Tiểu luận quản trị nhân lực lý thuyết mô hình quản trị nhân lực

Trong mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp cũng như trong xã hội nói chung, yếu tố con người hay tập thể những người lao động – nguồn nhân lực từ cấp cao nhất cho đến cấp cơ sở vẫn là yếu tố qu

BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐH LAO ĐỘNG – XÃ HỘI (CSII)

1018 Tô ký, Phường Tân Chánh Hiệp, Quận 12, Tp.HCM

website: www.ldxh.edu.vn

-– 

— -TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Họ và Tên: Trương Thị Quỳnh

Như Lớp: ĐH19KE Ngành: Kinh tế Giảng viên giảng

dạy: ThS Phạm VănThiệu

DANH MỤC VIẾT TẮT

1 QTNL: Quản trị nhân lực

2 NLĐ: Người lao động

3 LĐ: Lao động

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

NỘI DUNG 2

CHƯƠNG I Tổng quan về mô hình Quản trị nhân lực 2

1 Một số khái niệm 2

1.1 Khái niệm Quản trị nhân lực 2

1.2 Khái niệm mô hình Quản trị nhân lực 2

2 Vai trò của mô hình Quản trị nhân lực 2

2.1 Góc độ người sử dụng lao động 2

2.2 Góc độ người lao động 2

3 Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực 2

CHƯƠNG II Bản chất của mô hình Quản trị nhân lực 3

CHƯƠNG III Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại 4

3.1 Mô hình QTNL Michigan 4

3.2 Mô hình QTNL Harvard 5

3.3 Mô hình QTNL Nhật Bản 6

3.4 Mô hình QTNL tổng thể định hướng viễn cảnh 7

3.5 Mô hình QTNL ở Việt Nam 8

CHƯƠNG IV Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình QTNL 8

4.1 Các yếu tố môi trường bên trong 8

4.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài 8

CHƯƠNG V Lựa chọn và tổ chức áp dụng QTNL mới 9

5.1 Lựa chọn mô hình quản trị nhân lực 9

5.2 Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nhân lực 10

5.3 Quy trình áp dụng mô hình quản trị nhân lực mới 10

CHƯƠNG VI Đánh giá hiệu quả thực hiện mô hình quản trị nhân lực 11

6.1 Khái niệm 11

6.2 Phương pháp đánh giá 11

6.3 Các tiêu chí đánh giá và cách thực hiện đánh giá 11

6.3.1 Đánh giá hiệu quả chung của mô hình 11

6.3.4 Điều chỉnh mô hình 12 KẾT LUẬN 13 TÀI LIỆU THAM KHẢO 14

LỜI MỞ ĐẦU

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ với sự ra đời của máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại và các phần mềm tiện ích đã hỗ trợ rất nhiều cho mọi hoạt động của

tổ chức, của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong mọi lĩnh vực, yếu tố con người vẫn luôn

là yếu tố quan trọng nhất và không thể thay thế được Trong mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp cũng như trong xã hội nói chung, yếu tố con người hay tập thể những người lao động – nguồn nhân lực từ cấp cao nhất cho đến cấp cơ sở vẫn là yếu tố quyết định sự thành công, thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức và của các doanh nghiệp cũng như mục tiêu của xã hội Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức là một vấn đề phức tạp,

đó là sự kết hợp của khoa học và nghệ thuật

Quản trị nhân lực, hay quản trị nguồn nhân lực là một trong các môn học cở bản

về quản lý người lao động trong các tổ chức nói chung hay của các doanh nghiệp nói riêng Nó cung cấp những lý luận cơ bản nhất nhằm giúp các nhà quản lý thực hiện tốt vai trò của mình, sử dụng hiêu quả sức lao động nhằm đạt được mục tiêu đề ra Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với công cuộc đổi mới

và phát triển đất nước như hiện nay nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng cùng với kiến thức tích lũy được trong quá trình học tập thì em đã chọn và thực hiện đề tài

“ Lý thuyết mô hình quản trị nhân lực” làm bài tiểu luận kết thúc học phần môn học

“ Quản trị nhân lực” nhầm giúp hiểu rõ hơn về quản trị nhân lực và mô hình quản trị nhân lực

NỘI DUNG CHƯƠNG I Tổng quan về mô hình quản trị nhân lực

1 Một số khái niệm

1.1 Khái niệm về Quản trị nhân lực

QTNL là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng, về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động

1.2 Khái niệm mô hình Quản trị nhân lực

Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện QTNL trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm, phong cách và chiến lược QTNL, qua đó đạt được các mục tiêu đã định của tổ chức

2 Vai trò của mô hình quản trị nhân lực

2.1 Góc độ người sử dụng lao động

- Giúp cho hệ thống có một chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát triển

- Tạo mối quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn diện của nguồn nhân lực

- Giúp tạo động lực cho người lao động, thúc đẩy được tính sáng tạo của người lao động, góp phần phát triển tổ chức

- Tăng cường tính cạnh tranh của tổ chức qua hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

2.2 Góc độ người lao động

- Có môi trường phấn đấu, vươn lên và phát triển

- Có mức sống cao hơn thông qua việc có điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn

- Tin tưởng vào việc có một tương lai tốt đẹp

- Có sự hài lòng trong công việc

3 Những bậc phát triển của mô hình quản trị nhân lực

- Bậc 1: QTNL chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính

- Bậc 2: Hoạt động QTNL là hoạt động tham mưu

- Bậc 3: Hoạt động QTNL có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức năng

- Bậc 4: Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

CHƯƠNG II Bản chất của mô hình quản trị nhân lực

Hình 1: Biểu hiện của mô hình Quản trị nhân lực

Nguồn: Lê Thanh Hà, 2009

Mô hình quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan điểm quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái quản trị nhân lực

Mỗi mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó Ví dụ, mô hình Quản trị nhân lực của một số công ty coi những NLĐ làm việc trong công ty như là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời Trong khi đó,

mô hình Quản trị nhân lực của các công ty tại Mỹ lại mang đậm nét “thị trường”, NLĐ

có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một cách tự do nếu được trả lương cao hơn

Nhìn chung, các mô hình thể hiện đầy đủ các nội dung của QTNL, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra các lý thuyết QTNL cơ bản Mỗi mô hình đều có những đặc thù cho một trường pháo quản trị riêng

Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình QTNL có đa dạng và phức tạp song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu:

- Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh và điều kiện để ứng dụng

- Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quản những nhóm nhân lực cấp thấp

- Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạch định chiến lược một cách máy móc

- Đa số các mô hình quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong các

tổ chức

Việc nghiên cứu các mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng mô hình quản trị nhân lực trên thực tiễn, nên cơ sở lựa chọn những điểm thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục một số điểm yếu trong thực tiễn QTNL mà các tổ chức thường hay mắc phải:

Chính Sách Quan điểm

QTNL

Biểu Hiện

- Cấp QTNL chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức

- Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của QTNL (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực

- Thành quả của các hoạt động QTNL chưa được đánh giá khách quan

CHƯƠNG III Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại

3.1 Mô hình QTNL Michigan

Michigan là mô hình quản trị nhân lực được phát triển tại Đại học Michigan (Hoa Kỳ) vào đầu những năm 1980 Mô hình này đặt trọng tâm vào những biện pháp chiến lược hướng tới các nhân viên và chiến lược của tổ chức.Mô hình Michigan nhấn mạnh rằng cần phải có sự tương quan và gắn kết của hoạt động nhân sự trong tổ chức

Hình 2: Mô hình QTNL Michigan

Nguồn: Farhad Analoui 2007 Strategic human resource management Thompson

 Có các chức năng sau:

- Tuyển dụng nhân lực: Tuyển chọn những người có khảnăng thực hiện công việc

đã được xác định bởi cấu trúc, kết hợp nguồn nhân lực với nhu cầu hoặc công việc kinh doanh

- Đánh giá nhân lực:Thành quả LĐ của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực

- Định mức lương:Lương bổng của nhân viên liên quan đến hiệu quả công việc

và thành tựu được công nhận Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và phát triển trong tương lai

- Phát triển nhân lực:đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để nâng cao hiệu suất hiện tại

và khả năng của họ, định hướng những kỹ năng phù hợp với các yêu cầu tương lai

Thành tích

Tuyển dụng

Và

Tuyển chọn

Hệ thống đánh giá thành tích Đãi ngộ

Đào tạo và Phát triển

Tóm lại, phương châm của mô hình quản trị nhân lực Michigan là lấy hiệu quả công việc làm thước đo, làm bao nhiêu thưởng bấy nhiêu

 Tuy nhiên, điểm yếu của mô hình này là công tác quản trị thụ động và tầm nhìn của tổ chức không được quan tâm

3.2 Mô hình QTNL Harvard

Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm và chính sách nhân sự Theo đó người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu

tố chính:

- Chế độ làm việc

- Các dòng di chuyển nhân lực

- Mức lương bổng

Hình 3: Mô hình QTNL Harvard

Nguồn:Beer at al (1984)

- Cổ đông

- Ban quản lý

- Nhân viên

- Chính phủ

-Công đoàn

- Đặc trung lực lượng

- Điều kiện và chiến

lược KD

- Triết lý KD

- Thị trường KD

- Nghiệp đoàn

- Công nghệ

- Sự chi phối từ phía NLĐ

- Nguồn đầu vào NL

- Hệ thống đãi ngộ

- Môi truòng làm việc

- Sự cam kết

- Năng lực cốt lõi

- Hiệu quả chi phí

- Lợi ích cho

cá nhân

- Hiệu quả cho

tổ chức

- Lợi ích cho

xã hội

A

Đối tượng liên

quan

B

Các nhân tố tác

động

C

Sự lựa chọn chính sách QTNNL

D Kết quả NNL

E Kết quả lâu dài

Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất các bên, bao gồm những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự

- Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo

- Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động

3.3 Mô hình QTNL Nhật Bản

Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc QTNL và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản:

- Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định

- Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm

- Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp

Hình 4: Mô hình QTNL Nhật Bản

Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực sau:

- Chính sách tuyển dụng: Đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọng hơn kiến thức

và tập trung vào khả năng thích nghi với văn hóa công ty của ứng viên

- Thăng tiến và thù lao: Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong giai đoạn dài, không mang tính chính thức với nhân viên

- Tham gia vào việc ra quyết định: Nhân sự đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện quá trình hoạt động, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp

- Chính sách việc làm và đào tạo: Chế độ việc làm dài hạn và đào tạo thực hiện trong nội bộ công ty

Chính sách

Tuyển dụng

Thăng tiến & thù lao

Tham gia vào

việc ra quyết

định

Chính sách việc làm & đào tạo

Tuy nhiên, việc luôn duy trì công việc cho lao động có sẵn, mang đến cơ hội thăng tiến trong nội bộ nhân viên lại khiến cho công ty ít có cơ hội sử dụng nguồn nhân lực trẻ với cái nhìn mới mẻ, đưa ra nhiều ý kiến sáng tạo hơn, tạo bước ngoặt cho tương lai

3.4 Mô hình QTNL tổng thể định hướng viễn cảnh

Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh: Là mô hình quản trị nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện pháp quản trị nhân lực hướng tới một hình ảnh rõ ràng trong tương lai

- Lợi ích: Được quyền tham gia trong quá trình triển khai, áp dụng và đánh giá thành quả của tôn chỉ tổ chức

- Các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong QTNL khởi nguồn từ tôn chỉ của tổ chức, đồng thời quan tâm tới lợi ích của khách hàng, nhân viên và môi trường xung quanh

Hình 5: Mô hình QTNL tổng thể định hướng viễn cảnh

Nguồn: VnResource

Mô hình đưa ra 3 thành phần:

- Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sỏ quan trọng nhất

- Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển nhân lực định hướng viễn cảnh

- Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết

Tuyển dụng nhân sự

Phát triển nhân

sự

Đánh giá nhân sự

Thù lao , phúc lợi

Mục tiêu của tổ chức nhằm phục

vụ:

- Khách hàng

- Nhân viên

- Môi trường

3.5 Mô hình QTNL ở Việt Nam

Ở Việt Nam có 3 mô hình quản trị nhân lực:

Hình 6: Mô hình quản trị nhân lực ở Việt Nam

CHƯƠNG IV Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình QTNL

Có hai yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình QTNL:

4.1 Các yếu tố môi trường bên trong:

- Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của tổ chức

- Quan điểm của sở hữu và lãnh đạo cấp cao về QTNL

- Hình thức sở hữu của tổ chức

- Mô hình của tổ chức

- Ý chí và nguyện vọng của NLĐ

- Các yếu tố khác

+ Sự vận hành quan hệ lao động

+ Trình độ và thói quen của đội ngũ cán bộ

+ Vốn đầu tư, điều kiện làm việc

4.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài:

- Yếu tố về môi trường vật chất và kinh tế

- Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin

- Yếu tố môi trường chính trị

- Yếu tố môi trường Văn hóa - Xã hội

- Chính sách của nhà nước

- Mức độ cạnh tranh trên thị trường

- Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố kể trên, một số yếu tố khác như trình độ nhân lực quốc gia, khả năng dựu trữ của nguồn nhân lực, dân trí cũng ảnh hưởng đến mô hình quản trị nhân lực

Khu vực

hành chính

sự nghiệp

Trong các doanh nghiệp nhà nước

Trong khu vực vực không thuộc

sở hữu nhà

Nếu trình độ dân trí thấp, việc đào tạo của các trường không đáp ứng được như cầu của tổ chức, công ty phải có chính sách đào tạo nhân viên mới Nếu làm việc với đối tác nước ngoài thì tiếng anh sẽ là một yêu cầu quan trọng

CHƯƠNG V Lựa chọn và tổ chức áp dụng QTNL mới

Hình 7: Mô hình lựa chọn và áp dụng mô hình QTNL mới

5.1 Lựa chọn mô hình quản trị nhân lực

Để lựa chọn mô hình quản trị nhân lực phù hợp với điều kiện cụ thể của tổ chức trước hết cần phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

Trong quá trình xây dựng, lựa chọn mô hình quản trị nhân lực cho tổ chức, cần thực hiện các bước sau:

- Bước 1: Xác định quan điểm,mục tiêu và phong cách QTNL của tổ chức Trong bước này cần làm rõ quan điểm chung về QTNL của tổ chức những mục tiêu cần đạt được và phong cách quản trị của các cấp quản trị

- Bước 2: Xác định nội dung các chính sách QTNL của tổ chức và mối quan hệ tác động qua lại giữa các chính sách QTNL đó

- Bước 3: Xác định mô hình bộ máy quản trị nhân lực, các QTNL và mối quan hệ giữa các cấp QTNL

- Bước 4: Xác định chức năng,nhiệm vụ,quyền hạn của các cấp quản trị trên cơ sở phân định rõ các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn giữa các mắt xích trong bộ máy,các mối quan hệ báo cáo, kiểm tra, giám sát, phối kết hợp

- Bước 5: Xác định quy định về trình tự, nội dung và các bước tiến hành thực hiện các chính sách QTNL đối với các cấp quản trị

5.2 Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nhân lực

1 Lựa chọn mô hình

quản trị nhân lực

2 Điều kiện áp dụng

mô hình quản trị nhân lực

3 Quy trình áp dụng quản trị nhân lực mới

- Chủ sở hữu, lãnh đạo và các nhà quản lý của tổ chức cam kết và quyết tâm thực hiện mô hình quản trị nhân lực được lựa chọn

- NLĐ trong tổ chức ủng hộ mô hình quản trị nhân lực được lựa chọn

- Đảm bảo có đội ngũ cán bộ am hiêu mô hình quản trị nhân lực của tổ chức, có khả năng thực hiện tốt các nội dung công việc đảm bảo đúng yêu cầu của mô hình và

có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc

- Có phần mềm QTNL (nếu mô hình được lựa chọn đòi hỏi phải có phần mềm này) với các nội dung và yêu cầu của mô hình

- Thiết lập được các mối quan hệ quản lý và quan hệ phối kết hợp hữu hiệu giữa các cấp quản trị trên cơ sở phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng, tránh sự chồng chéo

- Đảm bảo đầy đủ các điều kiện cần thiết theo đòi hỏi khi thực hiện mô hình

- Có các biện pháp cụ thể để dưa mô hình vào thực tiễn và tổ chức thực hiện tốt các biện pháp đó

5.3 Quy trình áp dụng mô hình quản trị nhân lực mới

- Bước 1: Phải xác định rõ các chức danh cán bộ trong tổ chức có trách nhiệm quản trị nhân lực và xây dựng các tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các chức danh này

- Bước 2: Xác định các đơn vị cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm trong hoạt động QTNL Quy định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn và quan hệ phối kết hợp trong QTNL

- Bước 3: Giao trách nhiệm cho Phòng (Ban) QTNL xây dựng văn bản để cụ thể hóa các chính sách của mô hình (tuyển dụng,sử dụng cán bộ công nhân viên, thù lao

và phúc lợi ) Sau khi hoàn thành bản thảo các chính sách, cần lấy ý kiến chuyên gia trong và ngoài tổ chức để hoàn thiện bản thảo Gửi bản thảo chính sách cho các cấp của tổ chức công đoàn để lấy ý kiến và hoàn thiện

- Bước 4: Giao trách nhiệm cho các đơn vị trong tổ chức chuẩn bị những điều kiện cần thiết để đưa mô hình vào thực tiễn Phòng (Ban ) QTNL chịu trách nhiệm phối kết hợp và kiểm tra ,giám sát các hoạt động chuẩn bị này

- Bước 5: Tổ chức đào tạo (nếu thấy cần thiết) hoặc tổ chức Hội nghị nhằm phổ biến và hướng dẫn thực hiện mô hình quản trị nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực trang bị những kỹ năng cần thiết cho các cấp quản trị

- Bước 6: Tổ chức áp dụng thử mô hình quản trị nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực

- Bước 7: Đánh giá kết quả thực hiện mô hình và các nội dung chính sách của nó

Có những điều chỉnh cần thiết (nếu cần sửa đổi)