Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động hội chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố cần thơ

Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động Hội Chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ” để tiến hành nghiên cứu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

NGUYỄN THỊ KIỀU LAN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG HỘI CHỮ THẬP ĐỎ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CẦN THƠ, 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

NGUYỄN THỊ KIỀU LAN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG HỘI CHỮ THẬP ĐỎ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN NGỌC MINH

CẦN THƠ, 2020

CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG

Luận văn này, với tựa đề là: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ

chức của người lao động Hội Chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ” Do

học viên Nguyễn Thị Kiều Lan thực hiện theo sự hướng dẫn của TS Nguyễn Ngọc Minh, luận văn đã được báo cáo và được hội đồng chấm luận văn thông qua ngày 14 tháng 11 năm 2020

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Khoa Sau Đại học Trường Đại học Tây Đô cũng như quý Thầy, Cô trực tiếp giảng dạy đã cung cấp cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến TS Nguyễn Ngọc Minh, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, thực hiện đề tài Những

ý kiến đóng góp và hướng dẫn của Thầy đã giúp tôi hoàn thành tốt luận văn của mình

Cuối cùng xin kính chúc quý Thầy, Cô, bạn bè, đồng nghiệp lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành công trong cuộc sống

Xin trân thành cảm ơn!

Nguyễn Thị Kiều Lan

và Anova của các đặc điểm cá nhân là (giới tính, tình trạng hôn nhân, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên làm việc) xác định không có sự khác biệt tác động đến sự gắn

kết với tổ chức Trên cơ sở của nghiên cứu, tác giả đề xuất hàm ý quản trị về: Sự hy

sinh, đồng nghiệp, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến, thu nhập và bản chất công việc; hạn

chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ khóa: Hành vi tổ chức, Hội Chữ thập đỏ, Sự gắn kết

ABTRACT

The study "Factors affecting the organization of Red Cross workers in Can Tho city" aims to identify the factors affecting the employee's organizational commitment labor The author uses two methods of qualitative research in combination with quantitative to conduct research The research model includes 07 factors: (1) The nature of the job, (2) training and promotion, (3) income, (4) leadership, (5) colleagues, (6) working environment work and (7) sacrifice The results of data analysis collected by 260 employees working at the Red Cross Association of Can Tho city with the entire sampling method, processed through descriptive statistical techniques, testing reliability Scale reliability, EFA factor analysis, correlation analysis and linear regression analysis The research results have identified six factors that affect organizational engagement in a decreasing degree: Sacrifice, colleagues, leadership, training and promotion, income and the nature of work At the same time, through the results of testing the differences by Independent - sample, T-test and Anova of individual characteristics (gender, marital status, age, education level and working age) There is no difference affecting engagement with the organization On the basis of the study, the author proposes governance implications on: Sacrifice, colleagues, leadership, training and promotion, income and nature of work; limitations and the next research direction

Keywords: Organizational behavior, Red Cross, Cohesion.

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Ngọc Minh Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Cần Thơ, ngày 20 tháng 9 năm 2020

NGƯỜI THỰC HIỆN

Nguyễn Thị Kiều Lan

MỤC LỤC

CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABTRACT iv

LỜI CAM KẾT v

MỤC LỤC vi

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ xi

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT xii

CHƯƠNG 1 1

TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5.1 Nghiên cứu định tính 3

1.5.2 Nghiên cứu định lượng 4

1.6 ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN 4

1.6.1 Những đóng góp về mặt lý luận 4

1.6.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn 4

1.7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN 5

Tóm tắt chương 1 5

CHƯƠNG 2 6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 CƠ SỞ PHÁP LÝ VỀ TỔ CHỨC VÀ CÁN BỘ HỘI CHỮ THẬP ĐỎ 6

2.1.1 Khái niệm Hội Chữ thập đỏ 6

2.1.2 Cán bộ Hội Chữ thập đỏ 7

2.1.3 Khái niệm Viên chức 7

2.1.4 Khái niệm người lao động 8

2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT 8

2.2.1 Khái niệm về sự gắn kết 8

2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 9

2.2.3 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết 10

2.2.4 Tầm quan trọng của sự gắn kết với tổ chức 12

2.2.5 Đo lường và tạo sự gắn kết với tổ chức 13

2.3 LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 15

2.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 15

2.3.2 Học thuyết về nhu cầu của David McClelland 17

2.3.3 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 18

2.3.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) 18

2.3.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 19

2.3.6 Mô hình quản lý công 20

2.3.7 Động lực phụng sự công (PSM) 21

2.4 LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN 22

2.4.1 Tài liệu nghiên cứu ngoài nước 22

2.4.2 Tài liệu nghiên cứu trong nước 23

2.4.3 Tổng quan về tài liệu đã lược khảo 27

2.5 GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 30

2.5.1 Cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu 30

2.5.2 Phân tích các nhân tố trong mô hình đề xuất 31

2.5.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 35

Tóm tắt chương 2 36

CHƯƠNG 3 37

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 37

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 38

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 44

3.2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 44

3.2.4 Phương pháp xác định cỡ mẫu và chọn mẫu 45

3.2.5 Các phương pháp phân tích dữ liệu 46

Tóm tắt chương 3 51

CHƯƠNG 4 52

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 52

4.1 TỔNG QUAN VỀ HỘI CHỮ THẬP ĐỎ 52

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 52

4.1.2 Cơ cấu tổ chức 52

4.1.3 Chức năng nhiệm vụ 53

4.1.4 Hoạt động của Hội Chữ thập đỏ thành phố Cần Thơ 54

4.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU 56

4.2.1 Kết quả thống kê về Giới tính 56

4.2.2 Kết quả thống kê về Tình trạng hôn nhân 57

4.2.3 Kết quả thống kê về Trình độ học vấn 57

4.2.4 Kết quả thống kê về Độ tuổi 58

4.2.5 Kết quả thống kê về Thâm niên công tác 58

4.2.6 Kết quả thống kê về Thu nhập hàng tháng 59

4.3 KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ THANG ĐO 59

4.4 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 63

4.4.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố độc lập 63

4.4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố phụ thuộc 65

4.5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 65

4.5.1 Phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập 65

4.5.2 Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc 67

4.5.3 Tạo biến đại diện sau phân tích nhân tố khám phá EFA 68

4.6 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN 69

4.7 PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH 70

4.7.1 Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 70

4.7.2 Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 71

4.7.3 Kiểm định phân phối chuẩn 75

4.8 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT 76

4.8.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 76

4.8.2 Kiểm định sự khác biệt theo tình trạng hôn nhân 77

4.8.3 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 78

4.8.4 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn 78

4.8.5 Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập hàng tháng 79

4.8.6 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác 79

4.9 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 80

4.10 SO SÁNH VỚI CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN 81

4.10.1 So sánh với nghiên cứu của Nguyễn Vũ Kim Quy (2018) 81

4.10.2 So sánh với nghiên cứu của Thái Văn Lượng (2019) 81

Tóm tắt chương 4 82

CHƯƠNG 5 83

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 83

5.1 KẾT LUẬN 83

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 84

5.2.1 Gia tăng sự gắn kết với tổ chức thông qua sự hy sinh 84

5.2.2 Gia tăng sự gắn kết với tổ chức thông qua đồng nghiệp 85

5.2.3 Gia tăng sự gắn kết với tổ chức thông qua lãnh đạo 85

5.2.4 Gia tăng sự gắn kết với tổ chức thông qua đào tạo và thăng tiến 86

5.2.5 Gia tăng sự gắn kết với tổ chức thông qua thu nhập 87

5.2.6 Gia tăng sự gắn kết với tổ chức thông qua bản chất công việc 88

5.2.7 Hàm ý về sự khác biệt các đặc điểm cá nhân 89

5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 89

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 89

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO xv

DANH SÁCH CHUYÊN GIA xvii

PHỤ LỤC 1 xviii

PHỤ LỤC 2 xxi

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN NHÓM CHUYÊN SÂU xxi

PHỤ LỤC 3 xxiv

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC xxiv

PHỤ LỤC 4 xxvii

CÁC BẢNG CHẠY DỮ LIỆU xxvii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 1: Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức 10

Bảng 2 2: Các yếu tố động viên và duy trì của F.Herzberg 18

Bảng 2 3: Các nghiên cứu có liên quan 27

Bảng 3 1: Thang đo về thu nhập 41

Bảng 3 2: Thang đo về lãnh đạo 41

Bảng 3 3: Thang đo về bản chất công việc 41

Bảng 3 4: Thang đo về đào tạo thăng tiến 42

Bảng 3 5: Thang đo về đồng nghiệp 42

Bảng 3 6: Thang đo về môi trường làm việc 43

Bảng 3 7: Thang đo về sự hy sinh 43

Bảng 3 8 : Thang đo về sự gắn kết 44

Bảng 3 9: Bảng phân bổ cỡ mẫu của người lao động tại Hội Chữ thập đỏ 46

Bảng 4 1: Bảng hoạt động của Hội Chử thập đỏ qua các năm 2016-2019 55

Bảng 4 2: Kết quả thống kê về trình độ học vấn 58

Bảng 4 3: Kết quả thống kê về độ tuổi 58

Bảng 4 4: Kết quả thống kê về thâm niên công tác 59

Bảng 4 5: Kết quả thống kê về thu nhập 59

Bảng 4 6: Kết quả thống kê mô tả về Bản chất công việc 60

Bảng 4 7: Kết quả thống kê mô tả về Môi trường làm việc 60

Bảng 4 8: Kết quả thống kê mô tả về Thu nhập 60

Bảng 4 9: Kết quả thống kê mô tả về Đào tạo và thăng tiến 61

Bảng 4 10: Kết quả thống kê mô tả về Đồng nghiệp 61

Bảng 4 11: Kết quả thống kê mô tả về Lãnh đạo 62

Bảng 4 12: Kết quả thống kê mô tả về Sự hy sinh 62

Bảng 4 13: Kết quả thống kê mô tả về Sự gắn kết 62

Bảng 4 14: Độ tin cậy của thang đo 64

Bảng 4 15: Độ tin cậy thang đo nhân tố sự gắn kết 65

Bảng 4 16: Kiểm định KMO và Bartlett’s 66

Bảng 4 17: Kết quả phân tích thông số Eigenvalues 66

Bảng 4 18: Ma trận xoay nhân tố 66

Bảng 4 19: Kiểm định KMO và Bartlett’s 68

Bảng 4 20: Kết quả phân tích thông số Eigenvalues 68

Bảng 4 21: Ma trận xoay nhân tố 68

Bảng 4 22: Định nghĩa tên đại diện các nhân tố 69

Bảng 4 23: Kết quả phân tích tương quan 70

Bảng 4 24: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình 71

Bảng 4 25: Phân tích phương sai Anova 71

Bảng 4 26: Mức độ giải thích mô hình 72

Bảng 4 27: Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu 75

Bảng 4 28: Kiểm định T – TEST đối với Giới tính 77

Bảng 4 29: Kiểm định T – TEST đối với tình trạng hôn nhân 77

Bảng 4 30: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 78

Bảng 4 31: Bảng Anova theo độ tuổi 78

Bảng 4 32: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 78

Bảng 4 33: Bảng Anova theo trình độ học vấn 79

Bảng 4 34: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 79

Bảng 4 35: Bảng Anova theo thu nhập hàng tháng 79Bảng 4 36: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 79Bảng 4 37: Bảng Anova theo thâm niên công tác 80

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Hình 2 2: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 17

Hình 2 3: Thuyết kỳ vọng của Vroom 20

Hình 2 4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 35

Hình 3 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 37

Hình 4 1: Biểu đồ phân bố của phần dư chuẩn hóa 75

Hình 4 2: Biểu phần dư chuẩn hoá Normal P – P 76

Hình 4 3: Biểu đồ phân tán của phần dư 76

Hình 4 4: Kết quả mô hình nghiên cứu đạt được, 2020 80

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong chương này tác giả nêu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, giới thiệu về phương pháp nghiên cứu

và bố cục của luận văn

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Không ai có thể phủ định vai trò then chốt của nhân viên trong bất kỳ một tổ chức nào Đối với các tổ chức kinh doanh thì nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy - họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức đó Một nhân viên giỏi có thể tổ chức, triển khai nhiều hoạt động khác nhau của tổ chức Ngược lại, một nhân viên tệ có thể khiến phong trào, hoạt động trì trệ Do đó, đối với mỗi tổ chức

họ luôn ý thức rằng công tác nhân sự tốt sẽ là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và một trong những giải pháp phải thực hiện là duy trì tính ổn định nguồn nhân lực và đặc biệt là nhân lực giỏi

Theo các lý thuyết quản trị thì duy trì nhân lực là một trong ba nhóm chức năng quản trị cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hiện nay, tổ chức luôn chịu sự cạnh tranh cao về nhân lực giữa các tổ chức trong ngành hoặc thậm chí là ngoài ngành Do đó, việc biến động nguồn nhân lực là thực tế có thể xảy ra với bất kỳ tổ chức nào, chính

nó là tác nhân tiêu cực gây nên những khó khăn trong quá trình phát triển của tổ chức Ngược lại, tổ chức có đội ngũ nhân viên trung thành và biết tận tụy cống hiến sẽ là yếu

tố tích cực giúp cho tổ chức dễ dàng tiến xa hơn trong quá trình phát triển của mình Hội Chữ thập đỏ với mục đích cao cả của Hội là nhân đạo, góp phần thực hiện mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh Hội vận động các

cá nhân tổ chức cùng tham gia các phong trào tương thân, tương ái, hoạt động nhân đạo phát triển, phục vụ đời sống sức khoẻ nhân dân Theo đó, với sự nhiệt tình, năng động, cán bộ, hội viên, tình nguyện viên CTĐ thành phố Cần Thơ đã tạo được niềm tin với các nhà tài trợ trong công tác vận động đóng góp cho các hoạt động, phong trào Hội Nhiều tập thể, cá nhân, nhà hảo tâm đã chung tay triển khai thực hiện các dự án thiện nguyện, trao những phần quà ấm áp tình thương đến những mảnh đời nghèo khó Tuy nhiên, Đối với cơ quan Hội Chữ thập đỏ thành phố cần Thơ với số lượng người tham gia hoạt động là 160 người chuyên trách và hơn 600 người là làm việc không chuyên trách hàng năm luôn có sự biến động về nhân viên Theo số liệu tổng kết hàng

năm cho thấy tổng số lao động nghỉ việc từ năm 2017- 2019 khoảng 100 người, trong

đó nhân viên có nghiệp vụ chuyên môn chiếm 85% tổng số lao động đã nghỉ việc Đây

là vấn đề mà đơn vị gặp nhiều khó khăn vì hàng năm phải tuyển mới nhân viên để bù đắp sự thiếu hụt nhân sự do nhân sự cũ nghỉ việc

Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên đơn vị không còn gắn bó với tổ chức? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức? Chính vì

sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động Hội Chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ” để tiến

hành nghiên cứu mức độ gắn kết của người lao động đối với đơn vị, với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Hội Chữ thập đỏ đối với tổ chức, trên cơ sở đó đề xuất các hàm ý nhằm gia tăng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức Hội Chữ thập đỏ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Hội Chữ thập đỏ thành phố Cần Thơ

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của

người lao động Hội chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ

Mục tiêu 2: Đo lường mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn

kết với tổ chức của người lao động Hội chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ

Mục tiêu 3: Kiểm tra sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh

hưởng đến sự gắn kết của người lao động Hội chữ thập đỏ thành phố Cần Thơ theo đặc tính cá nhân là giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc

Mục tiêu 4: Đề xuất hàm ý quản trị nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức của

người lao động Hội chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Câu hỏi 1: Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao

động Hội chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ?

Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đối với sự gắn kết với tổ chức

của người lao động Hội chữ thập đỏ như thế nào?

Câu hỏi 3: Có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết

của người lao động Hội chữ thập đỏ thành phố Cần Thơ theo đặc tính cá nhân là giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc hay không?

Câu hỏi 4: Hàm ý quản trị nào góp phần gia tăng sự gắn kết với tổ chức của

người lao động Hội chữ thập đỏ thành phố Cần Thơ?

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động Hội Chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ

Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại Hội Chữ thập đỏ (quận, huyện, xã, phường, thị trấn, các cơ sở trực thuộc và Hội Chữ thập đỏ thành phố Cần Thơ)

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

a Phạm vi về nội dung

Nghiên cứu này chỉ tập trung xác định, đo lường và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động Hội chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện kết hợp 2 phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính

và nghiên cứu định lượng

1.5.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia để khám phá, xác định mô hình nghiên cứu, hiệu chỉnh các thang đo cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu Tham khảo ý kiến của các chuyên gia (là lãnh đạo) có kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Hội Chử thập đỏ, và phỏng vấn

nhóm chuyên sâu đang làm việc tại Hội Chử thập đỏ thành phố Cần Thơ để thống nhất định nghĩa các khái niệm liên quan đến các nhân tố, biến quan sát, các thang đo lường, chuẩn bị cho bước khảo sát chính thức

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức được gửi trực tiếp cho các đối tượng phỏng vấn, với cỡ mẫu khảo sát là toàn bộ cán bộ Hội Chữ thập đỏ TPCT (260 cán bộ) Tác giả sẽ trực tiếp hướng dẫn, gợi ý để đối tượng phỏng vấn trả lời bảng câu hỏi và sau đó sẽ thu lại kết quả trả lời Dữ liệu được thu thập được xử lý bằng công cụ SPSS 24.0 thực hiện các bước phân tích kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan, phan tích hồi quy tuyến tính, kiểm định sự khác biệt, qua đó xác định mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng sự gắn kết với tổ chức của người lao động Hội Chữ thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ

1.6 ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

1.6.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn

- Nghiên cứu đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Hội chữ thập đỏ với tổ chức, đồng thời chỉ ra chiều hướng tác động và mức độ tác động của từng nhân tố Từ đó giúp các nhà lãnh đạo có thêm thông tin cần thiết nhằm đưa ra các điều chỉnh làm gia tăng sự gắn kết của người lao động Hội Chữ thập

đỏ với tổ chức

- Nghiên cứu cũng đưa ra các đề xuất hàm ý quản trị để các đơn vị nhà nước khác có thể tham khảo, vận dụng trong quá trình xây dựng, kiểm soát các nhân tố tác động tới sự gắn kết Đồng thời nghiên cứu cũng đề xuất hàm ý một số kiến nghị trong vệc tạo ra sự thuận lợi, môi trường làm việc, thúc đẩy và gia tăng sự gắn kết với tổ chức

1.7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Bố cục luận văn gồm 05 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài nghiên cứu

Chương này tác giả giới thiệu sự cần thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, những đóng góp của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương này trình bày cơ sở lý luận về sự gắn kết với tổ chức; mô hình nghiên cứu được đề xuất, giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu sử dụng để thực hiện đề tài, các bước để thực hiện nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương này trình bày sơ lược về Hội chử thập đỏ trên địa bàn thành phố Cần Thơ Các kết quả nghiên cứu sự gắn kết đối với tổ chức thông qua các bước thống kê

mô tả, phân tích nhân tố EFA, được sử dụng trong nghiên cứu nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu; kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình; phân tích hồi quy tuyến tính để xác định nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết và kiểm định sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Thông qua kết quả nghiên cứu; đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết với tổ chức của người lao động Hội chữ thập đỏ, đồng thời nêu những hạn chế

và hướng đề tài nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở mục đích nghiên cứu của đề tài, tác giả nêu cơ sở lý thuyết về những khái niệm, đặc điểm về sự gắn kết với tổ chức, những nghiên cứu ứng dụng liên quan đến vấn đề nghiên cứu cũng được đề cập như là tiền đề cho việc nhận diện một cách

hệ thống các nhân tố cấu thành sự gắn kết với tổ chức và là cơ sở cho mô hình nghiên cứu của luận văn

2.1 CƠ SỞ PHÁP LÝ VỀ TỔ CHỨC VÀ CÁN BỘ HỘI CHỮ THẬP ĐỎ

2.1.1 Khái niệm Hội Chữ thập đỏ

Tại điều 27, Luật Hoạt động Chữ thập đỏ có nêu “Hội Chữ thập đỏ là tổ chức xã hội hoạt động nhân đạo theo pháp luật Việt Nam, pháp luật quốc tế, nguyên tắc cơ bản của Phong trào chữ thập đỏ và trăng lưỡi liềm đỏ quốc tế, điều ước quốc tế khác về hoạt động nhân đạo mà Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam là thành viên và theo Điều lệ Hội”

Hội chữ thập đỏ là hội có tính chất đặc thù, được Nhà nước hỗ trợ kinh phí theo phụ lục tại Quyết định số 68/2010/QĐ-TTg Đồng thời Hội chữ thập đỏ cũng là đối tượng thuộc phạm vi điều chỉnh của Nghị định số 45/2010/NĐ-CP về tổ chức, hoạt động và quản lý hội

Một số quy định dưới Luật hoạt động chữ thập đỏ là cơ hội nhưng cũng là thách thức lớn đối với các hoạt động của Hội như Nghị định số 03/2011/NĐ-CP quy định chi tiết và biện pháp thi hành Luật Hoạt động chữ thập đỏ; Thông tư 30/2014/TT-BYT của Bộ Y tế quy định về khám chữa bệnh nhân đạo; Thông tư 17/2014/TT-BYT quy định về đào tạo tập huấn và hoạt động Sơ cấp cứu cũng đã tạo ra một rào cản đối với những người tình nguyện tham gia hoạt động nhân đạo

Các văn bản khác như: Chỉ thị 43-CT/TW ngày 08/6/2010 của Ban Bí Thư Trung

Ương Đảng ( khóa X) “Về việc tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với công tác

của Hội Chữ thập đỏ Việt Nam”; Chỉ thị 18-CT/TTg của thủ tướng chính phủ ngày

09/7/2018 về “Nâng cao hiệu quả công tác nhân đạo và hoạt động Chữ thập đỏ trong

tình hình mới” Quyết định 282/QĐ-TTg ngày 08/03/2018 của Thủ tướng Chính Phủ

phê duyệt Điều lệ Hội Chữ thập đỏ Việt Nam là tổ chức xã hội hoạt động nhân đạo Nghị định 121/2003/NĐ-CP quy định Chủ tịch Hội Chữ thập đỏ cấp xã là cán bộ không chuyên trách

Về nâng lương: Thông tư số 08/2013/TT-BNV hướng dẫn thực hiện chế độ nâng bậc lương thường xuyên và nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, viên chức và người lao động, Điều 1 Khoản 1 Điểm d quy định đối tượng áp dụng

là: “Những người xếp lương theo bảng lương do Nhà nước quy định thuộc chỉ tiêu

biên chế được ngân sách nhà nước cấp kinh phí trong các hội có tính chất đặc thù quy định tại Nghị định số 45/2010/NĐ-CP ngày 21 tháng 4 năm 2010 của Chính phủ quy định về tổ chức, hoạt động và quản lý hội và Quyết định số 68/2010/QĐ-TTg ngày 01 tháng 11 năm 2010 của Thủ tướng Chính phủ về việc quy định hội có tính chất đặc thù”

2.1.2 Cán bộ Hội Chữ thập đỏ

Tại điều 27 của Điều lệ Hội Chữ thập đỏ Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 282/QĐ-TTg ngày 08 tháng 03 năm 2018 nêu cán bộ Hội là:

“Cán bộ Hội là những người do đại hội cấp Hội bầu ra hoặc được cấp có thẩm quyền điều động, luân chuyển, phân công, tuyển dụng, bổ nhiệm vào các chức danh cán bộ Hội, được giao nhiệm vụ thường xuyên để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Hội”

Cán bộ Hội gồm cán bộ chuyên trách và cán bộ không chuyên trách:

- Cán bộ Hội chuyên trách là người đảm nhiệm công việc thường xuyên trong tổ chức Hội, được đại hội cấp Hội bầu ra hoặc được cấp có thẩm quyền của Hội tuyển dụng, bổ nhiệm; được hưởng mọi quyền lợi theo quy định của Nhà nước và của Hội;

có nhiệm vụ hoàn thành công việc được giao, thực hiện nghiêm chỉnh chính sách, pháp luật của Nhà nước và các quy định của Hội

- Cán bộ Hội không chuyên trách là người làm việc kiêm nhiệm, được đại hội cấp Hội bầu ra nhưng không đảm nhiệm công việc thường xuyên trong tổ chức Hội; được cấp Hội có thẩm quyền công nhận hoặc chỉ định”

2.1.3 Khái niệm Viên chức

Theo Luật viên chức số 58/2010/QH2 ngày 15/11/2010 của Quốc hội: Viên chức

là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị

sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

2.1.4 Khái niệm người lao động

Theo Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 ngày 18/6/2012 của Quốc hội, người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động

Người lao động có thể là người:

- Lao động phổ thông, lao động chân tay (có tay nghề hoặc không có tay nghề): Công nhân, thợ, nông dân làm thuê (tá điền), người giúp việc,

- Lao động trí óc (hoặc lao động văn phòng): Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ, giáo viên, giảng viên, chuyên gia,

2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT

2.2.1 Khái niệm về sự gắn kết

Gắn kết tổ chức là một khái niệm đã được kiểm tra rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu ở các nước trên thế giới Gắn kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau

Mowday et al (1979) gắn kết tổ chức là “sức mạnh tương đối của sự gắn bó chặt chẽ và để hết tâm trí của một cá nhân vào một tổ chức cụ thể” Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho

sự thành công và phát triển của tổ chức

O’Reilly và Chatman (1986) gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức

Meyer và Allen (1991), gắn kết đối với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức

Kalleberg et al (1996), gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm hiểu để duy trì mối quan hệ với tổ chức

Guest (1995), khẳng định hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự truyền thống”

Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền

thống” Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc

Allen và Meyer (2004), gắn kết tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, vì thế có mối liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì các thành viên trong tổ chức

Tóm lại “Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là mức độ làm việc cống hiến của

người lao động để phục vụ cho tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tốt nhất cho tổ chức; là việc người lao động tham gia thường xuyên vào công việc của tổ chức, luôn nỗ lực trong công việc hàng ngày Từ mong muốn gắn kết với tổ chức, người lao động sẵn sàng giới thiệu với người khác bên ngoài tổ chức về tổ chức của mình như một nơi làm việc tốt và mong muốn gắn kết lâu dài với tổ chức”

2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Do có sự khác nhau về cách diễn đạt khái niệm về gắn kết tổ chức, nên các thành phần của sự gắn kết với tổ chức cũng có sự khác nhau

Mowday et al (1979), gắn kết tổ chức là một khái niệm bậc 2 được đo lường bởi

ba thành phần: Sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification); Lòng trung thành (Loyalty) và sự dấn thân (Involvement) Trong đó:

- Sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification) thể hiện niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và các giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành (Loyalty) thể hiện sự mong muốn được duy trì lâu dài là thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân (Involvement) thể hiện sự nổ lực hết mình vì sự tồn tại và phát triển cùng tổ chức

Allen và Meyer (2004), gắn kết tổ chức là một khái niệm bậc 2 được đo lường bởi ba thành phần: Sự gắn kết vì tình cảm (Affective); Sự gắn kết vì đạo đức (Normative); Sự gắn kết để duy trì (Continuance) Trong đó:

- Sự gắn kết vì tình cảm (The Affective Commitment Scale-ACS): Là cảm xúc gắn bó, mong muốn được dấn thân vào trong tổ chức Nói cách khác đó là mong muốn

là thành viên trong tổ chức

- Sự gắn kết để duy trì (The Continuance Commitment Scale-CCS): là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc; là nhân viên nhận thấy sẽ mất mát “chi phí” khi rời khỏi tổ chức

- Sự gắn kết vì đạo đức (The Normative Commitment Scale-NCS): Cảm thấy là như sự bắt buộc và có nghĩa vụ gắn kết lâu dài với tổ chức Nghĩa là, các doanh nghiệp cần cố gắng tạo được sự gắn kết tình cảm nơi nhân viên của mình, có như vậy mới đảm bảo được việc giữ chân nhân viên được lâu bền nhất

Các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức cũng có những quan điểm khác nhau trong

đo lường ý thức gắn kết tổ chức, ngay cả trong cùng một cách tiếp cận ở khía cạnh thái độ (bảng 2.1)

Bảng 2 1: Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức

Các tác giả Quan điểm đo lường ý thức gắn kết

Mowday, Porter và Steer

(1979)

Sự phục tùng: Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

Sự gắn bó: Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

Sự nội hóa: Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Angle và Perry(1981) Gắn kết giá trị: Sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ

chức, Gắn kết duy trì, Sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên trong tổ chức

Penley và Gould(1988) Đạo đức, Sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của tổ

chức Tính toán, sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổchức Thờ ơ nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức

Meyer và Allen(1991) Tình cảm, cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong

tổ chức Duy trì, nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức Chuẩn mực, cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

Jaros (1993) Tình cảm, mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với

tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức Sự duy trì mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức bởi vì họ phải mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức Đạo đức mức độ mà

cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Theo Mayer và Schoorman

(1998)

Giá trị, Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của

tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức Sự duy trì, mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

Nguồn: Meyer & Herscovitch, 2001

2.2.3 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết

Các nghiên cứu đã chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và gắn kết của nhân viên với tổ

chức Các đặc điểm cá nhân là giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ …

Về giới tính, theo quan niệm của người Việt Nam thì người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình Do đó khi lựa chọn công việc làm họ thường cân nhắc “Có đảm bảo cân bằng giữa công việc và gia đình hay không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với tổ chức Ngoài ra, do đặc điểm tâm lý, những trách nhiệm gia đình nên sự nỗ lực, phấn đấu của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới

Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lòng trung thành

có thể suy giảm Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên

Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998), nghiên cứu người lao động Trung

Quốc thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp sự thăng tiến đứng thứ bảy Người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn

Tương tự, trình độ học vấn, bộ phận làm việc và thâm niên công tác cũng có thể ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên Khi nhân viên

có thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn

Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn Lok & Crawford

(2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công

việc thấp hơn so với người có học vấn thấp

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt giữa các

nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, bộ phận làm việc và thu nhập

Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tùy địa phương, nền văn hóa mà mức độ ảnh hưởng có thể

khác nhau Việc nghiên cứu sự hài lòng của người lao động theo đặc điểm cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp có được cơ sở khoa học trong việc bố trí, sử dụng cũng như những chính sách đãi ngộ hợp lý Kết quả của các nghiên cứu cho thấy một số yếu tố cá nhân không chỉ ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng công việc của người lao động mà còn thể hiện sự khác biệt về đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động

2.2.4 Tầm quan trọng của sự gắn kết với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân và hiệu quả của

tổ chức

Macey (2009) chỉ ra rằng, trước hết là sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức Điều này khẳng định rằng không có một tổ chức nào, dù quy mô lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của tổ chức và hiểu phải làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh

đó

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ giúp tiên lượng được kết quả lao động của nhân viên, thành công của tổ chức và hiệu quả tài chính Theo dữ liệu báo cáo trong Hội thảo Chiến lược Quản lý nguồn nhân lực năm 2006, một nghiên cứu trên phạm vi toàn cầu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đã chỉ rõ sự khác biệt đáng

kể giữa các tổ chức có các nhân viên gắn kết ở mức độ cao với tổ chức mà nhân viên của họ có mối liên hệ lỏng lẻo hơn Nghiên cứu này đã tập hợp số liệu điều tra trên 664.000 người làm công trên khắp thế giới và tiến hành phân tích chỉ số đo hiệu quả tài chính trong vòng hơn 12 tháng, bao gồm thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh, thu nhập ròng và thu nhập thực nhận trên mỗi cổ phiếu Các kết quả điều tra cho thấy

tỷ lệ cải thiện hiệu quả hoạt động trong năm đối với thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh chênh lệch xấp xỉ 52% giữa các tổ chức có nhân viên gắn bó ở mức độ cao so với các tổ chức có mối liên hệ lỏng lẻo hơn Do đó, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức hình thành khi nhân viên đó có tâm thế sẵn sàng tham gia các hoạt động của tổ chức và sự gắn kết đó là một phần trong mạng lưới nguồn nhân lực hoặc mạng lưới nhân tài của tổ chức

Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ

chức Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước Các nhân viên gắn kết với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức

2.2.5 Đo lường và tạo sự gắn kết với tổ chức

- O'Reilly và Chatman (OC) miêu tả duy nhất tình cảm gắn kết của một người với một tổ chức Porter et al (1974) hoặc nó có thể là chi phí tương đối liên quan đến doanh thu Becker, (1960), với thời gian và tiến bộ trong lĩnh vực này mô hình đa chiều của OC đã được hình thành trong đó có ba yếu tố mới trong OC đã được phát triển cụ thể là tình cảm, duy trì, và đạo đức Allen & Meyer (1990) Các khía cạnh tình cảm của

OC sự gắn kết tình cảm đến và tham gia với một tổ chức và gắn kết để duy trì là chi phí nhận thức của nhân viên khi kết hợp với một tổ chức (Meyer & Allen, 1990) Sự

bổ sung mới nhất cho mô hình OC là sự gắn kết vì đạo đức trong đó nhân viên cảm thấy một trách nhiệm hỗ trợ và ở lại trong một tổ chức (Allen & Meyer, 1990) Cohen (2007) đã làm sáng tỏ sự hiểu biết mơ hồ giữa gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức Ông xác định gắn kết vì đạo đức như là một sự dự đoán xu hướng của sự gắn kết

vì tình cảm Nghiên cứu sau này của Somers (2009) nhấn mạnh ảnh hưởng kết hợp của sự cam kết về kết quả công việc (Weibo et al., 2010)

- Theo viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua: Năng suất (Effeciency), nhân viên trong tổ chức nổ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn trong công việc; sẵn sàng hy sinh cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công; niềm tự hào (Pride), nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống Duy trì (Maintenance), nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời

đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999-2001) Lòng tự hào về tổ chức,

sự nỗ lực cố gắng của nhân viên và sự trung thành – duy trì có vai trò ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau của các tổ chức ở Việt Nam hiện nay

- Theo Trần Thị Xuân Bình (2015), tạo sự gắn kết cho nhân viên bằng cách cải thiện bản chất công việc (Lawler 1969) nhấn mạnh: Động lực cơ bản từ công việc cũng như mức độ gắn kết phụ thuộc vào cách thức điều hành công việc sao cho người lao động được quyền phản hồi ý kiến, được tự do sử dụng khả năng của chính họ

Những phương pháp dựa trên những nguyên lý đã nêu, nên được dùng khi thiết lập một hệ thống quản lý công việc mới, đồng thời những người chịu trách nhiệm cho việc thiết lập hệ thống mới này phải nhận được sự hỗ trợ tốt trong suốt quá trình Dù vậy, người quản lý trực tiếp hệ thống này khi nó đã đi vào hoạt động vẫn có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất đối với mức độ gắn kết Những người này cần phải được đào tạo với

kỹ năng lãnh đạo tương ứng với bản chất của công việc, cho họ biết họ có thể làm những gì và họ sẽ nhận được những gì Quản lý thông qua hiệu quả làm việc tương ứng với mỗi vị trí là một một cách thức tốt để tăng cường sự gắn kết

- Tạo sự gắn kết bằng cách cải thiện môi trường làm việc: Môi trường làm việc

có thể khuyến khích thái độ làm việc tích cực, tạo ra sự thú vị và hăng hái trong công việc và giảm thiểu áp lực Để tăng cường sự gắn kết, cũng nên chú trọng đến cách thức giao tiếp trong tổ chức, sự hòa nhập, cân bằng giữa cuộc sống và công việc và điều kiện làm việc Điều này bao gồm sự xây dựng và triển khai phương thức quản lý quan

hệ trong tổ chức, tạo ra mối liên hệ tốt giữa các nhân viên, đối xử công bằng với tất cả mọi người, tôn trọng đóng góp của nhân viên, tôn trọng ý kiến của nhân viên và cho nhân viên cơ hội để phát triển

- Tạo sự gắn kết cho nhân viên bằng cách nâng cao khả năng lãnh đạo: Để trở thành những người lãnh đạo có khả năng tăng cường mức độ gắn kết, người quản lý đầu ngành cần phải tổ chức các khóa huấn luyện để để giúp các nhà quản lý hiểu được

họ cần phải làm gì và cần phải có những kỹ năng nào để thực hiện những việc đó Quá trình quản lý năng suất lao động có thể cho những nhà quản lý những thông tin cần thiết và thực tế để họ có thể sử dụng hợp lý những kỹ năng họ có nhằm tăng cường sự gắn kết Điều này đặc biệt hiệu quả trong việc quản lý năng suất lao động thông qua phân chia nhiệm vụ, lên kế hoạch cải tiến năng suất, quản lý năng suất kết hợp (nhiều người cùng quản lý) và phản hồi thông tin Vì vậy, những nỗ lực để phát triển kỹ năng cho nhà quản lý, tăng mức độ gắn kết của họ trong công việc là rất cần thiết để cải thiện sự gắn kết

- Tạo sự gắn kết bằng cách tạo cơ hội phát triển cho mỗi cá nhân: Chiến lược để tạo ra cơ hội phát triển và thăng tiến cho nhân viên nằm ở việc xây dựng một văn hóa

tổ chức ủng hộ sự học hỏi Cụ thể hơn, chiến lược này phải đặt ra những phương pháp

rõ ràng để đảm bảo là nhân viên được trao cơ hội và được khuyến khích học hỏi và tiến bộ trong công việc Điều này đồng nghĩa với việc phải từ bỏ thói quen tập trung

ưu tiên cho những người “được cho là quan trọng” Điểm mấu chốt là cơ hội phải được trao cho tất cả mọi người, không xem nhẹ khả năng của bất cứ ai Theo đó, con người nên được quản lý thông qua hiệu quả làm việc và khả năng tiến bộ của họ, không quan trọng họ là ai

- Tạo sự gắn kết cho nhân viên bằng cách trao quyền tham gia: Trao điều kiện để mỗi người tham gia hiệu quả vào công việc không đơn giản chỉ là thông qua những buổi tư vấn và lấy ý kiến, mặc dù những việc đó là cần thiết Điều quan trọng hơn là tạo ra được một môi trường làm việc mà mọi người đều có tiếng nói, được tạo điều kiện để thực hiện ý tưởng và hơn hết tất cả thành phần quản lý đều phải biết lắng nghe, biết trân trọng sự đóng góp của nhân viên

2.3 LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

2.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908-1970) là một trong những nhà tiên phong người Mỹ trong trường phái “Tâm lý học nhân văn” Vào năm 1943, ông đã phát triển

lý thuyết về Thang bậc nhu cầu hay còn gọi là Tháp Nhu cầu

Tháp Nhu cầu là một trong những học thuyết nổi tiếng nhất về động lực và được

áp dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực từ kinh doanh cho đến marketing, nhân sự hay trong chính cuộc sống của mỗi con người Trong lý thuyết này, Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự dưới dạng hình kim tự tháp, các nhu cầu căn bản ở tầng nền và các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ căn bản đó phải được thỏa mãn trước

Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: Nhu cầu con người cũng như nấc thang và

họ mong muốn đạt được bậc cao nhất trong những nấc thang đó Điều đó có nghĩa là, khi nhu cầu bậc thấp của nhân viên trong một tổ chức được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn Để thỏa mãn nhu cầu của con người nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nào, họ đang cần nhu cầu nào Khi các nhu cầu của nhân viên được thỏa mãn họ sẽ gắn bó với tổ chức và cống hiến hết mình cho

tổ chức Nếu muốn “giữ chân” được nhân viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cần trước mắt của họ đang ở cấp nào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng Ngoài ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và thấp) Cấp thấp: Là các nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh Cấp cao: Là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển

dần từ khuyến khích khen thưởng bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên trong (Ví dụ: Công việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân) Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm điều mà người ta có thể đạt được

và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con người, ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng người, đúng việc

Quá trình hình thành và phát triển Tháp Nhu Cầu có thể được chia ra hai giai đoạn chính Ở thời điểm ban đầu, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo

5 cấp bậc sau đó phát triển lên 7 và 8 bậc Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước:

- Nhu cầu cơ bản về sinh học thể lý: Thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

- Nhu cầu về an toàn: Cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

- Nhu cầu về xã hội: Muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

- Nhu cầu về cái tôi: Muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

- Nhu cầu về nhận thức, hiểu biết: Học để hiểu biết, góp phần vào kiến thức chung

- Nhu cầu về thẩm mỹ: Có sự yên bình, ham muốn hiểu biết về những gì thuộc nội tại

- Nhu cầu về thể hiện bản thân: Cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

- Nhu cầu về tự tôn bản ngã (tâm linh): Một trạng thái siêu vị kỷ hướng đến trực giác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác ái

Hình 2 1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nguồn: Abraham Maslow, năm 1943

2.3.2 Học thuyết về nhu cầu của David McClelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

- Nhu cầu thành tựu: Là sự mong muốn theo đuổi mục tiêu họ đã đặt ra để vươn tới sự thành đạt mới, thắng lợi mới Họ sẽ hành động cho dù kết quả hành động có thành công hay thất bại Những người có nhu cầu thành tựu càng cao thì kết quả giải quyết công việc của họ sẽ đạt hiệu quả cao hơn

- Nhu cầu liên minh: Là sự thiết lập mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, mọi người xung quanh Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc

mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

- Nhu cầu quyền lực: Là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác Người có động cơ cao về quyền lực thì thích được giao các trách nhiệm, thích làm các công việc có tính cạnh tranh hướng về địa vị Như vậy, khi xây dựng các chính sách tạo sự gắn kết cần chú ý đến nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu về liên minh và quyền lực

Ngoài ra, cần phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp thỏa mãn và phù hợp McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ, có loại

nhu cầu nào mạnh hay yếu để có các biện pháp đáp ứng nhu cầu của nhân viên trong

tổ chức mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức

2.3.3 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố được đưa ra bởi Frederick Herzberg – nhà tâm lý học người Hoa, ông khảo sát trên mẫu với đối tượng là những nhân viên kế toán và kỹ sư Mỗi người sẽ được phỏng vấn về công việc của mình để tìm ra các yếu tố tích cực (hài lòng) hay không tích cực (bất mãn) có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Kết quả phân tích đã xác định được hai nhóm có ảnh hưởng trái ngược nhau đối với công việc, cụ thể được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2 2: Các yếu tố động viên và duy trì của F.Herzberg

- Thành tựu

- Sự thừa nhận

- Bản chất công việc

- Trách nhiệm

- Cơ hội thăng tiến

- Chính sách và quy định quản lý đơn vị

- Sự giám sát

- Mối quan hệ

- Điều kiện làm việc

- Lương

Nguồn: Frederick Herzberg, 1959

Lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg rất có ý nghĩa đối với các nhà quản lý để làm hài lòng nhân viên Các nhà quản lý trước hết phải cải thiện các yếu tố duy trì trước khi muốn làm tăng sự động viên cho nhân viên của họ Mỗi người sẽ có cảm nhận khác nhau về 2 nhóm yếu tố này, vì có thể một yếu tố là động viên với người này nhưng là duy trì của người khác và xu hướng là các yếu tố động viên qua thời gian sẽ trở thành yếu tố duy trì Do đó, người quản lý cần phải luôn tìm giải pháp để làm phong phú hơn cho công việc của nhân viên bởi điều đó góp phần tạo ra thêm nhiều yếu tố động viên hơn

2.3.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà

họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác còn được gọi

là công bằng xã hội (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm có kinh

nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân; Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà người khác nhận được (Lê Hương Thục Anh, 2014)

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác; Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ;

Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh và cuối cùng là bỏ việc

Sự gắn kết của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng

2.3.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Victor H Vroom (1964) cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào Vì vậy, để động viên người lao động chúng

ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của

tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Ngoài ra, thuyết kỳ vọng còn đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và sự gắn kết những mong đợi này với mục tiêu chung của tổ chức

Hình 2 2: Thuyết kỳ vọng của Vroom

Nguồn: Vroom, V H, năm 1964

2.3.6 Mô hình quản lý công

- Mô hình hành chính công truyền thống khởi đầu với ý tưởng của nhà xã hội học người Đức Max Weber Mô hình hành chính công truyền thống có đặc trưng chủ yếu là: tách bạch giữa hệ thống chính trị với các chính khách theo chế độ bầu cử và hệ thống hành chính với các công chức hành chính theo chế độ bổ nhiệm; hành chính là quá trình liên tục, quản lý bằng pháp luật; công chức hành chính được bổ nhiệm trên

cơ sở trình độ năng lực và là các nhà chuyên môn được đào tạo, bồi dưỡng chuyên nghiệp; phân công lao động được chia thành các đơn vị chức năng với hệ thống trật tự thứ bậc; các nguồn lực thuộc về tổ chức chứ không thuộc về các thành viên trong tổ chức; công chức phục vụ lợi ích công thay vì lợi ích tư; sử dụng cách tiếp cận “mệnh lệnh và kiểm soát”

- Mô hình quản lý công mới gồm nhiều cách tiếp cận mới đối với hành chính và quản lý công Hiện nay, đây là mô hình tổng hợp, rõ nét nhất của các cách tiếp cận nêu trên Mô hình này được xây dựng dựa trên cơ sở xác định trọng tâm của quản lý công

là công dân, cộng đồng và xã hội; công chức có vai trò chủ yếu là giúp các (nhóm) công dân đạt được nguyện vọng và nhu cầu chung thay vì kiểm soát và định hướng xã hội Cách tiếp cận này khác với giả thuyết của mô hình hành chính công truyền thống

và quản lý công mới ở chỗ, mô hình công vụ mới nhấn mạnh đến vai trò tích cực và sự tham gia của công dân Công chức hoạt động để phục vụ công dân, tăng cường sự gắn kết của công dân với việc tìm kiếm các giải pháp đối với các vấn đề xã hội Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng, bản chất phục vụ công, các giá trị và động lực khiến công chức tận tâm phục vụ lợi ích chung của xã hội Nền hành chính phải cải cách theo hướng cởi mở, công khai, minh bạch, dễ tiếp cận, đề cao trách nhiệm giải trình nhằm đáp ứng hiệu quả nhu cầu chính đáng của người dân, nhu cầu xã hội

Người công chức không những chỉ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, thực hiện mệnh lệnh từ cấp trên mà cần phải tập trung vào lợi ích công và nhu cầu của tập thể công dân, xã hội

2.3.7 Động lực phụng sự công (PSM)

Perry và Wise (1990), PSM là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động

cơ chủ yếu từ các cơ quan và tổ chức công Theo đó, có 3 nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm:

- Một là, động cơ duy lý - vốn ít được thừa nhận Theo đó, động lực để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia vào các quy trình hoạch định chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó

- Hai là, động cơ chuẩn tắc - được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, động lực đề người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội

- Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực tham gia là do niềm tin cá nhân vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát vì lòng nhân từ

Perry (1996) định nghĩa về PSM như là tổng hợp những niềm tin, giá trị và tinh thần của các cá nhân trong tổ chức luôn hướng đến lợi ích chung của cộng đồng hơn là lợi ích bản thân và hành động của họ xuất phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh của bản thân PSM được đo lường thông qua bốn yếu tố là mong muốn tham gia vào các dịch vụ công; sự gắn kết với các giá trị công; lòng trắc ẩn và sự hy sinh của bản thân

Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực công có động lực phụng sự cao hơn khi làm việc trong môi trường có tính hỗ trợ cao và không bị gò

bó về phong cách làm việc, đồng thời có thể giúp họ cân bằng giữa mối quan hệ công việc - gia đình

Wright và Pandley (2008) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng PSM đến từ lòng trắc ẩn và mong muốn quên mình giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa

Sang Mook Kim (2012), đối với phần đo lường PSM, nghiên cứu sử dụng bộ khung câu hỏi của đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số 40 câu hỏi là có ý

nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi phổ biến là cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm:

- Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công: Thang đo giúp xác định động lực của người CCVC tham gia vào các quá trình hoạch định chính sách để đem lại giá trị cho toàn thể cộng đồng

- Sự gắn kết với các giá trị công: Thang đo nhằm đánh giá mức độ tin tưởng của CCVC vào những giá trị công điển hình như sự bình đẳng, trách nhiệm, đạo đức công

vụ hay sự quan tâm đến thế hệ tương lai

- Lòng nhân từ: Thang đo đo lường những phản ứng tâm lý của mỗi cá nhân đối với nhu cầu, hoàn cảnh của những đối tượng khác nhau trong xã hội

- Sự tự hy sinh: Nhóm động cơ này là cần thiết bởi lẽ trong khu vực công, người lao động phải ý thức được việc đặt lợi ích cộng đồng làm ưu tiên hàng đầu trong các quyết định của bản thân

2.4 LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

2.4.1 Tài liệu nghiên cứu ngoài nước

Theo nghiên cứu của Kendall và Hulin (1969), trường đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là: (1) Bản chất công việc, (2) Tiền lương, (3) Thăng tiến, (4) Đồng nghiệp và (5) Sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss và cộng sự (1967) của trường đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thành quả, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc

Nghiên cứu của Meyer và cộng sự (1991), “A three companent conceptualization

commitment of organizational”, Human Resources management, Review 1, 61-98 Nghiên cứu đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức gồm: (1) Gắn kết vì tình cảm; (2) Gắn kết vì đạo đức; (3) Gắn kết bắt buộc để duy trì; để phát triển bản chất nhiều mặt của vấn đề gắn kết tổ chức tại nơi làm việc Nhóm nghiên cứu đã mô tả

sự gắn kết vì tình cảm như là trạng thái cảm xúc gắn bó, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức Sự gắn kết để duy trì được mô tả như trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ

chức, phản ảnh nhận thức của nhân viên về sự mất mát chi phí, tổn thất mà họ phải gánh chịu khi rời khỏi tổ chức Sự gắn kết vì đạo đức phản ảnh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở lại tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng

lẫn nhau giữa nhân viên và tổ chức

Theo Robinson et al (2003), nhấn mạnh tầm quan trọng cảm nhận của nhân viên

đó như là một động lực chính của sự gắn kết Có 5 nhân tố tạo gắn bó với tổ chức của nhân viên là (1) Mối quan hệ của họ với các đồng nghiệp của họ, (2) Cơ hội sử dụng

kỷ năng hoặc năng lực, (3) Đa dạng của công việc và đặc điểm công việc, (4) Cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tổ chức và (5) Mối quan hệ với người giám sát Ritzer và Trice (1969) cho rằng chính sách đãi ngộ là yếu tố quan trọng nhất đến cơ hội thăng tiến cũng là những yếu tố tạo nên sự gắn kết của nhân viên Meyer và Smith (2000) cho rằng chính sự cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ mới là yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và cảm nhận của nhân viên Barlett (2001) nhấn mạnh hoạt động đào tạo cũng có mối liên hệ tích cực với sự gắn bó của người lao động

Theo Suma, Lesha (2013), đã xác định được có 05 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và sự gắn kết tổ chức của nhân viên là: (1) Bản chất công việc; (2) Người quản lý; (3) Tiền lương; (4) Đồng nghiệp và (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến Với mục tiêu nghiên cứu Sự thõa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức tại khu vực công ở Shkodra, thông qua khảo sát 160 nhân viên Nghiên cứu đã cho thấy (1) Bản chất công việc là yếu tố tác động mạnh nhất, tiếp đó là (2) Người quản lý, (3) Đồng nghiệp, (4)

Cơ hội đào tạo thăng tiến cuối cùng là (5) Tiền lương

2.4.2 Tài liệu nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham M (2005) thực hiện đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam, cho thấy

sự gắn bó của nhân viên (với ba thành phần nổ lực cố gắng, lòng trung thành, lòng tự hào, yêu mến tổ chức) chịu ảnh hưởng bởi năm khía cạnh thỏa mãn công việc (1) Công việc, (2) Trả lương, (3) Đồng nghiệp, (4) Giám sát và (5) Thăng tiến Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh công việc lên thành phần ý thức nỗ lực cố gắng và ảnh hưởng của khía cạnh giám sát lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất

Nghiên cứu của Hà Kiên Tân (2013), chỉ ra 05 yếu tố mức độ tác động đến sự gắn kết ảnh hưởng giảm dần gồm: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Sự quan tâm của cấp trên, (4) Điều kiện làm việc và (5) Đặc điểm công việc Với mục đích của nghiên cứu này là kiểm tra các yếu tố tác động đến sự gắn kết

tổ chức của nhân viên khối hành chính ở tỉnh Bình Dương Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu gồm 07 yếu tố: (1) Thu nhập và phúc lợi, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Sự quan tâm của cấp trên, (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (5) đặc điểm công việc, (6) Môi trường làm việc và (7) Điều kiện làm việc Kết quả nghiên cứu 304 quan sát là nhân viên khối văn phòng hành chính ở Bình Dương (lấy mẫu toàn bọ), phân tích dữ liệu bằng công cụ SPSS 18.0 được thực hiện qua các bước thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và phân tích hồi quy Trên cơ sở kết quả phân tích dữ liệu đề ra các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết

Nghiên cứu của Châu Thị Minh Vi, Hồ Huy Tựu (2014), qua phân tích dữ liệu

200 quan sát là cán bộ công chức, viên chức đang làm việc trong các cơ quan Nhà nước bằng công cụ SPSS 16.0 đã xác định được 04 nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn

bó lần lượt theo tác động giảm dần là: (1) Tính ổn định của công việc; (2) Lương thưởng và chính sách đãi ngộ, (3) Thái độ đối với công việc cuối cùng là (4) Cơ hội việc làm Với mục đích nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với các cơ quan Nhà nước tại tỉnh Khánh Hòa, sử dụng mô hình nghiên cứu gồm 06 biến độc lập là: (1) Lương thưởng và chính sách đãi ngộ; (2) Môi trường làm việc; (3) Thái độ đối với công việc; (4) Tinh thần vì việc công; (5) Tính ổn định của công việc và (6) Cơ hội việc làm Được thực hiện qua các bước thống kê mô

tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và phân tích hồi quy Trên cơ sở của kết quả phân tích dữ liệu để đề ra các hàm ý quản trị nâng cao sự gắn kết với tổ chức của cán bộ công chức, viên chức

Theo Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang

(2014), Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng

thành phố Cần Thơ (nhân viên khối văn phòng là lực lượng lao động tri thức, làm việc trong khối doanh nghiệp tư nhân và Nhà nước), chịu ảnh hưởng bởi 05 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên là: (1) Văn hóa tổ chức; (2) Chia sẻ tri thức; (3) Đặc điểm cá nhân; (4) Quan hệ nhân viên và (5) Cơ cấu tổ chức Dựa vào dữ liệu

được thu thập từ 160 quan sát là nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ theo phương pháp lấy mẫu phi xác suất thuận tiện, dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS 15.0, được thực hiện qua các bước thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và phân tích hồi quy; mô hình đề xuất gồm 11 yếu

tố gồm: (1) Lãnh đạo; (2) Quan hệ nhân viên; (3) Định hướng nhiệm vụ; (4) Đãi ngộ

và khuyến khích; (5) Đào tạo và phát triển; (6) Chia sẻ kiến thức; (7) Đặc điểm cá nhân; (8) Cơ hội việc làm; (9) Cơ cấu tổ chức; (10) Môi trường làm việc và (11) Văn hóa tổ chức Đồng thời với kết quả nghiên cứu đề ra các hàm ý quản trị nâng cao sự gắn với tổ chức của nhân viên khối văn phòng

Nghiên cứu của Tống Văn Thắng, Phạm Thị Ngọc Anh, Hồ Hoàng Phúc (2017), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với cơ quan Nhà nước tại huyện Giồng Riềng tỉnh Kiên Giang, Tạp chí khoa học, trường Đại học Trà Vinh, số 26, năm 2017 Đề tài được sử dụng phương pháp định lượng số mẫu là 343 quan sát, được sử dụng phần mềm SPSS 15.0 để xử lý, được thực hiện qua các bước thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và phân tích hồi quy Mô hình tác giả đề xuất gồm 08 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của công chức, viên chức bao gồm: (1) Lương thưởng và các chính sách đãi ngộ; (2) Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân; (3) Môi trường làm việc; (4) Cơ hội thăng tiến; (5) Mối quan hệ với cấp trên; (6) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (7) Cảm nhận sự phát triển của tổ chức và (8) Cảm nhận về sự rủi ro khi chuyển việc Kết quả nghiên cứu cho thấy 06 nhân tố tác động ảnh hưởng theo thứ tự giảm dần là: (1) Mối quan hệ với cấp trên; (2) Môi trường làm việc; (3) Cơ hội thăng tiến; (4) Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân; (5) Cảm nhận về sự rủi ro khi chuyển việc và (6) Cảm nhận sự phát triển của tổ chức, có tác động đến sự gắn kết với

tổ chức của công chức, viên chức đối với cơ quan Nhà nước tại huyện Giồng Riềng tỉnh Kiên Giang

Theo Nguyễn Vũ Kim Quy (2018), xác định có 06 yếu tố ảnh hưởng giảm dần

đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Liên đoàn Lao động thành phố Cần Thơ là: (1) Bản chất công việc; (2) Lãnh đạo; (3) Lương thưởng; (4) Đào tạo thăng tiến; (5) Điều kiện làm việc và (6) Phúc lợi Mục đích của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên với tổ chức đoàn, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết với tổ chức Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS

16.0 với 250 quan sát là cán bộ công đoàn đang làm việc tại Liên đoàn Lao động thành

phố Cần Thơ, theo phương pháp lấy mẫu xác suất phân tầng; được thực hiện qua các bước thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và phân tích hồi quy, với mô hình nghiên cứu gồm 07 nhân tố độc lập: (1) Bản chất công việc; (2) Lãnh đạo; (3) Lương thưởng; (4) Đào tạo thăng tiến; (5) Điều kiện làm việc; (6) Phúc lợi và (7) Đồng nghiệp

Nghiên cứu của Đào Duy Huân, Nguyễn Văn Định (2019), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc của công chức, viên chức tại Sở Giao thông vận

tải TPCT, Tạp chí khoa học, số 7, trường Đại học Nam Cần Thơ Mô hình nghiên cứu

gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Quan

hệ đồng nghiệp; (5) Lương thưởng và phúc lợi và (6) Điều kiện làm việc Kết quả phân tích dữ liệu 173 đáp viên, được thực hiện qua các bước thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và phân tích hồi quy: (1) Bản chất công việc; (2) Lương, thưởng và phúc lợi; (3) Quan hệ với đồng nghiệp; (4) Điều kiện làm việc; cuối cùng là (5) Cơ hội Đào tạo và thăng tiến Kết quả phân tích cũng đã chỉ ra không có sự khác biệt về mức độ gắn kết của các đặc điểm cá nhân về giới tính, độ tuổi, thâm niên và trình độ học vấn

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Diễm (2019), với mục đích là xác định Các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng và gắn kết của viên chức đối với đài phát thanh và truyền hình thành phố Cần Thơ Kết quả phân tích mô hình cấu trúc SEM đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng và gắn kết là: (1) Lãnh đạo và Đồng nghiệp; (2) Môi trường làm việc; (3) Kiến thức chuyên môn; (4) Lương thưởng phúc lợi; (5) Tính chất công việc và (6) Cơ hội đào tạo và phát triển Nghiên cứu được thức hiện với 188 đáp viên, toàn bộ viên chức của Đài phát thành và truyền hình TPCT, được thực hiện qua các bước thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định CFA và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu của Thái Văn Lượng (2019), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

với tổ chức của công chức, viên chức Sở Thông tin và Truyền thông TPCT, Luận văn

Thạc sĩ, Trường Đại học Tây Đô, nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố tác động đến

sự gắn kết với tổ chức của công chức, viên chức Sở Thông tin và Truyền thông thành