Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại việt nam

Vì vậy, thực trạng của Công ty luôn đặt ra nhữngđòi hỏi với công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty để làm sao có thể tuyểndụng được đội ngũ nhân viên đáp ứng được nhu cầu công việc, th

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN HỮU XUÂN

HÀ NỘI, NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những số liệu trong chuyên đề này hoàn toàn đúng vớithực trạng của Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Nam.Chuyên đề này được thực hiện độc lập của bản thân tôi, không sao chép từ bất

cứ tài liệu nào Các số liệu được thu thập và xử lý một cách công khai, chínhxác Quá trình phân tích và đánh giá được thông qua các số liệu trên sổ sách củaCông ty và các thông tin tôi đã thu nhận được trong suốt quá trình công tác tạicông ty

Nếu có gì sai với thực tế tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Học viên thực hiện

Triệu Thu Hằng

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÍ TỰ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 3

1.1.1 Nhân lực là gì? 3

1.1.2 Tuyển dụng nhân lực 3

1.1.3 Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực 4

1.2 CÁC NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 6

1.2.1 Các nguồn tuyển dụng 6

1.2.2 Phương pháp tuyển dụng 9

1.3 NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 11

1.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng 11

1.3.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực 18

1.3.3 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng 29

1.3.4 Sơ đồ qui trình tuyển dụng 29

1.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 38

1.5 KINH NGHIỆM, BÀI HỌC RÚT RA VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 39

1.5.1 Kinh nghiệm 39

1.5.2 Bài học rút ra 40

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ

THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 42

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng và Thương mại Việt Nam 42

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 45

2.1.3 Các nguồn lực của công ty 52

2.1.4 Đặc điểm nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng và Thương mại Việt Nam 56

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 58

2.2.1 Tình hình biến động nhân sự của Công ty trong giai đoạn vừa qua 58

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng và Thương mại Việt Nam 59

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 75

2.3.1 Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của Công ty 75

2.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty 75

2.3.3 Nguyên nhân 77

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 79

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 79

3.1.1 Chiến lược và định hướng phát triển kinh doanh 79

3.1.2 Kế hoạch quản trị nhân lực của Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây

dựng và thương mại Việt Nam trong năm 2016 80

3.1.3 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại Việt Nam 81

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 82

3.2.1 Lập tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể hơn cho từng vị trí công việc 82

3.2.2 Sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo công ty 83

3.2.3 Kết hợp chặt chẽ với các công tác khác trong quản lý nhân sự 83

3.2.4 Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng 85

3.2.5 Tận dụng sự tối đa của các kênh tuyển dụng 86

KẾT LUẬN 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

DANH MỤC KÍ TỰ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 30

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức, quản lý của Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại Việt Nam 45

Sơ đồ 2.3: Qui trình tuyển dụng 62

Bảng 2.1: Quá trình biến động vốn và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng và Thương mại Việt Nam giai đoạn 2013-2015 53

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong các năm 2013, 2014, 2015 55

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013-2015 56

Bảng 2.4: Tình hình nhân sự trong 5 năm gần đây 58

Bảng 2.5: Chi phí tuyển dụng tại Công ty giai đoạn 2013-2015 71

Bảng 2.6: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng viên giai đoạn 2013-2015 72

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh

tế quốc tế, điều này đặt ra cho nước ta nhiều cơ hội phát triển, nhưng cũngkhông ít những thách thức phải vượt qua Đặc biệt đối với các doanh nghiệp,những thách thức ấy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phát huy được tối đa cácnguồn lực của mình, trong đó nguồn lực con người được coi là yếu tố tiênphong, quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của một tổ chức Một độingũ công nhân viên có năng lực, luôn sáng tạo và cống hiến hết sức mình chocông việc sẽ tạo nên sức mạnh thành công của doanh nghiệp Do đó, để khaithác tối đa nguồn lực thì doanh nghiệp phải thực sự quan tâm và chú trọngđến công tác quản trị nhân sự, đặc biệt phải thực hiện tốt công tác tuyển dụngngười lao động Nhằm thu hút được lực lượng lao động có trình độ, chấtlượng phù hợp với mục tiêu, tính chất công việc, vị trí công việc mà doanhnghiệp đang có nhu cầu cần tuyển dụng đòi hỏi các doanh nghiệp phải xâydựng cho mình chính sách tuyển dụng phù hợp

Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng và Thương mại Việt Nam

là một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nghề nhưng hoạt động chủ đạođồng thời cũng là thế mạnh của Công ty là sản xuất các thiết bị chiếu sáng,thiết bị điện mang thương hiệu Maxxbau, hoạt động xây lắp và thương mại.Hiện tại, đội ngũ lao động của Công ty vẫn có những sự xáo trộn và trình độkiến thức của người lao động vẫn còn chậm thay đổi để có thể đáp ứng đượcnhu cầu đặt ra của Công ty Vì vậy, thực trạng của Công ty luôn đặt ra nhữngđòi hỏi với công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty để làm sao có thể tuyểndụng được đội ngũ nhân viên đáp ứng được nhu cầu công việc, thực sự phùhợp với những mục tiêu mà công ty đã đề ra trước mắt và cả trong lâu dài

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này là nhằm:

Hiểu rõ những lý luận về tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng côngtác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư phát triển xây dựng vàthương mại Việt Nam

Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực tạiCông ty Cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại Việt Nam

Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiệncông tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư phát triển xây dựng

và thương mại Việt Nam

3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng nhân lực tại Công

ty Cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp: Phân tích thống

kê, phương pháp so sánh, sưu tầm và thu thập thông tin từ thực tế, lấy các sựkiện thực tế làm cơ sở và căn cứ khoa học để phân tích…

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu tạo gồm 3 chương:Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phầnđầu tư phát triển xây dựng và thương mại Việt Nam

Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhânlực tại Công ty Cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1.1 Nhân lực là gì?

Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổchức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp)tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanhnghiệp

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất,

thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp

đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quytrình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy

đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quantâm đến qui trình quản lý con người – một nguồn lực quan trọng của họ

1.1.2 Tuyển dụng nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển dụng từ nhiều nguồnkhác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanhnghiệp cần tuyển

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình

độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi

tổ chức đều phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng laođộng để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển dụng sẽ ảnhhưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển dụng trong thực tế sẽ cóngười lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển dụng vì họ không

được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc không có các cơ hội nộp đơn xinviệc.

1.1.3 Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực

kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp.Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người laođộng và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước

1.1.3.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức

 Tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức trong tương lai có một đội ngũ laođộng có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc vàđóng góp tích cực vào sự thành công của tổ chức đồng thời tạo cho tổchức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các tổ chứckhác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề

 Tuyển dụng tốt tránh cho tổ chức những thiệt hại và rủi ro trong côngviệc, trong hoạt động kinh doanh Vì một khi đã tuyển dụng đúngngười vào các vị trí khác nhau trong tổ chức thì việc đảm nhiệm côngviệc do tổ chức yêu cầu là hết sức dễ dàng và tránh được tình trạng saihỏng do lỗi của người lao động, tiến trình sản xuất của doanh nghiệpthuận lợi và đạt hiệu quả năng suất cao

 Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động quản lý nhân sự trở nên dễ dànghơn, tránh gây tổn thất về thời gian và tiền bạc đã tiêu phí cho việctuyển dụng và đào tạo lại nhân viên sau khi tuyển dụng

1.1.3.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với người lao động

 Tuyển dụng tốt giúp những người thực sự có năng lực được làm việc vàlàm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tínhcách của mình, góp phần tạo được sự thỏa mãn trong lao động từ đó tạođộng lực làm việc cho người lao động

 Tuyển dụng tốt tạo được sự hài lòng, tin tưởng của người lao động và

sự gắn kết trung thành của họ với tổ chức Khi đó người lao động sẽcảm thấy vai trò thực sự của mình trong tổ chức, tổ chức cần mình vàmình cũng sẽ sẵn sàng góp sức trong công việc chung của tổ chức

 Tuyển dụng nhân lực tốt giúp cho người lao động có được công việcphù hợp với mức lương tương xứng, người lao động sẽ không mất thờigian để tìm công việc mới

1.1.3.3 Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện cácmục tiêu kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảmbớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác Đồng thờiviệc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồnlực của xã hội một cách hữu ích nhất

Tình hình thị trường lao động hiện nay đang rất lớn và dư thừa nhiều.Việc công ty mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh để công ty cũng là gópphần tạo công việc cho nguồn lao động rất lớn hiện nay Làm giảm tình trạngthất nghiệp, người lao động có thêm thu nhập trang trải cho cuộc sống, từ đócác tệ nạn xã hội cũng được giảm xuống

Nguồn lực của xã hội được sử dụng một cách hiệu quả và hữu ích hơn,người lao động cũng từ đó nâng cao trình độ của mình để cạnh tranh trên thịtrường

1.2 CÁC NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.2.1 Các nguồn tuyển dụng

1.2.1.1 Nguồn tuyển dụng từ bên trong

Nguồn bên trong được giới hạn ở người lao động đang làm việc ở bêntrong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác

mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng Để nắm được những nguồnnày các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như:

Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực Thôngtin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới các bản tóm tắt và lưu trữtrong hai loại hồ sơ đầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghềnghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và cá năng lực đặcbiệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua Những thông tin này sẽ được cánhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viênđến những vị trí công tác mới khi cần thiết Loại hồ sơ thứ ba thường đượctrình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực Nó cho phép thấy được khảnăng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào

đó trong doanh nghiệp

Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưutiên hàng đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanhnghiệp:

Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện

có Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình laođộng nhân viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn vềnăng lực đó Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí,

sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn

Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo

cơ hội thăng tiến cho mọi người khi làm việc trong doanh nghiệp mọi ngườiđều mong có cơ hội thăng tiến Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những

thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức.Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tácmới, môi trường và cuộc sống được cải thiện Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra

cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việclâu dài cho doanh nghiệp

Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên

hiện hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan

hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hộinhập nhanh chóng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòngtrung thành, thái đọ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc Nhânviên của doanh nghiệp cũng sẽ dể dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện côngviệc vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi vớiđiều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt được mục tiêu đó

Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.

Một là: hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.

Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở

nên thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyểndụng tiếp tục Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ docác nhân viên cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầukhông khí của doanh nghiệp

Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng

xơ cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chếkhả năng sáng tạo Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dượcbầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp

Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không

thành công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trốngnhưng không được tuyển dụng từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễchia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc của doanh nghiệp

1.2.1.2 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài

Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động một doanhnghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quantâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vịthế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chínhquyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chínhcủa doanh nghiệp

Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về sốlượng và chất lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất

lượng Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống

Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động

thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc.Hơn nũa những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

Thứ ba: Người sử dụng lao đông có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên

tack làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viênmới

Thứ tư: Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi

trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhânviên và người quản lý của doanh nghiệp

Thứ năm: Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động

có sinh khí mới cho động cơ làm việc vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo

và tận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồngnghiệp trong môi trường làm việc mới

Thứ sáu: Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có)

của doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổimới Họ có khả năng thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ nhữngngười khác trong tổ chức phản ứng

 Nhược điểm

Thứ nhất: Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao

động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năngchuyên sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếpkhó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và củadoanh nghiệp

Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải

bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển dụng vàhội nhập nhân viên Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khaithác được nguồn lực có sẵn của mình Do vậy việc giải quyết tuyển dụngnguồn nào phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu

tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhânviên trong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đượcnhững người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể

và nhanh chóng

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹnăng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữtrong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồmcác thông tin như : các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quátrình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quankhác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng

 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài Doanh nghiệp có thể áp dụngcác phương pháp thu hút sau đây :

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chứctrong doanh nghiệp

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phươngtiện truyền thông như : Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh,trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào

số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của côngviệc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiềuphương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hútnày nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với

cơ quan tuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước tanhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách

về Quản trị nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đạihọc, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng nhưcác cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây

là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thuhút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyểndụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thờiđiểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn,tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất chocác ứng viên và nhà tuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòngnhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

1.3 NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Tuyển dụng là chức năng cơ bản của quản trị nhân lực Phòng Hànhchính nhân sự có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọcngười xin việc Phòng Hành chính nhân sự là cơ quan tham mưu cho các cấplãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển dụng như :Xác định nhu cầu tuyển dụng, xác định địa chỉ tuyển dụng, kinh phí tuyểndụng, các mục tiêu tuyển dụng cụ thể Phòng Hành chính nhân sự chịu hầuhết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức, kiến nghị các chính sách lên cáccấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trìnhquảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựachọn và sàng lọc các thông tin này để đưa ra được những người có đủ cácphẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năngđược lựa chọn Phòng Hành chính nhân sự cũng chịu tránh nhiệm việc đánhgiá quá trình tuyển dụng, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyểndụng có hiệu quả nhất Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầucủa công việc đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quátrình tuyển dụng Phòng Hành chính nhân sự phải lấy “Bản mô tả công việc”

và “Bản yêu cầu thực hiện với người thực hiện” làm căn cứ để quảng cáo,thông báo tuyển dụng, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xinviệc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” giúp cho nhữngngười xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không

Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác định xem cần tuyểndụng bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một số người nộp đơnkhông đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện vềcông việc nên tổ chức cần tuyển dụng được số người nộp đơn nhiều hơn sốngười họ cần thuê mướn Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định

được bao nhiêu người cần tuyển dụng cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sànglọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bướctrong quá trình tuyển dụng và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo.Trong kế hoạch tuyển dụng, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọcchính xác và hợp lý.

Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dựtuyển và kỳ vọng của người xin việc Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước tahiện nay được xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa

có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn dotính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong

đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất Do đó khi xác định tỷ lệ sanglọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như :

- Căn cứ vào thị trường lao động

- Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động

- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc

- Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động

- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng

Khi lập kế hoạch tuyển dụng cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm côngbằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khituyển dụng Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển dụng thìvấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển dụng, thời gian vàphương pháp tuyển dụng

1.3.1.1 Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các

vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trícông việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy ngườibên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việcthấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý

+ Ưu điểm :

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thửthách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệmđược thời gian làm quen với công việc, môi trường nơi làm việc, quá trìnhthực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được mộtcách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.+ Nhược điểm :

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đềphòng sự hình thành nhóm “ ứng cử viên không thành công” nhóm nàythường có biểu hiện như không phục vụ lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo,không trung thành với lãnh đạo Những nhược điểm này thường hay tạo ranhững xung đột về tâm lý như chia bè phái,xích mích lẫn nhau, gây mâuthuẫn nội bộ

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụngnguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi chất lượng lao động, sẽ không tìmkiếm thêm được những người có tài ngoài xã hội

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trìnhphát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quyhoạch rõ ràng, cụ thể.

- Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xinviệc, những người này bao gồm : Những sinh viên đã tốt nghiệp các trườngđại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các trung tâm dạy nghề;những người thất nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm, những người đanglàm việc tại các đơn vị khác

Nguồn này có ưu, nhược điểm sau :

- Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người ở bên ngoài thì sẽ hay gây tâm

lý thất vọng cho những người hiện đang làm việc trong tổ chức, vì họnghĩ rằng họ sẽ mất đi cơ hội được thăng tiến, và sẽ nẩy sinh ra nhiềuvấn đề phức tạp, không hay khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Nếu tổ chức lại tuyển những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranhthì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ

sẽ kiện, như vậy sẽ ảnh hưởng không tốt đến tổ chức

Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro

có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng

tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người đượctuyển dụng sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc mà tổ chức đang cần.Phòng Hành chính nhân sự cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng nhữngphương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc Cáctrung tâm giới thiệu việc làm các chương trình quảng cáo trên tivi, đài, báochí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.

1.3.1.2 Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Trước hết các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển dụng, vì đây lànhững yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng Ở nước tahiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động cóchất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượnglớn thì ta chú ý vào thị trường này Còn ngược lại đối với các loại lao độngcần chất lượng cao thì tổ chức cần phải tập trung vào các nơi sau :

- Thị trường lao động đô thị, đây là nơi tập trung hầu hết các loại laođộng có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các trungtâm dạy nghề

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu

tư nước ngoài

Đồng thời khi xác định được các địa chỉ tuyển dụng, các tổ chức cần phải chú

ý tới một số vấn đề sau đây :

- Các tổ chức cần xách định rõ thị trường lao động quan trọng nhất củamình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trongtương lai của tổ chức

- Cần phải phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định đượcnguồn gốc của từng người lao động tốt nhất

Khi các địa chỉ tuyển dụng đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các

tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian

và thời điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian

trước mắt và lâu dài Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêucủa tổ chức đã xây dựng tương ứng.

1.3.1.3 Tìm kiếm nguồn nhân lực

Khi tổ chức đã xây dựng xong chiến lược tuyển dụng và đã lập kếhoạch tuyển dụng thì các hoạt động tuyển dụng được tiến hành Quá trình tìmkiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phươngpháp thu hút người xin việc Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thuhút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển dụng

mà tổ chức đã dự định để thu hút

Trong quá trình tuyển dụng các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hútnhững người lao động có trình độ cao trong những thị trường đang cạnh tranhgay gắt như hiện nay Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa rađược các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợpvới yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài có phẩm chấtđạo đức tốt và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về

tổ chức Để có được ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên tuyền trải các hình ảnhđẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tốt đẹp trongtương lai của tổ chức Tuy vậy khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển dụngthường tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn cònnếu quá tâng bốc về tổ chức của mình quá thì sẽ gây ra những cú sốc chonhững người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng

và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý Kinhnghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng : Khi người lao động được cung cấpcác thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việckhông giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin

tô hồng Còn khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trungthực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên

bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàngđón nhận các tình huống được coi là xấu nhất.

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phảicân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiệnquảng cáo Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởimức lương, mức tiền thưởng cao và điều kiện làm việc và nghỉ ngơi Đây làhình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiềnlương cao thì tổ chức phải xem xét và đưa ra các hình thức thích hợp nhất

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển dụng có hiệu quả bởi vìnăng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng củatuyển dụng Trong quá trình tuyển dụng những nhân viên và các cán bộ tuyển

mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coinhững người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển dụng cần phải đảmbảo các yêu cầu sau :

Những người làm công tác tuyển dụng phải là những người có phẩmchất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyểndụng, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, côngnghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn

Ngoài ra cán bộ tuyển dụng cần phải chú ý tới các vấn đề sau :

- Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân

- Người tuyển dụng phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xinviệc trở nên hấp dẫn vì người tham gia tuyển dụng cởi mở bộc bạchnhững suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câuhỏi của hội đồng tuyển dụng

- Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹnăng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hộicủa lao động

- Trong quá trình tuyển dụng phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiệnhoà đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên

1.3.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực

Quá trình tuyển dụng là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trongquá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứngviên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bướctrong quá trình tuyển dụng không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độphức tạp của công việc khi tuyển dụng lao động, tính chất của loại lao độngcần tuyển dụng Để được nhận vào làm việc tại công ty thì các ứng viên phảivượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển dụng mà công ty đã đề ra

Để đánh giá các ứng viên tham gia dự tuyển thì có nhiều tổ chức thực hiệntheo các cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thíchhợp qua từng bước để giảm bớt lượng người phải theo dõi trong quá trình xinviệc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên thamgia toàn bộ quá trình tuyển dụng cho tới tuyển được những ứng viên phù hợpnhất Việc vận dụng theo cách nào là tuỳ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổchức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyểndụng chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất

và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển haykhông

Quá trình tuyển dụng thông thường gồm các bước sau :

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ :

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển dụng, là buổi gặp gỡ đầutiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mốiquan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước nàycũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp vớicông việc hay không, để từđó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ vớiứng viên đó hay không Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện đượccác cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì phải loại

bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây

dựng một cách kỹ lưỡng Bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của ngườiphỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độcđoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc Đặc biệt không nên dùngcác yếu tố tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩmsinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc Những lý do chính để loại bỏcác ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáodục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có kỹnăng nhưđã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng, chứng chỉ, kếtquả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưađạt yêu cầu …

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong tất cả các tổ chức các ứng viên muốn có việc làm thì đều phảinộp đơn xin việc Đơn xin việc là một trong những nội dung quan trọng nhấtcủa quá trình tuyển dụng

Thông thường đơn xin việc được các tổ chức thiết kế sẵn theo mẫu, người xinviệc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo các nội dung yêu cầu mà cácnhà sử dụng lao động đề ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cáchkhoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển dụngmột cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tinđáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năngkinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳvọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở cho cácphương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việccung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thôngtin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tínhtoàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng đắncác yêu cầu đề ra

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránhkhỏi những hạn chế nhất định Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó khôngthể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc và người đại diệncho công ty mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề dovậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệmcủa người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề màhọđã làm trong quá khứ Trong đơn người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình,chỉ nói cái họ lợi cho bản thân họ Trong đơn xin việc chỉ cho chúng ta thấyhiện trạng theo kiểu mô tả nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tạisao”…thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển dụng sẽ cóchứng cớ của mình để tuyển dụng tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trìnhtuyển dụng.

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng

Để giúp cho các nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, nhữngkhả năng, kỹ năng và các khả năng đặc bịêt khác của các ứng viên khi mà cácthông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy

đủ Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan vềnhững đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cátính của cá nhân này so với các cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việctìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc có tính đặcthù

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển dụng ta cũng nên chọncác phương pháp thích hợp thì mới dựđoán được thành tích thực hiện côngviệc Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người

am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tảcông việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Hiện nay trongthực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắcnghiệm nào là vấn đề khó khăn Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên

người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà saunày các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm vàcó nhiều cáchphân loại khác nhau Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựavào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại Thông thường người

ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:

- Trắc nghiệm thành tích

Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trongnhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc… đánh giá xem các cá nhânnắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họđạt cao haythấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…Tuỳ theotừng nghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cánhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai,tiếp thu tốt các kiến thức mới Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại

là : khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý.+ Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nóđược thể hiện thôngqua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một sốđặctrưng khác

+ Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cánhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng

+ Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhântrong việc thực hiện các loại hoạt động khác nhau của cơ thể con người, nhưkiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng,tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành một loạicác trắc nghiệm và sau đóđược sử dụng để dựđoán các công việc trong tổchức

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích.

Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhânngười lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của cácứng viên, những ước muốn, đề nghị… Trong thực tế có nhiều loại người cókhí chất khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềmtính, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm

lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tínhxúc cảm, tính cứng răn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế Đây lànhững tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệmnày sẽ cho chúng ta có thể nắm rõđược trạng thái tâm sinh lý của từng người

để sử dụng vào công việc cho hợp lý

- Trắc nghiệm về tính trung thực

Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cảcác công việc của công tác nhân sự Người ta thường dùng các trắc nghiệmtâm lý để đánh giá tính trung thực Những trắc nghiệm này thường dùngnhững câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật laođộng khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đốivới vấn đềăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc… Tất

cả các trắc nghiệm này giúp ta dựđoán được các hành vi không trung thựctrong tương lai của người dự tuyển

- Trắc nghiệm y học

Trong một số trường hợp đặc biệt đểđánh giá các phẩm chất sinh lý củacác ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện cácbệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phântích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…

Một số điều cần chúý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển dụng :

+ Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra Nhằm thuyếtphục các nhà tuyển dụng các ứng viên thường đưa ra các câu trả lời sai sựthật, và cung cấp các thông tin không đúng Hiện tượng này sẽ gây khó khăn

cho các nhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xinviệc Khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngaycảđối với các ứng cử viên được coi là xuất sắc.

+ Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự,

vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạocủa các ứng viên, làm cho các dựđoán trở nên cứng nhắc

+ Cần hạn chế mốt cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của cácứng viên trong khi thực hiện các trắc nghiệm về nhân sự nhiều khi vô thức

mà người ta có thể đụng chạm đến các ý nghĩ riêng tư của người xin việc.Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việcnhư : Lòng tin đối với tôn giáo, sự kì thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiênhướng quan hệ giới tính, các cảm xúc không liên quan đến công việc

+ Tránh các lỗi sai trong dự đoán

Khi sử dụng các bài trắc nghiệm có độ tin cậy thấp hoặc là độ chính xáckhông cao thì sẽ cho những dự đoán không đúng ví như người thực hiện côngviệc tốt có thể bị loại vì điểm trắc nghiệm thấp

Bước 4: Phỏng vấn tuyển dụng

Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những ngườituyển dụng và những người xin việc, đây là một trong những phương phápthu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng Phương pháp phỏng vấntrong tuyển dụng giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trìnhnghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉkhông nêu hết được

- Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển dụng

+ Để thu thập các thông tin về người xin việc : Bởi vì các thông tin thu thậpđược từ các công cụ tuyển dụng khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trìnhphỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹhơn

+ Đề cao công ty : Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển dụng giới thiệu vềcông ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thếcủa công ty Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.

+ Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏngvấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêucủa công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hộithăng tiến, việc làm…

+ Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp

- Các loại phỏng vấn

Hiện nay, người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thôngtin

+ Phỏng vấn theo mẫu

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn

từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câuhỏi đều được chuẩn bị kỹđể người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời củangười xin việc Quá trình phỏng vấn : Người phỏng vấn đọc to các câu hỏi vàcác câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhấtcủa mình

Phỏng vấn theo mẫu cóưu điểm là xác định được các nội dung chủ yếu cácthông tin cần nắm Tuy nhiên nó cũng có nhược điểm là tính phong phú củathông tin bị hạn chế Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc người trả lờimuốn hỏi thêm đều bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống như là cuộcnói chuyện với máy ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi

+ Phỏng vấn theo tình huống

Phỏng vấn theo tình huống được hiểu là quá trình người hỏi yêu cầu các ứngviên phải trả lời vềứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo cáctình huống giảđịnh hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những ngườiphỏng vấn đặt ra

Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng làđưa ra được các tình huốngđại diện vàđiển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích côngviệc một cách chi tiết, cụ thểđể xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năngchủ yếu khi thực hiện công việc.

+ Phỏng vấn theo mục tiêu

Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêucầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước Các câuhỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định cácmục tiêu cho các vị trí làm việc Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu làphương pháp cho ta độ tin cậy cao vàđúng đắn nhất

+ Phỏng vấn không có hướng dẫn

Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấnkhông chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, màđể cho các ứng viên trao đổimột cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ cóđịnh hướng chocuộc thảo luận

Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và phongphúở nhiều lĩnh vực, song muốn đạt được hiệu quả cao thì cần chúý các vấn

đề sau :

- Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu công việc của các

vị trí cần tuyển người một cách chi tiết rõ ràng cụ thể

- Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn

- Quá trình phỏng vấn nên chúý nghe, không được cắt ngang câu trả lời,không thay đổi chủ đề một cách đột ngột, không đi vào lĩnh vực quá xavới công việc cần tuyển

+ Phỏng vấn kịch bản áp lực:

Phỏng vấn kịch bản áp lực là được hiểu là hình thức phỏng vấn màtrong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi mang tính chất nặng nề, mangnhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn nàymong muốn tìm kiếm được ở các ứng viên là lòng vị tha, sự ứng xử công việc

trong thời gian eo hẹp Nó giúp tổ chức tìm ra được những người phù hợp vàonhững vị trí việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết,thanh quyết toán cuối kỳ hay cuối năm…

+ Phỏng vấn theo nhóm

Phỏng vấn này là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cung lúc đốivới nhiều ứng cử viên Loại phỏng vấn này giúp tổ chức có thể thu thập đượcnhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều

có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một

+ Phỏng vấn hội đồng

Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với mộtứng viên Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viênvào các vị trí quan trọng trong tổ chức mà cần phải có sự tán đồng của nhiềuthành viên trong tổ chức đó Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có mộtngười phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thờicủa các ứng viên

- Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn

Phỏng vấn là công cụ giúp cho các nhà tuyển dụng đánh giá đúng đượcnhiều khía cạnh của các ứng viên, song các thông tin từ các cuộc phỏng vấncũng còn nhiều nhiều tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó, quanghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thập củacác cuộc phỏng vấn cho chúng ta một số kết luận sau đây:

+ Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người phỏng vấn cung một người

mà lại cho kết quả không đồng nhất

+ Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của ngườiphỏng vấn, kỹ năng và mục tiêu của người phỏng vấn

+ Sự tiếp xúc trực tiếp thường sẽ cho kết quảđánh giá cao hơn qua quan sáthình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi vàcác tố chất thông minh của các ứng viên

+ Các cuộc phỏng vấn theo mẫu nếu được chuẩn bị kỹ lưỡng và chu đáo thì

sẽ cho tổ chức cóđược kết quảđáng tin cậy hơn

+ Các thông tin mà tổ chức thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duynhất dựđoán chính xác các hiệu quả thực hiện công việc của ứng viên

Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảmxúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và cả người trả lời Đồng thời cácđánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏngvấn như người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém Hayngười phỏng vấn lý tưởng hoá một hình mẫu đểđánh giá chung cho các ứngviên

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức

và tránh được những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảmbảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻvàđánh giá thể lực của các ứng viên.Bước này do các chuyên gia về y tế đảmnhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vịtrí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển dụng người cho phùhợp với yêu cầu của tổ chức Bước này cần phải được xem xét vàđánh giá mộtcách khách quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.

Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đếnngười phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấntrực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứngviên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó

giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển dụng và nơi

sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng.

Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển dụngtrên tổ chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chínhxác của các thông tin Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin nhưtrao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã từng làm việc trước đây, đãkhai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Cácthông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho các nhàtuyển dụng raquyết định cuối cùng là nhận hay không nhận

Bước 8: Tham quan công việc.

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãm công việc do đónếu tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ cácthông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó

để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng

về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giảithích đầy đủ về các công việc mà sau khi họ được tuyển dụng họ sẽ làm Điềunày giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãm đối vớicông việc

Các điều kiện làm việc khác… qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắmđược những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vàolàm việc tại tổ chức để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không nhưnhững gì mà họ đã suy nghĩ

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.

Sau khi đã thực hiện xong các bước tuyển dụng trên đây và các thông tintuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển dụng đề ra thì lúcnày hội đồng tuyển dụng sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đốivới các ứng viên đã xin việc Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là

dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kếtquả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụngthì người sử dụng lao động và người lao cần tiến hành ký kết hợp đồng laođộng hoặc thoả ước lao động Những cơ sở pháp lý của bản hợp đồng laođộng là bộ luật lao động mà do nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao độngnên chúý một sốđiều khoản sau đây : Tiền công, thời gian làm việc, thời gianthử việc và thời gian làm thêm giờ,các loại bảo hiểm mà tổ chức phải đóngcho người lao động.

1.3.3 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng

Sau một quá trình tuyển dụng thì các tổ chức cần phải đánh giá các quátrình tuyển dụng của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn.Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyểndụng Để đảm bảo được các nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sauđây :

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến cácchi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độcho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận

- Đánh giá hiệu quả của các chương trình quảng cáo tuyển dụng đánh giáhiệu quả của tuyển dụng với mục tiêu của tổ chức

- Tất cả các cơ hội xin việc cóđược đảm bảo tính công bằng hay không?

- Các thông tin mà tổ chức thu được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việcxét tuyển chưa

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa,

đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa

- Chi phí cho quá trình tuyển dụng hết bao nhiêu?

1.3.4 Sơ đồ qui trình tuyển dụng

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quytrình tuyển dụng khoa học và hợp lý Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho

mình một quy trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm củacông việc tuy nhiên quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thườngđược thực hiện thông qua các bước cơ bản như sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

1.3.4.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng

Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứngmục tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động đểđáp ứng được các nhu cầu đó Để hoạch định được các chính sách tuyển dụngcần dựa vào cung và cầu lao động của danh nghiệp

bộ cnv

Đăng tin tuyển dụng

Thuê dịch

vụ tuyển dụng từ các công ty nhân lực

Các phương pháp xác định cầu nhân lực:

 Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kếhoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoànthành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kếhoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ

số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựavào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từngnghề

 Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kếhoạch (hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người laođộng năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năngsuất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính.Nếu tổng sản lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tínhbằng tiền Nếu tổng sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thìnăng suất lao động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiệnvật

 Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên.Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một ngườiphải đảm nhận Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giườngbệnh mà một hộ lý phải phục vụ

Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vàonhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trườngtheo từng loại lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnhcần phục vụ năm kế hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáoviên hoặc của một y sỹ, bác sỹ năm kế hoạch

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầunhân lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,

…

 Phương pháp ước lượng trung bình

Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lựcbình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễthu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo cóthể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnhhưởng đến cầu nhân lực của tổ chức

 Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng,phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cầnphải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực đểhoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ

kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận,đơn vị ở trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sảnlượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kếhoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người laođộng mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báođòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi ngườiquản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho

sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự báo cầu nhân lực Để khắcphục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dàihạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính,vốn, lao động… dựa vào đó người quản lý từng đơn vị dự báo cầu nhân lựccủa đơn vị mình

 Phương pháp phân tích hồi qui.

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với cácbiến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suấtlao động; số học sinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để

dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệgiữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian

 Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động

để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc làmột đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kếhoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao độngnăm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch

 Phương pháp chuyên gia

Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinhnghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là

ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạchhóa dài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chứctrong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ

đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự báo cầu nhân lực của tổ chứctrong thời kỳ kế hoạch