ÁP DỤNG MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH ĐỂ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM- VINAMILK

Phân tích đe dọa của sản phẩm/ dịch vụ thay thế...8 CHƯƠNG II: ÁP DỤNG MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH ĐỂ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM- VINAMILK...10

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MECHEAL PORTER 2

1.1 Gới thiệu chung về mô hình và M.Porter 2

1.2 Phân tích cụ thể về 5 lực lượng cạnh tranh 3

1.2.1 Phân tích cường độ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trong ngành 3

1.2.2 Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 5

1.2.3 Phân tích sức ép từ nhà cung cấp 6

1.2.4 Phân tích sức ép của khách hàng 7

1.2.5 Phân tích đe dọa của sản phẩm/ dịch vụ thay thế 8

CHƯƠNG II: ÁP DỤNG MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH ĐỂ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM- VINAMILK 10

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần sữa Việt Nam- Vinamilk 10

2.2 Áp dụng của mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Mecheal Porter đối với ngành sữa qua tình huống của tập đoàn Vinamilk 12

2.2.1 Phân tích cường độ và mức độ canh tranh trong nội bộ ngành 12

2.2.2 Phân tích sức ép của nhà cung cấp đối với tập đoàn Vinamilk 16

2.2.3 Phân tích sức ép của khách hàng 18

2.2.4 Phân tích đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn 19

2.2.5 Phân tích đe dọa của sản phẩm thay thế 21

2.3 Đánh giá chung về môi trường ngành của công ty cổ phần sữa Vinamilk 21

2.4 Kết luận 24

DANH MỤC TÀI LIÊU THAM KHẢO 25

LỜI MỞ ĐẦU

Hoạt động trong cơ chế thị trường mọi doanh nghiệp phải tự mình vận động,

tự quyết định về vấn đề kinh doanh của mình, không có sự phân công chỉ đạo như

cơ chế cũ, vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có tính linh hoạt cao Chính vì sự sốngcòn và phát triển của mỗi doanh nghiệp đã tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanhnghiệp với nhau Cạnh tranh từ đó ra đời giúp doanh nghiệp khẳng định sức mạnhcủa chính mình, tăng doanh thu và lợi nhuận Ngược lại cạnh tranh đã loại bỏ dinhững doanh nghiệp yếu kém, không có sức cạnh tranh Khi nền kinh tế càng pháttriển các thành phần kinh tế ngày càng đa dạng, số lượng các doanh nghiệp càngnhiều thì sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

Trong tình trạng khủng hoảng kinh tế và suy thoái kinh tế toàn cầu nói chung

và Việt Nam nói riêng thì ngoài sự suy giảm tăng trưởng kinh tế và tình trạng lạmphát cao đã có ảnh hưởng đến khu vực phi chính thức, thì cuộc khủng hoảng đemlại sự kích thích mở rộng quy mô việc làm cũng như số lượng hộ sản xuất kinhdoanh trong khu vực phi chính thức giữa các năm 2007 và 2009 Mức độ cạnh tranhtăng lên và trở nên gay gắt hơn do số lượng hộ sản xuất kinh doanh tăng đồng thờivới sự giới hạn của thị trường do cuộc khủng hoảng kinh tế gây ra

Đối với ngành sữa ở Việt Nam cụ thể là đối với công ty cổ phần sữa ViệtNam- Vinamilk thì việc cạnh tranh là không tránh khỏi.Khi mà tốc độ tăng trưởngkinh tế nhanh, thị trường rộng lớn và môi trường đầu tư thông thoáng, hấp dẫn lànhững điều kiện thuận lợi để Vinamilk có thể phát triển lớn mạnh ngành sữa hiệnnay Tuy nhiên với tình trạng kinh tế bất ổn hiện nay thì không chỉ riêng Việt Nam

mà còn là cả thế giới, thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt của ngành để có thể duytrì và phát triển vững chắc trong ngành sữa thì công ty Vinamilk phải quan tâmđánh giá, phân tích các ảnh hưởng của các yếu tố môi tròng bên ngoài cụ thể là môitrường ngành như:

- Cường độ canh tranh và mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

- Sức ép của nhà cung cấp

- Sức ép của khách hàng

- Sự đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU VỀ MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA

MECHEAL PORTER 1.1 Giới thiệu chung về mô hình và M.Porter

Giáo sư M.Porter là một chiến lược suất sắc của thế giới Ông được mệnhdanh là cha đẻ của chiến lược cạnh tranh Những thuyết mô hình về chiến lược cạnhtranh ucar ông đã được giảng dạy ở khắp các trường dạy kinh doanh trên thế giới.Nhũng cuốn sách kinh điển của ông như “lợi thế cạnh tranh”, “lợi thế cạnh tranhquốc gia”… Đã trở thành những quyên sách không thể không biết đến của giới kinhdoanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trong nhiều thập kỉ nay Ông cũng làchủ tịch bảng xếp hạng “năng lực cạnh tranh toàn cầu” là thước đo quan trọng giúpcác quốc gia trên thế giới biết mình đang đứng ở đâu và tự đánh giá về năng lựccạnh tranh của mình

Mecheal Porter đã cung cấp một khung lý thuyết để phân jjtích, trong đó ông

mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng các ngành kinh doanh thì ngành nàocũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìmkiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể dung mô hình này nhằm hiểu dõ hơn bốicảnh ngành kinh doanh mình đang hoạt động

Mô hình Porter’s Five Forces dược suất bản lần đầu trên tạp chí HarvardBusiness Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinhdoanh Mô hình này còn gọi là “năm lực lượng cạnh tranh của Porter”, được xem làcông cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả

mô hình này cung cấp chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợinhuận

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để xem họ có nên tham giavào ngành nào đó không, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuynhiên môi trường kinh doanh ngà càng mang tính “động”, nên mô hình này còndung để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản

Theo Mecheal Porter thì cường độ cạnh tranh trên thị trường của một ngànhbất kì đều chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Ông đưa ra mô hình năm lựclượng cạnh tranh:

Sơ đồ 3.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: giáo trình quản trị chất lượng, nhà xuất bản đại học Kinh Tế Quốc Dân)

1.2 Phân tích cụ thể về 5 lực lượng cạnh tranh

1.2.1 Phân tích cường độ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trong ngành

Lực lượng thứ nhất trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của M.Porter làcạnh tranh hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu,doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận nhiều hơn Ngượclại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả lad đáng kể,tuy nhiên mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều đẫn đến sự tổn thương

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồmcác nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu ngành vàhàng rào lối ra

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành giựa vào số liệu và khả năng phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có cácứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuấtphân tán đến ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một

số lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào trong số đó có vị tríthống trị trong ngành Trong khi đó một ngành tập trung được sự chi phối của một

số ít doanh nghiệp lớn, thâm chí là chỉ một doanh nghiệp duy nhất còn được gọi làđộc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với ngành tập trung có khó khan hơntrong phân tích và dự báo

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnhliệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệpmột cơ hội lớn để hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanh nghiệp để giữ được thị phần đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường làđiều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh hoặckhả năng cạnh tranh kém

- Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngànhgiảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ chândoanh nghiệp trụ lại… Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóachặt trong một ngành kinh doanh không yêu thích Hàng rào lối ra bao gồm:

Thứ nhất, đầu tư thiết bị và nhà xưởng của một số ngành, như ngành khaithác khoáng sản, hóa chất không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bánlại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh gnhieepj phải bỏ phí những gí trị còn lạicủa những tài sản ấy

Thứ hai, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao Đó là trường hợpdoanh nghiệp không thể rời bỏ ngành với những chi phí trực tiếp khi rời khỏi ngành

là khá cao, chẳng hạn như chi phí định vị lại doanh nghiệp, chi phí cho các thủ tụchành chính

Thứ ba, quan hệ chiến lực giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh(SBU) Đây

thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng phương tiện sản xuất với các sản phẩm/ dịch

vụ khác

Thứ tư, giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngànhhoặc cộng đông địa phương có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏngành gốc của họ Chúng ta thường nghe nói “sinh nghề tử nghiệp” hoặc “sống vìnghè chết cũng vì nghề”, chính những triết lí đó là rào cản để các nhà quản trị nóichung và nhà chiến lược nói riêng không dễ dàng từ bỏ kinh doanh một cách quánhanh chóng và đơn giản khi giặp phải những khó khăn

Thứ năm, chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự xa thải nhân công,rủi ro về sự sung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…

1.2.2 Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng thứ hai cần phải phân tích và phán đoán đối với doanh nghiệp làcác đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Lực lượng này là các doanh nghiệp hiện tại chưacạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họlựa chọn và quyết định ra nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại.Các doanh nghiệp hiện tại đang cố gắng ngan cản các đối thủ tiềm ẩn ra nhập ngànhbởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càngkhốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, khi đó vị trí của doanh nghiệp sẽthay đổi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩnphụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành công nghiệp Nội dung của nóthường bao gồm:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí Nhưng ưu thế về chi phí thuộc về bằngsang chế, là chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyêntinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có đượccác chi phí thấp hơn Về phương diện chi phí nhân lực có tay nghề và kinh nghiệmvới số lượng sản phẩm tăng lên thể hiện qua ưu thế của đường công kinh nghiệm

- Khác biệt hóa sản phẩm Khác hàng đã quen với hình ảnh và nhãn hiệu củacác doanh nghiệp hiên tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao vàmạo hiểm.

- Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế thang bậc Các chi phí về sản xuất,phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm bớt với sự gia tăng số lượngbán Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vịsản phẩm giảm đi

- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng

là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào và chia sẻ thị trường

- Phả ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Người

ta vẫn nói rằng “ma cũ bắt nạt ma mới”, trong một chừng mực nào đó thì điều nay

là đúng trong thực tiễn Nếu doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng lại một cáchtích cực và khôn khéo thì một lối vào mới là hoàn toàn có thể được Nhưng nếuphẩn ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì cái giá phải trả là quá đắt để gia nhậpngành

1.2.3 Phân tích sức ép từ nhà cung cấp

Lực lượng thứ bâ trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhàcung ứng Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năngtăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng dịch vụ và hàng hóa mà họ cung cấp.Qua đó làm giảm khả năng kiếm lời của doanh nghiệp Trên một phương diện nào

đó sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tươngđối của nhà cung ứng thể hiện ở một số tình huống cụ thể như sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanhnghiệp độc quyền cung ứng;

- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cungứng nào khác để lựa chọn;

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiên của nhà cung ứng;

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư kĩ thuật của nhà cung ứng là quan trọng nhiềuđối với doanh nghiệp;

- Các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sảnxuất Lúc này họ không còn là nhà cung ứng nữa mà trở thành đối thủ cạnh tranhtrực tiếp của doanh nghiệp

1.2.4 Phân tích sức ép của khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra sự mặc cả của người mua Người mua có thể coi làmột sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầuchất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại khi người mua yếu thế sẽ tạo chodoanh nghiệp một cơ hội tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm:người tiêu dung cuối cùng, các nhà phân phối(bán buôn, bán lẻ) và các nhà muacông nghiệp

Áp lực của khách hàng thường thể hiện trong các trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong trong ngành cung cấp.Trong khi dó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phépngười mua chi phối các công ty cung ứng;

- Khác hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này khách hàng có thể

sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế mặc cả cho sự giảm giá không hợp lí;

- Ngành cung ứng phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăn lớn trong tổng

số đơn đặt hàng;

- Khách hàng, cụ thể hơn là những người mua trung gian có thể vận dụngchiến lược liên kết dọc, tức là họ có su hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, giacông các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm của mình;

- Khách hàng có đầy đủ thong tin về thị trường như nhu cầu, giá cả, chấtlượng… của các nhà cung cấp thì áp lực đặt lên họ càng lớn

Trong tình cảnh trình độ dân trí của người mua ngày càng cao và khi họ đượccoi như người tiêu dung thong minh thì áp lực ngày càng cao với các doanh nghiệptrong kinh doanh

1.2.5 Phân tích đe dọa của sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Lực lượng cạnh tranh cuối cùng trong mô hình của M.Porter là sực đe dọa củacác sản phẩm/ dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãncùng nhu cầu của người tiêu dung Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơnsản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Sự gia tăn về các đồ uống có gahiện nay đang là mối đe dọa thật sự đối với ngành phục vụ đồ uống chuyền thốngnhư ngành chè, cà phê Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có sự phân tích,theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học-công nghệ, trong đó liên quan trựctiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa sự thay đổi nhanh tróng củanhu cầu thị trường cũng là nội dung quan trọng tạo ra sự đe dọa này cho doanhnghiệp

Đối với các sản phẩm dịch vụ thay thế thì sự khác biệt là một điền đươngnhiên để có thể cạnh tranh trên thị trường Chúng tuy khác nhau về nhiều mặt nhưnglại có thể thỏa mãn cùng một nhu cầu cho khách hang Để có được sự khác biệt mà

đó là điểm sáng của sản phẩm thì các công ty có thể bằng cách cung ứng ra sảnphẩm tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn, rẻ hơn và sự thỏa mãn nhiều hơn của kháchhàng so với các sản phẩm dịch vụ thay thế “Tốt hơn” ở đây có nghĩa là sản phẩm,dịch vụ của công ty hơn hẳn các sản phẩm, dịch vụ thay thế của nó Điều đó đòi hỏicông ty phải luôn luôn cải tiến của sản phẩm để phù hợp với những sự thay đổi củamôi trường kinh tế không ngừng “Mới hơn” đòi hỏi có những giải pháp mà trướcđây không hề có Nó có thể mang lại những lợi ích lớn hơn nhờ cách thức mớinhưng rủi ro của nó sẽ lớn hơn so với chúng ta cải tiến “Nhanh hơn” có nghĩa làgiảm bớt được thời gian thực hiên đưa sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dunghay đó là việc mua một sản phẩm, dịch vụ cuối cùng “Rẻ hơn” có thể hiểu là khôngchỉ so với mình mà còn là với sản phẩm dịch vụ thay thế của sản phẩm Đó là cách

mà chúng ta có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm không chỉ đối với sản phẩmdịch vụ thay thế mà còn cả sản phẩm dịch vụ cạnh tranh tương đồng

Cụ thể thì các yếu tố cơ bản về sự khác biệt giữa sản phẩm và dịch vụ thaythế: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.

- Sản phẩm: tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, độ bền, độ tin cậy, khảnăng sử dụng, kiểu dáng, kết cấu…

- Dịch vụ: giao hàng, lắp đặt, dịch vụ tư vấn, sửa chữa…

- Nhân sự: tin cậy, giao tiếp tốt, nhiệt tình, năng lực…

- Hình ảnh: bao bì, mẫu mã, logo, slogan,…

CHƯƠNG II

ÁP DỤNG MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH ĐỂ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM- VINAMILK

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần sữa Việt Nam- Vinamilk

Theo doanh số và sản lượng thì Vinamilk là nhà sản xuất sữa hang đầu ở ViệtNam Danh mục sản phẩm bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sảnphẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phomát Vinamilk cung cấp cho thị trường những danh mục các sản phẩm, hương vị vàquy cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất

Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam trong 3năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007 Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm

1976, công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và là đòn bẩy

để giới thiệu những sản phẩm mới như: nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóngchai, cà phê cho thị trường

Phần lớn sản phẩm của công ty được cung cấp trên thị trường với nhãn hiệu

“Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “thương hiệu nổi tiếng” và làmột trong 100 thương hiệu mạnh nhất do bộ công thương bình chọn năm 2006.Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm tốp 10 hàng Việt Nam chất lượng cao từnăm 1995 đến năm 2007

Hiện tại công ty tập chung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăngtrưởng tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7,85% từ năm

1997 đến năm 2007 Đa phần sản phẩm sản xuất tại chính nhà máy với tổng côngsuất khoảng 570406 tấn sữa mỗi năm Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắptrên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để công ty đưa lượng lớn sản phẩm đếnngười tiêu dung

Sản phẩm công ty chủ yếu được tiêu dung ở thị trường Việt Nam và cũngđược xuất khẩu sang thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines vàMỹ.

Tầm nhìn: “trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinhdưỡng và sức khỏe phục vụ cho cuộc sống con người”

Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốtnhất, chất lượng nhất bằng chính sự chân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao củamình với cuộc sống con người và xã hội”

Năm 2012 doanh thu từ nhóm sản phẩm sữa nước đạt hơn 15.500 tỷ đồng, gấp

10 lần so với nhóm sản phẩm sữa bột Khách hàng tiêu thụ sữa nước chủ yếu là trẻ

em trong khi sữa bột phần lớn là người trưởng thành

Với quy mô lớn nhóm khách hàng ổn định do thói quen uống sữa mới chỉ pháttriển đối với trẻ em nên ngành sản xuất sữa nước vẫn là mục tiêu lớn của phần lớndoanh nghiệp

Theo thống kê của Euromonitor, hiện có hơn 10 doanh nghiệp tham gia cuộc

Ngãi, sữa Ba vì, sữa Mộc Châu, TH truemilk… Tuy nhiên thì Vinamilk và DutchLady vẫn chiếm phầm lớn thị phần, các doanh nghiệp khác chỉ có một lượng thịphần nhỏ so với 2 ông lớn kia Năm 2012 thì Vinamilk và Dutch Lady chiếm gần66% thị phần toàn ngành.

Vinamilk có 5 thương hiệu sữa nước trong đó dòng sản phẩm Vinamilk chiếm35.6% thị phần toàn ngành năm 2012

Dutch Lady hiện có 4 dòng sản phẩm sữa nước và chiếm 15.8% thị phầm năm2012

Khi mà Vinamilk đẩy mạnh mảng nươc uống và sữa đậu nành thì khi đóDutch Lady lại tập chung đến các sản phẩm sữa bột Cụ thể là các sản phẩm mới gianhư Dutchlady Complete và đẩy mạnh quảng cáo cho nhãn hang Friso

Cũng theo Euromonitor thì người tiêu dung VIệt Nam thường quen sử dụngnhững nhãn hiệu lâu năm, ít khi mua các nhãn hiêu mới Chính vì vầy mà việc tung

ra các sản phẩm mới là chiến lược tốt của họ

Hiện tại thì các đối thỉ cạnh tranh nhỏ gần như khó có thể cạnh tranh lại với 2ông lớn này trong ngành sữa Việt Nam hiện nay Nhưng với hội nhập thế giới thìđiều tất yếu sẽ có công ty sản xuất sữa nước ngoài gia nhập ngành và đó là tháchthức cho ngành sữa Việt Nam

2.2 Áp dụng của mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Mecheal Porter đối với ngành sữa qua tình huống của tập đoàn Vinamilk

2.2.1 Phân tích cường độ và mức độ canh tranh trong nội bộ ngành

Việt Nam đang trong thời kì tăng trưởng kinh tế và phát triển mạnh mẽ với tốc

độ “thần tốc” kéo theo đó là mức thu nhập và mức sống của người dân tăng lên dõdệt Nếu trước đây chúng ta có thành ngữ “ăn no mặc ấm” đó là ước mơ của phầnnhiều thì ngày nay, trong tình cảnh đất nước hội nhập thế giới thì ước muốn củangười dân dã là ăn ngon mặc đẹp Sữa và các sảm phẩm từ sữa đã gần gũi hơn vớingười dân Nếu trước những năm 90 thì chỉ có 1-2 nhà sản suất, phân phối sữa vàchủ yếu là sữa đặc và sữa bột(nhập ngoại) thì hiện nay thì thị trường sữa Việt Nam