Luận văn Thạc sĩ Tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin

Đồng thời động lực lao động khi kết hợp với khả năng của cá nhân người lao động và các điều kiện để thực hiện công việc thì sẽ tạo ra được năng suất lao động cao hơn.. Luận án đã tìm ra

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

NGUYỄN TÔ PHƯƠNG UYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ SỖ: 834 04 04

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ANH TUẤN

HÀ NỘI, NĂM 2022

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty

Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin” là công trình nghiên cứu độc

lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Anh Tuấn Các

số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ

Tác giả luận văn

Nguyễn Tô Phương Uyên

Qua thời gian nghiên cứu lý luận và thực tế, tác giả hoàn thành luận

văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông

Điện lực và Công nghệ thông tin”

Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Anh Tuấn đã quan tâm và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp đúng hạn

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý thầy cô khoa Sau đại học trường đại học Công Đoàn đã ủng hộ, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tác giả hoàn thiện luận văn trong suốt thời gian qua

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục bảng, biểu, hình, sơ đồ

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Đóng góp của đề tài nghiên cứu 5

7 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm liên quan 6

1.1.1 Động cơ, động lực, nhu cầu 6

1.1.2 Động lực lao động 8

1.1.3 Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 9

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động 10

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow (1943) 10

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953) 12

1.2.3 Học thuyết về kỳ vọng của Victor V.Room (1964) 13

1.3 Nội dung tạo động lực lao động 13

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 13

1.3.2 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động kích thích vật chất 14

1.3.3 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động kích thích tinh thần 19

1.3.4 Đánh giá kết quả công tác tạo động lực lao động 23

1.4 Tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 26

1.4.2 Kết quả thực hiện công việc 27

1.4.3 Tỷ lệ luân chuyển người lao động 27

1.4.4 Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động 28

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 29

1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 29

1.5.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 30

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 31

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp 31

1.6.2 Bài học rút ra cho Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin33 Tiểu kết chương 1 35

Chương 2 TH ỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY VI ỄN THÔNG ĐIỆN LỰC VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 36

2.1 Giới thiệu về Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 36

2.1.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng tới tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 38

2.1.3 Kết quả hoạt động của Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin giai đoạn 2017 - 2021 43

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 45

2.2.1 Xác định nhu cầu lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 45

2.2.2 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động kích thích vật chất tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 47

2.2.3 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động kích thích tinh thần tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 59

lực và Công nghệ thông tin 67

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 69

2.3.1 Ưu điểm 69

2.3.2 Hạn chế 70

2.3.3 Nguyên nhân 71

Tiểu kết chương 2 72

Chương 3 GI ẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 73

3.1 Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động tại công ty 73

3.1.1 Phương hướng tạo động lực lao động tại công ty 73

3.1.2 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty 74

3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại công ty 74

3.2.1 Hoàn thiện tạo động lực lao động kích thích vật chất tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 74

3.2.2 Hoàn thiện tạo động lực lao động kích thích tinh thần tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin 80

Tiểu kết chương 3 92

KẾT LUẬN 93

DANH M ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC

Stt Chữ viết tắt Chữ viết đủ

2 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

3 BHXH Bảo hiểm xã hội

4 BHYT Bảo hiểm y tế

5 BLĐTBXH Bộ Lao động thương binh xã hội

6 CBCNV Cán bộ công nhân viên

7 CNTT Công nghệ thông tin

8 CNVCLĐ Công nhân viên chức lao động

10 ĐVT Đơn vị tính

11 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

12 EVNICT Trung tâm viễn thông và công nghệ thông tin

13 KQTHCV Kết quả thực hiện công việc

Bảng 2.1 Tình hình nhân lực của Công ty theo các tiêu chí 40

Bảng 2.2 Vốn và tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty 43

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 44

Bảng 2.4 Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại Công ty 46

Bảng 2.5 Lương bình quân của Công ty 48

Bảng 2.6 Đánh giá của người lao động về tiền lương của Công ty 50

Bảng 2.7 Các tiêu chí và mức thưởng của Công ty 53

Bảng 2.8 Đánh giá của người lao động về tiền thưởng 54

Bảng 2.9 Các loại phúc lợi khác tại công ty 57

Bảng 2.10 Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi 58

Bảng 2.11 Đánh giá về điều kiện làm việc và môi trường làm việc 63

Bảng 2.12 Các khoá học bồi dưỡng ngắn hạn cho cán bộ tại Công ty 64

Bảng 2.13 Năng suất lao động trung bình của người lao động 67

Bảng 2.14 Số lượt vi phạm kỷ luật lao động 68

Bảng 2.15 Số lao động tự ý bỏ việc qua các năm 69

Bảng 3.1 Chấm điểm mức độ tham gia hoàn thành công việc 76

Bảng 3.2 Trợ cấp xăng xe, điện thoại theo vị trí công việc tại Công ty 80

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1 Biến động nhân lực của Công ty 39

Hình Hình ảnh 2.1 Logo của Công ty 36

Hình ảnh 2.2 EVNICT thực hiện các phương pháp phòng, chống dịch bệnh Covid-19 60

Hình ảnh 2.3 Lãnh đạo EVNICT trực tiếp thăm hỏi và tiếp nhận ý kiến từ cán bộ công nhân viên 61

Hình ảnh 2.4 Áo dài đồng phục của Công ty 62

Hình ảnh 2.5 Đồng phục của công ty 62

Hình ảnh 3.1 Mục lục bộ tài liệu Văn hoá Công ty 81

Hình ảnh 3.2 Lộ trình thăng tiến cho nhân viên phòng Tổ chức hành chính 84 Sơ đồ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của EVNICT 38

MỞ ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài

Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin (EVNICT) – Tập đoàn Điện lực Việt nam là đơn vị đầu mối, có chức năng xây dựng, triển khai,

quản lý và vận hành các hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin (CNTT), các hệ

thống phần mềm dùng chung phục vụ sản xuất kinh doanh (SXKD) điện; Điều hành, vận hành và khai thác hệ thống Viễn thông dùng riêng của Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN); Nghiên cứu, xây dựng và triển khai thực hiện các giải pháp tự động hóa ứng dụng trong các trạm biến áp/nhà máy điện của

EVN và các đơn vị thuộc EVN

Mỗi tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và kết quả kinh doanh cao khi có những lao động làm việc tích cực và sáng tạo Các nhà khoa học đã chỉ ra rằng, con người làm việc cần phải có mục tiêu phấn đấu và động

lực thúc đẩy mới tạo ra được hiệu quả cao trong công việc Đồng thời động

lực lao động khi kết hợp với khả năng của cá nhân người lao động và các điều

kiện để thực hiện công việc thì sẽ tạo ra được năng suất lao động cao hơn Đặc biệt trong mỗi doanh nghiệp, nếu người lao động có được động lực tốt thì

họ sẽ có hứng thú, hăng hái làm việc, làm việc chăm chỉ, tích cực hoàn thành

tốt nhiệm vụ được giao; sáng tạo, đưa ra được nhiều sáng kiến mới có lợi cho

sự phát triển của doanh nghiệp; tạo ra được mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, yêu quý và gắn bó lâu dài với tổ chức Có thể thấy, động lực lao động là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp Làm thế nào để phát huy hết khả năng của người lao động, làm thế nào để họ cố gắng

nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp là công việc không hề đơn giản, đòi hỏi người

quản lý phải sử dụng những cách thức và phương pháp tạo động lực cho nhân viên của mình

Mong muốn hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin dựa trên thực

trạng tạo động lực làm việc hiện nay, tôi đã quyết định chọn đề tài “Tạo động

lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin” cho bài

luận văn tốt nghiệp của mình

2 T ổng quan tình hình nghiên cứu

- Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho công chức ở

các cơ quan hành chính nhà nước” của tác giả Nguyễn Thị Phương Loan

ngành Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia năm 2015

Luận án đòi hỏi cần thiết và cấp bách cả về phương diện lý luận và thực

tiễn đã và đang đặt ra Thông qua nghiên cứu luận án, với mong muốn bước đầu làm rõ vấn đề lý luận về tiếp cận hệ thống, sử dụng tự giác và hiệu quả hệ

thống công cụ tạo động lực, nghiên cứu sinh đặt mục tiêu xây dựng được

những luận cứ khoa học toàn diện và sâu sắc cho việc hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước (HCNN) Việt nam hiện nay

- Luận án tiến sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại công ty điện

Bưu chính viễn thông năm 2012

Luận án đã tìm ra các ưu điểm, tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty VDC, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động, qua

đó có thể kích thích người lao động làm việc hăng say, tăng năng suất lao động, giúp công ty gìn giữ, phát triển được lực lượng lao động và đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh

- Luận án tiến sĩ “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh

Uyên tại trường Đại Học Đà Nẵng năm 2017

Tác giả đã phân tích thực trạng của tạo động lực làm việc, đưa ra những đánh giá về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người quản lý trên một số khía cạnh: mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của lao động

quản lý; mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý; mức độ đáp

ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp Bài viết có chỉ

ra các nguyên nhân làm hạn chế động lực của người quản lý như: cơ cấu doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền; lương thấp chưa thoả mãn nhu cầu của người quản lý và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường, tổ chức nơi làm việc chưa hợp lý, hay tính đơn điệu, nhàm chán của công việc Trên cơ sở đó tác giả đưa ra các giải pháp dựa trên

ba chủ thể: nhà nước, doanh nghiệp và bản thân người quản lý

- Bài báo “Tạo động lực cho người lao động bằng các khuyến khích tài

331 tháng 8/2008

Công trình đã nêu tóm tắt lý luận về công tác tạo động lực, các khuyến khích về mặt tài chính như lương thưởng nhằm thúc đẩy động lực cho người lao động

- Bài báo “Tạo động lực cho công nhân, viên chức, trong lao động, công tác hiện nay” của tác giả Phạm Trung Kiên tại Tạp chí Thông tin Khoa

3 M ục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực lao động tại Công ty

Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin

3.2 Nhi ệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, luận văn có các nhiệm vụ nghiên cứu sau đây:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin những năm qua ; đánh giá ưu điểm, nhược điểm

và nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin đến năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu chủ yếu tập trung vào tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin

Luận văn đặt ra phạm vi nghiên cứu bao gồm giới hạn không gian và giới hạn thời gian Giới hạn không gian là các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin Giới hạn thời gian là tất cả thông tin, số liệu được sử dụng từ năm 2019 đến năm 2021

5 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu tài liệu

- Các tài liệu báo chí, internet và các tài liệu nội bộ ở Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin

- Khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát qua điều tra bằng

bảng hỏi thực hiện trên mạng nội bộ Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin EVNICT Số phiếu dự kiến 100 phiếu Trong đó: 30 phiếu của cán bộ quản lý, 70 phiếu của chuyên viên Các phiếu điều tra được phát online, kết quả trả về sẽ được hiển thị trên hệ thống

 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp thống kê: thống kê số liệu có được ở phiếu khảo sát

- Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp các tài liệu, số liệu thống kê qua các thời kì, các báo cáo và kết quả nghiên cứu nhằm làm rõ hoạt động tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin

6 Đóng góp của đề tài nghiên cứu

- Tổng hợp những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động

- Phân tích thực trạng tạo động lực lao động và chỉ ra ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin EVNICT

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin

7 K ết cấu của luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu làm 3 chương

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin

Chương 3 Đề xuất một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 M ột số khái niệm liên quan

1.1.1 Động cơ, động lực, nhu cầu

1.1.1.1 Động cơ

Động cơ theo nghĩa rộng nhất được hiểu là cái thúc đẩy con người hoạt động làm thỏa mãn nhu cầu, là cái làm nảy sinh tính tích cực và xu hướng của tính tích cực đó Động cơ là nguyên nhân trực tiếp của hành vi Theo từ điển Tiếng Việt, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy con người ta suy nghĩ và hành động Theo J Piaget (1972), “Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó” [29, tr.24]

Vậy có thể hiểu rằng, Động cơ lao động của người lao động xuất phát

từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…

Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp

1.1.1.2 Động lực

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực, đối với Buford, Bedeian,

& Lindner (1995), “Động lực là khuynh hướng hành xử theo một cách thức nhất định để đạt được mục tiêu cụ thể” [25, tr.175]

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), "Động lực là sự

khát khao và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức" [6, tr.268]

Còn với Bùi Anh Tuấn (2011), “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và

hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [21, tr.342]

Từ đó, luận văn đưa ra khái niệm về động lực: Động lực là yếu tố bên

trong của cá nhân mỗi người lao động, là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ

có những mong muốn khác nhau Nhà quản lý cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

Có thể hiểu rằng, Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con

người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo

từng quan điểm của từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại

1.1.2 Động lực lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động

Theo Bedeian (1993), "Động lực là cố gắng để đạt mục tiêu của mỗi cá nhân" [24, tr.137]

Đối với Kreitner (1995), "Động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định" [27, tr.102]

Còn với Higgins (1994), "Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn" [26, tr.56]

Khi nói về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc

Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi nguồn lao động là nguồn lực của tổ chức Các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, làm sao để người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình Và khi quan sát một tập thể người lao động làm việc các nhà kinh tế thường đặt ra câu hỏi, tại sao họ làm việc, tại sao với cùng một công việc như nhau, điều kiện làm việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại Để trả lời cho câu hỏi đó, các nhà kinh tế đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực của họ trong quá trình lao động

Tổng kết lại: Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích

con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, chất lượng, hiệu quả cao

1.1.3 Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Theo Bùi Anh Tuấn (2011), “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc" [21, tr.197] Với Hồ Bá Thâm (2008), “Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động

làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc mà mong muốn được đóng góp cho tổ chức” [20, tr.271]

Vậy có thể nói, Tạo động lực lao động là việc sử dụng những công cụ

nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc

Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định

Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của doanh nghiệp Để có thể tạo động lực làm việc cho người lao động cho người lao động thì doanh nghiệp phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực doanh nghiệp là có hạn Do đó, doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách có thể thực hiện được

1.2 M ột số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow (1943)

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu:

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu

cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

lý được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì

ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong

muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu

cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Maslow đã khẳng định:

 Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau

 Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn

 Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào

để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953)

Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:

 Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản

lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

 Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

 Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt

Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để

công khai khen ngợi nhân viên Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối

đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.2.3 Học thuyết về kỳ vọng của Victor V.Room (1964)

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân rằng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý, cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữ nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì sẽ có tác dụng tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo của người lao động Do vậy, doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế hợp lý để họ vừa phát huy được tiềm năng của mình nhưng đồng thời họ có thể nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được

1.3 N ội dung tạo động lực lao động

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Trước hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực cho nhân viên của mình thì cần phải xác định nhu cầu của người lao động Bởi vì, nghiên cứu nhu cầu của người lao động thì mới biết được họ mong muốn cái gì, từ đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng được nhu cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn

Sự thấu hiểu người lao động có thể giúp doanh nghiệp xác định được và

có hướng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên Trong bất kỳ một tổ chức, thì không ai hiểu về văn hóa và môi trường làm việc tại tổ chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở

đó Do đó, lắng nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của người lao động, mới kích thích được sự nhiệt tình hăng say công việc, sẽ

là thông tin quý giá làm cơ sở cho doanh nghiệp đưa ra phương pháp tạo động lực phù hợp, đúng đắn đem lại sự hài lòng cho người lao động

Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của người lao động là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ Nghiên cứu mức độ hài lòng của người lao động chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của người lao động giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của người lao động Từ đây, giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý Sau đây là lợi ích đạt được khi nghiên cứu nhu cầu của người lao động Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao khi tạo động lực cho người lao động cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của người lao động Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức

có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng của người lao động Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức Phương pháp để xác định được nhu cầu của người lao động có thể kể đến là phương pháp khảo sát mức độ hài lòng của người lao động, phương pháp phỏng vấn để tìm hiểu nguyện vọng của người lao động

1.3.2 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động kích thích vật chất

1.3.2.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương

Nguyễn Ngọc Quân (2012) cho rằng: “Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)” [6, tr.218]

Như vậy có thể hiểu, tiền lương là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả công cho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị trí công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ

và thâm niên của người lao động

Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động

đó là tiền lương, tiền công Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động đối với công việc Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động Do vậy mỗi công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học, tiền lương phải có chức năng kích thích tức là tạo động lực trong lao động Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản nó biểu hiện dưới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân người lao động là động lực trực tiếp và tiền lương tạo ra động lực trực tiếp đó Do đó khi người lao động làm việc đạt hiệu quả cao thì họ xứng đáng đựơc nhận tiền lương cao

Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh

tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau:

(i) Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lương phải được dựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động với nhau Sự công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và phải đảm bảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh

(ii) Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao động: Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động; Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh; Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách tính lương của mình

1.3.2.2 Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng

Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng

có tác dụng kích thích lao động to lớn Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người

sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm)

để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng

có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời gian, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị” [6, tr.164]

Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn

là phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những

bỉện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc

Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:

(i) Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả

mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc

(ii) Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì

đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày; Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định; Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài

Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhất nguyên tắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền thưởng thành đòn bẩy kinh tế thúc đẩy tạo động lực làm việc cho NLĐ, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) cho rằng, “Phúc lợi

là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động” [6, tr.192] Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính

Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự

thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài chính của công ty (như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn, ở đi lại ) một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút lao động giỏi

Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sống của người lao động và gia đình họ Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, bởi họ cảm thấy yên tâm, cuộc sống của họ được bảo đảm hơn khi có vấn đề gì đó xảy ra tạo cho người lao động yên tâm làm việc Do đó các doanh nghiệp không nên trốn tránh việc đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động Các chế độ bảo hiểm xã hội bao gồm:

Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện

Bên cạnh phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định, các doanh nghiệp thường áp dụng các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện tuỳ theo khả năng tài chính của doanh nghiệp nhằm khuyến khích người lao động làm việc, yên tâm

công tác và gắn bó với doanh nghiệp Các loại phúc lợi và dịch vụ này nhằm

hỗ trợ phần nào những khó khăn trong cuộc sống của người lao động khi tham gia lao động, tạo ra sự thoả mãn trong công việc, kích thích người lao động làm việc và tăng năng suất lao động

Qua các chương trình phúc lợi có thể thấy đây cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả, tác động đến NLĐ trong tổ chức Các cơ quan, doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm tới người lao động, góp phần tạo động lực cho NLĐ, khuyến khích họ yên tâm làm việc và làm việc có hiệu quả

1.3.3 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động kích thích tinh thần

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biết được kết quả hoàn thành công việc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động, do vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái

độ, hành vi trong công việc của mỗi lao động Trong nhiều trường hợp, trả lương cao chưa chắc người lao động đã có động lực làm việc Ngoài vấn đề thù lao lao động cao, người lao động còn cần sự công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc và các vấn đề khác

Việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động cũng là đòn bẩy tạo động lực trong lao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích người lao động hăng hái làm việc Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương, thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gắn với những gì mà họ nhận được, họ sẽ cảm thấy thoã mãn bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động Hơn nữa nếu đánh giá đúng

sẽ giúp cho người lao động thấy được khuyết điểm của mình trong quá

trình hoạt động, từ đó mà họ có phương hướng khắc phục để có thể đạt hiệu quả cao hơn Nâng cao hiệu quả hoạt động cho người lao động là tạo

ra động lực lao động cho họ

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công

việc của người lao động và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động

Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng làm cơ sở công nhân thành tích của cá nhân và khả năng thăng tiến của họ Các nhà quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến vấn đề thăng tiến cho người lao động đồng thời phải xây dựng tiêu chí để được thăng tiến rõ ràng, công khai, minh bạch cho tất cả mọi người trong tổ chức biết để phấn đấu Bởi sự thăng tiến chính là cách để khẳng định giá trị của bản thân trong tổ chức và trước đồng nghiệp đặc biệt là những người có hoài bão và năng lực thực sự vì sau một thời gian khá dài làm việc ở một vị trí nào đó thì họ muốn có một vị trí mới hơn để họ có thể phát huy hết năng lực của mình đồng thời tránh sự nhàm chán trong công việc

1.3.3.2 Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trường làm việc

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: máy móc, thiết bị phục vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện

về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động Tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ

tương trợ lẫn nhau Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiến hành quá trình lao động, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng

và tạo hứng thú tích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được phát huy hết tiềm năng của mình

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người lao động có nhiều khả năng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cần thiết, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức Bởi vì mỗi con người luôn bị chi phối của môi trường sống, môi trường làm việc Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu các điều kiện và môi trường làm việc không tốt, điều đó

sẽ gây ra tâm lý chán nản, họ cảm thấy công việc ngưng trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ Người lao động sẽ không có hưng phấn để làm việc, ngược lại nếu điều kiện và môi trường làm việc tốt là điều kiện thuận lợi

để người lao động hăng say làm việc và làm việc đạt hiệu quả công việc cao Đối với lao động gián tiếp, lao động quản lý, môi trường làm việc chi phối mạnh mẽ đến kết quả hoạt động, sự căng thẳng trong công việc, bầu không khí không lành mạnh là nguyên nhân làm giảm hiệu suất hoạt động, đôi khi mang đến những quyết định sai lầm Do đó người quản lý cần quan tâm đến điều kiện vàmôi trường làm việc cho người lao động đó là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc

Thông qua việc tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội cho người lao động gần nhau và hiểu nhau hơn, cùng học hỏi và giao lưu lẫn nhau Người lao động được thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng sẽ cảm thấy thoải mái, sẵn sàng cho những công việc tiếp theo Việc chú trọng tổ chức các hoạt động cho người lao động là cách để doanh nghiệp quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động Khi người lao động được thỏa mãn về mặt tinh thần, năng suất lao động và chất lượng công việc chắc chắn cũng sẽ tốt hơn

1.3.3 3 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, cơ hội phát triển

Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Đối với người lao động, việc được đào tạo và phát triển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của họ Thông qua

đó, quá trình thực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp

họ có được mức thu nhập cao hơn, đóng góp và nhận về những giá trị lớn hơn

từ tổ chức Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho người lao động, người lao động sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài

và sự phát triển bền vững của tổ chức Người lao động cũng có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hình thức nhằm nâng cao

và phát triển khả năng, kinh nghiệm của người lao động Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một tổ chức có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạo được vị thế trên thị trường lao động

Để tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, các doanh nghiệp có thể tiến hành bằng cách tự tổ chức các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn, phương pháp và kế hoạch cụ thể với sự hướng dẫn của các

chuyên gia có nhiều kinh nghiệm Tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao đông

và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được các nhu cầu tự hoàn thiện và nhu cầu được tôn trọng của người lao động, qua đó sẽ thúc đẩy động lực lao động của họ

Đào tạo là cơ sở của để đề bạt lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Việc thăng tiến phải được xem xét cả một quá trình lao động lâu dài một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc, năng lực và nhu cầu của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc

và được mọi người tán thành Điều này cũng đảm bảo được sự công bằng giữa các nhân viên trong tổ chức Nó đem lại lợi ích cho tổ chức và tạo động lực khuyến khích người lao động phấn đấu hết mình trong công việc vì lợi ích thiết thân của bản thân và lợi ích của doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động là quá trình đánh giá

về sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó Có thể đánh giá kết quả tạo động lực lao động thông qua một

số chỉ tiêu sau:

1.3.4.1 Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất chính là tỷ số giữa đầu ra (sản phẩm, doanh thu, giá trị sản phẩm đầu ra theo giá cố định, giá trị hiện hành) và đầu vào (bao gồm vốn, lao động, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu) được sử dụng để tạo ra đầu ra đó Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí

để sản xuất ra được một sản phẩm

Năng suất lao động là một trong những chỉ tiêu quan trọng thể hiện tính chất và trình độ tiến bộ của một doanh nghiệp, một dơn vị sản xuất, hay của một phương thức sản xuất Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nhân tố như trình độ thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô

và tính hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên

Năng suất lao động của người lao động quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp Tăng năng suất lao độngsẽ làm cho giá thành của sản phẩm giảm vì tiết kiệm được chi phí cho một đơn vị sản phẩm, tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm quỹ

tiền lương, đồng thời giúp tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến khích, tạo động lực làm việc

Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua các hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tỉnh thần, thái độ của người lao động Đối với người lao động gián tiếp thì năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc, chất lượng và mức độ hoàn thành công việc đã được bàn giao

1.3.4.2 Lòng trung thành của lao động

Lòng trung thành của người lao động được thể hiện khi họ cam kết gắn liền với thành công của doanh nghiệp và tin rằng làm việc cho doanh nghiệp

này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ.Lòng trung thành của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm

và muốn làm việc lâu dài với tổ chức Doanh nghiệp có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của người lao động bằng một số tiêu chí sau:

Tỷ lệ số nhân viên bỏ việc: Tỷ lệ này phản ánh tỷ lệ số người lao động rời

bỏ doanh nghiệp Tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp đồng thời cũng cho thấy có vấn đề liên quan đến thu hút và sử dụng lao động của doanh nghiệp bị ảnh hưởng

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số người lao động sẵn sàng ra đi khi có điều kiện Doanh nghiệp xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vẫn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo

Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động có ảnh hưởng cực kì lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự phát triển, tồn tại của công ty Ban lãnh đạo cần có những chính sách đãi ngộ phù hợp cho người lao động lâu năm, để họ có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty Muốn có được lòng trung thành lâu dài của nhân viên thì doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác tạo động lực lao động

1.3.4.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc nhân viên

Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiển, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên để xuất ý tưởng, sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành công việc, sẵn sàng nhận nhiệm vụ ở bất kỳ thời gian nào, thực hiện công việc của mình mà không phụ thuộc người khác Đánh giá tính tích cực, chủ

động, sáng tạo trong công việc có thể do đánh giá, đồng nghiệp và người quản lý trực tiếp đánh giá người lao động

Ngưởi lao động chủ động, sáng tạo sẽ đóng vai trò quan trọng đối với

sự phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào Tính tích cực, chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thiện kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, đam mê công việc hơn

Tính chủ động, tích cực sáng tạo trong công việc của người lao động

có thể được thể hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, thể hiện ham muốn lao động, sự năng động của người họ, nhu cầu được cống hiến, trực tiếp giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm cao trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, có tính đổi mới trong phương pháp làm việc

Tính chủ động của người lao động còn biểu hiện qua cách giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm trong công việc cũng như các mối quan

hệ với đồng nghiệp, đề xuất ý tưởng, sáng kiến mới được công nhận, thực hiện công việc mà không bị lệ thuộc vào người khác… những việc này sẽ giúp tổ chức cải thiện được năng suất lao động, giúp doanh nghiệp phát triển hơn Nhận xét tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự nhận xét, đồng nghiệp nhận xét và người quản lý trực tiếp nhận xét

1.4 Tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Thái độ làm việc của nhân viên

Về mặt nguyên lý, thái độ là một yếu tố bên trong con người nên không

thể định nghĩa và đo lường được Tuy nhiên, cũng như các định nghĩa và thang đo về tính cách con người, chúng ta có thể dự đoán được khá chính xác thái độ của một người thông qua nhận thức và hành vi của họ Chuyên gia của WapoGroup một đơn vị tiên phong xây dựng “Từ điển thái độ” thì thái độ làm việc của một nhân viên không hẳn là trùng khớp với thái độ của

họ trong cuộc sống Vì thế không thể đem đánh giá thái độ sống vào thái độ

trong công việc được Thái độ làm việc có những yếu tố đặc thù của nó Trong từ điển thái độ của WapoGroup, các chỉ số đo lường sẽ tùy vào từng công ty (quy mô, ngành, giai đoạn…) nhưng có 6 chỉ số bắt buộc phải đo lường cho mọi nhân viên trong mọi công ty ở mọi quy mô, bao gồm:

 Chỉ số tuân thủ mệnh lệnh cấp trên

 Chỉ số chủ động trong công việc

 Chỉ số trung thực

 Chỉ số tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc

 Chỉ số khả năng học hỏi và phát triển

 Chỉ số động lực làm việc

Với tỷ lệ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của yếu tố thái độ là 75%, hiệu suất nguồn nhân lực sẽ được nâng cao với mức đầu tư ngân sách tiết kiệm hơn

1.4.2 Kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc phản ánh mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công việc được giao Nếu người lao động thỏa mãn nhu cầu của mình thì kết quả thực hiện công việc tốt, chất lượng, số lượng sản phẩm tăng lên, tỷ lệ những sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi ít hơn, năng suất lao động tăng Năng suất lao động được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất lao động

cụ thể trong quá trình sản xuất

Kết quả thực hiện công việc còn thể hiện ở số lao động hoàn thành công việc được giao về số lượng, chất lượng công việc và thời hạn được giao Trên

cơ sở đó, tổ chức xếp loại lao động theo tiêu chí do tổ chức quy định

1.4.3 Tỷ lệ luân chuyển người lao động

Luân chuyển người lao động thực chất là việc chuyển đổi, định kỳ hoặc đột xuất người lao động từ vị trí làm việc này sang vị trí làm việc tương

đương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

Mục tiêu của luân chuyển người lao động nhằm đào tạo, rèn luyện người lao động, tạo đội ngũ người quản lý nguồn, tăng cường cán bộ có năng lực để thúc đẩy sự phát triển của các cơ sở còn yếu kém Khi người lao động làm một công việc thường xuyên sẽ giúp họ “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa Do

đó, luân chuyển người lao động là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo Việc luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào

Tỷ lệ luân chuyển người lao động được xác định bằng tổng số người lao động được luân chuyển trong kỳ nghiên cứu chia cho số lao động bình quân trong kỳ nghiên cứu Kỳ nghiên cứu có thể là năm, tháng Với ý nghĩa của luân chuyển người lao động nêu trên thì tỷ lệ luân chuyển người lao động phản ánh sự sử dụng lao động khá linh hoạt, tổ chức phát huy tối đa sự sáng tạo của người lao động

1.4.4 Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động

Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công tại một doanh nghiệp Sự hài lòng là một thước đo vô hình và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của người lao động có thể được điều tra qua phỏng vấn, bảng hỏi theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi, điều kiện làm việc, Những đánh giá mức độ hài lòng này của nhân viên giúp doanh nghiệp có được một cái nhìn khả quan về động lực làm việc và mức độ trung thành của đội ngũ nhân viên với doanh nghiệp

Nếu người lao động cảm thấy hài lỏng thì kết luận người lao động có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn

chỉnh kịp thời Doanh nghiệp cần phải đưa ra những điều chỉnh chính sách

và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp Làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của người lao động ở mức tốt nhất

để tạo động lực lao động cho họ và họ yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao Và từ đấy doanh nghiệp sẽ giữ chân được những nhân viên có năng lực, giúp doanh nghiệp thực hiện thành công các hạng mục đã đề ra

1.5 Các y ếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.5.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty

Các công ty để tự đặt ra cho mình những mục tiêu bà chiến lược phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.Vì vậy, để đạt được được hiệu quả cao nhất cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn Có nghĩa là, muốn đạt mục tiêu và hoàn thành chiền lược phát triển ở mức cao nhất thì đòi hỏi công ty phải có những chính sách nhân lực và các chính sách tạo động lực hiệu quả

1.5.1.2 Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của doanh nghiệp, vì vậy quan điểm của họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý đều mang tính quyết định đến doanh nghiệp đó Do vậy mà các chính sách tạo động lực của doanh nghiệp phải dựa trên quan điểm của người sử dụng lao động Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được ưu tiên thực hiện hơn, được đầu tư nhiều hơn

1.5.1.3 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt quyết định chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên Khả năng tài chính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp hay những biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động khác như khen

thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao

1.5.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.5.2.1 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước có liên quan đến lao động đều có ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Cụ thể chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối tiểu, bộ luật lao động quy định, Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động, động lực lao động sẽ càng cao bởi nó mang tính pháp lý

và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng

1.5.2.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Đây là một nhân tố chủ yếu tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Các nhân tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát, thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội để có ảnh hưởng đến tổ chức Vì vậy mà tổ chức cần phải điều chỉnh các chế độ chính sách của mình sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế của tổ chức nhưng vẫn đảm bảo sự ổn định về công việc và thu nhập của của người lao động

1.5.2.3 Thị trường lao động

Đây là nhân tố ảnh hưởng gián tiếp tới việc tạo dộng lực trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở trạng thái dư thừa một loại lao động nào đó thì những người lao động thuộc loại này đang làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi vì họ cảm nhận thấy mình đang có nguy cơ mất việc Cá nhân học sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một loại lao động nào đó khan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm mới tốt hơn Vì vậy, tổ chức cần phải có những chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

1.6 Kinh nghi ệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài h ọc rút ra cho Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Quốc tế EVN (EVNI) có tiền thân là Công ty Cổ phần EVN Campuchia, được thành lập vào năm 2007 Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực đầu tư, xây lắp các dự án thủy điện, chuyên thực hiện các dự án đầu tư tại Lào và Campuchia Các công trình tiêu biểu Công ty đã triển khai là thủy điện Hạ Sê San 1/ Sê San 5, Hạ Sê San 2, thủy điện Sê Kong tại Campuchia và thủy điện Nậm Mô 1 tại Lào

Về chính sách quản trị nhân lực, EVNI luôn coi trọng chính sách đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu đào tạo luôn hướng tới việc nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ kỹ năng lãnh đạo trong môi trường kinh doanh năng động, đa ngành đầy tính cạnh tranh, nâng cao phẩm chất đạo đức của từng cán bộ nhân viên, phát huy và đề cao văn hóa của tập đoàn

Công ty liên tục tuyển dụng những sinh viên khá giỏi của các trường đại học uy tín trong cả nước để đưa vào các chương trình đào tạo “quản trị viên

dự bị nguồn” nhằm phát triển thành những cán bộ quản lý nòng cốt của công

ty trong tương lai Bên cạnh đó tiếp tục duy trì chương trình đào tạo hội nhập cho các nhân viên mới và một số chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng trình

độ và năng lực cho cán bộ công nhân viên Về hoạt động đoàn thể, cùng với

sự ủng hộ từ phía ban lãnh đạo, tổ chức Công đoàn của công ty đã xây dựng các chương trình hoạt động tạo sự kết nối tập thể lao động, tạo tiền đề cho các phong trào thi đua, góp phần tạo cho EVNI có bước nhảy trong việc chinh phục công nghệ cao, giành những vị trí xứng đáng trong thị trường quốc gia

và khu vực

Ngoài việc thực hiện các chính sách lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp theo quy định pháp luật, EVNI còn áp dụng các chế độ phúc lợi như: thưởng vào các ngày lễ lớn: ngày giải phóng miền Nam,