Có thể nói trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thìnguồn lực con người luôn luôn là nhân tố trung tâm, có vai trò quyết định đốivới sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế Nguồn lực con người vớitiềm năng tri thức luôn luôn là lợi thế cạnh tranh của các công ty, các ngành

và nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Đất nước đã và đangbước vào thời kỳ hội nhập và phát triển, nhiều cơ hội, thách thức đang đặt ra

và lợi thế so sánh của sự phát triển kinh tế đang chuyển từ yếu tố giàu tàinguyên, nhiều tiền vốn, giá nhân công rẻ sang lợi thếvề nguồn nhân lực chấtlượng cao đáp ứng yêu cầu của đất nước thời kỳ công nghiệp hóa và hội nhậpquốc tế Lịch sử nhân loại đã chứng tỏ rằng nguồn lực con người là yếu tốquyết định sự phát triển của các hình thái kinh tế xã hội, trong đó yếu tố quantrọng nhất của nguồn lực con người là trí tuệ, bởi tất cả cái gì thúc đẩy conngười hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ

Để có thể đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, cácdoanh nghiệp càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực vốn có của mìnhtrong đó đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người, bởi vì conngười là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và quyết địnhmọi nguồn lực khác

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, con người cầnđược trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng cần thiết đáp ứng ngày một tốthơn nhu cầu của thị trường Đối với doanh nghiệp, thông qua việc quản lý và

sử dụng nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hợp lý nhân lực saocho phù hợp với công việc, mục tiêu sản xuất kinh doanh đồng thời nâng caođược chất lượng đội ngũ lao động, đạt hiệu quả cao trong điều kiện thực tếcủa doanh nghiệp Chính vì vậy mà công tác quản lý nhân sự ở các doanh

nghiệp này rất quan trọng Thông qua việc quản lý nguồn nhân lực ở doanhnghiệp sẽ giúp cho người quản lý đưa ra những kế hoạch về tuyển dụng, đàotạo và sử dụng lao động hợp lý nhất, để hạ giá thành tăng lợi nhuận cho doanhnghiệp.

Như vậy có thể thấy rằng vấn đề hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực củadoanh nghiệp có ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động củacác doanh nghiệp, bằng phương pháp phân tích tổng hợp em đã khái quátchung nhất những khái quát về công tác quản lý nhân lực tại công ty Qua đó

em đã chọn đề tài “Giải pháp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội -Tập đoàn VINGROUP”

cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.

Trong giai đoạn hiện nay, cả nước đang đẩy mạnh thực hiện sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa thì vấn đề nguồn nhân lực và nguồn nhân lựcchất lượng cao đã và đang được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu.Khi đặtvấn đề nghiên cứu đề tài này, tác giả đã được tiếp cận với một số công trìnhkhoa học của các nhà khoa học có liên quan đến đề tài ở những góc độ khácnhau Tiêu biểu là một số công trình sau:GS TS Nguyễn Duy Quý trong bài:

“Một số giải pháp nhằm khai thác có hiệu quả nguồn lực con người” đã chorằng phát triển con người về thực chất là phát triển và hoàn thiện nhân cáchcon người theo yêu cầu của thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa

GS Nguyễn Trọng Chuẩn khẳng định: “Nguồn lực con người là chìa

khóa đảm bảo cho sự phát triển nhanh và lâu bền của Việt Nam trong thế kỷ XXI” [2], tác giả đã phân tích vị trí nguồn nhân lực trong quan hệ với các

nguồn lực khác, tác giả đã khẳng định nguồn lực quan trọng nhất, quyết địnhnhất chỉ có thể là con người Từ đó, tác giả đề cập đến một số yếu tố cần thiết

để kích thích tính tích cực của con người, khai thác tốt nhất nguồn nhân lựccủa đất nước.

Trong bài viết “Phát triển giáo dục - đào tạo nhân tài để thực hiện côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” đăng trên tạp chí Cộng sản số 1 năm 1997,khi đề cập đến các yếu tố cần thiết để phát triển nguồn nhân lực chất lượngcao, tác giả Nguyễn Văn Hiệu đã nhấn mạnh đến vai trò, nội dung và cáchthức của giáo dục và đào tạo trong việc bồi dưỡng nhân tài

Ở bài viết: “Mối quan hệ giữa đào tạo với sử dụng nhân lực: khái niệm,nội dung và cơ chế” đăng trên tạp chí Khoa học Giáo dục số 16 năm 2007,PGS TS Phan Văn Kha đã nêu lên tính tất yếu của mối quan hệ giữa đào tạo

và sử dụng nhân lực trong cơ chế thị trường và đi đến kết luận rằng: Để nângcao chất lượng, hiệu quả đào tạo cần phải tăng cường quan hệ giữa hệ thốngđào tạo với sử dụng nhân lực và đa dạng hóa nội dung đào tạo

Tác giả Đoàn Gia Dũng - Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵngtrong bài viết “Bàn về sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lượccông ty” cũng đã khẳng định “trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranhcủa công ty thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản và cótính quyết định của mọi thời đại”

TS Vũ Thị Tùng Hoa - Đại học Sư phạm Thái Nguyên - Đề tài nghiêncứu khoa học cấp Bộ “Mối liên hệ giữa sự nghiệp đào tạo nguồn lực conngười ở Đại học Thái Nguyên với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa ởcác tỉnh trung du và miền núi phía Bắc” cũng đã đề cập đến vấn đề đào tạonguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển ở Việt Nam trong giai đoạn côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đặc biệt là các tỉnh miền núi phía Bắc

GS TSKH Phạm Minh Hạc trong “Vấn đề con người trong sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa” Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Hà Nội, 1996

đã nêu lên vai trò to lớn của nguồn lực con người trong quá trình thực hiệncông nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Luận án tiến sĩ Triết học của Đoàn Văn Khái: “Nguồn lực con ngườitrong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” đã làm rõ sự cần thiếtcủa việc phát triển nguồn lực con người trong quá trình thực hiện công nghiệphóa, hiện đại hóa đất nước.TS Vũ Bá Thể - Học viện Tài chính với công trìnhkhoa học “Phát huy nguồn lực con người để công nghiệp hóa, hiện đại hóa -kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam” đã đềcập đến những kinh nghiệm

cơ bản cũng như một số giải pháp để phát huy nguồn lực con người nhằm đẩymạnh công nghiệp, hóa hiện đại hóa ở nước ta

Ngoài ra còn có nhiều bài viết và những công trình khoa học có liênquan đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực hoặc nguồn nhân lực chất lượngcao.Các công trình trên đều ít nhiều đề cập đến vấn đề cần thiết hiện nay làđào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế -

xã hội ở nước ta Tuy nhiên, theo nhận thức của chúng tôi thì chưa có côngtrình khoa học nào dành sự nghiên cứu sâu về thực trạng hiệu quả sử dụngnguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội, từ đó đưa

ra những giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực (NNL) choCông ty này

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

+ Mục đích của luận văn:

Trên cơ sở phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực cũng như tìmhiểu nhu cầu về việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty để đưa ra nhữnggiải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội trong những năm tới

+ Để đạt được mục đích đã đề ra, luận văn phải giải quyết những vấn đề

cơ bản sau:

- Nghiên cứu lý luận về nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng, đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tạiCông ty cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội

- Từ đó kiến nghị một số giải pháp cơ bản cho Công ty để sử dụng NNL

có hiệu quả hơn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu là vấn đề sử dụng và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực tại các tập đoàn kinh tế

+ Phạm vi nghiên cứu là hoạt động sử dụng và hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam Hà Nội trong giai đoạn2011-2014 và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lựctrong thời gian tới

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

+ Cơ sở lý luận:

Dựa trên nền tảng lý luận của chủ nghĩa Mác-Lênin, những quan điểmtrong tư tưởng Hồ Chí Minh, chủ trương, đường lối của Đảng, chính sáchpháp luật của Nhà nước về nguồn nhân lực và giáo dục đào tạo Ngoài ra luậnvăn còn tham khảo, kế thừa các bài viết, các công trình khoa học của các tácgiả khác có liên quan đến đề tài này

+ Phương pháp nghiên cứu:

 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu trực tiếp tại Công ty Cổ phần phát triển đô thị Nam HàNội thông qua các số liệu trong 3 năm ( 2011 – 2014), số liệu từ sổ cái, sổtổng hợp, sổ chi tiết phục vụ nội dung nghiên cứu qua 3 năm của công ty.Thu thập những tài liệu lý luận cơ bản về kết quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp qua sách báo, tạp chí có liên quan: các sách lý luận, các kết quảnghiên cứu khoa học, tài liệu thống kê các cấp, chủ trương chính sách của

Đảng và Nhà nước.

 Phương pháp xử lý số liệu

Xử lý số liệu chủ yếu dựa vào các ứng dụng trên Excel: các hàm thống

kê kinh tế

 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp chi tiết

Do số lượng lao động của công ty khá lớn với hơn 1000 lao động vàtrong mỗi loại lao động đều có những tính chất công việc đặc thù riêng do đócần sử dụng phương pháp chi tiết để nghiên cứu Việc chi tiết theo hướng này

sẽ giúp đánh giá được nhịp điệu, tốc độ phát triển của hoạt động sản xuất kinhdoanh qua các thời kỳ khác nhau và đánh giá kết quả sử dụng lao động trongcông ty

- Phương pháp so sánh

Đây là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân tích để đánh giá kếtquả, xác định vị trí và xu hướng biến động của các chỉ tiêu phân tích Áp dụngphương pháp này sẽ cho ta biết khối lượng, quy mô Công ty đạt được so vớicác chỉ tiêu kinh tế giữa kỳ phân tích với kỳ gốc; phản ánh kết cấu, mối quan

hệ, tốc độ phát triển và mức độ phổ biến của chỉ tiêu kinh tế; đánh giá mức độ

mà đơn vị đạt được

 Phương pháp duy vật biện chứng: xem xét năng lực cán bộ quản lýcông ty trong mối quan hệ với các yếu tố kinh tế của công ty

6 Đóng góp và ý nghĩa của luận văn

+ Trên cơ sở điều tra, phân tích thực trạng sử dụng NNL, hiệu quả sửdụng NNL tại Công ty Cổ phần Phát triển đô thị Nam Hà Nội, luận văn đề ramột số giải pháp mang tính khả thi cho việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực tại Công ty nói riêng cũng như đáp ứng nhu cầu của xã hội nóichung trong thời kỳ đổi mới và hội nhập hiện nay

+ Luận văn góp một phần vào việc hoàn thiện cơ sở lý luận ở các trườngchuyên nghiệp để điều chỉnh chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu củacác doanh nghiệp và xã hội hiện nay Đồng thời luận văn cũng có thể làm tàiliệu tham khảo trong học tập và giảng dạy các môn học có liên quan.

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văngồm có 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng sử dụng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tạiCông ty Cổ phần Phát triển đô thị Nam Hà Nội

Chương 3: Giải pháp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Phát triển đô thị Nam Hà Nội

CHƯƠNG I.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát chung về sử dụng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm liên quan

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong từng con người bao gồm thể lực

và trí lực Thể lực chính là sức khỏe, khả năng làm việc bằng cơ bắp, chântay; còn trí lực thể hiện ở suy nghĩ, hiểu biết của con người đối với thế giớixung quanh Như vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao động của con người

và là điều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất.Để có thể hiểu thếnào là nguồn nhân lực, ta tập trung xét trên các góc độ sau:

Về số lượng, nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu vềquy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiếtvới quy mô dân số Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thìquy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại

Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: tình hìnhsức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất

Như vậy, có thể hiểu một cách khái quát, nguồn nhân lực là tổng thểcác tiềm năng, khả năng lao động của con người trong một quốc gia đã đượcchuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khả năng huy động vào quá trình pháttriển kinh tế - xã hội của đất nước, “tiềm năng đó bao gồm tổng hòa cácnăng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một con người của mộtquốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế đòi

hỏi Thực chất đó là tiềm năng của con người về số lượng, chất lượng và cơcấu”.

1.1.1.2 Khái niệm sử dụng nguồn nhân lực

Sử dụng nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng là sự đối xử của tổchức đối với nhân viên và người lao động làm việc trong tổ chức đó Sự đối

xử này bắt đầu được thực hiện kể từ khi người lao động được tuyển dụng vàolàm việc trong tổ chức và diễn ra trong suốt quá trình người lao động làm việctrong tổ chức đó [16, tr.8] Có nhiều góc độ khác nhau để tiếp cận với vấn đềnày, từ khía cạnh các chính sách, các hoạt động hay nghệ thuật đối xử

Nếu xét từ các chính sách đối xử, sử dụng nhân lực là một quá trình baogồm các chính sách tiếp nhận, bố trí, phân công công việc, thuyên chuyển cán

bộ, đề bạt, bổ nhiệm, kỷ luật, thôi việc, nghỉ hưu…

Nếu xét từ các hoạt động đối xử, sử dụng nhân lực bao gồm các hoạtđộng phát hiện ra các tiềm năng của người lao động, tạo được môi trường làmviệc thuận lợi để khả năng đó phát triển, cũng như đưa ra được các biện phápkhai thác và tận dụng có hiệu quả những tiềm năng đó

Nếu xét từ góc độ nghệ thuật đối xử, sử dụng nhân lực chính là việc tổchức xây dựng được những chính sách thu hút và tạo động lực hiệu quả đốivới người lao động, cũng như việc ứng xử của nhà quản lý đối với người laođộng nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức

Như vậy sử dụng nhân lực là một khái niệm mở rất rộng và đòi hỏi kiếnthức trong nhiều lĩnh vực Sử dụng đơn giản chỉ là cách tổ chức sắp xếp và bốtrí người lao động, nhưng sử dụng có hiệu quả đòi hỏi phải phát huy kiến thức

kỹ năng của con người để tạo hiệu suất lao động cao nghĩa là tạo được sựthoải mái, trung thành và môi trường bộc lộ hết tiềm năng của người laođộng

1.1.1.3 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là hiệu quả của một quá trình hoạtđộng kinh doanh phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ

ra Đó là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực củađơn vị để đạt được kết quả sản xuất kinh doanh cao nhất với chi phí thấp nhất.Như vậy, có thể hiểu hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là một phạm trùkinh tế phản ánh trình độ sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị vào hoạt độngsản xuất kinh doanh nhằm mục đích đạt được kết quả lao động cao nhất vớichi phí thấp nhất

1.1.2 Mục tiêu sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Mục tiêu sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lýphải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thườngxuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động

và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn , thành tích, khả năngsang tạo, đóng góp cho tổ chức Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo rađược một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng,

sự lớn mạnh của công ty là ở đó

Các mục tiêu của sử dụng nguồn nhân lực, cụ thể như :

- Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cầnhướng tới mục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần,thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

- Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quantâm Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện chongười lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần.Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng chonhững gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động

- Mục tiêu của tổ chức: đảm bảo doanh nghiệp hoạt động một cách hiệuquả trong điều kiện nguồn lực hiện có trên cơ sở phù hợp với yêu cầu kháchquan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra.

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốtchức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khácthực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.1.2.2 Mục tiêu của việc sử dụng nhân lực có hiệu quả

Việc sử dụng nhân lực có hiệu quả nhằm nâng cao hiệu suất hoạt độngcủa tổ chức, qua đó giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ratrong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn Nhiệm vụ cơ bản của sử dụng bố trí nhânlực gồm có:

- Bố trí đúng người, đúng việc:

Cùng một chức danh công việc có thể có nhiều phương án bố trí nhânlực khác nhau, nhà quản lý cần có sự cân nhắc, lực chọn nhất định xem ai làngười phù hợp nhất với chức danh công việc đó Mặt khác, có những lao động

đa kỹ năng, có thể thích hợp với hai hay nhiều chức danh công việc khônggiống nhau Khi đó nhà quản lý cần có sự xem xét kỹ lưỡng xem tại vị trí nàongười lao động sẽ làm việc với kết quả cao nhất

- Phát huy có hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên :

Người quản lý cần trước tiên bố trí đúng công việc cho người lao động,bên cạnh đó tạo được môi trường thuận lợi để họ bộc lộ được hết tiềm năngcủa mình Cũng như tạo cho họ cơ hội được thể hiện ý kiến của mình mộtcách thoải mái nhất thông qua việc tôn trọng và ghi nhận một cách thích đángnhững cố gắng của người lao động trong công việc

- Thu hút và giữ chân nhân viên :

Một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào, ngườitài có rất nhiều nơi để đi và có rất nhiều doanh nghiệp sẵn sàng đón nhận họ

với mức thù lao hấp dẫn hơn gấp nhiều lần Bởi vậy để giữ chân được họkhông phải điều đơn giản, bên cạnh việc tạo ra một môi trường làm việc thuậnlợi, đưa ra một chính sách tiền lương linh hoạt hợp lý, doanh nghiệp cần phải

có những biện pháp tạo động lực tốt, một môi trường mang lại cho họ nhiều

cơ hội thăng tiến cũng như phát triển bản thân Người quản lý phải tạo ra bầukhông khí cũng như tâm lý khiến người la động cảm thấy như họ đnag ở nhà,như họ đnag làm việc cho chính mình, cho niềm đam mê của mình Phải tạo

ra được tâm lý trung thành và tự nguyện nơi người lao động

- Làm cho nhân viên luôn có động lực để làm việc và phấn đấu vươn lênHiệu quả công việc của tổ chức phụ thuộc gần như hoàn toàn vào sựnhiệt tình và chất lượng lao động của nhân viên Nghĩa là khi nhân viên cóđộnglực làm việc và phấn đấu trong công tác thì đồng nghĩa rằng kết quả làmviệc của tổ chức cũng được nâng cao theo, và ngược lại

Mục tiêu làm việc của một cá nhân trong tổ chức bên cạnh việc thoả mãncác nhu cầu vật chất còn có các nhu cầu về tinh thần, nhà quản lý phải cónhững phương pháp làm sao để đáp ứng được một cách tốt nhất đồng thời cảhai nhu cầu đó của người lao động

- Tạo được sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức:

Điều này sẽ khiến nhân viên gắn bó lâu dài và phấn đấu vì mục tiêuchung của tổ chức Nhà quản lý cần xây dựng được văn hoá riêng của doanhnghiệp mình, cũng như tạo được một môi trường làm việc mang bản sắcriêng, công bằng, và có nhiều cơ hội phát triển bản thân dành cho người laođộng

- Tạo được bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người lao động:Điều này là vô cùng quan trọng bởi xét cho cùng bầu không khí trongdoanh nghiệp chính là nơi đầu tiên người lao động tiếp xúc và là nơi họ làmviệc trong suốt 8 tiếng đồng hồ Bầu không khí này cần thể hiện được sự yêu

quý, tôn trọng, giúp đỡ lần nhau và có một chút cạnh tranh trong sasnng giữnhững người lao động Nhà quản lý bên cạnh các biện pháp đã đề cập bên trêncần thường xuyên tổ chúc các buổi vui chơi tập thể, dã ngoại để tạo sự gắnkết, tương đồng và thông hiểu giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viênvới tổ chức.

1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:

Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả sẽ giúp tổ chức đạt được một cáchnhanh chóng và triệt để nhất những mục tiêu mà họ đề ra Cụ thể như sau:

- Thúc đẩy việc thực hiện thành công các mục tiêu, sứ mạng và chiếnlược phát triển của tổ chức

- Tạo quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, ngăn ngừa sự phát sinhcác mâu thuẫn giữa người lao động và chủ doanh nghiệp

- Thu hút được nhân tài cho tổ chức

- Tạo sự phát triển hài hoà của người lao động làm việc trong tổ chức

1.2 Nội dung sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Tiếp nhận, bố trí nhân lực

1.2.1.1 Tiếp nhận

Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vàolàm cho tổ chức chưa quen với công việc và môi trường làm việc Đây là mộtquy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảocho đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với tổ chức,không còn bỡ ngỡ hay lóng ngóng với công việc được giao, cử người kèm cặpgiúp đỡ và nhắc nhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách

có hiệu quả Việc hoà nhập người lao động phải đi theo lối đã có sẵn của tổchức, tránh tình trạng cập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cảlối làm việc lẫn phong cách ứng xử.Quá trình hoà nhập của nhân viên đượccác tổ chức chia làm 3 giai đoạn

- Giai đoạn dự kiến:Mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều đang có mộtcách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ biết được từ các phương tiệnthông tin đại chúng hay từ một nguồn nào đó,cách nhìn nhận này có thể lệchlạc hay mang tính chất chủ quan của bản thân, dẫn đến những kỳ vọng mơ hồhay khó mà đạt được,không như mình tưởng tượng như ban đầu lúc nhậnviệc.Hoặc trong quá trình làm việc cảm thấy thất vọng vì môi trường làm việckhông như mong muốn, đối với những người đã từng tham gia lao động ở tổchức khác cũng có thể mang trong mình một phong cách làm việc khác nênlúc mới vào chưa hoà nhập được với môi trường… tóm lại, có rất nhiều lý dokhiến đội ngũ nhân viên mới vào làm sinh ra chán nản,sao nhãng công việcdẫn đến hiệu quả thấp cho cả dây chuyền làm việc

- Giai đoạn làm quen: sau một thời gian bước vào công ty đang còn bỡngỡ với công việc, họ bắt đầu làm quen dần với môi trường làm việc, tìm hiểucác chính sách, chiến lược phát triển của công ty, tìm hiểu các nội quy laođộng trong quá trình hoạt động sản xuất mà tổ chức đã đề ra Họ bắt đầu xâydựng các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý, bắt tay chính thức vàolàm việc nhưng vẫn dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức Sâu hơn nữa là tìmhiểu các mối quan hệ của tổ chức và cộng tác, đối tác, tìm ra những mặtmạnh, mặt yếu đang còn tồn đọng trong tổ chức của mình Giai đoạn nàycũng là lúc mà đội ngũ nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt độngkinh doanh của công ty cũng như các số liệu cần thiết để trang bị kiến thứccho mình

- Giai đoạn ổn định: lúc này đội ngũ nhân viên mới đã hoàn toàn quenvới công việc và nhịp độ sản xuất kinh doanh của tổ chức Họ bắt đầu mangtâm trạng thoải mái, tự tin trong giao tiếp với mọi người và tự tin trong côngviệc.Họ cảm thấy mình đã là một phần của tổ chức và phải có trách nhiệm vớicông việc được giao.Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi

người chia sẻ với nhau về những băn khoăn, vướng mắc trong công việc.Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ không còn khoảng cách Họ bắt đầu đitheo hướng mà công ty đã định ra cho cả một tập thể lao động sản xuất, bâygiờ họ đã tự tin nói lên tiếng nói của mình trong tổ chức.

Để thực hiện thành công công tác hoà nhập con người vào môi trườngmới cần vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn,từng bước ổn định đội ngũ nhân viên Quá trình đó bao gồm các giai đoạn:

- Giai đoạn I: chương trình tổng quát

Giai đoạn này có nhiệm vụ giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chínhsách, chiến lược phát triển chủ yếu của tổ chức trong tương lai , các chế độtiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến , chuyển đổiviệc làm thích hợp, các quy định trong quá trình làm việc tại tổ chức

- Giai đoạn II: chương trình giới thiệu chuyên môn

Nhiệm vụ của nó là giới thiệu cụ thể chức năng bộ phận của các phòngban, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, giới thiệu các thành viêntrong tổ chức, đưa ra các điều lệ quy định đối với từng vị trí trong tổ chức

- Giai đoạn III: theo dõi và đánh giá tình hình

Trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh,các bộ phận nhân lựctrong công ty kết hợp với cấp quản lý tiến hành theo dõi,kèm cặp,giúp cácnhân viên mới giải quyết những khó khăn trong công việc mà bước đầu họcòn gặp phải.Cuối tuần, tháng hay quý ban quản lý tìm hiểu quá trình làmviệc của các nhân viên này,thảo luận, đánh giá xem còn được và chưa được ởchỗ nào, các nhân viên mới đã quen với công việc hay chưa, nếu chưa thì cócác biện pháp cụ thể khác

- Người lao động được chuyển từ cơ quan khác đến theo điều động hoặc dosáp nhập cơ quan, tổ chức Trường hợp này cần nghiên cứu hồ sơ của ngườilao động và thực hiện phỏng vấn người lao động nhằm tìm hiểu các kiến thức,

kỹ năng mà người lao động đó có được

- Người lao động được tuyển dụng là người có tài năng cần cho tổ chức, tổchức vẫn tuyển mặc dù chưa có nhu cầu tuyển Trong trường hợp này tổ chứccần xác định vị trí thích hợp để bố trí lao động đó nhằm phát huy có hiệu quảtối đa lao động được tuyển Trong trường hợp cần thiết có thể thuyên chuyểnngười lao động hiện đang giữ một chức danh công việc quan trọng nào đósang vị trí công việc khác để dành chỗ cho người mới tuyển

- Trường hợp lao động dôi dư do sắp xếp lại tổ chức bộ máy: đối với lao độngdôi dư do sắp xếp lại tổ chức bộ máy có một số hướng giải quyết sau:

 Lựa chọn những lao động đã đủ điều kiện nghỉ hưu do có thời gianđóng bảo hiểm xã hội đáp ứng quy định hiện hành Khuyến khích các laođộng này nghỉ hưu sớm và có chế độ thích đáng với họ

 Thực hiện đào tạo lại đối với lao động dôi dư, bố trí cho họ công việckhác thích hợp sau đào tạo

 Liên hệ với các trung tâm dịch vụ việc làm để đăng ký tìm việc cho họhoặc liên hệ với các tổ chức khác nhận họ vào làm việc

 Cho “mượn” lao động

 Mở rộng hoạt động của tổ chức

 Người thực tập hoặc thực hành tại tổ chức

1.2.2 Phân công công việc

Phân công công việc là hoạt động giao việc cho người lao động bao gồmphân công công việc thường xuyên và phân công công việc đột xuất [16,tr.32]

Phân công công việc thường xuyên là việc giao cho người lao độngnhững nhiệm vụ có tính thường xuyên Những nhiệm vụ này thuộc chức tráchcủa người lao động, người lao động buộc phải hoàn thành Những công việcđược giao thường xuyên này thường được thể hiện rõ trong Bản mô tả côngviệc của chức danh công việc mà người lao động đảm nhận

Phân công công việc đột xuất là việc giao cho người lao động nhữngnhiệm vụ phát sinh, không nằm trong kế hoạch dự tính, cần phải giải quyết.Phân công công việc cần đảm bảo những nguyên tắc sau:

- Phải phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động và khảnăng phát triển của người lao động trong tương lai,

- Phải tạo cơ sở, nền tảng cho người lao động phát huy khả năng, tiềmnăng và óc sáng tạo của mình

- Phải rõ ràng, tránh sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ

- Phải quy định rõ tiến độ thực hiện công việc và có lịch trình kiểm tra,đôn đốc, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo tiến độ thực hiện côngviệc đã định

Việc phân công công việc đúng đắn có thể giúp người lao động phát huyđược các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đã được tích lũy, tạo thuận lợicho việc hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao

1.2.3 Thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, kỷ luật

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sangcông việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác [16, tr.56] Nguyên nhâncủa thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanhnghiệp Các chính sách và quy định về thuyên chuyển cần thỏa mãn các yêucầu sau: phải quy định rõ ràng quyền và trách nhiệm thuyên chuyển; phải cóquy định về các trường hợp thuyên chuyển; thuyên chuyển phải có sự nhất trícủa người được thuyên chuyển và lãnh đạo bộ phận có người được thuyênchuyển; lãnh đạo bộ phận nhận người được thuyên chuyển; khi thuyên chuyểnphải đảm bảo người được thuyên chuyển đảm đương được công việc của vị trílàm việc mới; người lao động được thuyên chuyển phải đảm bảo được quyềnlợi ở nơi làm việc mới không thấp hơn so với vị trí công việc cũ; phải có quyđịnh cụ thể về những trường hợp thuyên chuyển do kỷ luật hoặc do “có vấnđề”

Luân chuyển là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trí công tác củacán bộ sang vị trí tương đương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổ chức nhằmthực hiện các mục tiêu đặt ra của tổ chức [16, tr.64] Không phải nhân viênnào cũng có nguyện vọng, khả năng và phù hợp với công việc mà họ đanglàm, chính vì vậy công tác lưu chuyển nhân lực là rất cần thiết nhằm tạo rađội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả và năng suất lao động cao.Công việcnày bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nội bộ, đề bạt và có thể là sa thảilao động,nghỉ hưu, chết choc, xin thôi việc, kết thúc hợp đồng…cụ thể nhưsau:

Lưu chuyển nội bộ: là họat động chuyển lao động từ vị trí này sang làmviệc tại vị trí khác trong nội bộ Hoạt động này xảy ra có thể do một sốnguyên nhân như:

- Người lao động không đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyển sang vị tríkhác sẽ phù hợp với mình hơn.

- Do dư thừa nguồn nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ phận khác còn thiếu,lưuchuyển nhằm cân bằng lại nguồn nhân lực của tổ chức

- Do yêu cầu nguyện vọng của chính nhân viên , họ thấy mình không hợp vớicông việc này và muốn chuyển đổi sang công việc khác có khả năng làm việctốt hơn, nếu tổ chức xét thấy hợp lý thì có thể đáp ứng nguyện vọng cho họnhằm phát huy hết khả năng sáng tạo trong công việc

- Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chi phí đào tạokhông cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực

Đề bạt:là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn vớitrách nhiệm nặng nề hơn,phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng làmviệc của nhân viên [16, tr.74] Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương

và quyền lực lớn hơn trước,khẳng định được vị trí của mình trong tổchức.Mục đích của việc đề bạt này là:

- Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đựơc làm ở vị trí cao hơnhoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến

- Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chứcxứng đáng với những gì mà họ được hưởng

- Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chưanắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ

- Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứngđáng với khả năng của họ

Đề bạt là kết quả theo dõi cả một quá trình dài làm việc và cống hiến củanhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổ chức.Một người được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình

độ để đảm nhiệm công việc mới Đề bạt phải được tiến hành công khai minhbạch giữa cả tổ chức, không được lén lút ưu tiên những ngưòi không xứngđáng Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõ ràng

về những ứng viên có thể đựơc lựa chọn.Việc đề bạt thường gắn liền với côngtác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới

- Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của ngườilao động do tổ chức xây dựng dựa trên quy định pháp lý hiện hành, các chuẩnmực đạo đức xã hội trên cơ sở những nét đặc thù riêng của tổ chức

- Có ba hình thức kỷ luật lao động chủ yếu sau:

+ Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình)

+ Kỷ luật khiển trách

+ Kỷ luật trừng phạt

- Việc thực hiện kỷ luật lao động phải dựa theo các nguyên tắc:

+ Phải có tính hệ thống, thống nhất, rõ ràng, cụ thể, dễ nắm bắt và được phổbiến công khai cho toàn thể người lao động được biết

+ Các quy định về kỷ luật của tổ chức phải không được trái pháp luật

+ Phải có tác dụng giáo dục, rèn luyện người lao động

+ Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của những người có liên quan

1.2.4 Thôi việc, nghỉ hưu

- Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức [16, tr.123] Nguyên nhân của thôi việc có thể là ;

+ Người lao động vi phạm kỷ luật lao động ở mức độ buộc phải thôi việc

+ Người lao động muốn chấm dứt hợp đồng lao động sớm để đi làm việc ở tổ chức khác

+ Người lao động không thể tiếp tục làm việc do các nguyên nhân khác thuộc về cá nhân họ

+ Tổ chức dư thừa lao động vì lý do sản xuất

+ Tổ chức dư thừa lao động vì lý do sắp xếp lại bộ máy

- Nghỉ hưu: là trường hợp người lao động hết tuổi làm việc theo quy định của pháp luật thôi không tiếp tục làm việc cho tổ chức hoặc tuy chưa hết tuổi làm việc theo quy định của pháp luật, song đủ điều kiện

để nghỉ hưu, tự nguyện nghỉ hưu và được sự đồng ý của tổ chức cho nghỉ hưu [16,tr.131] Những người nghỉ hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí (lương hưu) theo quy định của pháp luật và các phúc lợi theo quy định của tổ chức (nếu có) Về độ tuổi nghỉ hưu, các quốc gia khác nhau quy định rất khác nhau Nghỉ hưu cho phép người lao động cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích của cá nhân, đồng thời mở ra những chỗ làm việc trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác.

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Hiện nay có 2 chỉ tiêu cơ bản để đánh giá tính hiệu quả của công tác sửdụng nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó là:

a) Năng suất lao động:

Năng suất lao động được định nghĩa bởi OECD (Tổ chức Hợp tác vàPhát triển Kinh tế- Organization for Economic Cooperation andDevelopment) là "tỷ số giữa sản lượng đầu ra với số lượng đầu vào được sửdụng."

Năng suất lao động là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng laođộng sống trong quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy nó cũng là chỉ tiêu

phản ánh hiệu quả kinh tế, phản ánh mối tương quan giữa kết quả đạt đượcvới các chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.

Kết quảNăng suất lao động = -

Chi phí lao động sốngNăng suất lao động có thể đo lường theo hai loại chỉ tiêu: chỉ tiêu hiệnvật và chỉ tiêu giá trị

Chỉ tiêu hiện vật: W = S/R

Chỉ tiêu giá trị: W = D/R

trong đó : W- năng suất lao động S- số lượng sản phẩm

R- số lao động D- doanh thu Năng suất quan hệ trực tiếp tới chất lượng cuộc sống.Việc nhấn mạnhvào cải tiến chất lượng công việc và chất lượng cuộc sống đòi hỏi các thànhquả về cải tiến năng suất phải được phân bổ công bằng sao cho thoả mãnđược toàn xã hội.Những thay đổi nhanh chóng về công nghệ bắt buộc phải táiphát triển và đào tạo lại Nhận thức của con người ngày một cao, đòi hỏi phải

có môi trường lành mạnh, tin cậy, dựa trên sự công bằng, trung thực, đồngtâm, nhất trí Năng suất theo cách tiếp cận mới nhấn mạnh vào 6 khía cạnh:Đầu ra ngày càng được chú trọng nhiều hơn so với đầu vào.Việc nângcao hiệu quả hoạt động, cải tiến năng suất, đạt được lợi thế cạnh tranh chủ yếuthông qua việc sản xuất được sản phẩm tốt hơn, giao hàng nhanh hơn chứkhông phải chỉ là việc giảm chi phí Hàng hoá và dịch vụ phải được thiết kế

và sản xuất sao cho thoả mãn được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, chiphí, thời gian giao hàng, đồng thời nâng cao được chất lượng cuộc sống Ta

có thể hiểu yêu cầu này bao gồm các yếu tố: (1) không tạo ra tác động xấu tới

xã hội, ví dụ sự ô nhiễm trong sản xuất, (2) thoả mãn yêu cầu về sức khoẻ,giáo dục của người dân và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh tế -

xã hội của đất nước Vì thế các tổ chức cần phải hiểu được các nhu cầu củakhách hàng và nhu cầu xã hội để nâng cao khả năng thiết kế ở cấp quốc gia vàcấp doanh nghiệp.Các nguồn lực vô hình như thái độ, sự huy động, thông tin,kiến thức và thời gian ngày càng trở nên quan trọng Con người, cùng với khảnăng tư duy và sáng tạo, xây dựng và thực hiện các thay đổi, là nguồn lực cơbản trong cải tiến năng suất.

Chất lượng quản lý tạo ra sắc thái và phương hướng của tổ chức thôngqua việc xây dựng một tầm nhìn chiến lược, các chính sách và phương thứchoạt động để đáp ứng kịp thời những thay đổi không ngừng của môi trường

Sự năng động của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng nhất trong việc phát triểncác phương thức nhằm cải thiện môi trường làm việc sao cho người lao độngđược động viên, khích lệ, và chuẩn bị thích ứng một cách hiệu quả với nhữngthay đổi không ngừng của môi trường kinh tế - xã hội - công nghệ Tập trungvào tầm nhìn chiến lược toàn cầu để giải quyết các vấn đề của công ty và cácvấn đề năng suất trong các hệ thống chính trị - xã hội từ cấp phân xưởng.Phảitạo mọi nỗ lực để nâng cao năng suất của tổ chức và đóng góp tích cực vàonăng suất xã hội Điều đó đòi hỏi hệ thống quản lý bao trùm mọi hoạt động,

từ khâu mua nguyên vật liệu, sản xuất và giao hàng đến tận tay khách hàng,đến các hoạt động nghiên cứu, phát triển Nhấn mạnh vào việc tối thiểu hoácác chi phí trong chu kỳ sống của sản phẩm bằng cách thiết kế các sản phẩm

có thể tái sử dụng hoặc tái tạo

Năng suất hợp nhất với phát triển ổn định có thể đạt được thông qua việckhuyến khích thiết kế “sản phẩm xanh” và “hệ thống sản xuất sạch”.Kinhnghiệm cho thấy phương pháp phòng ngừa ô nhiễm là phương pháp tiết kiệm,hiệu quả và có thể thực hiện được.Các nỗ lực được tạo ra nhằm giảm ô nhiễmngay tại nguồn bằng cách cải tiến công nghệ và thay đổi thiết kế.Nhu cầu giảiquyết các nguồn ô nhiễm để cho ra đời khái niệm năng suất xanh.Năng suất

xanh cần được thực hiện nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống.

Cải tiến năng suất phải được thực hiện theo hướng nâng cao chất lượngcuộc sống và thúc đẩy phong cách sống lành mạnh Nâng cao chất lượng cuộcsống không chỉ là việc cung cấp nhiều hàng hoá mà còn là cho phép mỗi cánhân tìm kiếm hạnh phúc và hoàn thành sứ mạng trong cuộc sống củahọ.Năng suất trong tương lai không những nhằm thoả mãn vật chất mà cònthoả mãn tinh thần của con người Xem xét các vấn đề môi trường và việcđịnh hướng đầu ra là các bước đi theo hướng này Nhiệm vụ của cư dân toàncầu là xây dựng nền văn minh thế kỷ 21, biểu hiện bằng tiêu dùng thích hợp,giảm thiểu việc thải loại, tái chế chất thải, bảo toàn năng lượng và tăng thờigian sống của sản phẩm Vì thế, nó đòi hỏi tất cả chúng ta phải bắt đầu có một

tư duy mới về khái niệm và cách tiếp cận cải tiến năng suất để giải quyết cácvấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của mỗi người

Để nâng cao năng suất lao động cần chú ý:

 Thiết kế công việc một cách hợp lý

 Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu

 Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày

 Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh

 Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu

b) Chi phí nhân công:

Một trong những khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và tăngkhả năng cạnh tranh trên thị trường, đó là việc sử dụng hợp lý chi phí laođộng (đầu tư có hiệu quả); hay nói cách khác là việc sử dụng hợp lý lao động

để đem lại hiệu quả tối ưu

Chi phí lao động là một phần quan trọng cấu thành nên giá thành của sảnphẩm (yếu tố cấu thành nên doanh thu) Để có thể nâng cao khả năng cạnhtranh cũng như hiệu quả trong quá trình sản xuất thì tiết kiệm chi phí nhân

công để hạ giá thành cũng được coi là một biện pháp Theo quan điểm cũ vềchi phí lao động, để hạ giá thành lao động thì doanh nghiệp sẽ cắt giảm laođộng hoặc các khoản chi phí lao động,…vv Nếu áp dụng biện pháp này để hạgiá thành thì có thể đem lại những hậu quả tiêu cực, mang tính phiến diện.Quản lý một cách hiệu quả chi phí lao động tức là biết sử dụng vàkhuyến khích những lao động có chất lượng đem lại lợi ích cho công ty Chỉtiêu cạnh tranh về chi phí lao động cho thấy khả năng cung ứng dịch vụ ởmức chi phí lao động thấp nhất có thể.

Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý:

 Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lậpquan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận

 Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, chức vụ

 Lựa chọn người làm phù hợp với công việc một cách hiệu quả

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:

Môi trường bên ngoài đang thay đổi rất nhanh và sẽ thay đổi nhanh hơnkhi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)

Hiện đã tồn tại tình trạng cạnh tranh khốc liệt: quá trình toàn cầu hoá và

tự do hoá thương mại đang đe doạ tất cả các ngành kinh doanh

Văn hoá Việt Nam và một số thông lệ tại công sở buộc phải thực hiện

để cạnh tranh được hiệu quả hơn có thể không đi đôi với nhau

Tỷ lệ thất nghiệp cao, có nhiều sinh viên đại học ra trường mà khôngtìm được việc làm, nhưng sinh viên mới tốt nghiệp lại không muốn làm việctrong các doanh nghiệp nhỏ

Sự quan tâm và hỗ trợ của Chính phủ đối với các doanh nghiệp nhỏ vàvừa đang ngày càng trở nên quan trọng

Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa được quản lý bằng chính sách nhân sự

gần giống mô hình của doanh nghiệp nhà nước: nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa

do các giám đốc và cán bộ của doanh nghiệp nhà nước thành lập và quản lý.Nhóm nhân tố thuộc thị trường lao động: Cung – cầu lao động ảnhhưởng trực tiếp đến tiền lương

Khi cung về lao động lớn hơn cầu về lao động thì tiền lương có xuhướng giảm, khi cung về lao động nhỏ hơn cầu về lao động thì tiền lương có

xu hướng tăng, còn khi cung về lao động bằng với cầu lao động thì thị trườnglao động đạt tới sự cân bằng.Tiền lương lúc này là tiền lương cân bằng, mứctiền lương này bị phá vỡ khi các nhân tố ảnh hưởng tới cung cầu về lao độngthay đổi như (năng suất biên của lao động, giá cả của hàng hoá, dịch vụ …).Khi chi phí sinh hoạt thay đổi, do giá cả hàng hoá, dịch vụ thay đổi sẽkéo theo tiền lương thực tế thay đổi Cụ thể khi chi phí sinh hoạt tăng thì tiềnlương thực tế sẽ giảm Như vậy, buộc các đơn vị, các doanh nghiệp phải tăngtiền lương danh nghĩa cho nhân viên để đảm bảo ổn định cuộc sống cho ngườilao động, đảm bảo tiền lương thực tế không bị giảm

Sự khác nhau về mức độ cạnh tranh trên thị trường cũng ảnh hưởng tớitiền lương của lao động

1.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp được hiểu là nền văn hóa của

tổ chức doanh nghiệp Nền văn hóa của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tốcấu thành Từ góc độ môi trường kiinh doanh cần đặc biết chú ý đến triết lýkinh doanh, các tập quán, thói quen, truyền thống, phong cách sinh hoạt,nghệ thuật ứng xử, các nghi lễ được duy trì trong doanh nghiệp Tất cảnhững yếu tố đó tạo nên bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc trưngriêng cho từng doanh nghiệp Những doanh nghiệp có nền văn hóa phát triểncao sẽ có không khí làm việc say mê, đề cao sự sáng tạo, chủ động và trungthành Ngược lại, những doanh nghiệp có nền văn hóa thấp kém sẽ phổ biến

sự bàng quan, thờ ơ, vô trách nhiệm và bất lực hóa đội ngũ lao động củadoanh nghiệp hay nói cách khác sẽ làm hiệu quả sử dụng lao động thấp kém.

Bên cạnh đó, các chính sách quản lý sử dụng nhân lực của doanhnghiệp cũng có tác động trực tiếp tới hiệu quả quản lý và sử dụng nguồnnhân lực của doanh nghiệp đó Các chính sách này bao gồm việc doanhnghiệp đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, trả công chonhân viên

a) Chính sách đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh cáctiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận sự đánh giá đó với người laođộng Đánh giá thực hiện công việc giúp cho tập thể nhận biết được mức độthực hiện công việc của họ trong mối tương quan với các tập thể lao độngkhác, nhận biết được những nhược điểm của đơn vị từ đó tìm những biệnpháp khắc phục Đánh giá thực hiện công việc còn tạo được sự đoàn kết trongtập thể lao động, kích thích động lực lao động chung, kích thích được sự cốgắng của cá nhân trong thực hiện công việc

*Quá trình đánh giá sự thực hiện

Thiết lập kỳ vọng công việc

Đánh giá sự thực hiện

Xácđịnh các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Thảo luận việcđánh giá với

nhân viên

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào môi trường bên trong lẫnbên ngoài của tổ chức như các chính sách của chính phủ, luật lao động, vănhoá của tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác, mối quan hệbên trong tổ chức…

- Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình đánh giá Hệ thống đánhgiá không thể thực hiện hết các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lýphải tiến hành phân tích các mục tiêu xem mục tiêu nào là quan trọng nhất,thiết thực nhất trong từng thời điểm để mà lựa chọn đánh giá Việc vạch racác mục tiêu cần phải rõ ràng, cụ thể ứng với các thời điểm khác nhau

- Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng công việc

Các nhà quản lý phải trình bày rõ cho nhân viên hiểu được những kỳvọng của họ, họ chờ đợi gì ở những nhân viên tiềm năng Việc xác định kỳvọng vào công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý làm nhiệm vụphân tích và mô tả công việc

- Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên trong quátrình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biếtcủa nhân viên để phục vụ cho quá trình đánh giá

- Bước 4:Đánh giá sự thực hiện

Là việc so sánh kết quả đạt được của nhân viên dựa trên các mục tiêu và

kế hoạch đã đề ra Từ đó có những đánh giá, nhận xét về tình hình làm việccủa nhân viên và thông báo cho họ biết

- Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhânviên tiến hành thảo luận việc đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặtyếu của người lao động, vạch ra các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơnđáp ứng được nhu cầu của công việc

b) Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nângcao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làmviệc có hiệu quả hơn

Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và pháttriển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khảnăng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổchức Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trảlời được các câu hỏi sau:

1 Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì?

2 Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

3 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựachọn hay không ?

4 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồnnhân lực tốt hay không?

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Đánh giá kết quảđào tạo

Tiến hành đào tạo:

-Nội dung đào tạo -Phương phápđào tạo -Kỹ thuậtđào tạo

Phân tích nhu cầu:

-Nhu cầu cấp tổ chức

-Nhu cầu cấp nhiệm vụ

-Nhu cầu cấp cá nhân

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ

Nguồn Phòng Nhân sự

- Phân tích nhu cầu: Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tất

cả các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựng các kếhoạch đào tạo Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau:

+ Cấp tổ chức: nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầuđào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức

+ Cấp nhiệm vụ: tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất củacông việc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đó

+ Cấp cá nhân: là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạobồi dưỡng để thực hiện các công việc cụ thể Không chỉ dừng lại ở đào tạochuyên môn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà còn phải chú ýđến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và sự nhiệt huyếttrong công việc

Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra cácmục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điềukiện hiện có của tổ chức

- Thực hiện đào tạo: quá trình thực hiện đào tạo thông qua các nội dungsau:

+ Nội dung đào tạo: bao gồm các nội dung sau đây:

 Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

 Đào tạo hoạt động theo nhóm: nhằm hướng dẫn cho độingũ nhân viên cách hoà nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất.

 Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằmtrang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thựchiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc

 Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên : ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sángtạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào

c) Chính sách thù lao và phúc lợi

Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phầntiền công cho những đóng góp của mình Tùy thuộc vào khả năng làm việccủa từng cá nhân mà mức tiền công này cao hay thấp.Hình thức trả công cóthể là trực tiếp hoặc gián tiếp Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợcấp Còn gián tiếp là tiền công mà người lao động được hưởng duới cáchình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu…Tiền công màngười lao động được hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như môitrường làm việc tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộc đitham quan, nghỉ mát…

* Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây:

1 Thị trường lao động: thị trường lao động ở mỗi vùng địa lí khác nhauthì khác nhau về tiền lương, tiền thưởng, ví dụ như giữa vùng thành phố vànông thôn, thành phố lớn và thành phố nhỏ, nước này với nước kia…Mức tiềncông được trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường lao động ở vùng địa lí nơi

người lao động làm việc, không nên so sánh mức tiền công giữa vùng địa línày và vùng địa lí kia.

2 Khả năng làm việc của từng cá nhân: đây là yếu tố quan trọng quyếtđịnh mức lương của người lao động do ứng với mỗi vị trí công việc thì có mộtmức lương khác nhau Cá nhân nào có khả năng thực hiện tốt các công việcđược giao, thông minh sáng tạo, có nhiều đóng góp và có ảnh hưởng lớn đến

tổ chức thì thường được nhận mức lương rất cao và ngược lại

3 Các yếu tố thuộc về công việc: các công việc mang tính chất phức tạp,nặng nề, yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đó đượchưởng mức lương xứng đáng, các công việc mang tính chất nhẹ nhàng đơngiản thì mức lương cũng thấp hơn

4 Văn hoá và quy mô của tổ chức: thông thường các tổ chức có quy môlớn thường làm ăn phát triển thì nhân viên có cơ hội nhận được mức tiền côngcao hơn Ngoài ra văn hoá cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc trả côngcho người lao động, tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý tổ chức

*Các cách trả công cho ngưòi lao động

-Trả công theo thời gian: hình thức trả công này thường được áp dụngcho nguồn nhân lực làm công việc quản lý.Cách trả công này sẽ rất có hiệuquả nếu như coi chất lượng và độ chính xác của sản phẩm là yếu tố quantrọng hoặc là quá trình sản xuất thường bị gián đoạn, nếu trả công theo hìnhthức kia thì thời gian lao động lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuấtcao.Ngoài ra, phương thức trả công này cũng được áp dụng cho những côngviệc không tiến hành định mức được một cách chặt chẽ, chính xác

-Trả công theo sản phẩm:

Trả công theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang được các doanhnghiệp áp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanhnghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, bởi vì nó có nhiều ưu điểm vượt trội và

mang lại hiệu quả cao hơn so với trả lương theo thời gian,các điểm mạnh củaphương thức này là:

+Tiền công mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chấtlượng sản phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lươngcàng cao, đây là một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức.+Ngày càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây làyếu tố quyết định tiền lương của họ

+Đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm íthưởng ít, không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa người laođộng với nhau

Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:

+Trả công trực tiếp cho các cá nhân:Hình thức này áp dụng cho đội ngũlao động trực tiếp sản xuất tại các nhà máy, phân xưởng,các sản phẩm mà họlàm ra có khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác,tiền công của ngưòi laođộng được tính bằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sảnphẩm sản xuất được.Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyếnkhích cường độ lao động và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề.Nhưng bêncạnh đó họ lại không để ý nhiều đến việc bảo quản máy móc trang thiết bị sảnxuất,tiết kiệm nguyên vật liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể.+Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trảcông này đối với các công việc có khối lượng lớn, khó ước tính được thờigian hoàn thành Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và

ý thức hoàn thành trước thới hạn được giao, vì cho dù thời gian kéo dài baolâu thì số tiền công nhận được vẫn vậy

+Trả công theo hình thức gián tiếp:Các tổ chức thường áp dụng hìnhthức này để trả công cho những lao động không chính thức tạo ra sảnphẩm,chỉ phụ gia cho lao động chính hưởng lương theo sản phẩm.Tiền công