Luận văn thạc sĩ nghiên cứu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam trên địa bàn thành phố hồ chí minh

Do đó, các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn TP.HCM cần phải nâng cao chất lượng các dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng, đồng thời không ngừng hoàn thiện phong cách phục vụ để

NGUYỄN THANH HÙNG

NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CUNG CẤP CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP CỦA CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI

MÃ SỐ: 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Giảng viên hướng dẫn khoa học:

TS NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009

123doc

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU

(1) Cơ sở hình thành đề tài i

(2) Mục đích nghiên cứu ii

(3) Đối tượng nghiên cứu iii

(4) Phạm vi nghiên cứu iii

(5) Ý nghĩa thực tiễn của đề tài iii

(6) Quy trình nghiên cứu iv

(7) Bố cục của đề tài v

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1.1 DỊCH VỤ 1

1.1.1 Khái niệm dịch vụ 1

1.1.2 Đặc tính dịch vụ 2

1.1.2.1 Tính vô hình 2

1.1.2.2 Tính không đồng nhất 2

1.1.2.3 Tính không thể tách rời 3

1.1.2.4 Tính không thể cất trữ 3

1.1.2.5 Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ 3

1.2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 4

1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ 4

1.2.2 Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ 5

1.3 CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 6

1.3.1 Mô hình SERVQUAL 6

1.3.2 Mô hình SERVPERF 12

1.3.3 Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM 13

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 18

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1 GIỚI THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 19

2.1.1 Tổng quan về hoạt động của BIDV 19

2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.1.2 Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV 22

2.1.1.3 Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV 27

2.1.2 Hoạt động dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM 30

2.2 TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM 34

2.2.1 Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ 34

2.2.1.1 Mô hình nghiên cứu ban đầu 34

2.2.1.2 Các giả thuyết 36

2.2.1.3 Phương pháp nghiên cứu 36

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu 37

2.2.2.1 Nghiên cứu định tính 37

2.2.2.2 Nghiên cứu định lượng 39

2.2.3 Kết quả nghiên cứu 42

2.2.3.1 Phân tích mô tả 42

2.2.3.1.1 Thông tin về khách hàng 42

2.2.3.1.2 Xác định nhu cầu khách hàng 42

2.2.3.1.3 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ 43

2.2.3.1.4 Đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách hàng 44

2.2.3.2 Phân tích thang đo 45

2.2.3.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha 45

2.2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48

2.2.3.3 Mô hình nghiên cứu tổng quát 51

2.2.3.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu 52

2.2.3.4.1 Phân tích tương quan hệ số Pearson 52

2.2.3.4.2 Phân tích hồi quy 53

123doc

2.2.3.5.1 Xác định nhu cầu của khách hàng 62

2.2.3.5.2 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ 63

2.2.3.5.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng 68

2.2.3.5.4 Mối quan hệ giữa thời gian sử dụng dịch vụ với đánh giá chất lượng dịch vụ 69

2.2.3.5.5 Mối quan hệ giữa số lượng ngân hàng giao dịch với sự hài lòng của khách hàng 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 71

Chương III: ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI TP HỒ CHÍ MINH 3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2015 72

3.1.1 Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2015 72

3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ của BIDV 73

3.2 ĐỀ XUẤT CÁC NHÓM GIẢI PHÁP CỤ THỂ 74

3.2.1 Chú trọng các yếu tố liên quan đến sự hữu hình 74

3.2.1.1 Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch 74

3.2.1.2 Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên 75

3.2.1.3 Không ngừng hoàn thiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ nhằm giữ gìn và nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng 75

3.2.2 Không ngừng nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ 76

3.2.2.1 Phát triển mạng lưới phục vụ khách hàng 76

3.2.2.2 Cải tiến thủ tục và quy trình giao dịch 77

3.2.3 Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng 78

3.2.3.1 Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng của CBCNV 78

3.2.3.2 Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng 80

3.2.4 Đa dạng hóa danh mục dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng 82

3.2.4.1 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú 82

3.2.4.2 Xây dựng chính sách phí dịch vụ linh hoạt và mang tính cạnh tranh 85

3.2.4.3 Tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng 86

3.2.5 Củng cố sự tin cậy của khách hàng 89

3.2.5.1 Luôn đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ 89

3.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 96

3.3.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước 96

3.3.2 Những hạn chế của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo 97

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 99

KẾT LUẬN

Tài liệu tham khảo

Phần phụ lục

123doc

1 Cơ sở hình thành đề tài

Hiện nay, quá trình hội nhập của nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới đang diễn ra mạnh mẽ và tạo nên những ảnh hưởng ngày càng sâu rộng đến tất cả mọi lĩnh vực Sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 11/01/2007 đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong tiến trình mở cửa và hội nhập quốc tế của nước ta, đem đến cho nền kinh tế nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời cũng mang theo không ít những thách thức cạnh tranh Những thách thức đáng kể này xuất hiện trong tất cả các ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh, trong đó dịch vụ ngân hàng là một trong những ngành chịu tác động nhiều nhất Gia nhập vào thị trường mang tính toàn cầu, cùng với lộ trình thực hiện các cam kết WTO, đến năm 2010 về cơ bản Việt Nam phải thực hiện mở cửa hoàn toàn trong lĩnh vực ngân hàng Do đó, các ngân hàng thương mại phải chấp nhận bước vào một cuộc cạnh tranh gay gắt hơn, không chỉ từ phía các ngân hàng nội địa như lâu nay mà còn với nhiều ngân hàng nước ngoài khác khi các hạn chế thị trường được gỡ bỏ Dù thâm nhập bằng cách này hay cách khác, các ngân hàng nước ngoài đều là những đối thủ cạnh tranh với nhiều thế mạnh, đặc biệt

là những lợi thế về thương hiệu, nguồn nhân lực, tiềm năng tài chính dồi dào, tính chuyên nghiệp và khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao

Trong môi trường với áp lực cạnh tranh lớn, với những biến động liên tục của các điều kiện kinh tế vĩ mô như hiện nay, khách hàng là nhân tố mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng Từng ngân hàng không những chú trọng đến việc tiếp cận, thu hút khách hàng mới trên thị trường,

mà chính việc ngân hàng phối hợp cùng với những khách hàng truyền thống, những khách hàng hiện tại trong các dự án đầu tư, phương án kinh doanh và củng cố mối quan hệ với khách hàng cũ cũng là một chiến lược quan trọng, bởi lẽ việc tạo dựng nền khách hàng ổn định vốn rất cần thiết để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển Vấn đề duy trì và gia tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng đã trở thành khuynh hướng chủ yếu trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại Ngân hàng nào dành được mối quan tâm của khách hàng, phục vụ và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, ngân hàng đó sẽ

có khả năng phát triển mối quan hệ tốt đẹp và duy trì sự trung thành của khách

chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng một cách tốt nhất có thể, ngân hàng phải nắm bắt được những mong muốn và kỳ vọng của khách hàng, để từ đó chủ động cải thiện và thay đổi nhằm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của khách hàng Khi năng lực phục vụ khách hàng của ngân hàng luôn luôn được cải thiện ngày càng tốt hơn, khi khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng một cách hài lòng hơn, khi ấy ngân hàng mới có thể đứng vững được trong cuộc cạnh tranh quyết liệt như hiện nay

TP.HCM là một trong những địa bàn hoạt động trọng điểm của Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam – BIDV Trong những năm vừa qua, hoạt động của BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV tại TP.HCM có sự tăng trưởng khá tốt Có được kết quả khả quan như vậy chính một phần dựa vào những điều kiện thuận lợi của thị trường, bởi TP.HCM là một trung tâm kinh tế lớn, là nơi có hoạt động thương mại và dịch vụ sôi động nhất cả nước Tuy nhiên, đây cũng là địa bàn có sự cạnh tranh rất cao bởi mật độ tập trung dày đặc của mạng lưới các ngân hàng thương mại cả trong và ngoài nước Do đó, các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn TP.HCM cần phải nâng cao chất lượng các dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng, đồng thời không ngừng hoàn thiện phong cách phục vụ để không những duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới

mà đó còn là nền tảng để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần cho BIDV tiếp tục phát triển vững chắc trong thời kỳ hội nhập Vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP Hồ Chí Minh” được thực hiện với

mong muốn nghiên cứu mong đợi và ý kiến đánh giá về chất lượng dịch vụ của nhóm khách hàng doanh nghiệp, để từđó có thể đưa ra nhữnggiải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng tại các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn thành phố

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu tìm hiểu, khảo sát những đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi các Chi nhánh BIDV tại TP.HCM Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài sẽ hướng vào nghiên cứu cụ thể những vấn đề sau đây:

• Qua ý kiến đánh giá của khách hàng, xác định nhữngyếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ một cách đầy đủ Dựa vào đó, các chi nhánh BIDV tại

123doc

yếu tố có liên quan đến chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM, các chi nhánh sẽ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng đối vớichất lượng của những dịch vụ mà BIDV đang cung cấp

• Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ cũng như quá trình phục vụ khách hàng của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM Đánh giá mức độ thỏa mãn và sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của BIDV

• Căn cứ tình hình hoạt động, chiến lược phát triển của BIDV để đưa ra những đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Æ Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu này tập trung vào đối tượng

khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn TP.HCM Đây chính là nhóm khách hàng biết rõ về tiềm lực tài chính, quy mô và phạm vi hoạt động, khả năng cung cấp dịch vụ cũng như uy tín của BIDV trong giao dịch Do đó, họ chọn BIDV làm đối tác hỗ trợ tài chính và cung cấp các dịch

vụ cho nhu cầu của doanh nghiệp Ngược lại đối với BIDV, nhóm khách hàng doanh nghiệp vẫn là nhóm khách hàng chủ đạo đối với hoạt động của BIDV, đồng thời cũng là khách hàng truyền thống từ trước đến nay của cả hệ thống cũng như đối với các chi nhánh BIDV tại TP.HCM

Æ Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu là các doanh nghiệp có sử

dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV tại các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM bao gồm:

Sở giao dịch II, Chi nhánh TP.HCM, Sài Gòn, Gia Định, Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn và Bắc Sài Gòn

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trong quá trình nghiên cứu, đề tài đã nêu được những cơ sở lý thuyếtcơ bản

về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và các mô hình chất lượng dịch vụ Tiếp đến, đề tài tìm hiểu thực trạng chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM, xác định những nhu cầu và mong muốn của khách hàng doanh nghiệp khi giao dịch với BIDV, đồng thời tìm hiểu đánh giá của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ được cung cấp tại các chi nhánh BIDV thông qua việc phân tích ý kiến của khách hàng Từ việc rút ra các kết quả nghiên cứu, đề tài đã đề xuất những giải pháp

và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM Dựa vào những đề xuất đó, các chi nhánh BIDV có thể đưa ra những chính sách cải thiện thích hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả hoạt động trong thời gian tới

5 Những đóng góp mới của đề tài

Với việc thực hiện các cam kết gia nhập WTO, môi trường kinh doanh của Việt Nam sẽ trở nên minh bạch hơn nhưng cũng cạnh tranh quyết liệt hơn Do đó, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng là vấn đề sống còn trong cuộc cạnh tranh của các ngân hàng trong giai đoạn hiện nay Với ý nghĩa đó, đề tài

“Nghiên cứu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các

chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM” được kỳ vọng có ý nghĩa thời sự và đem

lại những đóng góp mới như sau:

• Trên cơ sở tìm hiểu các tài liệu, tham khảo những công trình nghiên cứu

về dịch vụ có liên quan, đề tài tiếp tục nghiên cứu lý thuyết về lĩnh vực dịch vụ để dựa vào đó đưa ra những đề xuất nhằm nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM Đề tài đã góp phần hệ thống các lý luận và khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ, các mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ nhằm làm cơ sở khoa học cho những bước nghiên cứu định tính và định lượng tiếp theo sau đó Đặc biệt, tập trung nghiên cứu sâu về các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến: tìm hiểu quá trình hình thành và các nội dung chi tiết của mô hình SERVQUAL, mô hình Perceived Service Quality; những ứng dụng và kết quả kiểm định trong thực tiễn của SERVQUAL cũng như mô hình biến thể của nó là SERVPERF

• Dựa trên các mô hình chất lượng dịch vụ đã tìm hiểu, đề tài đã đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở kết hợp những nội dung cần thiết của các mô hình chất lượng dịch vụ, chọn lọc các tiêu chí làm thang đo phù hợp với nghiên cứu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng Đồng thời, đề xuất tiến hành xem xét mối tương quan cụ thể giữa thời gian sử dụng dịch vụ đối với chất lượng dịch vụ nhằm làm rõ hơn các luận cứ của mô hình SERVQUAL và Perceived Service Quality Model

• Thực hiện các bước nghiên cứu định tính và định lượng để rút ra những kết quả cần thiết theo mục tiêu nghiên cứu đã đề ra cũng như xác định được đánh giá của đối tượng khách hàng doanh nghiệp đối với chất lượng

123doc

dịch vụ do các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM cung cấp, dựa vào

đó đề tài đã đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV tại TP.HCM nói riêng

6 Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

- Điều chỉnh mô hình và các thang đo

Nghiên cứu định lượng:

- Thiết kể bảng câu hỏi

- Thu thập số liệu

- Xử lý số liệu:

Æ Phân tích các thống kê mô tả

Æ Kiểm định độ tin cậy

Æ Phân tích nhân tố

Æ Hiệu chỉnh mô hình

Æ Phân tích hệ số Pearson

Æ Phân tích hồi quy

Æ Phân tích phương sai – ANOVA

Đề xuất và kiến nghị Đưa ra kết quả nghiên cứu

CHƯƠNG II: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại các Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) trên địa bàn TP.HCM

- Hoạt động của BIDV và các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM

- Kết quả nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM

CHƯƠNG III: Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

tại các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM

KẾT LUẬN

123doc

và Mary J Bitner (2000): “Dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực

hiện một công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng”

Dịch vụ là một loại hình hoạt động kinh tế, tuy không đem lại một sản phẩm

cụ thể như hàng hóa, nhưng vì là một loại hình hoạt động kinh tế nên cũng có người bán (người cung cấp dịch vụ) và người mua (khách hàng sử dụng dịch vụ) Bên cạnh các hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp và công nghiệp, toàn thể những người/nhà cung cấp dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế: dịch vụ Lĩnh vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế toàn cầu

Có hơn 75% công việc tại Mỹ hiện tại là thuộc các ngành dịch vụ Các ngành dịch

vụ tạo ra 85% công việc mới và đóng góp 66% vào tổng sản phẩm quốc dân (GNP) của nước Mỹ Ở những nước đang phát triển như Brazil, các ngành dịch vụ cũng chiếm đến 54.5% GNP (Cauchick Miguel & Salomi, 2004) Có nhiều ngành dịch vụ khác nhau:

o Thương mại

o Tài chính

o Giao thông, vận tải

o Thông tin, tư vấn

1.1.2 Đặc tính dịch vụ

Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị

sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt

Về bản chất, sản phẩm dịch vụ là một sản phẩm vô hình, cũng tương tự như sản phẩm hàng hóa nhưng là phi vật chất Khách hàng chỉ nhận được sản phẩm này thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận Do vậy, dịch vụ liên quan nhiều hơn đến khách hàng trong quá trình sản xuất và con người được xem như một bộ phận của sản phẩm Đồng thời, các sản phẩm dịch vụ khó giữ vững các tiêu chuẩn về kiểm soát chất lượng hơn Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời, tính không cất trữ, tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ

1.1.2.1 Tính vô hình (intangible):

Sản phẩm của dịch vụ là sự thực hiện Dịch vụ có tính vô hình hay còn có thể gọi là tính không hiện hữu, tính phi vật chất Dịch vụ không có hình dáng cụ thể, không thể cân đong, đo đếm một cách cụ thể như đối với các sản phẩm vật chất hữu hình Khi mua sản phẩm vật chất, khách hàng có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm chất lượng trước khi mua nhưng sản phẩm dịch vụ thì hoàn toàn vô hình

Dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật thể nên không thể trưng bày, ngược lại khách hàng cũng không thể nhìn thấy, cầm nắm, nếm, sờ, ngửi… trước khi mua, do vậy nói chung người ta không biết được chất lượng của dịch vụ trước khi tiêu dùng

nó Chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh giá được chất lượng dịch vụ Để tìm kiếm các dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của mình người tiêu dùng chỉ có thể căn cứ vào các dấu hiệu chứng tỏ chất lượng dịch vụ như thương hiệu, danh tiếng của nhà cung cấp dịch vụ, biểu tượng, giá cả hay mô tả về dịch vụ đó của những người khác đã từng tiêu dùng dịch vụ đó, hoặc qua thông tin quảng cáo, giới thiệu dịch vụ Cũng vì dịch vụ có tính không hiện hữu nên chỉ có thể tồn tại dưới hình thức bí quyết kinh doanh mà không thể được cấp bằng sáng chế

đo chuẩn mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong trường hợp cụ thể

123doc

Vì chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố không kiểm soát được như: thời gian, địa điểm, đối tượng phục vụ, môi trường, điều kiện cung ứng… nên nhìn chung, gần như không thể cung ứng dịch vụ hoàn toàn giống nhau, cũng không thể chắc chắn được liệu dịch vụ được giao phù hợp với dịch vụ được đặt kế hoạch và được công bố Cũng vì đặc điểm này mà dịch vụ mang tính dễ hỏng, nhà cung cấp dịch vụ không thể kiểm tra chất lượng trước khi cung ứng mà chỉ còn cách làm đúng từ đầu và làm đúng mọi lúc Do đó, việc cung ứng dịch vụ và thỏa mãn khách hàng tùy thuộc nhiều vào hoạt động của nhân viên Nhân viên có vai trò và ảnh hưởng rất lớn đến kết quả dịch vụ, vì vậy hoạt động của nhân viên thường được khách hàng thẩm định khi đánh giá dịch vụ

1.1.2.3 Tính không thể tách rời (inseparable):

Dịch vụ không thể phân chia giữa giai đoạn sản xuất và tiêu thụ Một dịch vụ được tiêu dùng khi nó đang được tạo ra và khi ngừng quá trình cung ứng cũng đồng nghĩa với việc tiêu dùng dịch vụ ấy dừng lại Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, không thể tách rời, thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia Sự cung cấp và

sử dụng dịch vụ diễn ra đồng thời cùng lúc với nhau Cũng vì quá trình tiêu dùng sản phẩm dịch vụ đồng thời với việc cung ứng dịch vụ, do vậy không thể dấu được các sai lỗi của dịch vụ

Trong quá trình thực hiện dịch vụ, khách hàng đồng thời tham gia vào và ảnh hưởng đến quá trình cung cấp dịch vụ Khách hàng cũng có tác động và tương tác lẫn nhau trong quá trình tiếp nhận dịch vụ Khách hàng đánh giá dịch vụ dựa vào cảm nhận cá nhân của mình rất nhiều Do vậy, chất lượng dịch vụ phụ thuộc một phần theo trạng thái tâm lý của khách hàng

1.1.2.4 Tính không thể cất trữ (unstored):

Dịch vụ được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó Do vậy, dịch vụ nói chung là không thể lưu trữ được như các sản phẩm hàng hóa, nghĩa là sản phẩm dịch vụ không thể sản xuất sẵn rồi lưu vào kho chờ tiêu thụ, cũng không thể mua đi bán lại hoặc tái sử dụng Vì vậy, việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn rất khó khăn Sản phẩm dịch vụ cũng không thể hoàn trả, thu hồi hay bán lại Nếu khách hàng không hài lòng, họ có thể được hoàn tiền nhưng không thể hoàn lại được dịch vụ

1.1.2.5 Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ (lack of symmetry in the power relationships):

Việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn rất khó khăn Trong khi

đó, mức độ bất định trong nhu cầu dịch vụ cao hơn sản phẩm hữu hình nhiều nên rất khó đồng bộ hóa cung và cầu dịch vụ

1.2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ

Trong chiến lược cạnh tranh và tìm kiếm lợi nhuận, các công ty rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm Trong lĩnh vực dịch vụ, các nhà nghiên cứu cũng ngày càng quan tâm đến lĩnh vực nghiên cứu về chất lượng dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được cung cấp thông qua một loạt các hoạt động giao tiếp và tương tác với khách hàng Do vậy, chất lượng dịch vụ là một yếu tố rất quan trọng đối với khách hàng Đặc điểm nổi bật của dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng

Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu Việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ

sở cho việc thực hiện các biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp

Vì vậy, việc định nghĩa chất lượng dịch vụ không chỉ quan trọng trong việc xây dựng mục tiêu phát triển mà còn định hướng cho doanh nghiệp phát huy được thế mạnh của mình một cách tốt nhất Theo tài liệu hướng dẫn TCVN ISO 9001:2000, chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua Xét một cách tổng thể, chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm sau đây:

• Tính vượt trội (transcendent):

Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt trội của mình so với những sản phẩm khác Sự đánh giá về tính vượt trội của chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ Chính sự ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ

• Tính thỏa mãn nhu cầu (satisfiable):

Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Do vậy, chất lượng dịch

vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy nhu cầu khách hàng làm cơ

sở để cải thiện chất lượng dịch vụ Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp

123doc

ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ nhận được Trong môi trường kinh doanh hiện đại, đặc điểm này càng trở nên quan trọng hơn vì các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng và

cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó Sẽ là vô ích và không có chất lượng nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có giá trị Như vậy, chất lượng dịch vụ đã hình thành từ khi doanh nghiệp bắt đầu nắm bắt nhu cầu của khách hàng

• Tính cung ứng (supply led)

Nếu tính thỏa mãn nhu cầu bị chi phối bởi tác động của yếu tố bên ngoài thì tính cung ứng bị chi phối bởi những yếu tố nội tại Chất lượng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện, chuyển giao dịch vụ đến khách hàng Do đó, việc triển khai dịch vụ, phong thái phục vụ và cách thức cung ứng dịch vụ sẽ quyết định mức độ chất lượng dịch vụ cao hay thấp Đây là những yếu tố bên trong phụ thuộc vào năng lực của nhà cung cấp dịch vụ Vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ, trước hết nhà cung cấp dịch vụ cần phải biết cải thiện những yếu tố nội tại này để tạo nên năng lực và thế mạnh lâu dài trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng

• Tính tạo ra giá trị (value led)

Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách hàng Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết được xem như là không có chất lượng Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá trị đó Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp Thông thường, khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được Do đó, tính tạo ra giá trị của chất lượng dịch vụ cũng bị chi phối nhiều bởi các yếu tố bên ngoài (khách hàng) hơn là nội tại (doanh nghiệp) Dịch vụ có chất lượng cao là dịch vụ tạo ra các giá trị không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn vượt hơn hẳn các mong muốn của khách hàng và làm cho doanh nghiệp nổi bật hơn đối thủ cạnh tranh Như vậy, tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp

1.2.2 Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ

Trong khi đo lường chất lượng sản phẩm hữu hình gần như không có gì để bàn luận vì quá cụ thể thì đo lường chất lượng dịch vụ là điều không dễ dàng Đã có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các cách tiếp cận và thang đo khác nhau cho khái niệm này, nhưng cho đến ngày nay vẫn chưa có câu trả lời đầy đủ Sự khó khăn, phức tạp này bắt nguồn từ các đặc tính khác biệt của dịch vụ so với sản phẩm hữu hình Quá

trình nhận biết/nhận dạng quan điểm của khách hàng về chất lượng dịch vụ bắt đầu với việc xác định nhu cầu của khách hàng hoặc các yếu tố của chất lượng Tuy một vài yếu tố chất lượng được khái quát hóa và phổ biến ở nhiều loại hình dịch vụ, nhưng một vài yếu tố chất lượng chỉ áp dụng ở một số loại hình dịch vụ cụ thể Do chất lượng dịch vụ được đo lường bởi nhiều yếu tố nên việc nhận định chính xác các yếu tố này phụ thuộc vào tính chất của từng loại hình dịch vụ cụ thể

Có nhiều tác giả đã nghiên cứu vấn đề này nhưng phổ biến nhất và được biết đến nhiều nhất là các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng

sự (Parasuraman et al)

Parasuraman et al (1985) đã đưa ra 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ: (1) Sự hữu hình – Tangibles;

(2) Sự tin cậy – Reliability;

(3) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;

(4) Năng lực chuyên môn – Competence;

(5) Khả năng tiếp cận – Access;

(6) Ân cần – Courtesy;

(7) Thông tin – Communication;

(8) Tín nhiệm – Credibility;

(9) Tính an toàn – Security;

(10) Thấu hiểu – Understanding the customer

Sau đó, Parasuraman et al (1988) đã tiếp tục khái quát hóa thành 5 yếu tố cụ thể hơn như sau:

(1) Sự tin cậy – Reliability;

(2) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;

Cũng vào năm 1990, C Grönroos đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra 6 yếu tố

đo lường chất lượng dịch vụ như sau: (1) Tính chuyên nghiệp – Professionalism and

123doc

skills; (2) Phong cách phục vụ ân cần – Attitudes and behaviour; (3) Tính thuận tiện – Accessibility and flexibility; (4) Sự tin cậy – Reliability and trustworthiness; (5)

Sự tín nhiệm – Reputation and credibility; (6) Khả năng giải quyết khiếu nại – Recovery

Sureshchandar et al (2001) cũng đưa ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bao gồm: (1) Yếu tố dịch vụ cốt lõi – Core service; (2) Yếu tố con người – Human element; (3) Yếu tố kỹ thuật – Non-human element; (4) Yếu tố hữu hình – Tangibles; (5) Yếu tố cộng đồng – Social responsibility

Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ Vì vậy, các tài liệu nghiên cứu được nêu ra trên đây

là cơ sở tham khảo cho việc xác định cụ thể các yếu tố quyết định chất lượng dịch

vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

1.3 MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1.3.1 Mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985:1988)

Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985; 1988) được xem là những tác giả đầu tiên nghiên cứu chất lượng dịch vụ một cách cụ thể và chi tiết với việc đưa ra mô hình khoảng cách trong chất lượng dịch vụ Đây là mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ phổ biến và được áp dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing Theo Parasuraman et al, chất lượng dịch vụ không thể xác định chung chung mà phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được xem xét trên nhiều yếu tố SERVQUAL xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất lượng dịch vụ là kết quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process) được nghiên cứu thông qua 22 thang đo của năm tiêu chí:

(1) Sự tin cậy – Reliability;

(2) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;

về chất lượng dịch vụ Từ đó, đo lường của chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng tính toán các điểm số khác biệt cảm nhận và mong đợi trong mỗi yếu tố tương ứng: (1) Sự hữu hình – Tangibles; (2) Sự tin cậy – Reliability; (3) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness; (4) Năng lực chuyên môn – Competence; (5) Khả năng tiếp cận –

Access; (6) Ân cần – Courtesy; (7) Thông tin – Communication; (8) Tín nhiệm – Credibility; (9) Tính an toàn – Security; (10) Thấu hiểu – Understanding the customer

Hình 1.1 – Mô hình GAP Analysis (Parasuraman et al, 1985)

Truyền miệng (word of mouth)

Nhu cầu cá nhân (personal needs)

Kinh nghiệm (past experience)

Chất lượng

kỳ vọng

Chất lượng dịch vụ Chất lượng

cảm nhận

Thông tin bên ngoài (external communication)

Các thành phần của chất lượng dịch vụ:

1 Sự hữu hình;

2 Độ tin cậy;

3 Hiệu quả phục vụ;

4 Năng lực chuyên môn;

- Sự giao tiếp thông qua đối thoại hay truyền miệng (word of mouth)

- Những nhu cầu cá nhân (personal needs)

- Các trải nghiệm trong quá khứ (past experience)

- Những thông tin truyền thông bên ngoài (external communication)

Mô hình phân tích khoảng cách – GAP Analysis đo lường chất lượng dịch vụ như khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng,

do vậy chất lượng dịch vụ được phân chia thành 2 phần chính:

• Chất lượng kỳ vọng – Expectations (E): đo lường những gì khách hàng mong muốn đối với dịch vụ

• Chất lượng cảm nhận – Perceptions (P): đo lường những khía cạnh của dịch vụ đã được cung cấp đến cho khách hàng

Chất lượng dịch vụ hay mức độ hài lòng – Satisfaction (S): khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận: S = E – P

Theo mô hình này, khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng sẽ bị tác động bởi:

123doc

• Mức độ thường xuyên và thời gian sử dụng dịch vụ: nếu khách hàng sử dụng dịch vụ càng thường xuyên và đã có thời gian sử dụng dịch vụ càng dài thì khoảng cách có xu hướng thu hẹp

• Mỗi loại hình dịch vụ có ảnh hưởng khác nhau đến khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng

• Chất lượng kỳ vọng thường bị ảnh hưởng bởi tính thực tế của khách hàng hay nhận thức của khách hàng về tính khả thi của các khía cạnh dịch vụ

• Thái độ, tâm lý (thường có được dựa trên những kinh nghiệm từ trước) có thể làm giảm bớt sự mong đợi từ phía khách hàng

• Cảm nhận về mức độ quan trọng của khách hàng đối với các khía cạnh dịch vụ (ví dụ khách hàng càng cần tiết kiệm thời gian sẽ càng cảm thấy hài lòng khi dịch vụ được thực hiện nhanh chóng)

Những thang đo của mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên 10 thành phần của chất lượng dịch vụ bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ Tuy nhiên, thang đo cho thấy có sự phức tạp trong đo lường, không đạt giá trị phân biệt trong một số trường hợp Sau khi kiểm định lại bằng nghiên cứu nhân tố, Parasuraman et al (1988) hiệu chỉnh lại thành mô hình chất lượng dịch vụ (Service Quality Model - SERVQUAL) qua việc kết hợp và chọn lọc lại thang đo còn 5 thành phần với 22 biến quan sát, cụ thể như sau:

* Sự hữu hình – Tangibles:

Sự hữu hình chính là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật chất, công

cụ, thiết bị và vật liệu, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách hướng dẫn, hệ thống thông tin liên lạc Đây là những nhân tố môi trường (environmental factors) Nói một cách tổng quát tất cả những gì khách hàng nhìn thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan đều có thể tác động đến yếu tố này:

• Cơ sở vật chất đầy đủ;

• Nhân viên chuyên nghiệp;

• Trang thiết bị hiện đại;

• Cách sắp xếp, bố trí tiện lợi cho khách hàng…

* Sự tin cậy – Reliability:

Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng/thực hiện dịch vụ phù hợp, chính xác, đúng giờ và uy tín, đúng với những gì đã cam kết, hứa hẹn Điều này đòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với khách hàng Tiêu chí này được đo lường bởi các thang đo:

• Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện đúng ngay từ lần đầu;

• Nhà cung cấp cung ứng dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa;

• Nhân viên dịch vụ luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời…

* Hiệu quả phục vụ – Responsiveness:

Đây là tiêu chí đo lường mức độ mong muốn và khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, phục vụ khách hàng một cách kịp thời, xử lý hiệu quả các khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Nói cách khác hiệu quả phục vụ là sự phản hồi từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với những gì

mà khách hàng mong muốn, cụ thể như:

• Nhân viên dịch vụ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng;

• Nhà cung cấp dịch vụ cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời;

• Nhà cung cấp phản hồi tích cực các yêu cầu của khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn cố gắng giải quyết khó khăn cho khách hàng…

• Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện dịch vụ chính xác, không có sai sót;

• Nhân viên phục vụ khách hàng lịch thiệp, nhã nhặn;

sự thành công này và sự quan tâm của nhà cung ứng dịch vụ đối với khách hàng càng nhiều thì sự cảm thông sẽ càng tăng:

• Nhân viên dịch vụ chú ý đến nhu cầu của từng khách hàng;

• Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được phục vụ;

123doc

• Khách hàng được giao dịch ở những địa điểm thuận tiện;

• Hệ thống thiết bị hiện đại và dễ sử dụng;

• Nhân viên dịch vụ luôn có thái độ niềm nở và ân cần với khách hàng… Những thành phần này sẽ khác nhau về mức độ quan trọng tùy thuộc vào loại hình dịch vụ cụ thể, chẳng hạn sự tin cậy (reliability) quan trọng hơn đối với dịch

vụ ngân hàng, sự cảm thông (empathy) quan trọng hơn đối với dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe

Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ cảm nhận là sự so sánh khoảng cách giữa các giá trị kỳ vọng/mong đợi của khách hàng (expectations) và các giá trị khách hàng cảm nhận được (perception), do vậy

mô hình SERVQUAL còn có tên gọi khác là mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

Hình 1.2 – Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của mô hình SERVQUAL

(Parasuraman et al, 1988)

Dịch vụ kỳ vọng (expected service)

Dịch vụ cảm nhận (perceived service)

Chuyển giao dịch vụ (service delivery)

Chuyển đổi cảm nhận thành tiêu chí chất lượng (translation

of perceptions into service quality specifications)

Nhận thức về kỳ vọng của khách hàng (management perceptions of consumer expectations)

Khoảng cách (4) Khoảng cách (5)

Khoảng cách (3) Khoảng cách (1)

Công ty

Khách hàng

Thông tin đến khách hàng (external communications

to customers)

Khoảng cách (2)

- Khoảng cách [1] là sai biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó Sự diễn dịch kỳ vọng của khách hàng khi không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra sai biệt này

- Khoảng cách [2] được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở ngại khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu chí

- Khoảng cách [4] là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm giảm chất lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam kết

- Khoảng cách [5] hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và chất lưng kỳ vọng khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ Parasuraman et al (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ chính là khoảng cách thứ năm Khoảng cách này lại phụ thuộc vào 4 khoảng cách trước

Sau này, mô hình SERVQUAL đã nhanh chóng trở nên nổi tiếng, được kiểm định ở nhiều lĩnh vực và đóng góp nhiều giá trị thực tiễn Theo Maria Beradovic, Ylva Huktén & Terés Pettersson (2006), Brown & Swartz đã dùng mô hình này để nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong lĩnh vục điều trị y khoa (1989), Bolton & Drew nghiên cứu đối với dịch vụ viễn thông (1991), Teas nghiên cứu trong lĩnh vực cửa hàng bán lẻ (1993), Johnson & Sirikit điều tra chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Thái Lan (2002), Kang & James đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận của khách hàng đối với 2 công ty cung cấp dịch vụ viễn thông di động ở Hàn Quốc (2004) Tuy cũng làm nảy sinh không ít tranh luận nhưng nhìn chung kết quả những nghiên cứu theo mô hình này đã khẳng định độ tin cậy và giá trị của các thang đo trong quá trình đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ

1.3.2 Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992)

Mặc dù còn những tranh luận về các thang đo theo mô hình SERVQUAL, nhất là về tính tổng quát và hiệu lực đo lường chất lượng nhưng sau nhiều nghiên cứu kiểm định cũng như ứng dụng, mô hình SERVQUAL được thừa nhận như một thang đo có giá trị lý thuyết cũng như thực tiễn Tuy nhiên, thủ tục đo lường SERVQUAL tương đối dài dòng Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của mô hình SERVQUAL là SERVPERF

Mô hình SERVPERF được Cronin & Taylor (1992) giới thiệu, phát triển dựa trên nền tảng của mô hình SERVQUAL nhưng đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện được (performance-based) chứ không phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng (expectation) và chất lượng cảm nhận (perception) Cronin & Taylor (1992) cho rằng chất lượng dịch vụ được phản ánh tốt nhất bởi chất lượng cảm nhận mà không cần có chất lượng kỳ vọng, do vậy chất

123doc

lượng dịch vụ được xác định bằng cách chỉ đo lường kết quả chất lượng dịch vụ cảm nhận (thay vì đo cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳ vọng như SERVQUAL) Do có xuất xứ từ thang đo của mô hình SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của

mô hình SERVPERF giống như SERVQUAL Vì vậy, mô hình đo lường này còn được gọi là mô hình cảm nhận (Perception Model) Cả hai mô hình SERVQUAL và SERVPERF đều được những nghiên cứu tiếp sau sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau Điều đáng nói là kết quả của các nghiên cứu sau này cho thấy khó có thể kết luận mô hình nào là không đúng đắn hoặc thậm chí đúng đắn hơn

1.3.3 Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận - PSQM (Grönroos, 1984:2000)

Để nghiên cứu cảm nhận của khách hàng về chất lượng, C Grönroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất lượng kỹ thuật (Technical Service Quality) và chất lượng chức năng (Functional Service Quality) Ở hầu hết các loại hình dịch vụ chất lượng sẽ bao gồm hai thành phần là chất lượng kỹ thuật: dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng cái gì(?) và chất lượng chức năng: cung cấp cho khách hàng như thế nào(?) Chất lượng kỹ thuật là hệ quả của quá trình vận hành hoạt động dịch vụ, có nghĩa là những gì mà khách hàng nhận được (What?) Chất lượng chức năng chính là quá trình tương tác giữa khách hàng

và người cung ứng dịch vụ, nghĩa là làm thế nào dịch vụ được thể hiện và cung ứng (How?) Tuy nhiên, đôi khi khó có thể phân biệt chất lượng kỹ thuật giữa những đối thủ cạnh tranh trong các ngành dịch vụ thì chất lượng chức năng sẽ trở nên quan trọng hơn đối với khách hàng Chất lượng chức năng thường được nhận biết bằng cách đánh giá thái độ của khách hàng khi khách hàng thỏa mãn và hài lòng

C Grönroos (2000) đã giới thiệu mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận (Perceived Service Quality Model - PSQM), theo đó chất lượng cảm nhận của khách hàng không chỉ tùy thuộc vào những gì khách hàng nhận được mà còn tùy thuộc vào những gì khách hàng đã kỳ vọng (phát sinh từ những ảnh hưởng của thông tin trên thị trường, hình ảnh công ty, nhu cầu khách hàng, giao tiếp truyền miệng, kiến thức của khách hàng ) Grönroos cũng nhấn mạnh đến hình ảnh của công ty đối với kết quả cảm nhận chất lượng dịch vụ bởi lẽ danh tiếng của dịch vụ

có ảnh hưởng rất lớn khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng Hình ảnh có tầm quan trọng đối với tất cả các công ty cung ứng dịch vụ bởi vì khách hàng có thể thấy được hình ảnh và nguồn lực của công ty trong quá trình giao dịch mua bán Do đó,

có thể khẳng định rằng chất lượng dịch vụ đồng thời bị tác động mạnh mẽ bởi hình ảnh doanh nghiệp (Corporate Image) Như vậy, C Grönroos (2000) đã đưa ra 3 nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh doanh nghiệp Theo PSQM, Grönroos cho rằng cảm nhận toàn bộ

của khách hàng về chất lượng là một hàm của những cảm nhận đánh giá của khách hàng về dịch vụ dựa trên ba khía cạnh chủ yếu và sự khác biệt giữa những đánh giá này với những mong đợi về dịch vụ của khách hàng:

* Chất lượng kỹ thuật (Technical Service Quality): Những gì mà dịch vụ mang đến cho khách hàng (the outcomes generated by the service to the customers), đây là kết quả của quá trình tương tác giữa khách hàng với nhà cung cấp dịch vụ

* Chất lượng chức năng (Functional Service Quality): Quá trình cung cấp dịch vụ đến khách hàng (the process of service delivery to customers), điều này liên quan đến việc cung cấp dịch vụ diễn ra theo cách thức như thế nào

* Hình ảnh của công ty (Corporate Image): Cách nhìn nhận của khách hàng đối với công ty (how the customers view the company), đây là chắt lọc những gì ảnh hưởng, tác động đến sự cảm nhận về hoạt động của công ty, hình thành trong tâm trí khách hàng chủ yếu thông qua truyền thông và kinh nghiệm của khách hàng

Hình 1.3 – Mô hình Perceived Service Quality (Grönroos, 2000)

Chất lượng dịch vụ cảm nhận (Perceived service quality)

Trải qua / Kinh nghiệm (Experiences)

Kỳ vọng (Expectations)

• Thông tin thị trường (market communications)

Quá trình / Chất lượng chức năng (Process / Functional

quality: How?)

Kết quả / Chất lượng

kỹ thuật (Outcome / Technical

quality: What?)

Hình ảnh (Image)

• Nhu cầu khách hàng (customer needs)

• Kiến thức khách hàng (customer learning)

vụ đó Có 5 tiêu chí để đánh giá nhân tố này:

• Sản phẩm dịch vụ

123doc

• Kỹ năng chuyên môn

• Trình độ tác nghiệp

• Tiện tích cho khách hàng

• Trang thiết bị Các thang đo chất lượng kỹ thuật:

• Danh mục sản phẩm dịch vụ mang đến cho khách hàng;

• Nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi;

• Nhân viên có khả năng thực hiện dịch vụ chính xác và nhanh chóng;

• Nhân viên giải đáp hiệu quả các thắc mắc của khách hàng;

• Nhân viên có thể ra quyết định nhanh chóng và giải quyết thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng;

• Nhà cung cấp rất quan tâm đến nhu cầu của khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn luôn cung cấp đầy đủ và nhanh chóng các chỉ dẫn cần thiết, thường xuyên thông tin cho khách hàng biết về tiến trình cũng như kết quả thực hiện dịch vụ;

• Nhà cung cấp dịch vụ luôn bảo mật thông tin khách hàng;

• Trang thiết bị, hệ thống máy móc hiện đại và được bố trí thuận tiện cho khách hàng;

• Luôn có hệ thống dự phòng để đảm bảo cho hoạt động dịch vụ không

bị gián đoạn;

• Các chứng từ giao dịch và tài liệu liên quan rõ ràng, không có sai sót;

• Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng;

• Thông tin liên lạc thông suốt và dễ dàng, hệ thống lưu trữ tốt …

1.3.3.2 Chất lượng chức năng

Chất lượng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc dịch vụ được cung cấp như thế nào Trong tương quan giữa hai khía cạnh chất lượng nói trên thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn được thể hiện thông qua 7 tiêu chí sau:

• Sự thuận tiện trong giao dịch

• Hành vi ứng xử

• Thái độ phục vụ

• Công tác tổ chức doanh nghiệp

• Tiếp xúc khách hàng

• Phong thái phục vụ

• Tinh thần tất cả vì khách hàng Các thang đo chất lượng chức năng:

• Địa điểm giao dịch, thực hiện dịch vụ thuận tiện cho khách hàng;

• Địa điểm thực hiện dịch vụ luôn bảo đảm sạch sẽ, an toàn và được thiết kế hấp dẫn;

• Cách bố trí trang thiết bị tại nơi giao dịch, thực hiện dịch vụ đẹp mắt;

• Các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ rất cuốn hút;

• Các chứng từ giao dịch được thiết kế khoa học và dễ hiểu;

• Thời gian phục vụ hợp lý và thuận tiện;

• Nhân viên dịch vụ tạo được sự tín nhiệm và tin tưởng nơi khách hàng;

• Nhân viên rất sẵn sàng phục vụ khách hàng;

• Nhân viên giúp đỡ khách hàng rất tận tình;

• Nhân viên rất chuyên nghiệp và ân cần với khách hàng;

• Nhân viên dịch vụ ăn mặc lịch thiệp và ấn tượng;

• Nhân viên dịch vụ trả lời điện thoại nhanh chóng;

• Nhân viên dịch vụ thường xuyên liên lạc với khách hàng;

• Nhà quản lý và nhân viên dịch vụ luôn gắn bó và đoàn kết với nhau;

• Nhà cung cấp dịch vụ luôn quan tâm đến quyền lợi nhân viên và có chế độ đãi ngộ hợp lý;

• Nhà cung cấp sẵn sàng lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng;

• Nhà cung cấp dịch vụ duy trì định kỳ các buổi gặp gỡ khách hàng để ghi nhận sự hợp tác và lắng nghe ý kiến của khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn xem quyền lợi của khách hàng là trên hết;

• Nhà cung cấp có chính sách linh hoạt theo yêu cầu của khách hàng;

• Nhà cung cấp luôn thực hiện đúng những cam kết với khách hàng …

1.3.3.3 Hình ảnh doanh nghiệp

Hình ảnh doanh nghiệp là cảm nhận, ấn tượng chung của khách hàng về doanh nghiệp Khách hàng đánh giá hình ảnh doanh nghiệp không những thông qua cảm nhận của họ đối với chính doanh nghiệp, mà còn so sánh hình ảnh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh khác, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Nếu doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt trong lòng khách hàng thì họ sẽ dễ dàng hơn trong đánh giá chất lượng dịch vụ,

123doc

chẳng hạn như bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ Grönroos cho rằng hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh nghiệp và có tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ Hơn thế nữa, hình ảnh doanh nghiệp cũng giúp cho khách hàng tin tưởng vào doanh nghiệp và góp phần làm cho mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp tốt đẹp, bền vững hơn Thông thường, những khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách hàng khác Ngược lại, hình ảnh doanh nghiệp tốt hay xấu cũng chịu ảnh hưởng bởi chất lượng, giá trị sản phẩm dịch vụ mà họ nhận được và sự hài lòng của họ trong quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương I đã nêu những khái niệm, đặc tính của dịch vụ và những khái niệm

về chất lượng dịch vụ, đồng thời giới thiệu các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến

có thểsử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu

1 Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị

sử dụng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt của khách hàng Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời, tính không cất trữ, tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ

2 Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu Một cách chung nhất, chất lượng dịch

vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua Chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm: tính vượt trội, tính đặc trưng, tính thỏa mãn, tính cung ứng, tính tạo ra giá trị Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ

3 Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến có thể sử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu là mô hình SERVQUAL

(Parasuraman et al, 1985:1988), SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) và PSQM (Grönroos, 1984:2000)

123doc

Chương II THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH

2.1 GIỚI THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI TP HỒ CHÍ MINH

2.1.1 Tổng quan về hoạt động của BIDV

2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (Bank for Investment and Development of Vietnam – BIDV) hiện nay là một trong những định chế tài chính hàng đầu ở Việt Nam, luôn đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát triển của nền kinh tế đất nước BIDV tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 177/TTg ngày 26/4/1957 của Thủ tướng Chính phủ, thời gian đầu trực thuộc Bộ Tài chính với qui mô gồm 8 chi nhánh và 200 cán bộ Trong quá trình hoạt động, BIDV được mang những tên gọi khác nhau theo từng thời kỳ xây dựng và phát triển của đất nước:

• Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (từ ngày 26/04/1957):

Được thành lập với nhiệm vụ cấp phát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn vốn ngân sách cho tất các các lĩnh vực kinh tế, xã hội Nhiều công trình có ý nghĩa đặc biệt ở thời kỳ đó đã được xây dựng như: Hệ thống đại thủy nông Bắc Hưng Hải, khu công nghiệp Việt Trì, gang thép Thái Nguyên, mỏ than Quảng Ninh, nhà máy phân đạm Hà Bắc, super phốt phát Lâm Thao, nhà máy công cụ số 1, dệt 8/3, 10/10, thủy điện Thác Bà, nhiệt điện Uông Bí

• Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/06/1981):

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế theo kế hoạch nhà nước, đảm bảo cung ứng vốn lưu động cho các tổ chức xây lắp Đây cũng là thời kỳ ngân hàng đã có bước chuyển mình theo định hướng của sự nghiệp đổi mới của cả nước, từng bước trở thành một trong các ngân hàng chuyên doanh hàng đầu trong nền kinh tế

• Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990):

- Thời kỳ 1990 – 1994: Ngày 14/11/1990, theo Quyết định số 401/CT-HĐBT

của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam Đây là thời kỳ chuyển đổi

từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước Do vậy, nhiệm vụ của BIDV cũng thay đổi: nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án thuộc kế hoạch nhà nước, huy động các nguồn vốn trung dài hạn để cho vay đầu tư

và phát triển; kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp và đầu tư

- Từ ngày 01/01/1995: Đây là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của

BIDV, được phép kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại, phục vụ chủ yếu cho đầu tư phát triển:

* Tự huy động nguồn vốn: BIDV chủ động trong việc áp dụng các hình thức huy động nguồn vốn bằng VNĐ và ngoại tệ Ngoài vốn huy động trong nước, BIDV còn huy động vốn nước ngoài, thông qua nhiều hình thức như vay thương mại, vay hợp vốn, vay qua hạn mức thanh toán, theo các hiệp định thương mại, vay tài trợ xuất nhập khẩu, đồng tài trợ và bảo lãnh

* Phục vụ cho đầu tư phát triển: BIDV tập trung cho vay những chương trình lớn, những dự án trọng điểm, các ngành then chốt của nền kinh tế như: điện lực, bưu chính - viễn thông, xây dựng, công nghiệp vật liệu xây dựng, dầu khí

* Trở thành ngân hàng đa năng: BIDV đã phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới như ngân hàng điện tử, bảo lãnh, kiều hối, thanh toán thẻ, chèque, kinh doanh tiền tệ, ATM, homebanking, bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán… Từ một ngân hàng chủ yếu thực hiện nhiệm vụ cấp phát, cho vay bằng nguồn vốn ngân sách theo kế hoạch nhà nước, đến năm 1995 BIDV đã thực sự hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại đa năng và bắt đầu đạt được sự tăng trưởng vượt bậc về qui

mô hoạt động

Đến thời điểm hiện nay, BIDV là một trong số những ngân hàng thương mại hàng đầu và được thành lập lâu đời nhất ở Việt Nam BIDV được tổ chức hoạt động theo mô hình tổng công ty nhà nước, gồm 05 khối lớn:

Æ Khối ngân hàng thương mại:

o Hội sở chính: gồm 21 Ban, 4 Trung tâm và 6 đơn vị trực thuộc

o Mạng lưới chi nhánh: gồm 3 Sở giao dịch, 105 Chi nhánh, 253 Phòng giao dịch, 105 Điểm giao dịch và 45 Quỹ tiết kiệm hoạt động phủ rộng trên địa bàn toàn quốc

123doc

Æ Khối công ty: Công ty bảo hiểm BIDV (BIC), Công ty cho thuê tài chính I (BLCI), Công ty cho thuê tài chính II (BLCII), Công ty xử lý nợ & khai thác tài sản (BAMC), Công ty chứng khoán (BSC);

Æ Khối đơn vị sự nghiệp: trung tâm công nghệ thông tin, trung tâm đào tạo;

Æ Khối liên doanh: VID-Public Bank, NHLD Việt Lào, NHLD Việt Nga (VRB), Công ty LD tháp BIDV, Công ty LD quản lý quỹ đầu tư Vietnam Partners (BVIM);

Æ Khối đầu tư: Quỹ công nghiệp & năng lượng VN, CTCP Bất động sản BIDV, CTCP đầu tư tài chính BIDV (BFC) và các đơn vị có vốn góp cổ phần của BIDV như: TCT CP Xây dựng điện Việt Nam, CTCP Cho thuê máy bay VN, CTCP tài chính chuyển mạch quốc gia Banknet, CTCP ĐT&PT Bắc Thăng Long, CTCP Thiết bị Bưu điện, CTCP Điện lực dầu khí, CTCP Gas Petrolimex, CTCP Chế tạo giàn khoan dầu khí…

Hình 2.1 - Tổng tài sản của các ngân hàng thương mại hàng dầu tại Việt Nam

100,000 200,000 300,000 400,000 500,000

-Agri BIDV VCB Vietin ACB Sacom Techcom

2008 2007 2006

Nguồn: Báo cáo tháng 4/2009 (Ban Thông tin Quản lý & Hỗ trợ ALCO – BIDV)

Đến cuối năm 2008, tổng số CBCNV của hệ thống BIDV là 12.933 người Toàn thể CBCNV công tác tại BIDV cam kết cung cấp đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích tốt nhất, với phương châm

hành động “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV”

Mục tiêu của BIDV được xác định là hoạt động hiệu quả, an toàn, phát triển bền vững và hội nhập quốc tế BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công khai các hoạt động kinh doanh, là ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế Từ 1996, BIDV liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công

bố kết quả báo cáo tài chính được kiểm toán theo cả hai chuẩn mực kế toán Việt Nam (VAS) và quốc tế (IFRS): Price Waterhouse Coopers (1996 – 2001), Ernst &

Young (2002 – 2008) Năm 2006, BIDV cũng là ngân hàng đầu tiên thuê tổ chức định hạng hàng đầu thế giới Moody’s Investor Services Ltd thực hiện định hạng tín nhiệm cho BIDV Mức xếp hạng tài chính là E+, triển vọng phát triển ổn định Các chỉ số xếp hạng khác đều đạt mức trần quốc gia (BA1/B1 – xếp hạng tiền gửi nội tệ/ngoại tệ, BA1/BA2 – xếp hạng nhà phát hành) Trong 3 năm trở lại đây, BIDV luôn được tổ chức TUV Nord và Quacert chứng nhận có hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000

2.1.1.2 Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV

Từ khoảng 2 năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam trải qua nhiều biến động,

từ mức lạm phát tăng cao năm 2007 kết hợp với những yếu tố bất lợi khác của môi trường kinh tế quốc tế cho đến ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và khủng hoảng của thị trường tài chính toàn cầu năm 2008 đến nay Tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng lớn bởi những khó khăn trên thị trường, đó là tác động tiêu cực của mức tăng chỉ số giá vào những tháng cuối năm 2007, đầu năm 2008 và sự xuống dốc nhanh chóng của mức cầu hàng hóa dịch vụ trong giai đoạn từ cuối năm 2008 Hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh của BIDV nói riêng cũng bị những ảnh hưởng sâu sắc, tuy vậy BIDV vẫn khẳng định là ngân hàng/đối tác tin cậy của

doanh nghiệp, với cam kết “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công” với cộng đồng các

doanh nghiệp Việt Nam

BIDV tiếp tục phát huy vai trò đầu tàu trong phục vụ cho đầu tư phát triển bằng việc thiết lập quan hệ với 82/104 tập đoàn kinh tế, tổng công ty; trong đó đã thực hiện ký kết các thỏa thuận hợp tác toàn diện với 24 tập đoàn, tổng công ty lớn như: Vietnam Airlines, Petro Vietnam, VNPT, Viettel, Vinacomin, Vinafood II, TCT Sông Đà, EVN, Vinalines, Vinashin… BIDV không những ngày càng nâng cao uy tín về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ cho nền kinh tế mà đồng thời còn khẳng định giá trị của thương hiệu BIDV trong lĩnh vực phục vụ các

dự án, chương trình lớn của đất nước Bên cạnh tăng cường các quan hệ hợp tác với các công ty lớn và khối doanh nghiệp nhà nước, BIDV cũng đã chú trọng đến việc

mở rộng khách hàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Nền khách hàng của BIDV đã đa dạng hơn cả về loại hình sở hữu và ngành nghề, được cơ cấu lại theo hướng hợp lý, giảm bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn, chuyển sang tập trung nhiều hơn cho các khoản tín dụng ngắn hạn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm tăng thu dịch vụ trên tổng nguồn thu của ngân hàng Cơ cấu hoạt động không ngừng được cải thiện theo hướng chú trọng về chất lượng, nâng cao khả năng sinh lời và hiệu quả kinh doanh

123doc

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản những năm gần đây từ 2005 đến 2007 đã được kiểm toán theo cả 2 chuẩn mực VAS và IFRS đều cho thấy quy mô tài sản cũng như hiệu quả hoạt động của BIDV đạt tốc độ tăng trưởng cao trong thời gian vừa qua

3 Dư nợ cho vay 131.984 98.639 85.434 131.984 98.639 85.434

Nguồn: Báo cáo năm 2007 (Ban Kế hoạch Phát triển – BIDV)

Năm 2008, nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn do chỉ số giá tiêu dùng tăng cao, Chính phủ phải triển khai nhiều biện pháp mạnh để kiềm chế mức tăng giá Trong tình hình chung như vậy, hoạt động của hệ thống ngân hàng trong năm

2008 gặp nhiều khó khăn do khả năng huy động vốn hạn chế, các NHTM phải thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt theo điều hành của NHNN (mức lãi suất cơ bản liên tục tăng, đỉnh điểm lên tới 14%năm), hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là khách hàng của các ngân hàng đều gặp khó khăn… Trong điều kiện môi trường kinh tế có nhiều biến động như vậy, BIDV cũng bị những ảnh hưởng nhất định, nhưng bằng sự linh hoạt trong chỉ đạo điều hành của Ban lãnh đạo và sự nỗ lực của tập thể CBCNV, hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu đều được hoàn thành, đặc biệt là các chỉ tiêu chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh Năm

2008, BIDV đạt quy mô tăng trưởng khá, hợp lý, đảm bảo giữ được vị thế trên thị trường tài chính tiền tệ, đồng thời góp phần đắc lực vào việc thực hiện chính sách tài chính – tiền tệ của Chính phủ thông qua sự chủ động, tích cực triển khai đồng bộ nhóm giải pháp của Chính phủ về kiềm chế lạm phát, ổn đinh kinh tế vĩ mô, tăng trưởng bền vững đảm bảo an sinh xã hội cũng như chống suy giảm kinh tế

Nguồn: Báo cáo năm 2008 của Ban Kế hoạch Phát triển – BIDV

Kết quả hoạt động đến thời điểm 31/12/2008 như sau:

- Tổng tài sản đạt 246.330 tỷ đồng, tăng gấp hơn 10 lần so với năm 1995, tăng 20,5% so với năm 2007, hoàn thành 111% kế hoạch năm

- Huy động vốn đạt 201.141 tỷ đồng, tăng 25,7% so với năm 2007, hoàn thành 121% kế hoạch năm Huy động vốn bình quân đạt 158.466 tỷ đồng, tăng 11,7% so với năm 2007 Thị phần huy động vốn năm 2008 đạt 13,3%, tăng nhẹ so với mức 13,2% năm 2007 Tỷ trọng huy động vốn / tổng nguồn vốn được duy trì ở mức hợp lý trong khoảng từ 80% đến 85% tổng nguồn vốn

- Tổng dư nợ tín dụng cho vay thương mại nền kinh tế (bao gồm cả số dư thanh toán ủy thác, cho thuê tài chính) đạt 149.919 tỷ đồng, chỉ tăng 13,6% so với năm 2007, trong đó dư nợ cho vay chứng khoán 1.075 tỷ đồng, chiếm 0,72% dư nợ, cho vay bất động sản là 7.650 tỷ đồng, chiếm 5,1% dư nợ BIDV đã nghiêm túc thực hiện chủ trương của Chính phủ và chỉ đạo của NHNN về kiểm soát tăng trưởng tín dụng để góp phần đẩy lùi lạm phát, đồng thời cũng là ngân hàng tiên phong liên tục cắt giảm lãi suất (10 lần trong 5 tháng, mức giảm > 10%) để hỗ trợ doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm thiết yếu, doanh nghiệp thu mua, chế biến, sản xuất hàng XK… Thị phần tín dụng của BIDV trong hệ thống NHTM năm 2008 đạt 12,4%, tăng 0,7% so với mức 11,7% cuối năm 2007 Tỷ lệ dư nợ được duy trì ở mức 60% tổng tài sản, đảm bảo tính thanh khoản của toàn hệ thống ở mức tốt nhất

- Vốn tự có đến thời điểm 31/12/2008 là 16.440 tỷ đồng bao gồm vốn cấp 1

là 13.110 tỷ đồng (trong đó vốn điều lệ 8.756 tỷ đồng), vốn cấp 2 là 4.709 tỷ đồng, các khoản giảm trừ là 1.379 tỷ đồng Hệ số an toàn vốn CAR đạt 8,64% (mức

123doc

NHNN yêu cầu là 8%) Tỷ lệ về khả năng chi trả ở mức cao so với yêu cầu của NHNN, tính đến 31/12/2008 là 98% (mức quy định là 25%)

- Thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng; gấp 2,19 lần so với năm 2007 Kết quả này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM trong cả nước về kết quả hoạt động dịch vụ

- Lợi nhuận trước thuế đạt 2.307 tỷ đồng, tăng 9,7% so với năm 2007; ROA: 0,75%; ROE: 13,6%

- Tỷ lệ nợ quá hạn là 4,31%, tăng nhẹ so với năm 2007; trích lập dự phòng

để xử lý rủi ro 2.103 tỷ, nâng số dư quỹ dự phòng xử lý rủi ro lên 5.155 tỷ đồng

Hình 2.2 – 2.6

Các số liệu tài chính chủ yếu của BIDV từ năm 2001 đến 2008*

Tổng tài sản

50,000 100,000 150,000 200,000 250,000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tỷ VND

Nguồn vốn chủ sở hữu

0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tỷ VND

Huy động vốn

0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 160,000 180,000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tỷ VND

Lợi nhuận

0 500 1,000 1,500 2,000 2,500

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tỷ VND

(*) Số liệu 2001 – 2007 theo chuẩn mực kiểm toán quốc tế IFRS

Nguồn: số liệu năm 2001 – 2006 (Báo cáo thường niên BIDV năm 2006)

số liệu năm 2007 – 2008 (Ban Kế hoạch Phát triển BIDV)

123doc

2.1.1.3 Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV

Từ năm 2005 trở lại đây là giai đoạn đánh dấu bước chuyển mới trong hoạt động kinh doanh dịch vụ của BIDV Với việc tổ chức thành công Hội nghị dịch vụ năm 2005, nhận thức về vai trò của hoạt động dịch vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng của các đơn vị từ Hội sở chính đến các chi nhánh đã có những chuyển biến tích cực, là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả của hoạt động dịch vụ trong thời gian qua của BIDV:

(i) Hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống BIDV có những bước tăng trưởng đột phá thể hiện trên các mặt:

* Hiệu quả kinh doanh dịch vụ tăng lên rõ rệt với tốc độ tăng trưởng bình quân trong 3 năm 2005 – 2008 là 75%/năm, tăng cao so với giai đoạn 2000 – 2004 (tăng trưởng bình quân 24%/năm), tỉ trọng thu dịch vụ ròng trong tổng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng tăng từ 26% năm 2005, 29% năm 2006 lên 36% năm 2007 Thu dịch vụ ròng năm 2007 đã vươn lên đứng thứ 2 trong số các NHTM về hoạt động dịch vụ (tiệm cận với Vietcombank là ngân hàng có thu dịch vụ cao nhất) Năm 2008, thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng; gấp 2,19 lần so với năm 2007 Tỉ trọng thu dịch vụ ròng trong tổng thu nhập ròng chiếm đến 43% Kết quả này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM về kết quả hoạt động dịch vụ

* Tỷ lệ thu dịch vụ ròng bình quân/CBCNV tăng khá cao, năm 2007 tăng 124% so với năm 2005 Mạng lưới các kênh phân phối không ngừng được củng cố

và mở rộng với việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh từ 90 chi nhánh năm 2005 đến 108 chi nhánh hiện nay (bao gồm 3 Sở Giao dịch); các kênh phân phối ngân hàng hiện đại được phát triển mạnh, từ 200 máy ATM vào năm 2005, đến 30/04/2009 toàn hệ thống đã có 994 máy ATM, thêm vào đó là 955 POS;

* Danh mục sản phẩm dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của thị trường Trong 3 năm 2006 – 2008, đã có

26 sản phẩm dịch vụ, tiện ích mới đã được triển khai trong hệ thống, đặc biệt là một

trong hai ngân hàng đầu tiên của Việt Nam triển khai thành công dịch vụ hàng hóa

tương lai trên 02 mặt hàng cà phê, cao su

(ii) Chuyển biến về mặt nhận thức, quan điểm điều hành đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ, thể hiện:

* Mô hình hoạt động của ngân hàng từng bước chuyển đổi theo khuyến nghị của tư vấn dự án TA1, TA2 hướng theo thông lệ quốc tế, chuyển dịch cơ cấu nguồn

* Đưa hoạt động dịch vụ của các công ty trực thuộc BIDV (chứng khoán, bảo hiểm) theo hướng chuyên sâu, tăng cường bán chéo sản phẩm qua mạng lưới chi nhánh ngân hàng

* Đầu tư lớn cho công nghệ thông tin để hỗ trợ cho hoạt động dịch vụ, gia tăng ứng dụng CNTT để hiện đại hóa ngân hàng theo hướng xây dựng một ngân hàng đa năng hiện đại dựa trên hệ thống ngân hàng lõi, kênh phân phối tự động… Nhiều dự án trọng điểm được triển khai, đóng góp tích cực cho mục tiêu tăng trưởng dịch vụ cả chiều rộng

và chiều sâu; nâng cao chất lượng dịch vụ và thêm nhiều sản phẩm, tiện ích hướng đến khách hàng

* Công tác đào tạo, huấn luyện CBCNV làm dịch vụ được quan tâm và thực hiện thường xuyên hơn, các chương trình đào tạo về nghiệp vụ, về marketing, về kỹ năng bán hàng được tổ chức hàng năm cho các đơn vị từ HSC đến các chi nhánh, góp phần nâng cao nhận thức cũng như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các cán bộ làm công tác dịch vụ

* Đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để triển khai các hoạt động dịch vụ: Đến nay BIDV đã có quan hệ hợp tác với gần 1.000 tổ chức tín dụng trên thế giới và quan hệ hợp tác với hầu hết các Tập đoàn, Tcty lớn trên cả nước BIDV

đã triển khai thành công các sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên kết với các định chế tài chính khác như Western Union, phát hành thẻ tín dụng quốc tế (Visa), bancassurance (AIA Việt Nam), đẩy mạnh triển khai hợp tác với các công ty lớn như Viettel, VNPT, EVN trong kinh doanh dịch vụ

123doc

Bảng 2.3 – Kết quả hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống BIDV

giai đoạn 2005-2007

Năm DVR Thu

(tỉ đồng)

Tỷ trọng trên tổng TNR

Thu DVR bình quân*

(triệu đồng)

Thu DVR (tỉ đồng)

Tỷ trọng trên tổng TNR

Thu DVR bình quân (triệu đồng)

Tỷ lệ tăng trưởng

so với

2005

Thu DVR (tỉ đồng)

Tỷ trọng trên tổng TNR

Thu DVR bình quân (triệu đồng)

Tỷ lệ tăng trưởng

Trong giai đoạn sắp tới, cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, khi NHNN dỡ bỏ hoàn toàn các rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO, rất nhiều ngân hàng lớn như HSBC, Standard Chartered Bank, ANZ đã chính thức được cấp phép và khai trương hoạt động ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam Bên cạnh đó, các ngân hàng thương mại trong nước đều tích cực chú trọng phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đưa ra các kênh phân phối mới, tạo nhiều tiện ích cho khách hàng Hàng loạt sản phẩm dịch vụ mới được các ngân hàng triển khai như hệ thống ATM, POS được đầu tư triển khai rộng, triển khai các kênh phân phối Internet Banking, Call Center, Mobile Banking, các sản phẩm tư vấn, bảo lãnh, phái sinh, dịch vụ chứng khoán, bảo hiểm…

Hoạt động dịch vụ sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu của các ngân hàng thương mại Theo xu hướng đó, BIDV đặt mục tiêu dài hạn là “duy trì vị trí nhà cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu Việt Nam và mở rộng hoạt động ra nước ngoài” Chất lượng của các hoạt động dịch vụ của BIDV ngày càng được nâng cao

và được công nhận bởi các tổ chức trong nước và các tổ chức quốc tế Ba năm liền

từ 2004 – 2006, BIDV được nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho các sản phẩm dịch vụ của mình Năm 2007, BIDV được tạp chí Asia Money bình chọn là ngân