Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn kỹ nghệ gỗ trường thành

Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa và kết hợp với các quan điểm của học viên về lý luận và thực tiến về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong môt doanh nghiệp.. Do đó trong các tổ chức,

MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1.1 Các quan niệm và cách thức tiếp cận về nguồn nhân lực 4

1.1.2 Quan niệm hiện đại về nhân lực 5

1.1.3 Yếu tố cấu thành nguồn nhân lực 6

1.2 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 6

1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 7

1.2.3 Yêu cầu của đào tạo nguồn nhân lực 9

1.3 QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 10

1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo 14

1.3.3 Xác định đối tượng đào tạo 15

1.3.4 Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 17

1.3.5 Dự tính về chi phí đào tạo 23

1.3.6 Lựa chọn giáo viên đào tạo 24

1.3.7 Đánh giá kết quả đào tạo 25

1.4 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 25

1.4.1 Các tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo nhân lực 25

1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 31

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành 34

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành 34

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành 37 2.1.5 Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực của Công ty 41

2.2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 44

2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo của công ty 44

2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo của công ty 46

2.2.3 Tổ chức tiến hành đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty 48

2.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty 58

2.2.5 Khảo sát đánh giá của người lao động về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành 61

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 65

2.3.1 Kết quả đạt được 65

2.3.2 Tồn tại 68

2.3.3 Nguyên nhân tồn tại 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 71

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CTCP TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH ĐẾN NĂM 2020 71

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 72 3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty 72 3.2.2 Hoàn thiện việc phân cấp phân quyền của các cấp quản trị trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành 76 3.2.3 Hoàn thiện nội dung chương trình, phương pháp đào tạo 78 3.2.4 Hoàn thiện hệ thống quản lý tổ chức thực hiện đào tạo 80 3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo phát triển nguồn nhân lực 82

KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đ

Sơ đồ 1 1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 10Y

Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức của CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành 34

Sơ đồ 2.2: Các bước xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty 47

Bảng: Bảng 2 1: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2013 - 2015 35

Bảng 2 2: Số lượng nguồn nhân lực của Công ty năm 2013 - 2015 37

Bảng 2 3: Nguồn nhân lực phân theo trình độ đào tạo 42

Bảng 2.4: Số lượng nhân viên được đào tạo qua các năm tại Công ty 49

Bảng 2.5: Nội dung chương trình đào tạo ngắn hạn của Công ty năm 2015 .51 Bảng 2 6: Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực Công ty 57

Bảng 2 7: Mức độ phù hợp về đào tạo so với yêu cầu công việc do người lao động bình chọn 59

Bảng 2 8: Nguyên nhân dẫn đến chương trình đào tạo không phù hợp theo ý kiến của người lao động 60

Bảng 2 9: Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo của công ty 63

Biểu đồ: Biểu đồ 2 1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 39

Biểu đồ 2 2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 41

Biểu đồ 2 3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo 43

Biểu đồ 2 4: Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo của công ty 61

Biểu đồ 2 5: Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về giáo viên giảng dạy 62

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn Sựcạnh tranh vừa là công cụ để lựa chọn vừa là công cụ để đào thải các doanhnghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường Chính vì thế, để giữ vững và nângcao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước là điều rấtkhó khăn Từ đó đòi hỏi các doanh nghiệp luôn phải cố gắng nỗ lực và có cácbiện pháp tiếp quản lý một cách chủ động, phù hợp và sẵn sàng đối phó vớimọi nguy cơ đe dọa, áp lực cạnh tranh tạo nên nhiều lợi thế đặc biệt là khikhoảng cách về địa lý ngày một được san lấp thì lợi thế cạnh tranh trong quátrình hoạt động là không thể không tính đến

Khi nền sản xuất đã phát triển đặc biệt là sự phát triển như vũ bão củakhoa học công nghệ, công tác quản trị trong doanh nghiệp được đặt ra vàquyết định tới quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp dù thựchiện trong lĩnh vực kinh doanh nào Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâmtrong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triểntrên thị trường, tầm quan trọng của công tác này xuất phát từ vai trò của conngười trong các hoạt động xã hội Công tác quản trị nhân sự sẽ không thànhcông nếu thiếu đi quá trình đào tạo nguồn nhân lực trong mỗi một tổ chức hay

cơ quan nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Xuất phát từ những lý do và thực tiễn trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn cao học.

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnTập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tạicông ty

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa và kết hợp với các quan điểm của học viên về lý luận và

thực tiến về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong môt doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng và kết quả đào tạo nguồn nhân lực, làm rõ

các yếu tố ảnh hưởng, các mặt còn tồn tại, hạn chế cần khắc phục trongvấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn kỹ nghệ gỗTrường Thành

- Đề xuất các giải pháp đào tạo nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển

sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Tập đoàn kỹ nghệ gỗ TrườngThành

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanhnghiệp

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: Công ty cổ phần Tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường

Thành

- Phạm vi về thời gian: Giai đoạn 2009 - 2015 và đề xuất các giải pháp hoàn

thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn tới

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đánh giá thực trạng cũng như đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quảđào tạo nguồn nhân lực của Tập đoàn, luận văn vận dụng các phương phápđiều tra khảo sát thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp

Trong phân tích sử dụng phương pháp phân tích định tính, định lượng

6 Những đóng góp của luận văn:

- Về lý luận.

- Về thực tiễn.

7 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, luận văn được kết cấu theo 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại CTCP Tập đoàn

Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại CTCPTập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA DOANH NGHIỆP1.1 NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Các quan niệm và cách thức tiếp cận về nguồn nhân lực

Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau,tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau vềnhân lực Trên phạm vi quốc gia, nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổiquy định và có khả năng tham gia vào quá trình lao động Nhân lực của quốcgia phụ thuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khảnăng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể

Trong hoạt động sản xuất ra của cải vật chất của loài người, năng lựclao động của con người có tác dụng chi phối chủ yếu, là nhân tố có tính quyếtđịnh đối với sự phát triển của lực lượng sản xuất xã hội Sự phân công laođộng xã hội càng sâu sắc, xã hội hóa nền sản xuất càng cao thì tính chất xãhội hóa của sức lao động của mỗi con người càng nhiều hơn Trong quá trìnhxây dựng và phát triển kinh tế xã hội cần phải phát huy đầy đủ nguồn tàinguyên nhân lực, phát huy tính chủ động sáng tạo của người lao động

Trong cuốn “Một số thuật ngữ hành chính”, các tác giả đã phân biệtnghĩa rộng và nghĩa hẹp của nhân lực Theo các tác giả của cuốn sách này thìnhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người; Nhân lực theonghĩa hẹp (hay nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp) được hiểu là dân sốtrong độ tuổi có khả năng lao động và nhân lực doanh nghiệp là lực lượng laođộng của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanhnghiệp

Nói đến nhân lực là nói đến con người, đã có nhiều quan điểm nói tớinhân lực, một khái niệm phản ánh chung nhất – đó là: “Nhân lực là toàn bộkhả năng thể lực và trí lực của con người tham gia vào quá trình lao động, làtổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình laođộng”.

1.1.2 Quan niệm hiện đại về nhân lực

Thống nhất với các quan điểm trên, ta thấy rằng, nhân lực là tổng hợpcác yếu tố lao động tham gia vào quá trình hoạt động, bao gồm cả số lượngcác cá nhân cũng như tất cả các tiềm năng của cá nhân một con người sẵnsàng hoạt động trong một tổ chức hoặc một xã hội Nói cách khác, nhân lực làtổng hợp các cá nhân cùng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạođức của họ để hình thành, duy trì, đóng góp cho sự phát triển của tổ chức, của

xã hội Từ định nghĩa chung này có thể xem xét thuật ngữ nhân lực dưới một

số khía cạnh

Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làmcho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự pháttriển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiệntham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động

Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổchức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo của doanhnghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khảnăng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triểndoanh nghiệp

Nhân lực còn được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng tương ứng

sử dụng các nguồn lực khác nhau tạo ra sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thịtrường và xã hội

Theo các quan niệm trên đây, nhân lực bao gồm lực lượng người laođộng với kỹ năng nhất định để làm công việc nào đó mà xã hội hay thị trường

có nhu cầu

1.1.3 Yếu tố cấu thành nguồn nhân lực

C.Mác cho rằng, sức lao động hay năng lực lao động tồn tại trong thân thểcon người, tức là thân thể người sống Mỗi khi con người sản xuất ra giá trị sử dụngnào đó thì phải vận dụng tổng hòa thể lực và trí lực Vậy nguồn nhân lực là tổnghòa toàn bộ thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể con người, do con người chi phối

Nguồn nhân lực được cấu thành trên hai mặt: số lượng và chất lượng

Về số lượng, nguồn nhân lực bao gồm tổng thể những người trong độ tuổi laođộng và thời gian làm việc có thể huy động của họ Về chất lượng, nguồnnhân lực thể hiện ở giới tính, sức khỏe, trình độ, chuyên môn, ý thức, tácphong, thái độ làm việc của người lao động Việc nâng cao trình độ văn hóa,chuyên môn kỹ thuật cho nhân lực phải không ngừng phát triển toàn diện vềmặt chính trị, tư tưởng, đạo đức, thể chất, năng lực, sáng tạo, có ý thức cộngđồng, lòng nhân ái, khoan dung, tôn trọng nghĩa tình, lối sống văn hóa, quan

hệ hài hòa trong gia đình, cộng đồng và xã hội

Trên cơ sở tiếp thu, kế thừa nội dung các quan niệm trên đây, có thểtóm lại như sau: “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng nhữngngười lao động đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động tương ứngcủa mỗi doanh nghiệp, tổ chức trong xã hội”

1.2 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lựccủa tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi

trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo cần phảiđược thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Trước hết, đào tạo nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt độnghọc tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho ngườilao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặcthậm chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nângcao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nội dung, đàotạo nguồn nhân lực bao gồm hai loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngườibước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơntrong tương lai

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt độnghộc tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơnchức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm chongười lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt độnghọc tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiệnnhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Các vai trò chủ yếu của đào tạo nguồn nhân lực:

- Đối với xã hội

- Đối với tổ chức, doanh nghiệp

- Đối với bản than người lao động

- Đối với việc thực hiện các nội dung của quản trị nhân lực trong tổ chức,doanh nghiệp.

- Giữa đào tạo với bố trí sử dụng, phát triển trong công việc, ngoài côngviệc

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệpcủa mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với cáccông việc tương lai

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần được quantâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu là:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứngnhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

Đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lêntrong cạnh tranh Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả tựgiám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện và áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện ởchỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

- Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động họctập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định đểnhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

- Đào tạo để phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi côngviệc trước mắt của người lao động, nhằm tạo những khả năng thực hiệncông việc hiện tại tốt hơn và mở ra cho họ những công việc mới được dựatrên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

- Đào tạo để pháp triển còn giúp cho người lao động phát triển ngoài côngviệc và còn thăng tiến về chức vị

Bảng 1 1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Phòng Nhân sự CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành)

1.2.3 Yêu cầu của đào tạo nguồn nhân lực

- Đào tạo nhân lực phải xuất phát từ yêu cầu công việc của tổ chức, doanhnghiệp, bộ phận, nghề nghiệp cụ thể

- Phải xác định và lựa chọn đúng đối tượng được đào tạo

- Nội dụng, hình thức phương pháp đào tạo phải được xác định phù hợp đốivới nghề nghiệp, tính chất công việc của đối tượng đào tạo

- Đào tạo lý luận phải được kết hợp với đào tạo kỹ năng.

- Đào tạo không chỉ đảm bảo cho công việc hiện tại mà còn giúp cho ngườilao động phát triển trong nghề nghiệp, và nghề nghiệp trong tương lai

1.3 QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Sơ đồ 1 1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Bước đầu tiên của một tiến trình đào tạo là xác định được một cách chínhxác nhu cầu nhân lực cần phải được đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạonguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trực tiếp đến việc thực hiệncác bước tiếp theo của một tiến trình đào tạo Nhu cầu đào tạo thường đượcxác định từ các kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty và kế hoạch

nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác định nhu cầu đào tạo cho Công ty mìnhđáp ứng yêu cầu công việc và thực hiện được kế hoạch đặt ra

- Xác định nhu cầu đào tạo để lập kế hoạch đào tạo

- Xuất phát từ yêu cầu của công việc

- Xuất phát từ chất lượng của người lao động

- Xuất phát từ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và từng bộ phận

Nhu cầu công tác đào tạo thường xác định từ các đối tượng sau:

Yêu cầu của công việc:

Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá nhữngthông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằmlàm rõ bản chất của công việc Phân tích công việc cho ta thấy công việc ấy làcông việc gì, có kỹ năng, trình độ như thế nào? Phân tích công việc giúpdoanh nghiệp biết với công việc đó cần người lao động có trình độ như thếnào để tổ chức đào tạo, phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu đó của công việc.Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động: Mục đích củađánh giá thực hiện công việc của người lao động là để doanh nghiệp có thểbiết được ai là người thực sự cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo Kết quảtình hình thực hiện công việc của người lao động có thể tìm hiểu thông quatổng kết cuối kỳ hoặc thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo của các kỳtrước để có những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo cóhiệu quả, đưa ra được những phương pháp đào tạo thích hợp

Tuyển dụng nhân lực: xem tổ chức gồm những phòng ban nào, các bộphận nào , trong mỗi phòng ban đó có bao nhiêu người, cần tuyển thêm baonhiêu người, nguồn để tuyển thêm và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể để chocông việc được đảm bảo

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: doanh nghiệp nên sự báo được nhữngthay đổi trong tương lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ củangười lao động như sự thay đổi của dây chuyền công nghệ, sự thay thế thiết bị

cũ bằng những thiết bị mới, sự thay đổi cơ cấu tổ chức,… để xem nhu cầu đàotạo nguồn nhân lực cho phù hợp

Từ sự phân tích trên, chúng ta sẽ các định được: Cần dạy kiến thức, kỹnăng gì? Cho loại lao động nào? Cần phải đào tạo khi nào? Bao nhiêu lâu?Lựa chọn đúng được đối tượng đào tạo

Nhu cầu cá nhân người lao động:

Con người với tư cách là một sinh vật cấp cao có suy nghĩ, có yếu tố tâmsinh lý đòi hỏi phải có và được thoả mãn những nhu cầu cần thiết để tồn tại vàphát triển Ngoài những nhu cầu như ăn mặc, ở,… con người còn có nhữngnhu cầu về mặt tinh thần, vật chất khác Theo học thuyết nhu cầu của Maslowthì nhu cầu thành đạt là cao nhất, có thể giải thích rằng con người khi đã thoảmãn nhu cầu thiết yếu thì nhu cầu được người ta tôn trọng, có vị thế xã hội làcần thiết và vì vậy nhu cầu được đào tạo chính mình là nhu cầu thiết yếukhông thể thiếu được trong hệ thống các nhu cầu của con người

Việc phân tích này chú trọng đến năng lực và đặc tính cá nhân của nhânviên được sử dụng để xác định người cần thiết và đủ điều kiện để đào tạo vànhững kỹ năng, kiến thức cần thiết được chú trọng đào tạo trong quá trình đàotạo

Nội dung chủ yếu của phân tích các nhân gồm: phân tích hồ sơ cá nhân

đẻ lấy những thông tin và trình độ, năng lực, kĩ năng của họ để xem xem họ

có đảm bảo được những yêu cầu tối thiểu của công việc hay không Tiếp đến

là phân tích kết quả thực hiện công việc để xem mức độ hoàn thành công

việc của họ, những kiến thức kỹ năng nào còn thiếu? cần bổ sung những kiếnthức kỹ năng nào cho họ

Nhu cầu của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp tiến hành đào tạo nguồn nhân lực của mình nhằm:

- Để bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn

ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động liên tục

- Để chuẩn bị cho ngưỡng người lao động thực hiện được trách nhiệm vànhiệm vụ mới do có sự thay đôỉ trong mục tiêu, cơ cấu , những thay đổi vềluật pháp, chính sách kỹ thuật công nghệ mới

- Để phát huy khả năng của người lao động

Ta phải xác định xem trình độ phát triển của doanh nghiệp: mục tiêuphát triển của doanh nghiệp trong tương lai, hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp trong một khoảng thời gian nhất định Ví dụ: căn cứ vao kết quả củacông tác tuyển chọn chỉ ra rằng phải đào tạo nhân viên mới ngay hay không.Hay, thông qua việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp cho ta biết các thông số về sản lượng, chất lượng công việc và sảnphẩm, tình hình nghỉ việc, bỏ việc, tai nạn lao động trong doanh nghiệp…Từ

đó, cho ta thấy cái nhìn toàn cảnh của doanh nghiệp, những điểm mạnh, điểmyếu để từ đó cải thiện bằng đào tạo Cuối cùng, phân tích khả năng và trình độcủa các cán bộ làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp, cơ sở vật chất kỹthuật, nguồn lực tài chính,… sẽ nhằm đảm bảo độ chính xác của việc xácđịnh nhu cầu đào tạo

1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Đối với mỗi doanh nghiệp thì việc sử dụng tối đa nguồn lực hiện có vàđúng chuyên môn nghiệp vụ của người lao động là mục tiêu hàng đầu của việc

bố trí và sử dụng nguồn nhân lực Xác định mục tiêu đào tạo của chương trìnhđào tạo thực chất là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Cụthể:

- Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo.

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo nguồnnhân lực Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiệnchức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn vềcông việc của họ; phát triển một thái độ hợp tác, tự nguyện giữa những ngườilao động và bộ phận quản lý Nó cũng phát triển những kỹ năng và nhữnghiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từmỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ

Mục tiêu cuối cùng của đào tạo nguồn nhân lực là đạt được hiệu quảcao nhất về tổ chức Vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực là nhân tố quan trọngquyết định sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mục tiêu cơ bản sau:Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhânviên nhận công việc quá mới

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể ápdụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị càn áp dụng cácphương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trìnhcông nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giảiquyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoànvới các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực củadoanh nghiệp có hiệu quả.

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặpnhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanhnghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp

họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo giúp chonhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thaythế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹnăng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốthơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ cótính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Do đó mục tiêu đào tạo cần chú ý: Rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạtđến được, trong thời gian hữu hạn Chẳng hạn, sau khóa đào tạo người học sẽbiết được gì, làm được gì, đạt được mức độ ra sao?

1.3.3 Xác định đối tượng đào tạo

- Căn cứ vào yêu cầu tính chất công việc của người lao động

- Căn cứ vào kết quả đánh giá nhân lực về năng lực chuyên môn, kinh

nghiệm, kỹ năng và kết quả công việc của họ

Việc lựa chọn đúng đối tượng đào tạo để đảm bảo đào tạo đúng người,đúng khả năng và nguyện vọng của họ, tránh tình trạng nhầm lẫn gây lãng phíthời gian và tiền bạc Để xác định được đúng đối tượng đào tạo người xâydựng chương trình đào tạo phải trao đổi với những người lãnh đạo bộ phận,

trưởng các phòng ban để biết được thực trạng thực hiện công việc, khả năng,mức độ hoàn thành công việc, triển vọng nghề nghiệp và xem lại tác dụng củacác chương trình đào tạo trước Việc xác định đối tượng đào tạo cần căn cứvào một số cơ sở sau:

- Phải xuất phát từ yêu cầu công việc mà đối tượng đó đang hoặc sẽ đảmnhiệm trong tương lai

- Đối tượng tham gia đào tạo, bồi dưỡng phải có đủ trình độ, kinh nghiệm,

kỹ năng cần thiết phù hợp với tính chất và nội dung của khóa học để đảmbảo kết quả

- Phải xem xét nguyện vọng cá nhân của người học vì đây là động lực quantrọng để học viên thu được kết quả cao trong học tập

Lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịpthời đối với người lao động, đối với yêu cầu của công việc Điều này có nghĩa

là nghiên cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chương trình đào tạo của họ

có chính đáng không, doanh nghiệp có đáp ứng được không Dự báo triểnvọng nghề nghiệp xem họ có thể tiến xa trong công tác không Nghiên cứu tácdụng của chương trình đào tạo xem phù hợp với người lao động nào Cuốicùng khi lựa chọn đối tượng đào tạo phải quan tâm đến tuổi tác, đặc điểm sinh

lý, sự khác biệt cá nhân khác của người lao động

1.3.4 Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

1.3.4.1 Nội dung chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đượcdạy, qua đó cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được giảng dạy vàgiảng dạy trong thời gian bao lâu Dựa vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo đãđược xác định để thiết kế chương trình đào tạo cho phù hợp

Các chương trình đào tạo được xây dựng theo các nội dung gắn vớichuyên ngành, mức độ chuyên sâu sẽ được xây dựng dựa trên đối tượng đàotạo Nội dung của từng chương trình học sẽ được thiết kế bởi các chuyên giathuộc chuyên ngành chuyên sâu lĩnh vực đào tạo Nguyên tắc là phải sát vàphù hợp với yêu cầu và mục tiêu đào tạo, tập trung vào các kiến thức, kỹ năngcần thiết phục vụ theo yêu cầu công việc cho hiện tại và tương lai, tránh tìnhtrạng dàn trải, hời hợt, không sâu, thiếu tính thực tế, vừa gây lãng phí thờigian và tiền của, công sức mà hiệu quả không cao.

Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực

tế doanh nghiệp, có thể kết hợp giữa giáo viên thuê ngoài và những CBCNV

có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này chophép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thựctiễn tại doanh nghiệp Khi tiến hành lựa chọn giáo viên, cần lưu ý đến yêu cầuquan trọng đối với giáo viên là các giáo viên phải được tập huấn để nắm vữngmục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo)

Trong khi xây dựng nội dung các chương trình đào tạo, sẽ đồng thờixác định các hình thức đào tạo phù hợp với các nội dung phù hợp với đốitượng tham gia Nội dung đào tạo phải gắn với thời gian của khóa học đào tạo

để chương trình đào tạo đạt được hiệu quả theo từng đối tượng đào tạo Trên

cơ sở các đề cương chi tiết của từng chương trình đào tạo, tiến hành biên soạn

và chuẩn bị tài liệu Tài liệu biên soạn không những phải phù hợp với nộidung cần đào tạo mà còn phải phù hợp với trình độ và điều kiện của người đihọc để đảm bảo thông tin truyền đạt với hiệu quả cao nhất

Với chương trình đào tạo nhân lực mới:Tuyển dụng thông thường các kiến

thức và kỹ năng chung sẽ được đưa vào chương trình đào tạo chung, còn các

kiến thức và kỹ năng đặc thù theo nghề và theo từng chức danh công việc do

bộ phận có tuyển dụng lao động trực tiếp thực hiện

- Chương trình đào tạo chung do tổ chức thực hiện Tổ chức sẽ mở lớp đàotạo dành riêng cho tất cả các nhân viên mới Giảng viên cho các lớp nàyđược chọn từ tổ chức Địa điểm đào tạo được mở ngay tại tổ chức

- Việc đào tạo riêng cho từng chức danh do bộ phận phụ trách chức danh đóthực hiện, chủ yếu dưới hình thức kèm cặp và chỉ dẫn công việc

Với chương trình đào tạo nhân lực theo hình thức đào tạo trong công việc với nhân lực trong hợp đồng lao động:

- Thứ nhất, phân nhóm các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo Lập ra một danhsách những người cần đào chung một loại kiến thức và kỹ năng

- Thứ hai, xác định phương án tập hợp các kiến thức, kỹ năng cần đào tạovào chung một chương trình đào tạo để tổ chức lớp Những kiến thức, kỹnăng được lựa chọn ghép chung vào một chương trình đào tạo là: Nhữngkiến thức và kỹ năng có liên quan chặt chẽ với nhau để tạo sự logic củachương trình đào tạo; Đảm bảo đủ số người cần đào tạo nằm trong khoảngthời gian cho phép Trong trường hợp không tập hợp đủ số người để tổchức lớp học, có thể kết hợp với các tổ chức khác để mở lớp học hoặc gửi

đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo

1.3.4.2 Xác định phương pháp đào tạo

Theo nghiên cứu và thực tế cho thấy có rất nhiều phương pháp để đàotạo nguồn nhân lực Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện và ưu nhượcđiểm khác nhau, vì vậy mỗi tổ chức cần lựa chọn cho mình phương pháp đàotạo phù hợp nhất cả về mục tiêu, kế hoạch phát triển của tổ chức, điều kiện vềtài chính, tính chất công việc, đặc điểm quy trình công nghệ, đặc điểm cơ cấunguồn nhân lực… Thông thường có hai hình thức đào tạo chủ yếu sau đây

a) Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơilàm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc & thường là dưới sựhướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Bao gồm:

Thứ nhất, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ

biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhânsản xuất & kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sựgiới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ

mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi & làm thử cho tới khithành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Thứ hai, đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương

trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viênđược đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong mộtvài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thànhthạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghềhoàn chỉnh cho công nhân Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp củacông nhân lành nghề đối với người học & là phương pháp thông dụng ở ViệtNam

Thứ ba, kèm cặp & chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho

các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức,

kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thôngqua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách đểkèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

Thứ tư, luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và

thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việcnày sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làmviệc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiếnthức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện đượcnhững công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyênchuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khácnhau trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộmột nghề chuyên môn

b) Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Bao gồm:

Thứ nhất, tổ chức các lớp cạnh đơn vị, tổ chức: Đối với những nghề

tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằngkèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng & chất lượng Cácdoanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bịdành riêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm 2phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán

bộ chuyên môn phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở cácxưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phươngpháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

Thứ hai, cử đi học ở các trường chính quy: Các đơn vị, tổ chức cũng có

thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các

bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽđược trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian & kinh phí đào tạo

Thứ ba, các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng

bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại cơ quan, đơn vị hoặc ở một hội nghịbên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đàotạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đềdưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm & qua đó, họ học được các kiếnthức kinh nghiệm cần thiết

Thứ tư, đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công

ty, tổ chức ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, cácchương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉviệc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sửdụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Thứ năm, đào tạo theo phương thức từ xa: Đào tạo từ xa là phương

thức đào tạo mà giữa người dạy & người học không trực tiếp gặp nhau tại mộtđịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băngtiếng, đĩa CD & VCD, Internet (Video – Conferencing) Cùng với sự pháttriển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng

đa dạng Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủđộng bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ởcác địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học,

chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòihỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng vàchương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.

Thứ sáu, đào tạo trong phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm

các cuộc hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tìnhhuống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tậpgiải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay, nhằm giúp chongười học thực tập, giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Thứ bảy, mô hình hóa hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch

nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trongcác tình huống đặc biệt

Thứ tám, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài

tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ,các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà mộtngười quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có tráchnhiệm phải sử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cchongười quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàngngày

1.3.5 Dự tính về chi phí đào tạo

Chi phí cho đào tạo đó là khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liênquan đến chương trình đào tạo Bao gồm chi phí cho người giảng dạy, chi phícho người học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị học tập và dự trùthêm khoản chi phí có thể phát sinh bất ngờ So sánh xem chi phí này cócân đối với nguồn kinh phí được cấp không, nếu không phải cân đối, bố trísắp xếp lại cho phù hợp nếu thiếu phải tìm cách khắc phục ngay từ ban đầu

Muốn đào tạo nguồn nhân lực tổ chức cần phải xác định rõ nguồn ngânsách dành cho đào tạo lấy từ đâu Chi phí thực tế cho đào tạo không phải chỉ

có chi phí về tài chính mà còn cả những chi phí cơ hội nữa Tuy nhiên, vì con

số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ không hoàn toànthực tế đối vơí một doanh nghiệp kinh doanh muốn làm rõ những chi phí vềđào tạo Chi phí cho đào tạo bao gồm:

- Chi phí cho học tập: chi phí phải trả cho quá trình học tập của học viên:

tiền lương trả cho người lao động khi học việc, chi phí trang thiết bị phục

vụ cho việc đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút trong quá trình học tậpngười đào tạo làm không đúng

- Chi phí cho đào tạo: bao gồm tiền lương những ngươi quản lý trong thời

gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho người trực tiếp tham giahuấn luyện, những chi phí bất biến và khả biến của một trung tam đào tạo

và những khoản cần phải trả cho những tổ chức, bộ phận bên ngoài khác

có liên quan

Cần phải dự tính được các loại chi phí này để từ đó chúng ta mới có thểquản lý một cách chặt chẽ và phân bổ kinh phí sao cho có hiệu quả

1.3.6 Lựa chọn giáo viên đào tạo

Đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đào tạo NNL.Chất lượng NNL được đánh giá theo các tiêu chí về trình độ và phẩm chất,hai mặt này phải luôn tồn tại song song với nhau

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo hai phương án:

- Lựa chọn những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệptham gia giảng dạy Phương án này vừa tiếc kiệm chi phí vừa cung cấp chohọc viện những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanhnghiệp Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: Khó cập nhật những thông

tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người đượcchọn làm giáo viên đảm nhiệm.

- Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của cáctrường đại học, trung tâm đào tạo…) Theo phương án này có thể cung cấpnhững kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được tiến bộ của ngànhnghề Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp,không sát thực với doanh nghiệp, chi phí cao Ngoài ra đội ngũ giáo viên thuêngoài không am hiểu rõ tình hình công ty, đối tượng giảng dạy dẫn đến tốnkém thời gian và chi phí

Mỗi nguồn giáo viên có ưu nhược điểm riêng, để nâng cao chất lượnggiáo viên và thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tếtại doanh nghiệp, có thể kết hợp giữa giáo viên bên ngoài và các cán bộ kiêmnghiệm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này nhằm khắc phục nhược điểmgiữa giáo viên kiêm nhiệm và giáo viên các trường đào tạo, đồng thời cũngphát triển những ưu điểm của chúng Cụ thể là người lao động tiếp nhận vớinhững kiến thức mới mà không xa rời với thực tiễn của doanh nghiệp

1.3.7 Đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi kết thúc mỗi khoá học, cần đánh giá kết quả mà chương trìnhđào tạo đã đạt được cả về mặt số lượng lẫn chất lượng Tiêu chuẩn để đánhgiá hiệu quả của chương trình đào tạo là: về chi phí đào tạo, về thời gian đàotạo, về chất lượng học viên, về kết quả kinh tế đạt được qua các năm Tất cả

có đúng như kế hoạch đã đặt ra không, có đáp ứng được yêu cầu mà tổ chức

đã đề ra không

Để đánh giá chính xác hiệu quả của chương trình đào tạo, phải thu thậpđầy đủ thông tin trong tiến trình đào tạo, thông tin về ý thức học tập, giảngdạy, kết quả của học viên, cũng như kết quả lao động ở nơi làm việc Có

những kết quả thấy ngay được nhưng cũng có kết quả phải qua một thời giandài mới thấy được kết quả Tóm lại cần phải đánh giá hiệu quả chương trìnhđào tạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chương trìnhđào tạo sau thực hiện có hiệu quả cao hơn.

Phương pháp đánh giá:

- Hình thức:

+ Qua kiểm tra thi cử về lý thuyết

+ Thực hành

- Đo lường kết quả theo định kỳ bằng cách cho điểm và theo thang điểm.

- Đánh giá qua nhà quản lý ở các cấp sử dụng nhân lực sau đào tạo.

1.4 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO VÀ CÁC

NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.4.1 Các tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

- Số người thực tế đào tạo so với kế hoạch

- Số lượt người được đào tạo qua các thời kỳ

- Số người được đào tạo đúng nhu cầu

- Số người sau đào tạo đáp ứng nhu cầu công việc

- Số người được nâng cấp, nâng bậc sau đào tạo

- Số người được thăng tiến chức vụ

- Chi phí đào tạo qua các năm

1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng

1.4.2.1 Nhân tố bên trong

Tình trạng nền kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế

bất ổn có chiều hướng đi xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lựclượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải

quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc chogiảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định,công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăngcường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phảituyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài,tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

Chính trị - pháp luật: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và

áp dụng Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làmtrong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Rõràng là luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làmnữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đếnquyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến

phát triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳngcấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam,nhiều gia đình còn nặng về phong kiến, người chủ gia đình – thường là ngườiđàn ông – hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ thường là người thụđộng chấp nhận Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hóa công tycũng khó lòng năng động được Chính cung cách văn hóa tại các gia đình dẫnđến sự thụ động trong các công sở của Việt Nam Việt Nam đang trong thời

kỳ “Dân Số Vàng” có lứa tuổi lao động trẻ rất có lợi cho đào tạo nhân lực củadoanh nghiệp Trình độ dân trí nâng cao là cơ hội cho người lao động tiếp thukiến thức

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không

không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnhtranh về nguồn nhân lực Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác độngbởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển, không cócon đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệuquả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì vàphát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chínhsách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phảitạo một bầu không khí văn hóa gắn bó, Ngoài ra công ty phải có một chế độchính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiếnmôi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mấtnhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng,phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó để duy trì và phát triển nhânviên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách

hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bênngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanhnghiệp Do đó các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sảnxuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của kháchhàng Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với kháchhàng Do đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằngkhông có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làmviệc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiềnlương của họ Tóm lại khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuấtkinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mìnhthỏa mãn khách hàng

Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công

nghiệp Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam nhất làtại TPHCM đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị Sựthay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trongvài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việcđào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanhcủa khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi khoa học kỹ thuật nàyđòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ nhữngngười này không phải là chuyện dễ Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một sốcông việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa Do đó, công ty cần

có phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học

kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất

ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa lànhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

1.4.2.2 Nhân tố bên trong

Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục

đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công tymình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộphận mình Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bêntrong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh,marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên mônnày phải dựa vào định hướng viễn cảnh (vision) của công ty để đề ra mục tiêucủa bộ phận mình Chẳng hạn với một công ty bao giờ cũng đi tiên phongtrong việc tung sản phẩm mới ra thị trường thì rất cần bầu không khí văn hóasáng tạo để nuôi dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới Do đó công ty này cần phảiđào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng vàphát triển kỹ thuật cao Công ty nên đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn

luyện để phát triển lực lượng lao động của mình Công ty phải thiết kế và đề

ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viêncác nhân viên có năng suất lao động nhất và có nhiều sáng kiến Ngược lạivới công ty có chủ trương bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì hầu hết các quyết địnhđều do cấp cao làm ra Vì thế người có nhiều sáng kiến mới có thể không phùhợp với công ty này Chính vì thế mà các công ty này ít chú trọng phát triểncác cấp quản trị cấp thấp Chương trình lương bổng và đãi ngộ cũng theo yêucầu của công ty mà ra

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực và các chính sách nội bộ của công ty: Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực Các chính

sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó

nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc Nó có một ảnhhưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Chẳnghạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” (open door) cho phép nhân viên đưacác vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếpquản lý mình Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấpquản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong

Cổ đông, công đoàn: Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không

nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực Cổ đông không phải là thành phần điềuhành công ty nhưng lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu rahội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạotrong cuộc họp cuối năm tài chính Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền

và cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của ngườilao động Vai trò của nó thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đờisống cán bộ công nhân viên trong công ty, được tham dự các cuộc họp liênquan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương,

sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc ngoặc

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Tập đoàn Kỹ nhệ gỗ Trường Thành:

- Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Kỹ Nghệ Gỗ Trường Thành

- Tên tiếng Anh: Truong Thanh Furniture Corporation

- Tên viết tắt: TTFC hoặc TTF

- Mã chứng khoán: TTF

- Sản phẩm chính: Nội – ngoại thất bằng gỗ, ván sàn gỗ, cửa gỗ, ván dăm,

ván ép, ván lạng, rừng trồng

- Số nhà máy: 8 nhà máy tại Phú Yên, Dak Lak, TPHCM và Bình Dương

- Công suất: 5500 container 40ft/năm

Là một trong những Tập Đoàn chế biến gỗ hàng đầu Việt Nam với hệthống 8 nhà máy đa số được trang bị công nghệ chế biến hiện đại của Châu

Âu Nhóm sản phẩm xuất khẩu chính của Trường Thành bao gồm: Nội thất,Ngoại thất, Ván sàn và Particle Board; được xuất sang nhiều thị trường lớnnhư EU, Mỹ, Úc… Công suất hiện tại của các nhà máy đạt mức 5500 cont40FT/năm Thông qua việc áp dụng quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm

toàn có khả năng đáp ứng được yêu cầu của những khách hàng lớn trên khắpthế ghới Chính vì lẽ đó, Tập Đoàn Trường Thành tự hào khi được trao tặng

nhiều giải thưởng quốc gia, quốc tế cao quý từ các tổ chức chất lượng uy tíntrên khắp thế giới.

Các giai đoạn phát triển:

Năm 1993: Thành lập nhà máy đầu tiên tại Dak Lak, với chỉ 30 côngnhân

Năm 2000: Mua lại nhà máy VINAPRIMART của doanh nghiệp 100%vốn nước ngoài đầu tiên của tỉnh Bình Dương, chuyên sản xuất đũa gỗ, đểchuyển thành nhà máy chế biến ván sàn và đồ gia dụng nội – ngoại thất bằng

gỗ cho thị trường xuất khẩu

Năm 2002: Thành lập nhà máy thứ ba tại Thủ Đức, TPHCM để giatăng công suất đáp ứng đơn hàng ngày mỗi nhiều

Năm 2003: Chuyển từ công ty trách nhiệm hữu hạn thành công ty cổphần

Năm 2006: Sau gần 10 tháng tìm hiểu, thẩm định kết quả kinh doanhcũng như đánh giá tiềm năng phát triển của TTF, Quỹ Aureos Đông Nam Á(ASEAF) đã trở thành cổ đông nước ngoài đầu tiên của Công ty vào ngày31/12/2006, đánh dấu một bước ngoặc quan trọng cho sự phát triển của TTF.Bên cạnh đó, Tập đoàn còn cho ra đời thêm 1 nhà máy nữa tại Dak Lak

Năm 2007: Công ty tiếp tục thu hút vốn từ các nguồn cổ đông trong vàngoài nước, tăng vốn điều lệ lên thành 150 tỷ đồng cùng với thặng dư vốntrên 470 tỷ đồng Các cổ đông chiến lược và các cổ đông lớn bao gồm AureosSouth East Asia Managers Ltd, VOF Investment Limited, Công ty CK BảoViệt, Tong Yang, KITMC, Vina Capital, Đồng thời, TTF thành lập các công

ty trồng rừng tại Dak Lak và Phú Yên với chấp thuận chủ trương 100.000hatại Việt Nam

Năm 2008: Tiếp tục thành lập 1 nhà máy tại Phú Yên và 1 nhà máyhiện đại nhất Việt Nam tại Bình Dương Ngoài ra, TTF còn là một trong 30doanh nghiệp đầu tiên được Chính phủ chọn vào Chương trình Thương hiệuQuốc gia.

Năm 2008: Ngày 1/2/2008, Công ty đã nhận được quyết định số24/QD-SGDHCM của Sở Giao dịch Chứng Khoán TP.HCM (HOSE) chophép niêm yết chính thức 15.000.000 cổ phần TTF Và ngày giao dịch chínhthức đầu tiên của TTF trên HOSE là 18/2/2008 Đây là một cột mốc rất quantrọng của TTF

Năm 2010: Tiếp tục xây dựng nhà máy thứ 8, chuyên sản xuất vánlạng, ván ép và ván sàn kỹ thuật cao

Năm 2011: Thành lập Công ty TNHH Trồng rừng Trường Thành Oji(TTO), một liên doanh giữa TTF và tập đoàn giấy lớn nhất Nhật Bản: OJIPaper về trồng rừng với quy mô 17.000 ha tại Phú Yên

Năm 2012: Lần đầu tiên bị sụt giảm doanh số trong quá trình hìnhthành và phát triển, cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hợp nhất

đã bị lỗ khoảng 2,9 tỷ đồng, mặc dù sau khi trừ đi Lợi ích của Cổ đông thiểu

số thì Cổ đông của Công ty mẹ vẫn còn lãi gần 2,5 tỷ đồng

Năm 2013: Công ty đã gặp nhiều khó khăn, nhất là khó khăn về tàichính TTF đã có nhiều giải pháp tháo gỡ và chính thức bước vào giai đoạntái cơ cấu tài chính với nhiều bước thực hiện trong vòng 18 tháng kể từ tháng11/2013

Năm 2014: Trong năm 2014, TTF thực hiện tái cấu trúc tài chính mạnh

mẽ và đã đạt được 80% kế hoạch đề ra và bắt đầu dồn lực mạnh hơn cho việcphát triển kinh doanh, xây dựng thương hiệu để trở về lại vị trí số 1 của ngànhchế biến gỗ không chỉ về doanh số mà cả về quy mô, công nghệ và hệ thốngphân phối

Năm 2015: Công ty chính thức công bố tái cơ cấu tài chính thành công,doanh số tăng mạnh trở lại và lợi nhuận thu về lớn nhất kể từ trước đến nay

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành

Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức của CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành

(Nguồn: http://www.truongthanh.com)

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ

Trường Thành