MỤC LỤCMỤC LỤC ...................................................................................................................2CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO ............................................................51.1. Khái niệm, vai trò của lãnh đạo trong doanh nghiệp............................................51.1.1. Khái niệm lãnh đạo........................................................................................51.1.2. Tầm quan trọng của lãnh đạo.........................................................................51.1.3. Ý nghĩa...........................................................................................................51.1.4. Vai trò của nhà lãnh đạo ................................................................................51.1.5. Phân biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản trị..................................................61.2. Phương pháp lãnh đạo và phong cách lãnh đạo....................................................81.2.1. Phương pháp lãnh đạo ...................................................................................81.2.2. Phong cách lãnh đạo ......................................................................................91.2.3. Các loại phong cách lãnh đạo ........................................................................91.3. Phong cách và phương pháp lãnh đạo của Bà Mai Kiều Liên............................101.3.1. Tiểu sử của bà Mai Kiều Liên .....................................................................101.3.2. Phong cách lãnh đạo ....................................................................................121.3.3. Phương pháp lãnh đạo .................................................................................141.4. Kết luận và bài học kinh nghiệm. .......................................................................161.4.1. Kết luận........................................................................................................161.4.2. Bài học kinh nghiệm....................................................................................16CHƯƠNG 2. CÁC PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG CẦN CÓ CỦA MỘT NHÀLÃNH ĐẠO .................................................................................................................182.1. Khái quát các phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo ......................................182.1.1. Mạo hiểm, quyết đoán .................................................................................182.1.2. Kinh nghiệm, kiến thức ...............................................................................182.1.3. Ý chí, nghị lực, kiên cường .........................................................................182.1.4. Một số phẩm chất khác................................................................................182.2. Khái quát các kỹ năng cần có của nhà lãnh đạo .................................................192.2.1. Kỹ năng ra quyết định..................................................................................192.2.2. Kỹ năng dùng người ....................................................................................212.2.3. Kỹ năng sử dụng quyền lực .........................................................................212.2.4. Kỹ năng thuyết phục, đàm phán và điều hành nhóm...................................2132.3. Phân tích các phẩm chất của Bà Mai Kiều Liên.................................................222.3.1. Mạo hiểm, quyết đoán .................................................................................222.3.2. Kinh nghiệm, kiến thức ...............................................................................232.3.3. Ý chí, nghị lực, kiên cường .........................................................................242.3.4. Thoải mái, cởi mở tiếp nhận thông tin.........................................................252.3.5. Sự tự tin .......................................................................................................252.3.6. Tính kiên định..............................................................................................262.4. Phân tích các kỹ năng được Bà Mai Kiều Liên sử dụng hiệu quả trong quá trìnhđiều hành công ty Vinamilk ......................................................................................272.4.1. Kỹ năng ra quyết định..................................................................................272.4.2. Kỹ năng dùng người ....................................................................................292.4.3. Kỹ năng giải quyết vấn đề ...........................................................................302.4.4. Kỹ năng truyền cảm hứng............................................................................332.4.5. Kỹ năng sử dụng quyền lực .........................................................................352.4.6. Kỹ năng đàm phán .......................................................................................352.4.7. Kỹ năng thuyết phục....................................................................................362.4.8. Kỹ năng giao tiếp.........................................................................................362.5. Kết luận và bài học rút ra....................................................................................372.5.1. Kết luận .......................................................................................................372.5.2. Bài học rút ra ...............................................................................................37CHƯƠNG 3. TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP...383.1. Lý thuyết tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp........................383.1.1. Lý thuyết nhu cầu của Maslow....................................................................383.1.2. Lý thuyết hai yếu tố của Henberg................................................................393.2. Sơ đồ quy trình tạo động lực của Vinamilk........................................................403.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động .........................................................403.2.2. Phân loại nhu cầu của người lao động.........................................................403.2.3. Thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động .............................413.3. Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Vinamilk ..............................423.3.1. Các công cụ tài chính...................................................................................423.3.2. Các công cụ phi tài chính.............................................................................483.4. Kết luận và bài học rút ra....................................................................................51
TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO
Khái niệm, vai trò của lãnh đạo trong doanh nghiệp
Lãnh đạo là quá trình mà một người dẫn dắt và định hướng tập thể, giúp các thành viên làm điều đúng đắn Qua đó, lãnh đạo xây dựng sự gắn kết và thúc đẩy hoạt động nhịp nhàng trong nhóm, nhằm đạt được mục tiêu chung.
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng xã hội, giúp tối đa hóa nỗ lực của đội nhóm để đạt được mục tiêu Nghệ thuật này thúc đẩy mọi người cùng hành động hướng tới mục tiêu chung Trong môi trường kinh doanh, lãnh đạo định hướng chiến lược cho nhân viên và đồng nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
Một nhà lãnh đạo là người có tầm nhìn và khả năng ảnh hưởng, truyền cảm hứng cho người khác hành động Họ đóng vai trò quan trọng trong việc chỉ đạo phương hướng cho doanh nghiệp và cần có bản lĩnh để lắng nghe ý kiến của người khác Đồng thời, kỹ năng tư duy phản biện nhạy bén giúp họ nhận biết cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.
1.1.2 Tầm quan trọng của lãnh đạo
Động lực là yếu tố quan trọng giúp nhân viên định hướng và đạt được mục tiêu Nó không chỉ nâng cao tầm nhìn mà còn thúc đẩy việc thực hiện các tiêu chuẩn cao hơn, phát triển khả năng của nhân viên và vượt qua những giới hạn thông thường.
Lãnh đạo là một chức năng thiết yếu trong quản trị, vì mọi hoạt động quản trị sẽ không đạt hiệu quả nếu các nhà quản trị không nhận thức được vai trò của yếu tố con người và không biết cách lãnh đạo để đạt được kết quả mong muốn.
1.1.4 Vai trò của nhà lãnh đạo
Khơi dậy niềm tin là cốt lõi của lãnh đạo, vì niềm tin ảnh hưởng lớn đến khả năng thực hiện mọi nhiệm vụ Niềm tin không chỉ tạo ra trạng thái tích cực cho đội ngũ mà còn giúp xây dựng văn hóa làm việc đáng tin cậy và có ý thức.
Nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ tạo ra một tầm nhìn và chiến lược chung mà còn truyền đạt nó một cách mạnh mẽ, khuyến khích mọi người tham gia vào hành trình phát triển này.
Thực thi chiến lược là nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo, không chỉ cần có tầm nhìn lớn mà còn phải triển khai và hoàn thành chiến lược đó thông qua sự hợp tác với người khác.
Những nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ phát triển tiềm năng lãnh đạo ở người khác mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ thông qua việc phản hồi và huấn luyện liên tục Vai trò của họ trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân.
Nhà lãnh đạo đóng vai trò đại diện cho doanh nghiệp, chịu trách nhiệm toàn diện về hoạt động và kết quả của tổ chức Họ không chỉ là người chỉ huy mà còn phát triển và chia sẻ tầm nhìn cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, với khả năng giao tiếp hiệu quả, lắng nghe và xây dựng niềm tin Họ truyền đạt sự nhiệt huyết, cảm hứng và động viên nhân viên cùng các phòng ban Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng nhận thức rõ những thách thức từ thị trường và đưa ra các giải pháp ứng phó phù hợp.
1.1.5 Phân biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản trị
Nhà lãnh đạo đưa ra tầm nhìn Nhà quản lý đưa ra mục tiêu
Các nhà lãnh đạo cần vẽ một bức tranh tổng thể để truyền cảm hứng cho cấp dưới, giúp họ chung tay hiện thực hóa tầm nhìn đó Để làm được điều này, nhà lãnh đạo phải luôn duy trì tầm nhìn xa và liên tục phát triển các chiến lược, chiến thuật mới Điều quan trọng là họ phải nắm bắt các xu hướng, nghiên cứu và cập nhật kỹ năng mới nhất để dẫn dắt hiệu quả.
Các nhà quản lý chú trọng vào việc thiết lập, đo lường và đạt được các mục tiêu đã đề ra Họ kiểm soát tình huống để đảm bảo mọi hoạt động diễn ra theo đúng kế hoạch đã định.
Lãnh đạo là tác nhân thay đổi Nhà quản lý duy trì hiện trạng
Các nhà lãnh đạo luôn tìm kiếm sự đổi mới và chấp nhận thay đổi, ngay cả khi mọi thứ đang hoạt động bình thường, nếu họ tin rằng có cách thức mới hiệu quả hơn Họ hiểu rằng những thay đổi này có thể gây ra sự bất ổn trong tổ chức, nhưng vẫn sẵn sàng tiếp nhận để cải thiện hiệu suất.
Các nhà quản lý luôn cam kết và gắn bó với những hoạt động hiện tại Họ tập trung vào việc tinh chỉnh hệ thống, cấu trúc và quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Lãnh đạo chấp nhận rủi ro Nhà quản lý kiểm soát rủi ro
Phương pháp lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
Phương pháp lãnh đạo là tổng hợp các cách thức mà nhà lãnh đạo tác động có chủ đích đến nhu cầu và động cơ làm việc của nhân viên, cùng với việc sử dụng các nguồn lực khác trong doanh nghiệp, nhằm đạt được các mục tiêu quản trị đã đề ra.
Vai trò của phương pháp lãnh đạo là khơi dậy động lực, kích thích sự năng động và sáng tạo của con người, đồng thời phát huy tiềm năng của doanh nghiệp và khai thác các cơ hội có lợi từ môi trường bên ngoài.
❖ Các phương pháp lãnh đạo
Phương pháp lãnh đạo thông qua giáo dục và tuyên truyền tác động trực tiếp đến nhận thức và tình cảm của nhân viên, từ đó nâng cao tính tự giác trong công việc Cách thức này truyền tải thông điệp thuyết phục, giúp nhân viên nhận thức rõ về môi trường làm việc và gắn kết hơn với tổ chức Nội dung giáo dục thường liên quan đến các mục tiêu, chính sách và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, giúp nhân sự định hướng nghề nghiệp và quyết tâm đạt được kế hoạch Đồng thời, doanh nghiệp cũng nhận thức được các khó khăn có thể gặp phải, từ đó không cảm thấy bi quan khi đối diện với rủi ro.
Phương pháp hành chính là cách tác động dựa vào mối quan hệ trong tổ chức, chủ yếu thông qua sự cân bằng giữa uy quyền và lòng nhân ái của nhà quản lý Các nhà quản trị sử dụng uy để đưa ra quyết định bắt buộc, yêu cầu mọi người tuân thủ nghiêm ngặt Sau đó, họ áp dụng lòng nhân ái để tạo cơ hội và giúp nhân viên hiểu rõ tầm nhìn của chủ doanh nghiệp, từ đó hỗ trợ và phát triển nhân viên trong tổ chức.
Phương pháp kinh tế là một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý, nơi các chính sách tác động trực tiếp đến lợi ích kinh tế của nhân viên Các yếu tố chính bao gồm tiền lương, thưởng và các định mức kinh tế khác, nhằm tạo động lực cho nhân sự làm việc tích cực Động lực mạnh mẽ và nhận thức đầy đủ về lợi ích sẽ giúp đạt được mục tiêu cao hơn Điểm mạnh của phương pháp này là nó tạo điều kiện cho người lao động thúc đẩy lợi ích cá nhân và của doanh nghiệp trong một môi trường kinh tế cụ thể.
Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận của nhà lãnh đạo trong việc định hướng, thực hiện kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên Theo góc nhìn của nhân viên, phong cách này thường thể hiện qua các hành động rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo (Newstrom, Davis, 1993) Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý, cũng như khả năng thu hút và giữ chân nhân viên trong quá trình đạt được mục tiêu tổ chức Hệ thống các phương pháp lãnh đạo được sử dụng nhằm tác động đến những người dưới quyền là yếu tố quan trọng trong quản lý.
1.2.3 Các loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh/độc đoán
Với phong cách này, nhà quản lý là người nắm mọi quyền lực và ra quyết định
Nhiều nhà quản lý thường chỉ định công việc và hướng dẫn nhân viên cách thực hiện mà không lắng nghe ý kiến đóng góp từ họ Điều này có thể dẫn đến sự thiếu động lực và sáng tạo trong công việc.
Phong cách lãnh đạo dân chủ
Nhà quản lý theo phong cách dân chủ phân chia quyền lực và khuyến khích ý kiến từ cấp dưới, cho phép họ tham gia vào quá trình thảo luận để đưa ra quyết định Dù vậy, người lãnh đạo vẫn là người có quyền quyết định cuối cùng.
Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà quản lý theo phong cách tự do thường chỉ định nhiệm vụ và thiết lập kế hoạch tổng quát, ít can thiệp vào quy trình làm việc Họ giao quyền cho nhân viên trong việc ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó trước cấp trên.
Phong cách và phương pháp lãnh đạo của Bà Mai Kiều Liên
1.3.1 Tiểu sử của bà Mai Kiều Liên
Hình 1-1 Chân dung Bà Mai Kiều Liên
Doanh nhân Mai Kiều Liên, sinh ngày 01/09/1953 tại Paris, Pháp, có nguyên quán tại thành phố Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang Cha mẹ bà, đều là bác sĩ, đã quyết định trở về Việt Nam vào năm 1957, mang theo tình yêu quê hương Bà Liên học ngành chế biến sữa tại Moscow dưới thời Liên Xô cũ và trở về Việt Nam vào năm 1976 với mong muốn cống hiến cho Tổ quốc Hiện bà là Tổng Giám đốc Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và được Forbes vinh danh là một trong 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất Châu Á.
Quá trình công tác của bà Mai Kiều Liên
Sau khi tốt nghiệp, Mai Kiều Liên trở về Việt Nam và đảm nhận vị trí kỹ sư sản xuất sữa đặc và sữa chua tại nhà máy sữa Trường Thọ, tiền thân của công ty Vinamilk Từ tháng 8 năm 1980 đến tháng 2 năm 1982, bà được chuyển sang làm kỹ sư công nghệ tại phòng kỹ thuật của xí nghiệp Liên Hiệp Sữa cà phê bánh kẹo 1.
Sau 6 năm công tác với vai trò kỹ sư, bà đã nỗ lực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình Nhờ vào những thành tích đó, vào năm 1983, bà được nhà nước hỗ trợ để theo học quản trị kinh tế tại đại học Leningrad.
Bà Mai Kiều Liên đã quyết định xây dựng nhà máy sữa tại Hà Nội vào đầu thập niên 1990, nhằm giải quyết vấn đề vận chuyển sản phẩm từ ba nhà máy sữa của Vinamilk ở phía Nam ra Bắc, điều này tốn rất nhiều thời gian Tuy nhiên, kế hoạch của bà đã gặp phải sự phản đối mạnh mẽ từ các lãnh đạo cấp cao lúc bấy giờ, vì họ cho rằng ý tưởng này không khả thi.
Bà Liên đã mất 2 năm để thuyết phục cấp trên phê duyệt dự án xây dựng nhà máy sữa tại Hà Nội với tổng vốn đầu tư 8 triệu USD, trong đó một nửa là vốn tự có Nhà máy sữa Hà Nội của Vinamilk được khánh thành vào cuối năm 1994 Đến năm 2003, Vinamilk được phép cổ phần hóa, với 20% vốn điều lệ được bán ra, một nửa trong số đó dành cho cán bộ nhân viên Đến năm 2005, tỷ lệ sở hữu nhà nước giảm xuống còn 60% sau đợt đấu giá lần 2 Kể từ khi cổ phần hóa, Vinamilk đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với doanh số tăng 66 lần và lợi nhuận cũng tăng trưởng mạnh mẽ.
116 lần tính đến cuối năm 2013
Vinamilk, bắt đầu từ một xuất phát điểm khó khăn 20 năm trước, đã đạt được vốn hóa thị trường 5 tỉ USD, tăng 50 lần so với năm 2003 Kể từ khi cổ phần hóa, công ty đã nâng cao quyền tự chủ và thể hiện sự phát triển không ngừng.
Vinamilk đã ghi nhận sự tăng trưởng liên tục về thị phần trong nhiều năm, với kim ngạch xuất khẩu đạt 250 triệu USD mỗi năm Điều này đã giúp cổ phiếu của Vinamilk nằm trong rổ VN30 và trở thành một trong những cổ phiếu blue chip được nhiều nhà đầu tư quan tâm trên sàn chứng khoán.
Với 40 năm gắn bó với Công ty CP sữa Việt Nam, bà Liên cùng các cộng sự của mình đã từng bước đưa thương hiệu sữa Việt gặt hái được nhiều thành công Để có được những sự thành công như ngày hôm nay, hành trình phát triển của Vinamilk cũng trải qua rất nhiều thăng trầm
Trong quá trình công tác tại Vinamilk Bà Mai Kiều Liên đã vinh dự nhận những giải thưởng danh giá sau đây:
Huân chương Lao động hạng Nhì năm 2001
Anh hùng Lao động thời kì Đổi mới năm 2005
Huân chương Lao động hạng nhất năm 2006
Top 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất Châu Á do tạp chí Forbes Asia bình chọn trong 4 năm liên tiếp từ 2012
Top 50 phụ nữ ảnh hướng nhất Việt Nam năm 2017 (do Forbes Việt Nam bình chọn) Nhận giải thưởng “thành tựu trọn đời” trong hội nghị Women’s Summit do FORBES Việt Nam tổ chức năm 2018
Trong suốt hơn 43 năm lãnh đạo, Bà Mai Kiều Liên đã đưa Vinamilk trở thành một trong những doanh nghiệp nhà nước thành công nhất trong thời kỳ đổi mới Thành công này không thể tách rời khỏi tài năng lãnh đạo xuất sắc của nữ doanh nhân.
Bà Liên đã chia sẻ về phong cách lãnh đạo của mình với ba từ khóa: “Quyết đoán – Dân chủ – Tuân thủ”, giúp bà xây dựng Vinamilk thành thương hiệu sữa hàng đầu Việt Nam và nằm trong Top 30 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới Với phong cách lãnh đạo tự do và dân chủ, bà khuyến khích nhân viên sáng tạo và tìm kiếm cải tiến trong công việc Các quyết định của bà luôn kiên định, táo bạo, có đạo đức và thể hiện sự khiêm tốn Dưới sự dẫn dắt của bà, Vinamilk không ngừng đổi mới và cạnh tranh sòng phẳng với các thương hiệu sữa quốc tế như Abbott, Mead Johnson, và Dutch Lady.
Phong cách lãnh đạo dân chủ của bà Mai Kiều Liên được thể hiện qua một số nguyên tắc làm việc của bà như sau
Sự phân quyền: Ở Vinamilk, mọi công việc đều được xử lý khá nhanh, bà nói
Chúng tôi thực hiện phân quyền rõ ràng, với mỗi bộ phận có giám đốc điều hành tự chủ và toàn quyền giải quyết các vấn đề liên quan Chỉ khi gặp khó khăn, các bộ phận mới cần xin ý kiến của tôi Tôi cam kết phản hồi nhanh chóng, trong vòng 1 ngày, và chủ yếu làm việc qua thư điện tử.
Lãnh đạo cần phải quyết đoán chứ không độc đoán, thể hiện qua việc lắng nghe ý kiến và bàn bạc trước khi đưa ra quyết định Sau khi quyết định được thông qua, mọi người cần thực hiện theo mà không bàn luận thêm Nếu có khó khăn, nhân viên có thể trực tiếp trình bày để lãnh đạo cùng tháo gỡ Bà nhấn mạnh rằng văn hóa tại Vinamilk là sự cởi mở, nơi mọi người có thể gửi ý kiến qua email hoặc hộp thư phản ánh, và có bộ phận chuyên trách để xử lý và trả lời các bức xúc của nhân viên.
Lãnh đạo dựa trên sự tuân thủ là yếu tố quan trọng để lọt vào danh sách 200 doanh nghiệp Châu Á xuất sắc năm 2010 do Forbes bình chọn Mọi thông tin về sản xuất và hành xử của lãnh đạo cũng như nhân viên đều phải trung thực và tuân thủ pháp luật Bà lãnh đạo không chỉ quyết đoán mà còn coi trọng nguyên tắc minh bạch và trung thực trong hoạt động của công ty Bà luôn tôn trọng luật pháp và cam kết tuân thủ các quy định nghiêm ngặt, đồng thời thực hiện các vấn đề cạnh tranh lành mạnh một cách nghiêm túc và trung thực.
Việc phát triển công ty bền vững và bảo vệ môi trường là vô cùng quan trọng Để đạt được điều này, bà đã đề ra Bộ Quy Tắc Ứng Xử áp dụng cho tất cả nhân viên, bao gồm cả lãnh đạo Theo quy tắc này, mọi người cần có cách ứng xử phù hợp, tự đánh giá và nhận xét một cách trung thực, từ đó đảm bảo mọi hoạt động trong công ty đều minh bạch và rõ ràng.
Kết luận và bài học kinh nghiệm
Bà Mai Kiều Liên, với phong cách lãnh đạo tự do và dân chủ, đã biến Vinamilk thành một biểu tượng thành công của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ đổi mới Sau hơn 43 năm lãnh đạo, bà đã trở thành linh hồn của công ty sữa lớn nhất Việt Nam và là người phụ nữ đầu tiên được Forbes Việt Nam vinh danh giải thưởng.
Bà Mai Kiều Liên, với tư tưởng đổi mới sáng tạo và khả năng hoạch định chiến lược, đã để lại dấu ấn sâu đậm tại Vinamilk, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và gắn kết người lao động vì mục tiêu chung Sự lớn mạnh của Vinamilk không chỉ khẳng định giá trị thương hiệu mà còn chứng minh vai trò quan trọng của bà trong việc truyền cảm hứng và phát triển thương hiệu này Thành công của Vinamilk cũng thể hiện tầm vóc và bản lĩnh của doanh nhân Việt Nam trong cuộc cạnh tranh toàn cầu, cho thấy rằng với sự dẫn dắt của nữ doanh nhân, không gì là không thể trong ngành sữa Việt Nam.
Kinh doanh thành công không có quy chuẩn nhất định, nhưng phong cách lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên tại Vinamilk trong hơn 40 năm qua cho thấy rằng bất kỳ ai cũng có thể thành công nếu nỗ lực và tâm huyết với sự nghiệp Việc coi trọng con người và biết sử dụng nhân tài mà không lo sợ họ sẽ “đạp đổ” mình là rất quan trọng Thành công của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào nhà lãnh đạo mà còn cần sự hỗ trợ từ tập thể và đội nhóm.
17 đạo cần có kỹ năng quản lý nhóm, luôn sát cánh cùng đội ngũ nhân viên, động viên họ kịp thời để nhân viên đạt được những thành công
Nữ quyền trong lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam còn hạn chế và chưa được trọng dụng đúng mức Tuy nhiên, bà Mai Kiều Liên đã chứng minh rằng phụ nữ hoàn toàn có khả năng lãnh đạo thành công thông qua phong cách làm việc của mình Thành công của bà là nguồn cảm hứng quý giá để chúng ta học hỏi, góp phần đưa Việt Nam vươn ra tầm thế giới trong lĩnh vực kinh doanh.
CÁC PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG CẦN CÓ CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO
Khái quát các phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo
Mạo hiểm là hành động dám nghĩ, dám làm và chấp nhận trách nhiệm, đồng thời biết nắm bắt cơ hội Những người mạo hiểm luôn sáng tạo và không ngại đối mặt với khó khăn để đạt được mục tiêu Họ chấp nhận thử thách và biết đứng dậy sau mỗi thất bại để tiếp tục tiến bước.
Quyết đoán thể hiện sự tự tin và tự chủ trong quan điểm và hành động, không bị ảnh hưởng bởi người khác Người quyết đoán hiểu rõ nhu cầu của bản thân và theo đuổi mục tiêu cuộc sống với đam mê và nhiệt huyết Họ sống độc lập, không phụ thuộc vào người khác.
2.1.2 Kinh nghiệm, kiến thức Để đứng vững chắc ở vị trí cao như nhà lãnh đạo, kiến thức là điều quan trọng mà nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có
Một nhà lãnh đạo không chỉ cần kiến thức chuyên môn mà còn phải hiểu biết về doanh nghiệp, pháp lý, kinh doanh, chính trị và kinh tế xã hội Những hiểu biết này giúp lãnh đạo xác định định hướng và mục tiêu chính xác cho tổ chức.
2.1.3 Ý chí, nghị lực, kiên cường Ý chí, nghị lực là sự quyết tâm kiên nhẫn vượt qua mọi khó khăn, thử thách để hoàn thành mục tiêu mà mình đề ra Tục ngữ có câu: “Có công mài sắt có ngày nên kim”
Để phát triển doanh nghiệp, người lãnh đạo cần kiên trì vượt qua nhiều thách thức và tình huống khó khăn cho đến khi đạt được mục tiêu đề ra.
2.1.4 Một số phẩm chất khác
Biết nhìn xa, trông rộng
Khái quát các kỹ năng cần có của nhà lãnh đạo
2.2.1 Kỹ năng ra quyết định
Quyết định là quá trình cân nhắc và lựa chọn giữa nhiều phương án khác nhau Nó bao gồm các loại quyết định như quyết định theo chuẩn mực, quyết định cấp thời và quyết định theo chiều sâu.
Các bước ra quyết định:
Bước 1: Xác định vấn đề
Bước 2: Nhận định các giải pháp
Bước 3: Đưa ra lý lẽ tán thành hay phản đối mỗi lựa chọn
Bước 4: Quyết định đầu là giải pháp tốt nhất, sau đó làm theo giải pháp đó
Các phương pháp ra quyết định a Phương pháp độc đoán
Phương pháp độc đoán là hình thức ra quyết định mà người lãnh đạo tự mình quyết định và thông báo cho nhân viên mà không có sự tham gia hay thảo luận Khi đưa ra những quyết định không được ưa chuộng, lãnh đạo có thể cố gắng thuyết phục nhân viên chấp nhận mà không cho phép phản biện hay tranh luận Phương pháp này có những ưu điểm nhất định.
Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn
Lãnh đạo có kinh nghiệm
Nhân viên ít quyết tâm
Nhân viên dễ bất mãn
Công việc liên quan đến 1 người b Phương pháp phát biểu cuối cùng
Trong phương pháp phát biểu cuối cùng, nhân viên có cơ hội thảo luận và đề xuất giải pháp cho vấn đề Mặc dù bạn có thể lắng nghe những ý kiến này, quyết định cuối cùng vẫn thuộc về bạn Phương pháp này cho phép thảo luận cởi mở, nhưng bạn vẫn giữ quyền kiểm soát trong việc đưa ra quyết định Ưu điểm của cách tiếp cận này là tạo ra một không khí giao tiếp tích cực trong nhóm.
Sử dụng một số nguồn lực của nhóm
Cho phép một số sáng kiến
Nhân viên ít quyết tâm c Phương pháp nhóm tinh hoa
Phương pháp nhóm tinh hoa khuyến khích sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác trong việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến từ những người khác Trong quá trình này, bạn sẽ tranh luận, đưa ra giải pháp và quyết định, sau đó trình bày những quyết định này cho các nhân viên còn lại Bên cạnh đó, bạn cũng có thể thảo luận về cơ sở của quyết định trước toàn thể nhân viên.
Nhân viên ít quyết tâm Xung đột vẫn duy trì Ít có sự tương tác d Phương pháp cố vấn
Phương pháp cố vấn cho phép bạn đảm nhận vai trò của người cố vấn, bắt đầu bằng việc đưa ra một quyết định thăm dò để trình bày cho nhóm thảo luận Bạn sẽ thu thập ý kiến và dữ liệu từ nhóm, xem xét cẩn thận và cởi mở trước khi đưa ra quyết định cuối cùng Ưu điểm của phương pháp này là khuyến khích sự tham gia và đóng góp ý kiến từ mọi thành viên trong nhóm.
Sử dụng nguồn lực cả nhóm
Lãnh đạo phải cởi mở e Phương pháp luật đa số
Phương pháp luật đa số cho phép mọi thành viên trong nhóm tham gia vào quá trình ra quyết định thông qua việc bỏ phiếu bình đẳng Quyết định nào nhận được sự ủng hộ từ đại đa số phiếu sẽ trở thành quyết định cuối cùng Ưu điểm của phương pháp này là tạo ra sự đồng thuận và đảm bảo rằng mọi ý kiến đều được xem xét.
Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận
Quyết tâm trong toàn nhóm không cao f Phương pháp nhất trí
Phương pháp nhất trí khuyến khích toàn thể nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, yêu cầu sự đồng thuận từ tất cả trước khi quyết định được thông qua Mặc dù phương pháp này có thể dẫn đến những quyết định chất lượng cao nhờ vào sự đóng góp đa dạng và phong phú, nhưng cũng đòi hỏi thời gian đáng kể Nhất trí không chỉ tận dụng tối đa nguồn lực của nhân viên mà còn giúp giải quyết sáng tạo các xung đột và vấn đề quan trọng.
Sử dụng mọi khả năng
Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao
Kỹ năng "dùng người" là hoạt động thiết yếu của nhà lãnh đạo nhằm phát triển và tối ưu hóa năng lực của nhân viên Để đạt được hiệu quả, lãnh đạo cần chia nhỏ mục tiêu nhóm một cách chi tiết, lập kế hoạch công việc và xác định thứ tự ưu tiên Trước khi giao nhiệm vụ, cần phân tích và xác định năng lực cần thiết để hoàn thành công việc Hiểu rõ thế mạnh của từng thành viên và bổ nhiệm họ vào vị trí phù hợp dựa trên năng lực và tính chất công việc là điều quan trọng để tối đa hóa hiệu suất làm việc.
2.2.3 Kỹ năng sử dụng quyền lực
Quyền lực là khả năng phân bổ nguồn lực và ra quyết định, đồng thời yêu cầu sự tuân thủ Kỹ năng sử dụng quyền lực thể hiện qua việc trao quyền cho nhân viên cấp dưới, giúp họ có đủ quyền hạn để thực hiện công việc hiệu quả.
Vai trò của trao quyền
Tiết kiệm thời gian và công sức cho nhà lãnh đạo trong giải quyết công việc Phát triển khả năng lòng nhiệt trình của cấp dưới
Gia tăng hiệu quả công việc
Tăng quyền lực cá nhân
Xem mình là nhà lãnh đạo hơn GĐ Đặt câu hỏi, đùng ra lệnh
Tuân thủ nguyên tắc: đúng người đúng việc
Khuyến khích suy nghĩ độc lập
Trang bị các nguồn lực cần thiết cho nhân viên
2.2.4 Kỹ năng thuyết phục, đàm phán và điều hành nhóm
Thuyết phục là quá trình sử dụng tình tiết, sự kiện và phân tích để khiến người khác tin tưởng và hành động theo ý kiến của mình Hình thức thuyết phục có thể diễn ra qua diễn thuyết trước đám đông hoặc qua các cuộc đàm thoại riêng lẻ Để đạt hiệu quả trong việc thuyết phục, cần kết hợp các kỹ năng thuyết trình một cách linh hoạt.
Các quy tắc thuyết phục
Thuyết phục người khác không phải là điều dễ dàng, vì mọi người thường có niềm tin mạnh mẽ vào quan điểm của mình và không muốn lắng nghe ý kiến khác Để đạt được hiệu quả trong việc thuyết phục, cần lưu ý một số yếu tố quan trọng.
Tìm hiểu đối tượng và vấn đề cần thuyết phục: Càng hiểu rõ về đối tượng và vấn đề cần thuyết phục thì sức thuyết phục càng lớn
Tạo môi trường giao tiếp tốt, bầu không khí tin cậy
Kết hợp nhuần nhuyễn gkỹiữa tình và lý, để cái tình đi trước lý và đi đôi với lý Phù hợp, linh hoạt với từng trường hợp cụ thể
Thuyết phục là một nghệ thuật đòi hỏi sự linh hoạt trong cách ứng xử tùy theo tình huống và đối tượng Để thuyết phục hiệu quả, ngoài lý lẽ vững chắc, cần biết thời điểm và cách thức trình bày lý lẽ Người thuyết phục cần nắm bắt tâm lý của người nghe để nhận diện mâu thuẫn và dao động trong họ Lời lẽ cần phải dứt khoát, tự tin, đi kèm với nét mặt, động tác và tư thế phù hợp để tăng cường sự hợp tác và giảm thiểu đối đầu Trong trường hợp có sự đối lập nhỏ, nên chọn vị trí hợp tác thay vì đối diện, và khi thấy dấu hiệu chấp thuận, cần chuyển sang vị trí hợp tác hơn Đối với những tình huống phức tạp, cần tiến hành từng bước và có thể lùi lại để đạt được mục tiêu.
Kỹ năng đàm phán là một phương tiện thiết yếu để đạt được những mục tiêu mong muốn từ người khác Đây là quá trình giao tiếp tương tác, nhằm đạt được thỏa thuận giữa các bên có lợi ích chung và đối kháng Đàm phán có thể được hiểu đơn giản là việc thảo luận để đi đến một thỏa thuận về một vấn đề cụ thể Kỹ năng này xuất hiện trong nhiều tình huống khác nhau trong cuộc sống.
“muôn nẻo đường đời”, từ trong quân sự, chính trị, kinh doanh đến cả trong cuộc sống đời thường
Một số kỹ năng khác
Kỹ năng giải quyết vấn đề
Kỹ năng truyền cảm hứng
Kỹ năng giải quyết xung đột
Phân tích các phẩm chất của Bà Mai Kiều Liên
Bà Mai Kiều Liên, Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới, đã gắn bó với Vinamilk hơn 43 năm và đảm nhận vai trò lãnh đạo hơn 20 năm, đưa công ty trở thành một thương hiệu lớn và nằm trong top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương.
Kể từ năm 2010, Bình Dương đã đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của Vinamilk, nhờ vào những quyết định táo bạo và sự quyết đoán của bà Mai Kiều Liên trong những tình huống khó khăn.
Vào đầu những năm 1990, Vinamilk chỉ có ba nhà máy sữa tập trung tại khu vực phía Nam Mai Kiều Liên đã quyết định xây dựng một nhà máy sữa mới tại TP.
Hà Nội là thị trường mới mẻ đối với Vinamilk, nơi công ty chưa có kinh nghiệm và chưa nắm rõ nhu cầu của người tiêu dùng miền Bắc Quyết định mở rộng vào thị trường này đánh dấu Vinamilk là doanh nghiệp tiên phong trong việc thực hiện bước đi mạo hiểm.
Bà từng nói với nhân viên: “Đừng bao giờ đưa tôi ký duyệt những sản phẩm mà
Bà Liên khẳng định rằng để thành công, cần phải có sản phẩm mới, tiên phong trên thị trường Bà luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi mới và không chạy theo cái cũ Bà khuyến khích nhân viên và chính bản thân mình dám đưa ra những quyết định mạo hiểm, chấp nhận thử thách và đối mặt với thất bại.
Bà Liên chia sẻ rằng thành công của bà hôm nay có phần nhờ vào sự liều lĩnh, thể hiện qua việc đầu tư vào vùng nguyên liệu từ đầu những năm 1990, tái cấu trúc Vinamilk vào năm 2003, và đưa công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam vào năm 2006.
Quyết định xây dựng nhà máy sữa tại TP Hà Nội của Mai Kiều Liên là bước quan trọng giúp Vinamilk mở rộng thị phần cả trong nước và quốc tế Mặc dù có tính mạo hiểm, quyết định này thể hiện sự dũng cảm của Vinamilk trong việc rời khỏi vùng an toàn để phát triển Dưới sự lãnh đạo của bà, Vinamilk không ngừng đổi mới và cạnh tranh sòng phẳng với các thương hiệu sữa hàng đầu thế giới như Abbott, Mead Johnson và Dutch Lady (Friesland Campina).
Bà Mai Kiều Liên, với hơn 43 năm kinh nghiệm lãnh đạo tại Vinamilk, không ngừng rèn luyện để nâng cao năng lực và kiến thức Thành công của Vinamilk trong suốt thời gian qua cho thấy bà là một nhà lãnh đạo sở hữu cả kiến thức tổng quát lẫn chuyên môn vững vàng, giúp công ty đạt được những thành tựu đáng kể.
Quá trình học tập và kinh nghiệm công tác của Mai Kiều Liên
Năm 1976, bà tốt nghiệp chuyên ngành kỹ sư chế biến thịt sữa tại Đại học Moscow, Nga Sau khi hoàn thành chương trình học, bà trở về Việt Nam và bắt đầu sự nghiệp tại Công ty Sữa.
24 Đến tháng 9 năm 1983, bà đi học Quản lý Kinh tế tại Đại học Kinh tế Leningrad, Liên Xô
Từ tháng 8 năm 1976 đến tháng 8 năm 1980, bà đảm nhận vai trò kỹ sư phụ trách sản xuất sữa đặc và sữa chua tại Nhà máy sữa Trường Thọ, thuộc Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam, tiền thân của Vinamilk.
Từ tháng 8/1980 đến tháng 2/1982, bà làm kỹ sư tại Công nghệ Phòng Kỹ thuật Xí nghiệp Liên hợp Sữa Cà phê Bánh kẹo 1 Sau đó, bà đảm nhiệm vị trí trợ lý Giám đốc và kiêm Phó Giám đốc Kỹ thuật Nhà máy Sữa Thống Nhất.
Năm 1984 sau khi hoàn thành chương trình học bà trở về và giữ chức vụ Phó Tổng giám đốc Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk)
Năm 1992 bà Liên được bổ nhiệm trở thành Tổng giám đốc công ty Sữa Việt Nam cho đến nay
Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), đã nhiều lần được vinh danh trong danh sách những nữ lãnh đạo doanh nghiệp quyền lực nhất châu Á nhờ vào kinh nghiệm và kiến thức sâu sắc trong ngành sữa.
Theo nghiên cứu mới của Grant Thornton, tỷ lệ lãnh đạo nữ tham gia các khóa đào tạo kỹ năng tại Việt Nam chỉ đạt 20%, thấp nhất trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương Bà Mai Kiều Liên là một trong số ít lãnh đạo nữ nằm trong nhóm 20% này.
2.3.3 Ý chí, nghị lực, kiên cường
Bà Mai Kiều Liên, lãnh đạo Vinamilk trong hơn 43 năm, đã biến Vinamilk thành biểu tượng thành công nổi bật của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ đổi mới, nhờ vào sự quyết tâm và kiên nhẫn vượt qua mọi thử thách để đạt được mục tiêu.
Bà Mai Kiều Liên được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Vinamilk vào năm 1992 và đã quyết tâm thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp sữa này, nhằm tạo ra động lực làm việc mới, khuyến khích cán bộ và công nhân viên sáng tạo và đổi mới.
Phân tích các kỹ năng được Bà Mai Kiều Liên sử dụng hiệu quả trong quá trình điều hành công ty Vinamilk
2.4.1 Kỹ năng ra quyết định Đối với nhà lãnh đạo, Kỹ năng ra quyết định là kỹ năng đưa ra lựa chọn và quyết định đúng đắn nhất khi gặp phải một vấn đề nào trong doanh nghiệp, Đưa Vinamilk vào top 50 công ty sữa lớn nhất thế giới và đưa Việt Nam từ một quốc gia không có ngành sữa trở thành nước xuất khẩu sữa là thành công từ những quyết định quan trọng của nhà lãnh đạo Mai Kiều Liên
Dẫn chứng Đối mặt nguy hiểm để tìm thị trường
Phát triển thị trường nội địa là ưu tiên hàng đầu trong giai đoạn khởi đầu, nhưng sau khi chiếm lĩnh thị phần, công ty đã bắt đầu xem xét xuất khẩu Kế hoạch này được thực hiện vào năm 1997, khi bà Liên trực tiếp đến Iraq trong thời kỳ chiến sự để ký kết hợp đồng với đối tác.
Lãnh đạo Vinamilk chia sẻ rằng sản phẩm của họ đã được người dân Iraq chấp nhận và sử dụng, đánh dấu thành công lớn nhất của lô hàng xuất khẩu đầu tiên.
Kể từ năm 1997, Vinamilk đã duy trì xuất khẩu với giá trị khoảng 300 triệu USD mỗi tháng, đạt mức tăng trưởng trên 2 con số Bà cho biết: "Cứ chỗ nào có cơ hội thì mình nắm bắt", điều này đã giúp công ty nhanh chóng lọt vào danh sách 300 công ty năng động nhất châu Á và đứng trong top 10 thương hiệu hàng đầu châu Á Bà nhấn mạnh rằng "cơ hội kinh doanh luôn hiện diện", và nếu thị trường đã bão hòa, cần tìm kiếm những ngách mới để tránh cạnh tranh trực tiếp với đối thủ, đồng thời khẳng định rằng nếu Vinamilk có thể làm tốt hơn những gì đối thủ đang cung cấp, vẫn sẽ có cơ hội phát triển.
Từ chối liên doanh với đối tác ngoại
Cuối thập niên 90, Việt Nam thu hút mạnh mẽ vốn đầu tư nước ngoài (FDI) với sự bùng nổ của hoạt động mua bán sáp nhập Vinamilk đã phải đối mặt với quyết định quan trọng giữa việc "bán mình" hay "giữ mình" Bà Liên nhớ lại rằng, nếu liên doanh với đối tác nắm 70% cổ phần, Vinamilk chỉ còn 30% và sẽ mất đi quyền kiểm soát trong điều hành doanh nghiệp.
Chính sách giữ chân nhân sự, đặc biệt là những nhân viên lâu năm, là một yếu tố quan trọng mà lãnh đạo công ty cần xem xét Sau nhiều cuộc thảo luận và phân tích trong suốt một năm, công ty đã quyết định không liên doanh, dù điều này có thể khó khăn hơn Điều này được xem là cơ hội để tất cả nhân viên cùng nhau vận động và tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh, từ đó thúc đẩy sự phát triển của thị trường sữa.
Xây dựng nhà máy sữa tại Hà Nội
Vị thế vững chắc của Vinamilk ngày hôm nay góp phần không nhỏ của bà Mai
Kiều Liên là một người phụ nữ quyết đoán và có tư duy tiến bộ, nổi bật với những quyết định kịp thời như đầu tư vào vùng nguyên liệu từ đầu những năm 1990 Vào giai đoạn đầu thập niên 1990, ba nhà máy của Vinamilk đều đặt tại phía Nam, dẫn đến việc công ty phải vận chuyển sản phẩm hơn 2.000 cây số từ TP Hồ Chí Minh ra thị trường phía Bắc.
Bà Liên đã lên kế hoạch xây dựng nhà máy sữa tại Hà Nội để đáp ứng nhu cầu thị trường Mặc dù gặp phải sự hoài nghi từ lãnh đạo về giá cả sản phẩm, bà đã kiên trì thuyết phục và cuối cùng nhận được sự chấp thuận cho dự án sau hai năm Với tổng vốn đầu tư 8 triệu USD, Vinamilk đã khánh thành nhà máy sữa Hà Nội vào cuối năm 1994 Ngay sau khi đi vào hoạt động, nhà máy đã không đủ hàng để cung cấp, khiến người tiêu dùng phải xếp hàng dài để mua sữa, điều mà bà Liên cảm thấy rất hài lòng.
Quyết định ngừng đầu tư trong lĩnh vực bia và cà phê
Năm 2005, Vinamilk ra mắt thương hiệu cà phê Moment và nhanh chóng chiếm gần 3% thị phần Đến năm 2007, công ty đầu tư một nhà máy sản xuất cà phê, nhưng thương hiệu không duy trì được lâu do sự cạnh tranh từ các đối thủ Chiến dịch quảng bá với hình ảnh của Arsenal cũng không thành công Năm 2010, Vinamilk quyết định chuyển nhượng nhà máy cà phê cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu USD, dẫn đến sự biến mất của Cafe Moment khỏi thị trường Bà Mai Kiều Liên thừa nhận rằng việc đầu tư không mang lại triển vọng, và quyết định bán là một bài học quý giá, sau đó tập trung vào lĩnh vực sữa.
Việt Nam gia nhập WTO vào năm 2006, hoàn tất đàm phán TPP năm 2016 và tham gia Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), đánh dấu bước tiến quan trọng trong hội nhập kinh tế Tuy nhiên, sự hội nhập này cũng đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp Việt, đặc biệt là trong ngành sữa, khi có nhiều lo ngại rằng doanh nghiệp sữa trong nước sẽ bị mất thị phần do sự cạnh tranh từ sữa ngoại nhập.
Theo bà Liên, giá sữa ngoại tại Việt Nam không rẻ hơn sữa nội địa, vì các doanh nghiệp Việt đã đầu tư vào máy móc và thiết bị tự động hóa hiện đại hơn Bà cho biết, trung bình mỗi người dân Việt Nam tiêu thụ khoảng 14-15 lít sữa mỗi năm.
Mức tiêu thụ sữa ở châu Âu đạt 300 lít, trong khi Thái Lan và Malaysia chỉ khoảng 40-50 lít Đây vừa là thách thức vừa là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Lãnh đạo Vinamilk kỳ vọng giới trẻ Việt Nam có thể nâng cao mức tiêu thụ lên khoảng 0,5 lít sữa hoặc sản phẩm từ sữa mỗi ngày để cải thiện thể lực và trí tuệ, từ đó giúp thương hiệu Việt vươn tầm thế giới Để đảm bảo tính cạnh tranh, Vinamilk đã tiên phong xây dựng nhà máy sữa hiện đại nhất châu Á tại Bình Dương và mua lại công ty Driftwood Dairy tại Mỹ, qua đó ra mắt sản phẩm sữa mang thương hiệu Việt Nam.
Mỹ và nhập khẩu về Việt Nam
Vào tháng 6/2019, Vinamilk ra mắt sản phẩm sữa tươi Vinamilk Organic, được sản xuất và đóng gói tại Mỹ Sản phẩm này đạt chứng nhận organic USDA Hoa Kỳ, cam kết không chứa biến đổi gen, hormon tăng trưởng, thuốc kháng sinh, thuốc trừ sâu và phân bón hóa học.
Quyết định chủ động nguồn nguyên liệu sữa và thành công mang đến rất nhiều cơ hội lớn cho Vinamilk ngay cả ở thời điểm hiện tại
Quyết định từ chối bán mình cho các nhà đầu tư nước ngoài của Vinamilk là một lựa chọn đúng đắn, thể hiện tầm nhìn dài hạn không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho toàn bộ thị trường sữa Việt Nam Điều này khuyến khích sự cạnh tranh và phát triển, giúp mọi người cùng nhau nỗ lực, thúc đẩy thị trường sữa trong nước vươn xa hơn.
Vinamilk không chỉ là biểu tượng cho sự phát triển của một doanh nghiệp lớn mà còn thể hiện vị thế của thương hiệu quốc gia Vai trò của "nữ tướng" Mai Kiều Liên, người đã xây dựng và truyền cảm hứng cho nhân viên, là điều không thể phủ nhận Bà Kiều Liên đã thành công trong việc phát triển và duy trì năng lực của người lao động, góp phần quan trọng vào sự lớn mạnh của Vinamilk.
Kết luận và bài học rút ra
Bà Mai Kiều Liên là một nhà lãnh đạo xuất sắc, kết hợp phong cách lãnh đạo và kỹ năng phẩm chất đáng quý, đã đóng góp lớn vào việc cung cấp dinh dưỡng cho trẻ em Việt Nam Bà không chỉ được lòng nhân viên mà còn xây dựng Vinamilk thành một thương hiệu vươn xa ra thế giới, đồng thời nâng cao sức khỏe cho người dân Việt Nam.
Trong thời đại mới, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với nhiều thách thức từ con người, đối thủ đến sản phẩm, do đó, việc phát huy sức mạnh của từng cá nhân trở nên cực kỳ quan trọng Như cựu đệ nhất phu nhân Mỹ Eleanor Roosevelt từng nói:
Một nhà lãnh đạo tốt là người truyền cảm hứng cho người khác, giúp họ tin vào bản thân và vào khả năng lãnh đạo của mình Khi người lãnh đạo tạo ra niềm tin và cảm hứng, kết quả đạt được thường vượt xa mong đợi Qua những phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo của bà Mai Kiểu Liên, chúng ta có thể học hỏi cách lan tỏa tầm nhìn đến nhân viên và áp dụng các kỹ năng quản trị để đạt được thành công vượt trội.