Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ ngọc tùng tại đồng bằng sông cửu long

Từ kết quả phân tích kết hợp với tham khảo ý kiến chuyên gia, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối nhằm tạo mối liên kết hợp tác chặt chẽ, bền vững hơn nữa của c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ



NGUYỄN VĂN LIỀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM THUỐC BẢO VỆ THỰC VẬT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT

THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGỌC TÙNG

TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CẦN THƠ, 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ



NGUYỄN VĂN LIỀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM THUỐC BẢO VỆ THỰC VẬT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGỌC TÙNG

TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 8340101

CẦN THƠ, 2019

CẦN THƠ, 2019 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS LƯU THANH ĐỨC HẢI

LỜI CAM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa sau đại hoc – Trường Đại học Tây Đô và đặc biệt là PGS.TS Lưu Thanh Đức Hải đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh em trong Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng đã tạo mọi điều kiện giúp em có được những số liệu để thực hiện nghiên cứu hoàn thiện Luận văn

Trong quá trình nghiên cứu và báo cáo không tránh khỏi thiếu sót, rất mong

sự đóng góp giúp đở của quý Thầy Cô, ban lãnh đạo Công ty và các anh chị em trong Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng để tác giả có thêm kinh nghiệm trong quá trình công tác của mình

Xin chân thành cảm ơn !

Cần Thơ, ngày tháng năm 2019

Học viên thực hiện

Nguyễn Văn Liền

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tại vùng Đồng bằng Sông Cửu Long, có rất nhiều công ty kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật nên sự cạnh tranh là rất khóc khóc liệt Vì vậy, việc kinh doanh nông nghiệp cần một kênh phân phối thật sự hiệu quả có thể đưa ra những sản phẩm chất lượng đến tay khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của mỗi công ty Do đó việc nghiên cứu đề tài này nhằm phân tích kênh phân phối của Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng nhằm nhận biết những

ưu, nhược điểm cũng như những vấn đề còn tồn tại

Mục tiêu nghiên cứu là đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng Để thực hiện mục tiêu, đề tài sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, phỏng vấn Nghiên cứu tập trung mô tả, đánh giá thực trạng tiêu thụ của kênh phân phối, phân tích hiệu quả kinh tế hoạt động của kênh phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật

Kết quả nghiên cứu xác định kênh phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng hiện nay có 4 tác nhân tham gia là: Nhà sản xuất, đại lý cấp 1 (nhà bán sĩ), đại lý Cấp 2 (nhà bán lẻ), người sử dụng cuối cùng (nông dân) Công ty đang phân phối sản phẩm cho đại lý Cấp 1, bên cạnh đó các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, kết luận rằng các tác nhân tham gia hoạt động phân phối sản phẩm thuốc BVTV của công ty đạt hiệu quả về mặt tài chính Từ kết quả phân tích kết hợp với tham khảo ý kiến chuyên gia, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối nhằm tạo mối liên kết hợp tác chặt chẽ, bền vững hơn nữa của các tác nhân trong kênh và xây dựng sự tin dùng thương hiệu của người tiêu dùng vào sản phẩm thuốc BVTV của công ty – thật sự là cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng

Từ khóa: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng; thuốc bảo vệ thực vật

ABSTRACTS

In the Mekong Delta, there are many companies trading in plant protection drugs

distribution channel that can deliver quality products to customers is the top concern of each company Therefore, the study of this topic is to analyze the distribution channel

of Ngoc Tung Service Trading Production Joint Stock Company in order to identify advantages and disadvantages as well as outstanding issues

The objective of the research is to propose solutions to improve the distribution channel of plant protection products of Ngoc Tung Service Trading Production Joint Stock Company To accomplish the objective, the thesis uses the statistical methods of description, interview The study focused on describing and assessing the current situation of consumption of distribution channels, analyzing the economic and operational efficiency of distribution channels of plant protection products

The research results have determined that the channel of distribution of plant protection products of Ngoc Tung Service Trading Production Joint Stock Company currently has 4 participants: producers, level 1 agents (sellers) doctors), Level 2 agents (retailers), end users (farmers) The company is distributing products to Tier 1 agents, in addition to financial indicators such as sales, costs, profits, concluding that the agents involved in the distribution of pesticide products of the company achieve financial efficiency From the analysis results combined with consultation with experts, the research has proposed solutions to improve the distribution channel in order to create a closer and more sustainable cooperation link between the agents in the canal and build building consumer confidence in the company's pesticide products

- truly a bridge between producers and consumers

Keywords: Solution to improve distribution channel of Ngoc Tung Service Trading Production Joint Stock Company; Plant protection products

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối thuốc

bảo vệ thực vật của Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng”

được hoàn thành dựa trên kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào

Cần Thơ, ngày tháng năm 2019

Học viên thực hiện

Nguyễn Văn Liền

MỤC LỤC

LỜI CAM ƠN i

TÓM TẮT LUẬN VĂN ii

ABSTRACTS iii

LỜI CAM ĐOAN iv

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi

MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7

6.1 Phương pháp thu thập số liệu 7

6.1.1 Số liệu thứ cấp 7

6.1.2 Số liệu sơ cấp 7

6.2 Phương pháp phân tích 8

6.3 Khung nghiên cứu 10

7 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 10

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 11

1.1 Tổng quan về kênh phân phối 11

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối: 11

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 12

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 13

1.1.4 Tổ chức kênh phân phối 16

1.1.5 Chi phí marketing và biên tế marketing 19

1.2 HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 22

1.2.1 Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu 22

1.2.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 23

1.2.3 Thuyết phục các thành viên tham gia kênh 25

1.2.4 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 26

1.2.5 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh 27

1.2.6 Kích thích các thành viên của kênh phân phối 27

1.2.7 Cải biến các kênh phân phối hiện tại theo hướng lý tưởng 28

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 29

1.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 29

1.3.2 Những nội dung và dặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 29

1.4 MỘT SỐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH TRONG NGHIÊN CỨU 30

1.4.1 Khái niệm về chi phí 30

1.4.3 Khái niệm lợi nhuận 31

1.4.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính của doanh nghiệp 31

Chương 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THUỐC BVTV CỦA CÔNG TY CP SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGỌC TÙNG TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG 33

2.1 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 33

2.1.1 Điều kiện tự nhiên của vùng Đồn bằng song Cửu Long 33

2.1.2 Đặc điểm về sản xuất nông nghiệp 34

2.2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGỌC TÙNG 37

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

2.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CP SX-TM-DV Ngọc Tùng 37

2.3 THỰC TRẠNG KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGỌC TÙNG GIAI ĐOẠN 2016 - 2018 39

2.3.1 Phân tích kết quả kinh doanh theo vùng thị trường 39

2.4 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỢI NHUẬN CỦA CÔNG TY 54

2.5 KẾT QUẢ KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG MUA – BÁN CỦA CÁC TÁC NHÂN THAM GIA KÊNH PHÂN PHỐI 57

2.5.1 Đối với đại lý Cấp 1 57

2.5.2 Đối với đại lý Cấp 2 58

2.5.3.Đối với người tiêu dùng cuối cùng (nông dân) 58

2.6 KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC TÁC NHÂN THAM GIA KÊNH PHÂN PHỐI 59

2.6.1 Đối với đại lý Cấp 1 59

2.6.2 Đối với đại lý Cấp 2 60

2.6.3 Phân tích tổng hợp chi phí marketing và lợi nhuận 61

2.7 PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA CÁC TÁC NHÂN 65

2.7.1 Phân tích hiệu quả tài chính của công ty CP-SX-TM-DV Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL từ năm 2016 – 2018 65

2.7.2 Phân tích hiệu quả tài chính của đại lý Cấp 1 66

2.7.3 Phân tích hiệu quả tài chính của đại lý Cấp 2 66

2.8 CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGỌC TÙNG GIAI ĐOẠN 2016 - 201867

2.8.1 Mô hình kênh phân phối 67

2.8.2 Các mặt hàng kinh doanh qua các kênh phân phối 69

2.8.3 Mối quan hệ mua - bán của từng tác nhân 70

2.8.4 Mối quan hệ liên kết dọc, liên kết ngang và đa kênh 70

2.8.5 Phương thức cung ứng và hệ thống kho hàng 72

2.9 PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LÝ TƯỞNG 73

2.10 NHỮNG CHÍNH SÁCH CÔNG TY SỬ DỤNG ĐỂ QUẢN LÝ, KHUYẾN KHÍCH ĐẠI LÝ PHÂN PHỐI 74

2.10.1 Đánh giá tuyển chọn các đại lý phân phối 74

2.10.2.Chính sách khuyến mãi và chiết khấu đối với các đại lý bán sĩ ( đại lý cấp 1)75 2.10.3.Chính sách cuối năm 75

2.10.4 Chính sách thưởng phạt trong thanh toán 76

2.10.5.Chính sách khuyến mãi và chiết khấu đối với các đại lý bán lẻ ( đại lý cấp 2)76 2.10.6 Chính sách cuối năm 76

2.10.7.Chính sách tặng quà nông dân 77

Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THUỐC BVTV CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGỌC TÙNG TẠI KHU VỰC ĐBSCL 79

3.1 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG VIỆC TIÊU THỤ SẢN PHẨM THUỐC BVTV CỦA CÔNG TY 79

3.1.1 Những thuận lợi 79

3.1.2 Những khó khăn 80

3.1.3 Nguyên nhân tồn tại, hạn chế 81

3.2 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CƠ BẢN TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH THUỐC BVTV 82

3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG BÁN HÀNG TRONG MỖI KÊNH PHÂN PHỐI 82

3.3.1 Cũng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý và tác nghiệp bán hàng ở công ty 82 3.3.2 Giải pháp về giá bán 83

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm 84

3.3.4 Thực hiện chính sách hỗ trợ bán hàng cho đại lý 84

3.3.5 Giải pháp về nghiên cứu thị trường và xác định thị trường mục tiêu 85

3.3.6 Giải pháp về kênh phân phối trực tiếp 85

3.3.7 Giải pháp về quảng cáo sản phẩm 86

3.4 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VẤN ĐỀ XÁC ĐỊNH GIÁ BÁN SẢN PHẨM 86

Tóm tắt Chương 3 87

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88

1 KẾT LUẬN 88

2 KIẾN NGHỊ 88

3 HẠN CHẾ CỦA ĐÈ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 1: 104

PHỤ LỤC 2: 109

PHỤ LỤC 3: 112

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Cỡ mẫu và phương pháp phỏng vấn 8

Bảng 2.1: Doanh thu đạt được của 02 chi nhánh Công ty CP-SX-TM-DV Ngọc Tùng giai đoạn 2016 – 2018 51

Bảng 2.2: Chi phí hoạt động theo doanh thu của 02 chi nhánh Công ty CP SX-TM-DV Ngọc Tùng giai đoạn năm 2016 – 2018 52

Bảng 2.3: Chi phí đầu tư, doanh thu và lợi nhuận của Công ty CP-SX-TM-DV Ngọc Tùng khu vực ĐBSCL 55

Bảng 2.4: Bảng giá mua – bán của đại lý Cấp 1 năm 2018 57

Bảng 2.5: Bảng giá mua – bán của đại lý Cấp 2 năm 2018 58

Bảng 2.6: Bảng giá mua của Nông dân năm 2018 58

Bảng 2.7: Chi phí hoạt động kinh doanh của đại lý Cấp 1 59

Bảng 2.8: Chi phí hoạt động kinh doanh của đại lý Cấp 2 61

Bảng 2.9: Tổng hợp chi phí marketing và lợi nhuận – Tính theo năm 2018 62

Bảng 2.10: Tình hình kinh doanh của công ty tại khu vực ĐBSCL năm 2016 – 201865 Bảng 2.11: Tình hình kinh doanh của đại lý Cấp 1 tại khu vực ĐBSCL năm 2018 66

Bảng 2.12: Tình hình kinh doanh của đại lý Cấp 2 tại khu vực ĐBSCL năm 2018 66

Bảng 2.13: Mô tả mẫu nghiên cứu của công ty Ngọc Tùng tại Khu vực ĐBSCL 69

Bảng 2.15: Hậu mãi Top du lịch: 75

Bảng 2.16: Cơ cấu giải thưởng: 77

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Khung nghiên cứu 10

Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng [6; tr.231] 14

Hình 1.2: Kênh marketing truyền thống [6; tr.233] 16

Hình 1.3: Hệ thống marketing dọc [6; tr.233] 17

Hình 1.4: Chi phí sử đại lý bán hàng và lực lượng bán hàng của doanh nghiệp 22

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức công ty Cp SX-TM-DV Ngọc Tùng 38

Hình 2.1: Mô hình kênh phân phối của Công ty CP-SX-TM-DV Ngọc Tùng 67

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, đặc biệt là ngành kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các công ty Công

ty chỉ có thể qua một thời gian ngắn mà phát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc không ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích ứng với những biến động của môi trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh

Với một thế giới kinh doanh đầy biến động như ngày nay, để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp

Đồng bằng sông Cửu Long được xem là vùng có đất đai màu mỡ, rất thuận lợi cho phát triển nông nghiệp Vì vậy, hàng loạt công ty thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) được thành lập Theo báo cáo năm 2018 thì thị trường thuốc bảo vệ thực vật có 295 công ty lớn nhỏ đang hoạt động tại Việt Nam bao gồm 05 công ty đa quốc gia của nước ngoài, 04 doanh nghiệp nhà nước, 40 công ty cổ phần và 246, ngoài ra còn có các sản phẩm xuất xứ từ Trung Quốc và các công ty không có giấy phép kinh doanh hoạt động trôi nổi trên thị trường

Trong số các công ty thuốc BVTV đang hoạt động tại Việt Nam thì công ty đang nắm thị phần lớn nhất thuộc lĩnh vực FDI là công ty trách nhiện hữu hạn (TNHH) Syngenta Việt Nam, công ty con của tập đoàn Syngenta Thụy Sĩ, công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thuốc BVTV và giống cây trồng Còn đối với doanh nghiệp trong nước thì doanh nghiệp dẫn đầu ngành phải kể đến là Tập đoàn Lộc Trời, tiếp theo đó là công ty VFC, Công ty Việt Thắng cửu long, Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch

vụ Ngọc Tùng, Công ty An Nông, Công ty Tân Thành, Công ty Hóa Nông Lúa Vàng,…Với một số lượng đông đảo doanh nghiệp, dòng sản phẩm và đối tượng khách hàng tương đồng nhau (người nông dân) do đó, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp rất quyết liệt Với nguồn lực tài chính có hạn nhưng để đạt được hiệu quả cao nhất họ phải chọn ra phương án tập trung phát triển kênh phân phối và họ đã có được những thành công nhất định

Theo số liệu báo cáo hàng năm của phòng Kinh Doanh và phòng Tài Chính thì hệ

thống kênh phân phối của công ty đang giảm dần cụ thể như sau: Năm 2016 cả nước

có 151 đại lý Cấp 1 đang hợp tác với công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng để được phân phối sản phẩm thuốc BVTV và tổng doanh thu là 952 tỷ đồng, riêng khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long có 29 đại lý Cấp 1 với tổng doanh thu

là 612 tỷ đồng, chiếm 64.2% tổng doanh thu của công ty Năm 2017 khu vực ĐBSCL

có 2 đại lý Cấp 1 đề nghị kết thúc hợp đồng với công ty ảnh hưởng đến doanh thu của khu vực cũng như của công ty Đến năm 2018 có thêm 1 đại lý Cấp 1 đề nghị kết thúc hợp đồng với công ty Như vậy, trong giai đoạn năm 2016 – 2018 khu vực ĐBSCL đã kết thúc 3 đại lý Cấp 1, làm ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu cũng như ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của toàn khu vực

Với mong muốn có một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, phù hợp hơn với điều kiện, hoàn cảnh hiện tại, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm thuốc BVTV là cần thiết Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo

sự tăng trưởng và phát triển của các công ty trong môi trường cạnh tranh, đồng thời giúp người nông dân có được sản phẩm chất lượng tốt phục vụ sản xuất Xuất phát từ

những vấn đề trên, tôi quyết định nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị

kênh phân phối các sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật của Công Ty Cổ Phần Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngọc Tùng tại Đồng Bằng Sông Cửu Long” nhằm đánh giá

thực trạng hệ thống phân phối thuốc BVTV tại ĐBSCL và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài được thực hiện nhằm đề xuất những định hướng và tìm những giải pháp để hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại Đồng bằng sông Cửu Long phù hợp với tình hình thực tiễn hiện nay

2.2 Mục tiêu cụ thể

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

Mục tiêu 1: Phân tích, đánh giá khái quát kết quả kinh doanh và hoạt động tiêu

thụ sản phẩm thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL

Mục tiêu 2: Quản trị kênh phân phối và phân tích hiệu quả về mặt tài chính và

chi phí marketing của các tác nhân trung gian tham gia phân phối thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL

Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối

thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực

ĐBSCL phù hợp với tình hình thực tiễn hiện nay

3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Thực trạng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuốc BVTV của công ty cổ phần

sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL ra sao?

(2) Những yếu tố nào tác động đến kênh phân phối và phân phối lợi nhuận giữa

các tác nhân tham gia trong kênh phân phối sản phẩm thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL như thế nào?

(3) Các giải pháp nào để hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc

BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL hiện nay?

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng khảo sát của đề tài là các tác nhân tham gia kênh phân phối sản phẩm thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Được thực hiện trong phạm vi tại khu vực ĐBSCL

- Phạm vi nhóm sản phẩm: Hiện nay trên thị trường có hơn 800 loại hoạt chất với

2.700 tên thương mại thuốc BVTV tập trung vào 3 loại: nhóm thuốc trừ sâu; nhóm thuốc trừ bệnh và nhóm thuốc trừ động vật gây hại Do đó có nhiều sản phẩm như trên

và do giới hạn về thời gian nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu mỗi nhóm một sản phẩm đại diện, bao gồm thuốc trừ sâu Tungcydan; thuốc trừ ốc Snailkiller; và thuốc trừ bệnh T-supernew để khảo sát và nghiên cứu

- Phạm vi đối tượng thu thập số liệu nghiên cứu: Các đối tượng thu thập số liệu

cho nghiên cứu trong đề tài chỉ bao gồm các tác nhân tham gia phân phối và người nông dân sử dụng thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL

- Về mặt thời gian: Đề tài được thực hiện từ tháng 01/01/2019 đến 01/8/2019

Số liệu thứ cấp sử dụng trong đề tài từ năm 2016-2018

5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Để có cơ sở thực hiện nghiên cứu, tác giả đã thực hiện tham khảo một số nghiên cứu khoa học có liên quan đến hệ thống kênh phân phối các sản phẩm khác nhau của các nghiên cứu trước đây để làm cơ sở nghiên cứu cho đề tài này Sau đây là một số tài liệu mà tôi chọn để nghiên cứu:

- Cao Thị Ánh (2015) đã thực hiện đề tài, bằng việc điều tra trực tiếp từ các tác nhân phân phối phân bón, tác giả đã cho rằng độ bao phủ của thị trường phân phối phân bón ở miền Trung – Tây Nguyên chưa đều, tập chung ở thành thị và thưa thớt ở nông thôn gây khó khăn về khoảng cách địa lý cho người nông dân Bên cạch đó tác giả cũng đã chỉ ra rằng, quản trị kênh phân phối của đa số đại lý Cấp 1 còn thiếu tính chuyên nghiệp, bộc lộ nhiều yếu kém Phần lớn các đại lý Cấp 1 còn chưa tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường Từ đó tác giả đề xuất giải pháp là thiết lập kênh phân phối trực tiếp với các đại lý phân phối ở từng địa bàn có nhu cầu lớn, có mạng lưới kinh doanh bán lẻ rộng rãi uy tính để tổ chức các kênh tiêu thụ trực tiếp với hình thức bao tiêu sản phẩm, tổng đại lý Thông qua đó từng bước hình thành mối liên kết dọc giữa các công ty với các tổ chức thương mại nhằm thực hiện tốt các khâu trong quá trình lưu thông sản phẩm phân bón

- Nguyễn Gia Bình (2017) đã thực hiện nghiên cứu đề tài, bằng việc điều tra, khảo sát, đánh giá thực trạng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Xà lách xoang và phân tích hiệu quả kinh tế của nông hộ trồng rau Đồng thời phân tích được những thuận lợi, khó khăn của nông hộ trồng rau, từ đó tác giả đề xuất một số giải pháp để phát triển kênh phân phối sản phẩm Xà lách xoang trên thị trường bền vững

- Võ Thị Hoa (2017) đã thực hiện đề tài, tác giả cũng đã chỉ ra rằng, quản trị kênh phân phối của đa số doanh nghiệp còn thiếu tính chuyên nghiệp, bộc lộ nhiều yếu kém Phần lớn các doanh nghiệp còn chưa tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường

Từ đó tác giả đề xuất giải pháp là thiết lập kênh phân phối trực tiếp với các đại lý phân phối ở từng địa bàn có nhu cầu lớn, có mạng lưới kinh doanh bán lẻ rộng rãi uy tính để

tổ chức các kênh tiêu thụ trực tiếp với hình thức bao tiêu sản phẩm, tổng đại lý Có được kênh phân phối hoàn chỉnh sẽ giúp cho khả năng giải quyết đầu ra một cách có hiệu quả, đồng thời nâng cao việc đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn từ đó mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Huỳnh Thị Tố Uyên (2017) đã thực hiện đề tài, bằng việc điều tra trực tiếp từ các đại lý thuốc BVTV và người nông dân, tác giả đã cho rằng độ bao phủ của thị trường phân phối thuốc BVTV của Dow AgroSciences của công ty Cổ phần Nông Dược Hai chưa đều, tập chung ở những khu vực đông dân cư như thành thị và những khu vực thưa thớt người dân như ở nông thôn, vùng sâu, vùng xa gây khó khăn về khoảng cách địa lý cho người nông dân Bên cạch đó tác giả cũng đã chỉ ra rằng, quản trị kênh phân phối của công ty còn thiếu tính chuyên nghiệp, bộc lộ nhiều yếu kém Phần lớn các đại lý còn chưa tổ chức tốt công tác quản lý và nghiên cứu thị trường Từ

đó tác giả đề xuất giải pháp là thiết lập kênh phân phối trực tiếp với các đại lý phân phối ở từng địa bàn có nhu cầu lớn, có mạng lưới kinh doanh bán lẻ rộng rãi uy tính để

tổ chức các kênh tiêu thụ trực tiếp với hình thức bao tiêu sản phẩm, tổng đại lý

Đánh giá tổng quan các tài liệu lược khảo

a) Cao Thị Ánh (2015) đã nghiên cứu về “Quản trị kênh phân phối sản phẩm

phân bón tại công ty cổ phần Danacam trên thị trường miền Trung – Tây Nguyên” nhằm tìm ra những thuận lợi, khó khăn, những bất cập trong quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty thông qua những phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần Danacam Từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị

để quản trị kênh phân phối mang lại hiệu quả tốt nhất Tác giả sử dụng phương pháp như sau: tác giả sử dụng phương pháp định lượng, khảo sát khác hàng bằng bảng câu hỏi, khảo sát các tác nhân tham gia hệ thống phân phối Bên cạnh đó còn khảo sát các chuyên gia, đánh giá đồng thời đưa ra thang đo tổng thể cho nghiên cứu, sử dụng các bảng câu hỏi thảo luận với các chuyên gia các tác nhân tham gia kênh Từ đó sử dụng phương pháp xử ý số liệu bằng SPSS để thống kê mô tả, chạy Crombach alpha và phân tích nhân tố EFA để kiểm định độ tin cậy của thang đo Từ đó cho thấy được những hạn chế và những thành công trong quá trình quản trị kênh phân phối của công ty từ những xung đột, tiềm tàng, đến việc quản lý kênh

b) Nguyễn Gia Bình (2017) đã nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm xà lách xoong ở tỉnh Vĩnh Long” nhằm phân tích những thực trạng kênh phân phối sản phẩm để tăng cường chất lượng sản phẩm, hiệu quả mối liên kết chuỗi, phát triển kinh tế của các tác nhân tham gia và lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm Tác giả sử dụng các phương pháp sau:

⁎ Phương pháp thu thập số liệu (thứ cấp và sơ cấp) được sử dụng trong đề tài nghiên cứu là số liệu trong giai đoạn từ năm 2013 đến cuối năm 2016, bên cạnh đó tác giả cũng sử dụng phương pháp chọn mẫu, cỡ mẫu

⁎ Phương pháp phân tích số liệu được sử dụng trong nghiên cứu là bao gồm các phương pháp sau:

⁎ Phương pháp thống kê mô tả là tập hợp tất cả các phương pháp đo lường, mô

tả trình bày số liệu để mô tả đặc điểm của các tác nhân trong hoạt động kênh phân phối được chọn làm phỏng vấn

⁎ Phương pháp phân tích doanh thu, chi phí để xác định hiệu quả lợi ích hoạt động của từng tác nhân tham gia kênh, phân swot để tìm ra những thuận lợi, khó khăn,

cơ hội và thách thức đối với hoạt động của kênh phân phối

Bên cạnh đó tác giả cũng sử dụng phương pháp chuyên gia, tổng hợp lại các phương pháp đề xuất xuất một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm xà loách xoong ở tỉnh Vĩnh Long

c)Võ Thị Hoa (2017) đã nghiên cứu về “Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối thuốc bảo vệ thực vật của công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ” nhằm tìm ra những yếu kém trong quản trị hệ thống kênh phân phối thông qua các tác nhân phân phối Từ đó

đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thuốc bảo vệ thực vật của Công ty Tác giả sử dụng các phương pháp phân tích như sau:

⁎ Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng

cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc)

⁎ Phương pháp thống kê mô tả là tổng hợp các phương pháp lý thuyết và ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế bằng cách rút ra những kết luận dựa trên những số liệu và thông tin thu thập được

⁎ Phân tích tần số là phương pháp dùng để tóm tắt dữ liệu được sắp xếp thành từng tổ khác nhau, dựa trên những tần số xuất hiện của các đối tượng trong các cơ sở

dữ liệu để so sánh tỷ lệ, phản ánh số liệu

⁎ Nhóm chỉ tiêu kinh tế bao gồm tổng chi phí, doanh thu và lợi nhuận:

Tổng chi phí: Là toàn bộ chi phí đầu tư vào hoạt động sản xuất để tạo ra sản phẩm bao gồm: Chi phí lao động, chi phí vật chất, chi phí khác

Tổng chi phí = chi phí lao động + chi phí vật chất + chi phí khác

Doanh thu: Là giá trị thành tiền từ sản lượng sản phẩm với đơn giá sản phẩm đó:

Doanh thu = số lượng x đơn giá

Lợi nhuận: Là phần trên lệch giữa doanh thu và chi phí bỏ ra

Lợi nhuận = doanh thu – tổng chi phí

d) Huỳnh Thị Tố Uyên (2017) đã nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm thuốc Bảo vệ thực vật Dow AgroSciences của Công ty cổ phần Nông Dược Hai tại Đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020” nhằm tìm ra những khó khăn, những điểm yếu trong hệ thống kênh phân phối của công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm thuốc BVTV của công ty Tác giả sử dụng cùng lúc hai phương pháp vừa định tính và định lượng;

⁎ Phương pháp định tính: tác giả nghiên cứu và tổng hợp lý thuyết kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, đồng thời đưa ra thang đo tổng thể cho nghiên cứu, sử dụng bảng câu hỏi khảo sát các tác nhân tham gia hệ thống kênh phân phối và các chuyên gia, bên cạnh đó tác giả cũng sử dụng phương pháp đánh gía để chỉ ra những hạn chế

⁎ Phương pháp định lượng: tác giả sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi, khảo sát các tác nhân tham gia hệ thống kênh phân phối Bảng câu hỏi dựa trên cá tiêu chí thảo luận với các chuyên gia, các tác nhân tham gia kênh Từ đó sử dụng phương pháp xử ý số liệu bằng SPSS để thống kê mô tả, chạy Crombach alpha

và phân tích nhân tố EFA để kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả đánh giá hiện trạng và tìm những khó khăn trong hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty dựa trên phương pháp tổng hợp, đánh giá

Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên với mục tiêu là phân tích chi phí và lợi nhuận của các tác nhân Tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp phân tích so sánh,

phân tích thống kê, phương pháp tổng hợp, phương pháp phỏng vấn chuyên gia, để từ

đó đưa ra giải pháp hoàn thiện cho công tác quản trị hệ thống phân phối tại công ty nhằm xúc tiến hoạt động phân phối ngày càng vững chắc hơn

Dựa vào phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích của đề tài trên có thể giúp cho chúng ta có được phương pháp cũng như nội dung phân tích tốt về chi phí marketing và lợi nhuận của các tác nhân trong kênh phân phối thuốc BVTV khu vực ĐBSCL, các giải pháp để hệ thống phân phối phát triển hiệu quả mang nhiều lợi ích thiết thực cho các tác nhân

Kế thừa thành quả của các nghiên cứu trước, từ đó vận dụng các phương pháp nghiên cứu đáp ứng mục tiêu đặt ra Đề tài được nghiên cứu trong một công ty mang tính đặc thù riêng của ngành thuốc bảo vệ thực vật tại ĐBSCL

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sẽ vận dụng, tổng hợp các kết quả từ các sách

đã được công bố, liên quan đến phân phối sản phẩm như: Quản trị marketing, quản trị kênh phân phối sản phẩm Bên cạnh đó tác giả cũng tham khảo các báo, tạp chí, internet và các công trình nghiên cứu khoa học khác…

6.1 Phương pháp thu thập số liệu

+ Địa bàn chọn mẫu:

Địa bàn chọn mẫu được căn cứ vào tình hình thực tế tại địa bàn đó có đại lý Cấp

1 và đại lý Cấp 2 đang phân phối sản phẩm thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng Tổng số địa bàn được chọn là 50 xã tại 50 huyện (Thị Trấn, Thị Xã) trong 13 tỉnh (Thành Phố) tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long

- Phương pháp chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 02 lãnh đạo cấp cao của công ty ( 01 Giám Đốc Kinh Doanh, 01 Giám Đốc Marketing), 01 Cố Vấn của công ty và 01 đại diện đại lý Cấp 1 lớn nhất ĐBSCL

- Sử dụng phiếu điều tra Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc điều tra các đại lý liên quan đến quá trình phân phối, tiêu thụ sản phẩm thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL

- Thiết lập phiếu điều tra: Phiếu điều tra sẽ được soạn sẵn, tiến hành phỏng vấn thử xem có phù hợp và cuối cùng là thiết lập phiếu điều tra chính thức

- Các đối tượng được phỏng vấn bao gồm người tiêu dùng – nông dân và các đại

lý trung gian phân phối sản các sản phẩm thuốc BVTV Phương pháp chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp phi xác xuất thuận tiện Số lượng các cỡ mẫu, nhóm đối tượng được phỏng vấn được chia như sau:

Bảng 1.1: Cỡ mẫu và phương pháp phỏng vấn

Tác nhân trong kênh Số quan sát Phương pháp

1 Nhà trung gian 115 Phỏng vấn trực tiếp bằng bảng

Luận văn sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống thông qua một số mô hình

lý thuyết của Philip Kotler để phân tích và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản

lý hệ thống kênh phân phối Các phương pháp phân tích cụ thể được áp dụng cho từng mục tiêu như sau:

Mục tiêu 1: Thực trạng sản xuất, tiêu thụ, phương pháp sử dụng số tuyệt đối,

tương đối, thảo luận và đánh giá chuyên gia

Mục tiêu 2: Để đạt được mục tiêu này đề tài thực hiện phân tích tính hiệu quả

tiêu thụ, cụ thể như sau:

Sử dụng phương pháp khảo sát chi tiết mạng lưới kênh phân phối theo cách tiếp cận chuỗi giá trị ngành hàng, thể hiện đường đi của sản phẩm thuốc BVTV từ các tác nhân đến tay người nông dân Trình tự của phương pháp này bao gồm:

- Tiến hành xác định sơ đồ kênh phân phối

- Tính toán và ước lượng phần trăm lượng hàng hóa chuyển tải qua từng kênh phân phối

- Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính của các thành viên trung gian

+ Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)

+ Lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

- Ước lượng chi phí marketing, chênh lệch giá mua, giá bán, biên tế marketing và lợi nhuận của từng thành viên trong kênh phân phối

- Ước lượng tổng số vốn đầu tư và thời gian thu hồi vốn từ đó tính ra lợi nhuận mang lại theo từng tác nhân trong kênh

Từ kết quả phân tích về tiêu thụ để đánh giá các chỉ tiêu đánh giá kênh hiệu quả là:

- Có số thành viên trung gian vừa đủ, thích hợp

- Chuyển tải được nhiều sản phẩm, tốn ít thời gian

- Tiết kiệm tuyệt đối và tương đối chi phí marketing

- Mức hao hụt, rủi ro, thất thoát trong quá trình phân phối thấp

Mục tiêu 3: Đề tài thực hiện phân tích sai biệt giữa kênh phân phối lý tưởng

và kênh phân phối thực tế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả tiêu thụ của hoạt động phân phối thuốc BVTV, trình tự của phương pháp này như sau:

Bước 1: Phân tích cấu trúc thị trường và mô tả các thành viên trong kênh

Bước 2: Phát triển hệ thống kênh phân phối “lý tưởng”

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng và các dịch vụ cần thiết

Tối thiểu hóa chi phí marketing trong mối quan hệ với cung cấp dịch vụ tốt nhất Loại bỏ các chức năng thừa, không giá trị trong hệ thống kênh phân phối

Bước 3: Phân tích sai biệt

Sai biệt giữa kênh phân phối hiện có và kênh “lý tưởng” từ đó xây dựng phương

án thích hợp nhằm tối thiểu sự cách biệt

Bước 4: Hình thành kênh phân phối hiệu quả

Kênh phân phối thích hợp nhất

Đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng tốt

Hiệu quả, năng suất và thích ứng cao

- Có số thành viên trung gian vừa đủ, thích hợp

- Chuyển tải được nhiều sản phẩm, tốn ít thời gian

- Tiết kiệm tuyệt đối và tương đối chi phí marketing

- Mức hao hụt, rủi ro, thất thoát trong quá trình phân phối thấp

6.3 Khung nghiên cứu

Kế thừa các tài liệu đã lược khảo và tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đưa ra khung nghiên cứu của đề tài được thể hiện qua sơ đồ Hình 1 như sau:

Khung nghiên cứu

- Chương1: Cơ sở lý luận kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

- Chương 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL

- Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc BVTV của công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Ngọc Tùng tại khu vực ĐBSCL

- Phần kết luận và kiến nghị

Phương pháp chuyên gia

Phương pháp phân tích

So sánh số tuyệt đối/tương đối

Chi phí – hiệu quả Marketing

Liên kết dọc/ngang, đa kênh

Kênh phân phối lý tưởng

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận của đề tài

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Chương này trình bày: tổng quan về kênh phân phối, một số chỉ tiêu tài chính, các vấn đề trong quản trị kênh phân phối và bài học kinh nghiệm

1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối:

Phân phối được định nghĩa là vận chuyển sản phẩm từ điểm sản xuất hoặc chuyển đến điểm hoặc điểm có nhu cầu được ghi lại nhằm đáp ứng được mong đợi của doanh nghiệp sản xuất và người tiêu dùng (Binioris, 2008) Việc phân phối vật lý là một phần của chuỗi cung ứng, và mục đích của nó là cung cấp hàng hóa/dịch vụ cho người tiêu dùng Cụ thể hơn dối với các điểm yêu cầu của sản phẩm hoàn chỉnh đúng chổ và đúng thời gian, đúng số lượng và với tổng chi phí thấp nhất có thể (Blanchard, 2010)

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm sử dụng Theo quan điểm của chức năng quản trị “Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường”

Coughian và cộng tác (2006) đã xác định kênh phân phối như là một tập hợp các

tổ chức độc lập tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có sẵn để sử dụng hoặc tiêu thụ

Mục tiêu cuối cùng của kênh phân phối là thu hẹp khoảng cách giữa người sản xuất và người tiêu dùng bằng cách tăng giá trị cho các sản phẩm hoặc dịch vụ (Kim và Frazier, 1996) Thông thường các nhà sản xuất, Người trung gian (người bản sĩ, người bán lẻ) và người sử dụng cuối cùng được coi là những nhân tố chính củ kênh phân phối (Coughian, 2006) Dựa vào các định nghĩa này, không thể xác định nơi mà kênh phân phói thực sự bắt đầu, vì có thể có nhiều nhà sản xuất tham gia vào sản xuất các sản phẩm cuối cùng ở các cấp khác nhau Một số trong những nhà sản xuất này gần với sự kết thúc của nguyên liệu thô được cung cấp, trong khi những người khác thì gần gũi hơn với người mua cuối cùng hoặc người dùng cuối cùng

Có hai quyết định thiết yếu khi thiết kế một kênh phân phối: một quyết định chiến lược và một quyết định chiến lược thuật Quyết định thứ nhất quyết định số lượng cấp độ giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng, trong khi nhóm thứ hai quyết định cường độ của cấu trúc và chính sách quản lý kênh (Rangan và Jaikumar, 1991) Sự phức tạp của các quyết định này được tăng lên theo các mô hình xã hội, văn hóa, kinh

tế và chính trị rộng khắp khác nhau So với quản lý chuỗi cung ứng, kênh phân phối dường như có quan điểm “bên trong chuỗi” Nó phổ biến hơn đối với các kênh phân phối nghiên cứu để điều tra người bán - người mua và họ thường lấy quan điểm của

người bán hoặc quan điểm của người mua Ngược lại, quản lý chuỗi cung ứng dường như có quan điểm “qua chuỗi”, có nghĩa là các nghiên cứu về quản lý chuỗi cung ứng

có xu hướng chiếm một gốc độ toàn cầu và cố gắn bao gồm nhiều giao diện (Gunasekaran và Ngai, 2005)

Tóm lại, kênh phân phối là tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất có thể thực hiện bán sản phẩm cho người

sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô Các kênh phân phối tạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường [3; tr.308-309]

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò của các trung gian phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế

Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp

sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm

bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người

trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qau các trung gian Nếu một doanh nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất và chi phí có thể đạt lợi nhuận 10% từ việc phân phối thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, hiểu biết thói quen tiêu dùng của người dân địa phương, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét

trên phạm vi toàn xã hội Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua tiếp muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là

vì những người sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú [5; 229]

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo

thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục

về sản phẩm và thu hút khách khàng

Chức năng tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông tin đến khách hàng tương lai

Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu

cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả

và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

Chức năng phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẽ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành

hoạt động của kênh phân phối

Năm chức năng đầu là nhằm thực hiện những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện [5; tr.230]

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh Chiều dài của kênh chính là số lượng các cấp của kênh

1.1.3.1 Chiều dài của kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó

Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn tạo thành một cấp trong kênh phân phối Số cấp trung gian trong kênh tạo nên độ dài của kênh phân phối Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng

Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng [5; tr.231]

Kênh không cấp (hay còn gọi là kênh trực tiếp): Là chỉ cách thức tiêu thụ mà

sản phẩm không phải trao quyền qua tay bất kỳ một nhà trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu được dùng cho việc phân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng, có tính kỹ thuật cao, có thể nhà chế tạo phải cử chuyên gia đến hướng dẫn người tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dưỡng thiết bị Mặc khác, những loại sản phẩm mà khách hàng mua với số lượng lớn, không cần qua khâu trung gian nào cũng thường áp dụng hình thức phân phối trực tiếp

Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các của hàng của người sản xuất

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn

là thông qua các trung gian phân phối

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người bán sĩ

Người bán sĩ

Người bán

sĩ nhỏ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Khách hàng

Khách hàng

Người sản xuất

Khách hàng

Khách hàng

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hóa thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mô

mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) Ở đây, để hàng hóa đến tay người tiêu

dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, đòi hỏi sự khắc khe của khách hàng là đảm bảo hàng hóa phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu

Kênh hai cấp có hai người trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó

thường là một người bán sĩ và một người bán lẻ Cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hóa có giá trị thấp, được mua thường xuyên

Kênh ba cấp có ba người trung gian Giữa người bán sĩ và bán lẻ có thể có thêm

một người bán sĩ nhỏ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu Người ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng với nhà sản xuất và thực hiện việc kiểm soát các trung gian

sẽ khó khăn hơn Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống

Tuy nhiên, hiện nay trên thị trường có thêm một loại hình kênh phân phối nữa

là kênh đa cấp (còn được gọi là bán hàng đa cấp chính thống) là thuật ngữ chung nhìn

để chỉ một phương thức marketing sản phẩm kinh doanh/bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng, họ có thể trực tiếp đến mua hàng tại công ty (hoặc qua một nhà phân phối duy nhất) mà không phải thông qua các đại lý hay cửa hàng bán lẻ

Kinh doanh đa cấp đã và đang gây ra nhiều tranh cải trong xã hội Ở Việt Nam

và nước ngoài đã có nhiều vụ lừa đảo liên quan đến kinh doanh đa cấp Có nhiều bài viết nghi ngờ đến hoạt động của nhiều công ty kinh doanh đa cấp ở Việt Nam, với thủ đoạn lừa đảo [21]

1.1.3.2 Chiều rộng của kênh phân phối

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có 3 phương thức phân phối, đó là: Phân phói rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối duy nhất

- Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp, càng nhiều người bán lẻ càng tốt, áp dụng cho sản phẩm thông dụng, mua sắm thường xuyên

- Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo một số tiêu chuẩn nào đó, áo dụng cho hàng hóa mua có suy nghĩ

- Phân phối duy nhất: Sản phẩm chỉ bán cho một trung gian thương mại duy nhất Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, đại lý độc quyền, áp dụng cho những mặt hàng như xe hơi, xe máy, đồ điện

1.1.4 Tổ chức kênh phân phối

1.1.4.1 Kênh marketing truyền thống

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập Trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho

dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Hình 1.2: Kênh marketing truyền thống [5; tr.233]

1.1.4.2 Hệ thống kênh marketing liên kết dọc

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nổi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ thống marketing dọc là một phương tiện kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình

Người

sản xuất

Người bán sỉ

Người bán lẻ

Khách hàng

Người bán lẻ

Người bán sỉ

Nhà sản xuất Hình 1.3: Hệ thống marketing dọc [5; tr.233]

Một thành viên có kênh có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn

ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống

Có 3 loại kênh VMS:

- Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó mỗi thành viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh

+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân phối một cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hòa cung cầu thị trường một cách chủ động Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó Kênh VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích của xã hội sẽ không được tối đa hóa

- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau bằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong bản hợp đồng

+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hóa với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng, sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hóa đó

+ Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo Đây là kênh VMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng

Khách hàng

cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn

+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hóa dịch vụ với người nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc hoàn chỉnh có chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất

Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú, rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp

1.1.4.3 Hệ thống marketing liên kết ngang

Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro hoặc gì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộng sinh [5; tr.233]

1.1.4.4 Hệ thống marketing đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hóa hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh Marketing là cách thức phân phối, theo

đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Chẳng hạn đưa thêm nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho người nông dân ở phân tán Doanh

nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nẩy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh [6; tr.234]

1.1.5 Chi phí marketing và biên tế marketing

1.1.5.1 Định nghĩa biên tế marketing

- Là sự chênh lệch giữa giá bán lẻ và giá nông hộ (giá mua và giá bán)

- Là phần bù đắp chi phí cho các dịch vụ marketing và lợi nhuận

1.1.5.2 Các thành phần của biên tế marketing

- Biên tế marketing là phần chênh lệch giữa giá bán lẻ và giá sản xuất nông hộ

- Thành phần của biên tế marketing gồm toàn bộ chi phí phục vụ trong quá trình đưa sản phẩm đi tiêu thụ và lợi nhuận tiêu thụ

- Chi tiết gồm:

+ Chi phí chế biến gia công

+ Chi phí phục vụ, dịch vụ, rủi ro thiệt hại trong phân phối lưu thông

+ Lợi nhuận kinh doanh mua bán

+ Các khoản thuế

- Biên tế marketing còn có thể tập hợp từ các chi phí marketing và lợi nhuận của từng thành viên trong hệ thống phân phối

1.1.5.3 Chi phí marketing

Khái niệm: Là toàn bộ phí tổn phải chi ra cho các dịch vụ có liên quan đến việc

chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng (bao gồm cả phần rủi

ro thiệt hại trong quá trình lưu thông phân phối)

Biên tế marketing = Giá bán ra – Giá mua vào

Hoặc Biên tế marketing = Chi phí marketing + Lợi nhuận

Vậy Chi phí marketing = Biên tế marketing – Lợi nhuận

Đặc điểm:

- Chi phí marketing thường ít phụ thuộc vào giá bán và ít dao động

- Chi phí marketing ít dao động hơn giá nông hộ Vì giá nông hộ phụ thuộc vào giá bán lẻ (khấu trừ chi phí + lãi)

- Chi phí marketing ít bị ảnh hưởng bởi giá cả thị trường: thí dụ chi phí vận chuyển hay tồn trữ gạo tính trên khối lượng vận chuyển, quãng đường vận chuyển, không dựa trên giá gạo tăng hay giảm

Các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí makerting

- Tỷ lệ hao hụt, thất thoát trong vận chuyển và tồn trữ

- Nông phẩm tươi sống mau hư hỏng, thối rửa

- Nông phẩm cần gia công chế biến nhiều: đóng gói, bao bì, phân chia

- Nông phẩm cồng kềnh, khó vận chuyển, tồn trữ (heo, bò)

1.1.5.4 Chi phí marketing và vấn đề hiệu quả trong phân phối:

a Khái niệm chung

- Một hệ thống marketing hiệu quả phải tối đa tỉ số quan hệ giữa các yếu tố đầu vào và kết quả phân phối sản phẩm:

+ Các yếu tố đầu vào gồm: Lao động, vật tư, vốn, phương tiện, phương pháp quản lý trong quá trình tiêu thụ

+ Kết quả phân phối: Mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng khi nhận được những sản phẩm và dịch vụ hệ thống marketing

- Hệ thống marketing hiệu quả sẽ tối ưu hóa mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng trong điều kiện sử dụng chi phí marketing thấp hơn

b Đo lường hiệu quả marketing

Hiệu quả phân phối được tính bằng mức độ thỏa mãn của khách hàng là khái niệm khá trừu tượng Nên khi đánh giá chúng ta nên cụ thể hóa thành hai loại: hiệu quả về mặt kỹ thuật và hiệu quả về mặt kinh tế

- Hiệu quả về mặt kỹ thuật chú trọng đến việc giảm chi phí đầu vào, giảm thất thoát bằng một số biện pháp cải tiến kỹ thuật, cải tiến quy trình vận chuyển, dùng phương tiện vận chuyển thích hợp (giảm hao hụt, rủi ro, giảm cước phí vận chuyển)

- Hiệu quả về mặt kinh tế đo lường bằng chỉ tiêu lợi nhuận thu được trong quá trình phân phối Tập trung cải tiến mạng lưới phân phối, cung cấp dịch vụ tốt hơn, thỏa mãn hơn khách hàng  họ bằng lòng trả giá cao hơn, tăng lợi nhuận trong phân phối

Lợi nhuận phân phối = Tổng biên tế marketing – Tổng chi phí

- Dựa vào công thức này chúng ta tính toán chi tiết phần lợi nhuận này cho từng thành viên tham gia phân phối hay từng chức năng phân phối Sau đó so sánh (dựa trên chỉ tiêu marketing hỗn hợp – MM và chi phí marketing) để có kết luận là thành viên nào, công đoạn phân phối, khoản mục chi phí nào kém hiệu quả

- Một hệ thống phân phối mang lại “hiệu quả tối ưu”

+ Sự khác biệt giá nông phẩm giữa các khu vực khác nhau phải bằng chi phí vận chuyển

+ Sự khác biệt giá nông phẩm giữa các thời điểm khác nhau phải bằng chi phí tồn trữ

+ Sự khác biệt giá giữa các nông phẩm chưa chế biến và sau chế biến phải bằng chi phí gia công chế biến

1.1.5.5 Biện pháp nâng cao hiệu quả marketing

- Tiết kiệm tương đối chi phí marketing

+ Tổ chức một hệ thống phân phối tối ưu

+ Xác định quy mô kinh doanh, khối lượng nông phẩm mua bán hợp lý + Chọn lựa địa bàn kinh doanh thích hợp (sản xuất, thu mua, vận chuyển, chế biến)

+ Thay đổi dạng của nông phẩm tiêu thụ (sản phẩm thô → sơ chế → thành phẩm)

+ Tổ chức tốt mạng lưới phân phối thành dây chuyền có quan hệ ngang, quan hệ dọc hợp lý, hỗ trợ nhau

- Xây dựng và lựa chọn kênh phân phối hiệu quả

Gồm các bước sau đây:

Bước 1: Phân tích cấu trúc thị trường và mô tả các thành viên trong kênh

Bước 2: Phát triển hệ thống kênh phân phối “lý tưởng”

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng và các dịch vụ cần thiết

Tối thiểu hóa chi phí marketing trong mối quan hệ với cung cấp dịch vụ tốt nhất Loại bỏ các chức năng thừa, không giá trị trong hệ thống kênh phân phối

Bước 3: Phân tích sai biệt

Sai biệt giữa kênh phân phối hiện có và kênh “lý tưởng” từ đó xây dựng phương

án thích hợp nhằm tối thiểu sự cách biệt

Bước 4: Hình thành kênh phân phối hiệu quả

Kênh phân phối thích hợp nhất

Đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng tốt

Hiệu quả, năng suất và thích ứng cao

- Có số thành viên trung gian vừa đủ, thích hợp

- Chuyển tải được nhiều sản phẩm, tốn ít thời gian

- Tiết kiệm tuyệt đối và tương đối chi phí marketing

- Mức hao hụt, rủi ro, thất thoát trong quá trình phân phối thấp

1.2 HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu

Để lựa chọn được một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cần phải đánh giá theo những tiêu chuẩn thích hợp

1.2.1.1 Tiêu chuẩn kinh tế

Một kiểu kênh sẽ có lượng bán và chi phí khác nhau Mức doanh số của mỗi kiểu kênh phụ thuộc vào khả năng tiếp xúc với khách hàng, khả năng giao dịch và bán hàng Mức chi phí hoạt động của mỗi kênh cũng khác nhau và biến đổi cùng doanh số theo những quan hệ khác nhau

Chi phí kênh sử dụng đại lý

Phân phối

Kênh sử dụng lực lượng bán hàng doanh nghiệp

Sb doanh số Hình 1.4: Chi phí sử dụng đại lý bán hàng và lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Với doanh số nhỏ hơn Sb sử dụng đại lý hiệu quả hơn, ngược lại thì sử dụng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có chi phí thấp hơn [4; tr.391]

Kênh phân phối được chọn phải là kênh có tổng chi phí phân phối thấp nhất tương ứng với dịch vụ khách hàng đã chọn Các loại chi phí trong phân phối bao gồm: (1) Chi phí vận tải

(2) Quá trình đặt hàng

(3) Chi phí cơ hội

(4) Chi phí lưu kho, bao gồm:

- Chi phí thuê địa điểm lưu kho

- Chi phí vốn đầu tư

- Thuế

- Bảo hiểm

- Chi phí trong coi và bảo quản

(5) Đóng gói

(6).Vận chuyển nguyên liệu [4; tr.329]

1.2.1.2 Tiêu chuẩn kiểm soát kênh

Nếu nhà sản xuất muốn kiểm soát các hoạt động của kênh phân phối ở mức độ cao như kiểm soát giá bán cuối cùng, kiểm soát hoạt động xúc tiến, chắc chắn phải lựa chọn kiểu kênh liên kết dọc đặc biệt là kênh tập đoàn hoặc dùng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Nếu chỉ cần mức kiểm soát thấp doanh nghiệp chỉ cần dùng kênh dài, phân phối rộng rãi

1.2.1.3 Tiêu chuẩn thích nghi

Thị trường luôn luôn thay đổi nên doanh nghiệp cần thay đổi kênh phân phối để thích ứng với thị trường Vì vậy không nên thiết kế kênh quá dài cứng nhắc Ví dụ trong những năm gần đây, ở một số nước phát triển, phần lớn dân chúng di chuyển từ trong thành phố ra ngoại ô và do đó họ chủ yếu mua hàng ở các trung tâm siêu thị và các khu thị trấn Nếu như doanh nghiệp có mối quan lệ làm ăn dài hạn độc quyền với người bán lẻ bên trong thành phố, khả năng thích ứng với sự dịch chuyển dân cư sẽ có thể cực kỳ hạn chế Nói chung là tương lai càng ít chắc chắn bao nhiêu, các kênh phân phối đòi hỏi các cam kết lâu dài càng ít thích hợp bấy nhiêu [4; tr.332]

1.2.1.4 Tiêu chuẩn về khả năng bao quát thị trường của hệ thống kênh

Tùy vào đặc tính của sản phẩm, điều kiện môi trường cần thiết của địa điểm bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng khách hàng tiềm năng, mà cường độ bao phủ thị trường của kênh phân phối khác nhau theo phương thức phân phối: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền [4; tr.332]

1.2.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối

Sau khi đánh giá và lựa chọn được kênh tối ưu theo điều kiện hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, công việc tiếp theo sẽ là lựa chọn thành viên của kênh phân phối, bởi vì việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của kênh Thành công trên thị trường của sản phẩm đòi hỏi các thành viên kênh phân phối phải

có sức mạnh và hiệu quả Do đó, việc lựa chọn các thành viên là một quyết định rất

quan trọng, phải được xem xét kỹ, không thể sử dụng phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên Quá trình lựa chọn các thành viên của kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản sau:

- Tìm kiếm thành viên có khả năng cung cấp sản phẩm

- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên phân phối

- Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Có nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh phân phối tìm ra các thành viên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng như từ đội ngũ bán hàng, nguồn thương mại, điều tra người bán, khách hàng thông tin qua quảng cáo, hội nghị thương mại hoặc hội thảo và các nguồn thông tin khác [4; tr.219]

1.2.2.1 Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Sau khi đã phát triển được danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này vào các tiêu chuẩn lựa chọn Một

số chỉ tiêu trong lựa chọn thành viên kênh phân phối:

-Giá mua của đại lý: Có liên quan đến mức độ nhượng lợi ích của nhà sản xuất cho trung gian phân phối, một giá mua khá cao tất nhiên sẽ có lợi cho nhà sản xuất -Số lượng mua của đại lý: So với giá mua thì số lượng mua nhiều hay ít còn có ảnh hưởng lớn đối với nhà sản xuất, bởi vì số lượng tiêu thụ càng lớn thì chi phí cố định cho mỗi sản phẩm càng nhỏ nên nhà sản xuất càng có lợi

-Tính ổn định trong khả năng tiêu thụ sản phẩm của đại lý: Đây cũng là một vấn

đề quan trọng khi nhà sản xuất tiến hành lựa chọn trung gian phân phối Nền nhà trung gian có thể khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp có số lượng tiêu thụ ổn định thì một mặt có thể đảm bảo được thu nhập lâu dài của doanh nghiệp, mặc khác sẽ có lợi cho việc tăng cường tính kế hoạch trong sản xuất, có thể giảm lượng hàng tồn và hạ thấp giá thành

-Đặc trưng của sản phẩm mà đại lý trung gian đang tiêu thụ: Trong hầu hết các trường hợp, các nhà trung gian không thể chi kinh doanh tiêu thụ một chủng loại sản phẩm hoặc sản phẩm chỉ của một nhà máy nào, sản phảm của bản thân doanh nghiệp nếu tiêu thụ cùng những sản phẩm khác là có lợi hay không có lợi

-Lợi ích của đại lý trung gian có quan hệ như thế nào với sản phẩm của nhà sản xuất

-Thái độ của trung gian đối với nhà sản xuất: Thái độ của đại lý trung gian đối với nhà sản xuất ngoài việc xuất phát từ nguyên nhân kinh tế còn xuất phát từ việc chịu ảnh hưởng của một số nhân tố khác Nhà sản xuất nên lựa chọn một số nhà kinh doanh tiêu thụ có mối quan hệ tương đối tốt để tiến hành hợp tác Như vậy, khi xuất hiện một số khó khăn nào đó trong quá trình tiêu thụ sản phẩm hai bên sẽ có thể thông cảm và ủng hộ lẫn nhau, cùng trao đổi và bàn bạc để giải quyết, giúp cho nhà sản xuất

bình tĩnh lựa chọn ra những biện pháp cần thiết để vượt qua được hoàn cảnh đang khó khăn

-Phương hướng phục vụ của nhà trung gian: Bao gồm đối tượng tiêu thụ trước mắt và phương hướng phát triển trong tương lai có phải là bề mặt thị trường mà nhà sản xuất vân mong muốn khai thác hay không Nhu cầu của đối tượng tiêu thụ của nhà trung gian có phù hợp với tính năng sản phẩm của nhà sản xuất hay không Nếu sản phẩm của nhà sản xuất là sản phẩm cao cấp mà phương hướng phục vụ của nhà trung gian lại là ra sức thỏa mãn nhu cầu mang tính đại chúng thì tất nhiên sẽ không có lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm cao cấp của nhà sản xuất

-Sách lược sản phẩm của nhà trung gian: Chủ yếu là chỉ các loại sản phẩm mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có tính cạnh tranh hay có tính kết hợp Trong trường hợp bình thường, nhà sản xuất thường muốn giao sản phẩm của mình cho nhà trung gian có sản phẩm tiêu thụ mang tính kết hợp

-Uy tín thương mại của nhà trung gian: Là chỉ thái độ phục vụ của nhà trung gian đối với khác hàng có để lại ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng hay không, còn bao gồm cả mức độ nổi tiếng của đại lý trung gian trong xã hội

-Vị trí địa lý và trình độ quản lý của trung gian: Đây là hai nhân tố khá quan trọng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường nếu nhà trung gian có năng lực quản lý điều hành và có vị trí địa lý thuận lợi và ngược lại nếu nhà trung gian thiếu một trong hai yếu tố trên sẽ dẫn đến kinh doanh hiệu quả không cao hoặc thua lỗ

-Thực lực tiêu thụ của nhà trung gian là chỉ năng lực có liên quan đến sản phẩm tiêu thụ mà nhà trung gian có được Trong đó phải kể đến năng lực phục vụ, năng lực vận chuyển và lưu giữ hàng hóa và năng lực tài chính của trung gian Năng lực tài chính là nhân tố quan trọng hơn hai nhân tố trên, chủ yếu là chỉ việc nhà trung gian có bao nhiêu vốn để quay vòng, có thể quyết toán theo đúng thời hạn hay không, nếu nhà trung gian có khả năng trả trước sẽ càng có ợi cho nhà sản xuất

1.2.3 Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là quá trình hợp tác từ hai phía Không chỉ người sản xuất tuyển chọn mà các trung gian ở các cấp độ bán buôn và bán

lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức tốt cũng có thể lựa chọn người đại diện bán sản phẩm cho mình Người sản xuất, trừ những nhà sản xuất có uy tín và đặc biệt, không thể chờ đợi các trung gian tự đứng vào đội ngũ để trở thành thành viên phân phối Hầu hết các nhà sản xuất vẫn cần phải thực hiện các công việc bán có hiệu quả

để đảm bảo các dịch vụ cho trung gian phân phối tốt Người quản lý kênh phân phối của các công ty có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh phân phối (ví dụ: hỗ trợ tủ trưng bày sản phẩm, …) Các biện pháp này nhằm chuyển tới các thành viên triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của công ty để họ

chắc chắn thành công Nhà sản xuất nên đảm bảo với các trung gian rằng quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên đều thực hiện đúng nhiệm vụ Quá trình lựa chọn thành viên là quá trình hai chiều có tác dụng qua lại giữa người chọn và người được chọn Vì vậy, để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh phân phối thực sự trong doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng

1.2.4 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, đặc điểm của sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp

và môi trường kinh doanh [5; tr.237]

-Đặc điểm của người tiêu thụ: Khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài, nếu khách hàng mua thường xuyên, từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài

-Đặc điểm của sản phẩm: Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp Những sản phẩm còng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ Các sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bán chứ không qua trung gian

-Đặc điểm của trung gian: Có nhiều loại trung gian trên thị trường Khả năng mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng… là hoàn toàn khác nhau

-Đặc điểm về cạnh tranh: Thiết kế kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi các kênh của người cạnh tranh Doanh nghiệp có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với những người cạnh tranh

-Đặc điểm của doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng tìm được các trung gian thích hợp Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và nhường cho các trung gian những chức năng nào

-Đặc điểm của môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế suy thối, nhà sản xuất sử dụng kênh ngắn và bớt dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng Những quy định và rang buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh Luật pháp ngăn cản việc thiết kế kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền

1.2.5 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: Chích sách gía cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tính dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rới giá, )

và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất (đổi hàng có lỗi, đảm bảo chất lượng quy định…)

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố qaun trọng trong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Ngoài ra người sản xuất cũng phải là rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo như hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên….[5; tr.240]

1.2.6 Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghỉ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu

từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ phận trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Người trung gian

sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết cho người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối