Chương 1 Nhập môn quản trị nguồn nhân lực 1 1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực (Human resources management) tại các tổ chức kinh doanh lữQuản Quản trị nguồn nhân lực (Human[.]
Trang 1Chương 1: Nhập môn quản trị nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human resources management) tại các tổ chức kinh doanh lữhành và khách sạn là việc lập kế hoạch và thực thi các chiến lược, các biện pháp nhằm thuhút, động viên, khuyến khích, phát triển, đãi ngộ và gìn giữ những nhân viên tốt nhất để đạtđược mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn
Nguồn nhân lực du lịch – Họ là ai???
- CEO, Tourguide, Nhân viên lễ tân, Nhân viên Sale - Marketing, Nhân viên buồng, Điềuhành, Nhân viên bàn, bar, bếp, Sinh viên
Mục tiêu của QTNNL
1 Mục tiêu nhân viên: cung cấp nguồn lao đông có chất lượng tốt
2 Mục tiêu cổ đông: giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra
3 Mục tiêu môi trường: văn hóa doanh nghiệp, tuân thủ pháp luật, thành lập côngđoàn…
1.2 Chức năng của nhà quản trị nguồn nhân lực
Trang 21.3 Lịch sử ra đời của Quản trị nguồn nhân lực
-1800 trước công nguyên, chế độ nô lệ: Chủ nô - nô lệ, động cơ làm việc đòn roi
- Chế độ nông nô: Chủ điền - nông nô, nhận phần thu nhập dôi ra
- Hệ thống phường hội: Chủ thợ - thợ, tuyển dụng có lựa chọn, đào tạo, đãi ngộ, giữ ngườigiỏi
- 1850, Robert Owen: xây dựng nhà vệ sinh trong nhà máy, giảm giờ làm 10h/ngày, khôngnhận lao động trẻ em
- Cuối thế kỷ 19, Federick.W Taylor khoa học quản lý
- Đầu thế kỷ 20, nhiều công ty có các phòng chức năng lo về vấn đề tuyển dụng và đời sốngcủa người lao động’
- 1913, trắc nghiệm về tuyển dụng của Hugo Munsterberg
-1920 các trường đại học có các khóa học về quản lý, tổ chức nhân sự
- Sau 1945, nhân sự có vai trò quan trọng song giám đốc nhân sự không được các nhà quản
lý khác coi trọng
- 1990, Người lao động được nhìn nhận như 1 tài sản của doanh nghiệp
1.4 Một số lý thuyết ban đầu về Quản trị nguồn nhân lực
Robert Owen: môi trường làm việc ảnh hưởng đến hiệu quả lao động
Federick W Taylor (cuối thế kỷ XIX): mở ra thời kỳ Khoa học quản lý à nghiên cứu vềhiệu quả lao động
Hugo Munsterberg (1913): trắc nghiệm tuyển dụng à nâng cao chất lượng tuyển dụng
1920: xuất hiện những khóa học về quản lý con người (personnel management)
Thập kỷ 90: nguồn nhân lực là giá trị, tài sản của doanh nghiệp
Học thuyết X và Y (Doulas Mc Gregor)
Giả thuyết có thiên hướng tiêu cực về con
người à phương pháp lý luận:
- “Quản lý nghiêm khắc”: trừng phạt
- “Quản lý ôn hòa”: khen thưởng
- “Quản lý nghiêm khắc và công bằng”
Giả thuyết tích cực hơn về bản chất conngười à phương pháp quản lý: cungcấp môi trường làm việc tốt, nhân viên
tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá
Học thuyết Z: W Ouchi (1970) – “quản lý kiểu Nhật”
- Chú trọng vào sự trung thành của nhân viên bằng cách tạo sự an tâm
- Tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc
Trang 31.5 Vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực
- Hành chính: các thủ tục hành chính, hẹ thống lương, các chương trình quản lý
- Hỗ trợ: tham gia lập kế hoạch chiến lược à mục tiêu doanh nghiệp, giải đáp thắc mắc củanhân viên
- Tác nghiệp: tuyển dụng, đào tạo nhân viên, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
1.6 Môi trường quản trị nguồn nhân lực
1.6.1 Môi trường bên ngoài
1 Thị trường lao động (Labor Market): nhiều tiềm năng và thường xuyên thay đổi
2 Luật pháp (Legal Considerations) : Luật lao động
3 Xã hội (Society): Quy định, nguyên tắc xã hội & Trách nhiệm xã hội
4 Tổ chức Công đoàn (Unions): bảo vệ quyền lợi cho người lao động
5 Các cổ đông (Shareholders)
6 Đối thủ cạnh tranh (Competition)
7 Khách hàng (Customers)
8 Công nghệ khoa học kỹ thuật (Technology)
9 Sự phát triển kinh tế (Economy)
10 Các yếu tố khác (unanticipated)
1.6.2 Môi trường bên trong (Các bộ phận trong công ty)
- Số nhân viên (Staffing)
- Sự phát triển nguồn nhân lực (Human resources development)
- Cân bằng tâm lý (Compensation)
- An toàn và sức khỏe (Safety and Health)
- Người lao động và mối quan hệ lao động (Employee and Relations)
Trang 4Chương 2: Lập kế hoạch nguồn nhân lực
2.1 Lập kế hoạch
2.1.1 Khái niệm:
- Lập kế hoạch có nghĩa là nhìn trước để lập biểu đồ các đường lối/phương hướng để cóđược hành động tốt nhất trong tương lai “Planning means looking ahead to chart the bestcourses of future action” (J.E.Miller and M.Porter)
2.1.2 Tại sao phải lập kế hoạch?
- Tăng hiệu quả và năng suất
- Giúp cho công việc kinh doanh không đi chệch hướng
2.2.2 Các yếu tố tác động đến dự báo
1 Cạnh tranh (competition)
2 Thay đổi nhân khẩu học (demographic shifts)
3 Môi trường kinh tế (economic environment)
4 Các chính sách và quy định của chính phủ (governmental policies and regulations)
5 Tiến bộ khoa học kĩ thuật (Technological advancements)
6 Phân tích xu hướng (trend analysis)
7 Sự khác biệt về văn hoá xã hội (societal and cultural differences)
8 Cầu về hàng hoá và dịch vụ (services and goods demand)
9 Nguồn tài chính (financial resources)
10 Doanh thu (turnover)
11 Triết lý quản trị (management philosophy)
12 Trình độ lực lượng lao động (education of the work force)
13 Tỷ lệ thất nghiệp (unemployment rate)
Trang 52.2.3 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
2.2.4 Dự báo nguồn cung nhân sự
Trang 62.3 Xác định mục tiêu
2.3.1 Khái niệm
- Các mục tiêu hoạt động (operational objectives) bắt nguồn từ các mục đích của tổ chức(organizational goals) mà những mục đích của tổ chức này lại được xác định bởi nhiệm vụcủa đơn vị (corporate mission) Nói một cách đơn giản thì các mục tiêu chỉ rõ những điều
mà một tổ chức hay một đơn vị kinh doanh mong muốn thực hiện được
2.3.2 Các cách xác định mục tiêu
- Là những hành động hoặc các hoạt động mà tổ chức cần theo đuổi
- Các mục tiêu cần phù hợp với nhau và với mục đích của tổ chức
2.3.3 Các mục tiêu trong quản trị nguồn nhân lực
1 Thu hút người tài
2 Đánh giá chính xác kết quả công việc của mỗi cá nhân à Xác định kết quả thựchiện công việc của nhân viên, lập kế hoạch phát triển cho từng nhân viên trong tổchức
2.4 Sổ tay lao động
2.4.1 Khái niệm:
- Là 1 quyển sách chứa đựng những thông tin cần thiết cho người lao động
Làm cân bằng giữa cung và cầu
Thiếu - Tuyển vào
D ài hạn
N gắn hạn
Q uản lý nghề nghiệp
C hế độ lương thưởng
T hừa - B ớt đi
C ắt giảm
C hấm dứt
H Đ L Đ
C huyển việc làm
C ho về hưu
Trang 72.4.2 Ý nghĩa của sổ tay lao động:
- Có thể chia sẻ mọi mong muốn của lãnh đạo tổ chức đến nhân viên và ngược lại
Chương 3: Phân tích vị trí công việc3.1 Thuật ngữ về mối quan hệ công việc
- Work: Làm việc: Làm việc là sự cố gắng nỗ lực cả về tinh thần và thể chất để đạt được
các mục tiêu
- Job: Nghề: Những việc phải làm liên quan đến một lĩnh vực nhất định
- Position: Chức danh nghề/Vị trí: Là tên gọi được chia nhỏ từ nghề
- Task: Công việc: Những nhiệm vụ mà một vị trí phải thực hiện
- Sub-tasks/Elements: Phần việc: Những nhiệm vụ được chia nhỏ từ các công việc
- Steps: Các bước: Các thao tác được chia nhỏ từ phần việc
- Standards: Các tiêu chuẩn: Là thước đo, quy định để các bước được thực hiện đúng chất
Trang 8Tiến trình phân tích công việc:
- Xác định công việc (job) cần phân tích
- Xác định các thông tin được sử dụng như thế nào
- Xác định thông tin bao gồm đặc điểm công việc
- Xác định nguồn thông tin cần thiết
- Tiến hành phân tích công việc (thu thập các số liệu từ nguồn)
- Trình bày mô tả công việc
3.2.2 Phương pháp tiến hành phân tích công việc
- Cách tiếp cận từ dưới lên (bottom-up approach): phân tích dựa trên những đặc điểm, hành
vi thực hiện công việc của những công việc hiện có trong tổ chức
- Cách tiếp cận từ trên xuống (top-down approach): phân tích những công việc mới trongtương lai
3.2.3 Khi nào tiến hành phân tích công việc:
- Tiến hành trước quá trình tuyển dụng à doanh nghiệp tối thiểu hóa được những sai sót &lãng phí về nguồn lực
3.2.4 Lợi ích của việc phân tích công việc
Trang 9- Ứng viên nắm được những yêu cầu công việc trước khi tuyển dụng
- Giúp cho những chương trình đào tạo phù hợp hơn với các yêu cầu của công việc
- Giúp cho quá trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên chuẩn xác hơn
- Dùng để thiết kế công việc mới hoặc thiết kế lại công việc
3.3 Mô tả công việc (Job Description)
3.3.1 Khái niệm
- Mô tả công việc hay còn gọi là mô tả vị trí (position description) được tiến hành dựa trêncác thông tin thu được từ các giám sát viên supervisor khi họ quan sát và làm việc, phỏngvấn trực tiếp với các vị trí công việc hiện tại của khách sạn Mô tả công việc là một danhsách các nhiệm vụ (task) mà một vị trí công việc có trách nhiệm thực hiện
3.3.2 Cách tiến hành mô tả công việc: Trả lời 3 câu hỏi:
- “What” : những nhiệm vụ lao động bằng trí óc cũng như chân tay là cái gì?
- “How” : thực hiện những nhiệm vụ đó thế nào?
- “Why” : mục đích cơ bản của công việc?
- Những nội dung thường có của một bản mô tả công việc
1 Chức danh;
2 Tóm tắt về công việc;
3 Nhiệm vụ cụ thể;
4 Vai trò và trách nhiệm;
5 Mô tả chi tiết công việc;
6 Mối quan hệ chủ yếu;
7 Điều kiện làm việc;
8 Địa điểm làm việc;
9 Đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng và khả năng;
10 Đòi hỏi về phẩm chất cá nhân
- Ai có liên quan đến việc viết (xây dựng) bản mô tả công việc?
Trang 10- Mẫu bản mô tả công việc (tổng quát)
Những điều cần chú ý khi xây dựng bản mô tả công việc
- Tên công việc (cụ thể, dễ hiểu);
Trang 113.3.4 Thiết kế lại công việc:
- Thỏa mãn tốt nhất mong đợi từ nhiều bên có liên quan (khách hàng là thượng đế)
3.3.5 Yêu cầu công việc (Job Specification)
- Yêu cầu công việc là những đòi hỏi và phẩm chất của mỗi người lao động để họ có thểhoàn thành tốt được vị trí công việc nào đó
- Yêu cầu bao gồm: kiến thức, đặc điểm tay nghề, kinh nghiệm, đào tạo, kĩ năng, tính cách
và mức độ đạt được của những yêu cầu đó của người lao động cho mỗi vị trí công việc cụthể
- Là cơ sở cho việc phỏng vấn và tuyển dụng
3.4 Thống kê nguồn nhân lực trong đơn vị
Trang 123.4.1 Khái niệm: Thống kê nguồn nhân lực là một hệ thống dữ liệu mô tả những lao động
hiện đang làm việc trong đơn vị kinh doanh lữ hành và khách sạn du lịch bao gồm tên, tuổi,
kĩ năng và các đặc điểm cá nhân quan trọng
3.4.2 Thiết kế hệ thống thống kê nguồn nhân lực
- Họ và tên (incumbent’s name)
- Ngày tháng năm sinh (date of birth)
- Nam/Nữ (sex)
- Chức vụ hiện tại (Current job)
- Ngày vào làm (date of employment)
- Kinh nghiệm làm việc trước đó (prior work experience)
- Mức lương hiện tại và quá khứ, ngày nâng lương
- Điểm kiểm tra (Test scores)
- Thông tin về sự nghỉ việc trước đó
- Bằng cấp (các khoá học đặc biệt như làm bánh )
- Thông tin về sức khoẻ
- Những kỹ năng và hiểu biết đặc biệt (specific skills and knowledge)
- Trình độ ngoại ngữ
- Đánh giá về khả năng làm việc hiện tại của giám sát viên
- Mục tiêu trong công việc hiện tại
- Khả năng phát triển (potential for promotion)
- Cần phải được đào tạo thêm những gì để có thể phát triển
3.4.3 Quản lý hồ sơ nhân sự
- Tỉ lệ nghỉ việc
- Tỉ lệ thuyên chuyển
- Hồ sơ cá nhân
- Tỉ lệ doanh thu/người
- Tỉ lệ nghỉ việc trong thời gian thử việc
- Danh mục các kỹ năng cơ bản cần có
- Chi phí lao động/doanh thu
Trang 13Chương 4: Tuyển mộ, lựa chọn, tuyển dụng và sắp xếp vị trí công việc
4.1 Tuyển mộ trong kinh doanh lữ hành, khách sạn
4.1.1 Khái niệm
- Tuyển mộ nhân viên (recruitment) là một quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm những ứngviên xuất sắc nhất vào các vị trí công việc mà doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịchmuốn tuyển dụng phù hợp với các quy định của luật pháp hiện hành
4.1.2 Vai trò của tuyển mộ trong lập kế hoạch
4.1.3 Các phương pháp tuyển mộ
- Phương pháp tuyển mộ nội bộ: Tuyển mộ nội bộ (internal recruitment) là phương pháptuyển mộ được sử dụng để tuyển các nhân viên hiện hành (present employees) nghĩa là nhânviên hiện đang làm việc trong đơn vị
- Phương pháp tuyển mộ bên ngoài: báo chí, qua mạng internet, thông qua giới thiệu, cáctrường học và văn phòng giới thiệu việc làm, công ty săn đầu người
Trang 144.2 Lựa chọn ứng viên (Selection)
Quá trình lựa chọn (selection) ứng viên liên quan đến một vài các phương pháp sàng lọc(screening methods) nhằm tìm ra ứng viên tốt nhất có thể đáp ứng được nhu cầu của doanhnghiệp và phù hợp với luật pháp hiện hành
Các phương pháp sàng lọc (screening methods):
- Xét duyệt hồ sơ xin việc (employment application forms)
- Thủ tục phỏng vấn (interviewing procedures)
- Kiểm tra lí lịch (reference checks)
- Trắc nghiệm trước tuyển dụng (preemployment testing)
4.3 Xem xét hồ sơ xin việc (The Employment Application)
- Xét duyệt hồ sơ xin việc là công cụ sàng lọc những ứng viên (applicants) không đáp ứngđược nhu cầu của vị trí công việc cần tuyển
- Việc xét duyệt hồ sơ được dựa trên việc so sánh đối chiếu với bảng mô tả công việc và cácyêu cầu nhiệm vụ công việc mà ứng viên cần phải có để có thể hoàn thành được nhiệm vụcủa vị trí công việc cần tuyển
4.4 Quá trình phỏng vấn (interview process)
- Phỏng vấn có thể được coi như là quá trình giao tiếp hai chiều (two-way communication)giữa nhà tuyển dụng và ứng viên (job candidates) nhà tuyển dụng có thể dự đoán được khả nhà tuyển dụng có thể dự đoán được khảnăng thực hiện nhiệm vụ công việc và khả năng thích ứng
Trang 154.4.1 Chuẩn bị cho phỏng vấn (preinterview process)
Cấu trúc câu hỏi được định sẵn (structureed interview):
- Lập danh sách các câu hỏi cần hỏi (questions list)
- Nhà quản trị sẽ hỏi ứng viên theo đúng trình tự danh sách
Cấu trúc câu hỏi chưa được định trước (unstructured interview):
- Không lập sẵn danh sách các câu hỏi (questions list)
- Linh hoạt đưa ra câu hỏi trong quá trình phỏng vấn
Cấu trúc tổng hợp (semi-structured interview)
- Là phương pháp tổng hợp của hai phương pháp trên
- Vẫn lập danh sách các câu hỏi (questions list)
- Trong quá trình phỏng vấn có thể hỏi thêm các câu hỏi khác nếu cần thiết
4.4.2 Cách đưa ra câu hỏi (question development)
Các câu hỏi phải mang tính thích đáng (relevant):
- Liên quan trực tiếp đến các kĩ năng (skills), kiến thức (education) và các khả năng tiềmtàng (potential capbalities) khác của ứng viên
Các câu hỏi phải giúp nhà quản trị nguồn nhân lực có thể thu thập được càng nhiều thôngtin càng tốt:
- Các câu hỏi mở open-ended questions (ứng viên không thể chỉ trả lời có hoặc không (yes
or no) mà họ cần phải đưa ra lời giải thích) thường giúp nhà quản trị có được nhiều thôngtin từ ứng viên hơn
- Ngược lại những câu hỏi đóng (close-ended questions) thường tác động hay là khiến ứngviên thay đổi cách trả lời câu hỏi
4.4.3 Tiến hành phỏng vấn (conducting the interview)
- Nghiên cứu kĩ bảng mô tả công việc để biết rõ rằng chúng ta đang cần tìm kiếm mẫu ngườinào? (type of person)
- Xem lại đơn xin việc (job application) của ứng viên để hiểu rõ hơn về ứng viên
- Quyết định cấu trúc phỏng vấn (structure of the interview)
- Quyết định các câu hỏi sẽ hỏi (question list)
- Ổn định tinh thần sao cho thấy thoải mái nhất để tiến hành phỏng vấn
Cấu trúc phỏng vấn (interview structure)
Mở đầu cuộc phỏng vấn (opening):
- Giúp ứng viên giữ được bình tĩnh
- Tạo không khí cởi mở, chân thành vừa giúp cuộc phỏng vấn đạt kết quả chính xác vừagiúp nhà quản trị quảng bá được hình ảnh tốt đẹp của đơn vị mình
Trang 16 Phần thứ hai của cuộc phỏng vấn là thu thập thông tin (gathering information):
- Các câu hỏi chủ yếu tập trung vào kĩ năng (skills), kinh nghiệm làm việc (experiences) vàphẩm chất cá nhân (personal qualities) của ứng viên
- Nhà quản trị cần đặc biệt chú ý đến kĩ năng giao tiếp (interpersonal), kĩ năng hoà nhập xãhội (socialization skills) và khả năng gây ấn tượng tốt (positive impression) của ứng viên
Phần thứ ba là cung cấp thông tin (providing information)
- Về vị trí công việc:
Điều kiện làm việc
Thời gian làm việc
Cơ hội thăng tiến
Ưu điểm và nhược điểm của vị trí công việc
- Hãy đặt bút của bạn xuống bàn theo một cách lịch sự nhất để biểu thị rằng bạn đã kết thúc
- Luôn luôn kết thúc cuộc phỏng vấn một cách tích cực
- Nên để ứng viên biết khoảng thời gian mà họ sẽ nhận được kết quả của cuộc phỏng vấn
- Kết thúc cuộc phỏng vấn nên dành khoảng thời gian yên tĩnh để xem xét và đánh giá lạiứng viên (bảng đánh giá chất lượng phỏng vấn)
4.4.4 Một số điều cần lưu ý khi tiến hành phỏng vấn
- Ghi tóm lược (take note)
- Tỏ rõ phong cách chuyên nghiệp và bầu không khí làm việc thật sự
- Duy trì thái độ không thành kiến (remain open-minded) và thật sự khách quan
- Không so sánh ứng viên này với ứng viên khác
- Tránh ngắt lời, đồng ý hay không đồng ý mà chỉ dùng các kĩ thuật chủ động trong lắngnghe (active listening techniques) hay phương pháp lặp lại (echo back)
- Giữ chắc kế hoạch phỏng vấn tránh đặt các câu hỏi không thích đáng (irrelevant)
- Cần nhạy cảm với trình độ học vấn của ứng viên
- Không cao giọng với ứng viên (talking down)
4.4.5 Phỏng vấn phụ (secondary interviews)
Trang 17- Tuỳ thuộc vào vị trí công việc hoặc chính sách của đơn vị
- Có thể là hành động bất tiện nếu không được chuẩn bị tốt
4.5 Kiểm tra người giới thiệu (reference checking)
- Là phương pháp dùng để kiểm tra xem những điều ứng viên nói có đúng hay không àMục đích: kiểm tra lại những thông tin có liên quan từ người đưa ra giới thiệu
4.6 Trắc nghiệm trước tuyển dụng (pre-employment testing)
- Trắc nghiệm kỹ năng (skill tests)
- Trắc nghiệm thông minh (intelligence tests)
- Trắc nghiệm tính cách (personality tests)
- Trắc nghiệm sự liêm chính (integrity tests)
4.7 Quyết định tuyển dụng (hiring) và sắp xếp vị trí (placement)
Case study
Trang 18As HR Director for Thompson Alliance Hotels Group, Sheila Stephens has the finalauthority to approve the hiring of any new supervisors who work for her The humanresource manager performs the initial screening of all prospective supervisors and then sendthe most likely candidate to Sheila for interviews.
One day recently, Sheila received a call from Pete Peterson, the human resource manager,
“Sheila, I’ve just spoken to a young man who may be just who you’re looking for to fill thefront office supervisor position He has some good work experience and appears to have apositive attitude He’s here right now and available if you could possibly see him.”
Sheila hesitated a moment before answering “Gee, Pete” she said, “I’m certainly busytoday, but I’ll try to squeeze him in Send him on down.”
A moment later Allen Guthrie, the applicant, arrived at Sheila’s office and she introducedherself “Come on in, Allen,” said Sheila “I’ll be right with you after I make a few phonecalls.” Fifteen minutes later, Sheila finished the calls and began talking with Allen Sheilawas quite impressed After a few minutes Sheila’s door opened and a supervisor yelled,
“We have a small problem o line one and need your help.” Sheila stood up and said,
“Excuse me a minute, Allen.” Ten minutes later Sheila returned, and the conversationcontinued for ten more minutes before a series of phone calls again interrupted the pair.The same pattern of interruptions continued for the next hour Finally, Allen looked at hiswatch and said, “I’m sorry, Mrs Stephens, but I have to pick up my wife.”
“Sure thing, Allen,” Sheila said as the phone rang again “Call me later today.”
Questions
- What procedures or specific policies do you think should a company follow to avoidinterviews like this one?
- Explain why Sheila, not Pete, should make the selection decision
- If you were Sheila, how would you know if Allen is the right candidate for the job?Explain your answer
Thử việc
- Tại sao phải thử việc?
- Phân tích đồ thị này?
- Tạo ấn tượng cho người thử việc?
- Đào tạo định hướng cho người thử việc
- Kỹ năng đào tạo thử việc cho nhân viên:
Công việc cụ thể, Người hướng dẫn,
Môi trường làm việc
Trang 19Chương 5: Định hướng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
5.1 Chương trình định hướng (orientation programs)
5.1.1 Khái niệm
- Chương trình định hướng là một phương pháp giúp nhân viên mới tìm hiểu và làm quenvới bộ máy của khách sạn, với bộ phận mà họ sẽ làm việc, với vị trí công việc của họ đểđảm bảo rằng họ sẽ làm việc một cách hiệu quả nhất ngay từ những ngày đầu tiên
5.1.2 Mục đích của chương trình định hướng
- Kết nối những kỳ vọng (expectations) và giảm thiểu những định kiến
- Giúp nhân viên mới có thể đạt được thành công trong công việc
- Giảm bớt lỗi sai và tiết kiệm thời gian
5.1.3 Những cam kết trong một chương trình định hướng
- Sự có mặt của các cấp quản lý từ thấp nhất đến cao nhất
- Thực hiện với tất cả nhân viên: full time & part time, ngắn hạn hay lâu dài
5.1.4 Cách tiến hành một chương trình định hướng
5.2 Chương trình đào tạo (training programs)
5.2.1 Tại sao phải đào tạo?
và theo dõi