Tạo động lực cho người lao động tại công ty công nghệ thông tin điện lực hà nội tổng công ty điện lực tp hà nội

Công tác tạo động lực cho người lao động là công việc khá thú vị đối với các nhà quản lý nhân sự hiện nay, bởi tạo động lực là công tác quyết định sự tích cực, sáng tạo và trung thành củ

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

-o0o -

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC

HÀ NỘI - TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI

ĐINH THỊ THU TRANG

Hà Nội - 2016

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

-o0o -

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC

HÀ NỘI - TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI

ĐINH THỊ THU TRANG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

Người hướng dấn khoa học: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

Hà Nội – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Đinh Thị Thu Trang

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp nàytác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu

sắc nhất tới thày giáo hướng dẫn PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (Trường Đại học Kinh tế quốc dân) đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Tác giả xin gửi lời cám ơn đến các thày, cô giáo trong khoa sau đại học Quản trị kinh doanh - Viện Đại học Mở Hà Nội đã trang bị cho tác giả những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong quá trình học tập tại trường

Tác giả cũng xin chân thành cám ơn cán bộ công nhân viên Công ty Công nghệ thông tin

Điện lực Hà Nội - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện

thuận lợi để tác giả hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này

Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng do thời gian có hạn, kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn còn nhiều hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thày cô

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng năm 2016 Học viên

Đinh Thị Thu Trang

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho ngườilao động trong doanh nghiệp………

1.1 Khái niệm

1.1.1 Động lực lao động

1.1.2 Tạo động lực lao động

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Heberg

1.2.3 Học thuyết nhu cầu của McCelland

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động 1.3.1 Các nhân tố thuộc về người lao động

1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức

1.3.3 Các nhân tố thuộc về công việc

1.3.4 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Trang

1

9

9

9

10

11

11

12

13

13

14

15

15

17

19

19

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao

động

1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

1.4.3 Kích thích lao động………

1.4.3.1 Kích thích tài chính………

1.4.3.2 Kích thích phi tài chính………

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tạo động lực trong lao động

1.6 Sự cần thiết tạo động lực lao động trong công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội

1.7 Kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động ở các công ty nước ngoài và trong nước Bài học rút ra cho Công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội

Tiểu kết chương 1………

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động trong Công ty Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội

2.1 Tổng quan về công ty Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh

2.1.3 Đặc điểm công ty ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực trong công ty

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí sản xuất kinh doanh

2.1.3.2Đặc điểm về nguồn nhân lực

20

22

28

28

31

34

35

36

39

40

40

43

46

48

48

52

2.1.3.3Đặc điểm về môi trường làm việc

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty

2.2.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

2.2.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

2.2.4 Kích thích tài chính

2.2.4.1 Tiền lương

2.2.4.2 Tiền thưởng

2.2.4.3 Phụ cấp và các khoản phúc lợi, dịch vụ

2.2.5 Kích thích phi tài chính

2.2.5.1 Đào tạo và phát triển nhân lực

2.2.5.2 Phân công và bố trí công việc

2.2.5.3 Quan tâm của lãnh đạo đối với người lao động

2.3 Các kết quả, hạn chế và nguyên nhân trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội………

2.3.1 Các kết quả đã đạt được………

2.3.2 Các hạn chế và nguyên nhân trong công tác tạo động lực cho người lao động………

54

56

56

57

58

60

60

63

65

67

67

69

69

71

71

72

Điện Lực Hà Nội

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2016-2020

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực trong công ty Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội

3.2.1 Xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công thông quan phân tích công việc

3.2.2 Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá công bằng và khách quan

3.2.3 Tăng cường các kích thích tài chính

3.2.3.1 Hoàn thiện cách thức tính lương và trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc

3.2.3.2 Xây dựng hệ thống tiền thưởng và phúc lợi hấp dẫn

3.2.4 Hoàn thiện các kích thích phi tài chính

3.2.4.1 Phân công và bố trí công việc hợp lí

3.2.4.2 Hoàn thiện hoạt động dào tạo và phát triển cho người lao động

3.2.4.3 Tăng cường sự quan tâm của lãnh đạo tới nhân viên

3.2.4.4 Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả

3.2.5 Thường xuyên theo dõi và đánh giá kết quả của các hoạt động tạo động lực trong Công ty

Tiểu kết chương 3………

KẾT LUẬN

75

75

76

76

81

86

86

88

92

92

93

94

96

98

100

101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3 EVNHANOI IT Công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội

4 EVN HANOI Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

6 KHCN & MT Khoa học công nghệ và máy tính

Bảng 2.5: Mức sống hộ gia đình năm 2013 khu vực đồng bằng sông Hồng

Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn của người lao động về tiền lương

Bảng 2.7: Bảng thanh toán thưởng vận hành an toàn phòng Kỹ thuật truyền dẫn tháng 4 năm

2016

Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn của người lao động về tiền thưởng

Bảng 2.9: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi – năm 2014

Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của người lao động đối với các hoạt động phúc lợi và dịch vụ của Công ty

Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của người lao động đối với hoạt động đào tạo của Công ty

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Khung lý thuyết

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong quá trình toàn cầu hoá kinh tế đang diễn ra hiện nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đang từng bước đi lên nhờ vào sự sáng tạo

và khả năng tiếp thu những thành tựu khoa học và công nghệ tiên tiến nhất Tuy nhiên, khoa học và công nghệ có phát triển đến đâu thì con người vẫn luôn ở vị trí trung tâm của mọi quá trình sản xuất và phát triển Con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, vận hành và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Quan trọng nhất là doanh nghiệp phải làm sao để người lao động thật sự tự giác và gắn bó với mình hơn

Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững trong nền kinh tế hiện nay cần quan tâm tới người lao động trong doanh nghiệp Người lao động chỉ

có thể làm việc có hiệu quả khi họ có một động lực làm việc tốt Công tác tạo động lực cho người lao động là công việc khá thú vị đối với các nhà quản lý nhân sự hiện nay, bởi tạo động lực là công tác quyết định sự tích cực, sáng tạo và trung thành của nhân viên và tạo động lực không chỉ ảnh hưởng lớn đến nhân viên mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Thù lao lao động, đánh giá tình hình thực hiện công việc

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều có các biện pháp tạo động lực cho người lao động nhưng hoạt động này vẫn còn gặp khá nhiều khó khăn bởi nó là hoạt động khá phức tạp Người lao động ai cũng có nhu cầu và ai cũng mong muốn nhu cầu của mình được đáp ứng, bởi thế tạo động lực sao cho khéo và phù hợp đối với các doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng

Xuất phát từ thực tế trên cộng với thời gian làm việc tiếp xúc thực tế tại Công ty

Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội – Tổng Công ty Điện Lực TP Hà Nội” làm luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh Theo tôi tạo động lực là

kết quả biểu hiện của hàng loạt các hoạt động nhân sự trong công ty Vì thế, qua các giải pháp tạo động lực cho người lao động, công ty sẽ giải quyết được những vướng mắc nhất định trong hoạt động quản trị nhân sự của mình, giành lợi thế trong cạnh tranh với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực

2 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài:

Qua quá trình tìm hiểu tài liệu trên thư viện và một số nguồn tài liệu khác, tác giả nhận thấy vấn đề về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học, nhà nghiên cứu và các học giả Tác giả xin tổng quan, giới thiệu một số đề tài

a) Luận án tiến sỹ: “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của Lê Đình Lý(Trường ĐH KTQD, 2012)

Luận án sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mac – Lenin để nghiên cứu đề tài; Đồng thời sử dụng kết hợp một số phương pháp nghiên cứu khác như: phương pháp thống kê, phương pháp phân tích-tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp sử dụng biểu đồ, phương pháp sử dụng số liệu bằng phần mềm SPSS; Để thu thập thông tin cần thiết, luận án sử dụng một số phương pháp thu thập thông tin chủ yếu đó là: phương pháp tổng hợp kế thừa, phương pháp điều tra trực tiếp qua bảng hỏi, phương pháp chuyên gia

Trong nghiên cứu này, tác giả đã hệ thống hóa có bổ sung lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã Với cách tiếp cận hệ thống luận án quan niệm chính sách tạo động lực là một hệ thống quan điểm, mục tiêu giải pháp nhằm thúc đẩy, khuyến khích người cán bộ công chức cấp xã tự giác hăng say, nỗ lực làm việc thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao Tác giả chia chính sách tạo động lực thành hai nhóm: nhóm chính sách thúc đẩy và nhóm chính sách duy trì Trên cơ sở đó, tác giả đã phân tích về thực trạng động lực và các chính sách tác động đến động lực của cán bộ công chức cấp xã ở một số cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh Nghệ An, đánh giá tình hình thực hiện các chính sách tạo động lực , rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực làm việc

b) Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại viện công nghệ thông tin và truyền thông trường Đại học Bách khoa Hà Nội” của Lê Thu Giang (trường ĐH KTQD, 2012)

Luận văn này, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp thống

phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại viện công nghệ thông tin và truyền thông trường Đại học Bách khoa Hà Nội, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

Trong phần cơ sở lý thuyết tác giả đã chỉ ra bản chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động, làm tăng têm lợi íc cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất

Trong phần thực trạng tác giả đã phân tích và đánh giá khá đầy đủ về các nội dung của công tác tạo động lực tại viện công nghệ thông tin và truyền thông trường Đại học Bách khoa Hà Nội, chỉ rõ các kết quả, hạn chế và nguyên nhân của công tác tạo động lực Tuy nhiên, nếu như ở phần lý thuyết tác giả đã chỉ ra bản chất của tạo động lực chính là việc xác định nhu cầu của người lao động và thỏa mãn các nhu cầu đó, thì ở phần thực trạng tác giả đã không nói gì đến nhu cầu của người lao động mà đi ngay vào đánh giá công tác tạo động lực Do đó giữa hai phần lý thuyết và phần thực trạng không liền mạch suy nghĩ với nhau, dẫn đến việc sử dụng các kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo động lực vào phần giải pháp sẽ mang tính chất chung chung, không đạt hiệu quả cao

c) Luận văn thạc sỹ: “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần vật liệu xây dựng I Sơn La” của Nguyễn Thanh Minh (trường ĐH KTQD,2012)

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu thu thập số liệu định tính và định lượng, phương pháp phân tích số liệu tổng hợp thống kê, phương pháp thống kê mô tả để nghiên cứu đề tài

Ở phần lý thuyết, tác giả đã nghiên cứu hệ thống những lý luận cơ bản về động lực

và tạo động lực, tác giả đưa ra một số kinh ngiệm quốc tế về tạo động lực ở doanh nghiệp Nhật Bản, Hàn Quốc và rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

và Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Sơn La Luận văn đã nêu ra một số nội dung chủ yếu của biện pháp tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp như: Phân công việc cho người lao động, đánh giá thực hiện công việc của người lao động, động viên kích thích người lao động, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Ở phần thực trạng, tác giả đã giới thiệu khái quát về công ty, chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty như: đặc điểm về nguồn

nhân lực, đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất, đặc thù công việc của ngành sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Tuy nhiên việc nêu ra như thế này là không cần thiết dài dòng Về việc phân tích các nội dung của biện pháp tạo động lực còn sơ sài, phần phân chia nhiệm vụ các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chưa có phần đánh giá của người lao động, từ đó việc đưa ra các giải pháp không đi sát với tình hình thực tế của công

ty

3 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu chủ yếu tìm ra các giải pháp phù hợp cho hoạt động tạo động lực ở Công ty Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội, từđó góp phần nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động

Nghiên cứu đề tài này nhằm ba mục tiêu cụ thể:

Thứ nhất : Hệ thống hóa lí thuyết về tạo động lực lao động trong tổ chức làm cơ sở

phân thích đánh giá thực tế các hoạt động tạo động lực trong công ty

Thứ hai : Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động trong công ty Công nghệ

thông tin Điện Lực Hà Nội giai đoạn 2013-2015

Thứ ba : Đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động trong thời gian tới ở Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nhiên cứu của đề tài là các hoạt động tạo động lực cho người lao động trong công tyCông nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội bằng các chính sách, biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần mà công ty đã vàđang thực hiện

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Công tác tạo động lực cho người lao động

- Về không gian: Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động tại công ty Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội

- Về thời gian: Thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động ở công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

* Cách tiếp cận

Luận văn vận dụng khung lý thuyết dưới đây để phân tích thực trạng của công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Kết hợp với việc tiến hành điều tra thực tế, bằng cách phát phiếu điều tra dưới dạng hỏi nhằm thu thập những ý kiến đánh giá về công tác tạo động lực hiện nay của công ty và mong muốn của người lao động về một phương hướng tạo động lực phù hợp hơn

Từ đó chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của người lao động trong công tác tạo động lực của công ty

Cuối cùng, kết hợp với việc phân tích chiến lược phát triển của công ty để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

Sơ đồ 1.1: Khung lý thuyết

* Phương pháp thu thập dữ liệu

a) Thu thập dữ liệu thứ cấp

- Bên trong doanh nghiệp:

+ Tài liệu giới thiệu về công ty: Lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, tầmnhìn, sứ mệnh, các quy chế về nhân lực

+ Tài liệu về công tác tạo động lực: Các chính sách về nhân lực; Các quy định lương thưởng, phúc lợi; Công tác đào tạo; Công tác phân tích và thiết kế công việc; Công tác đánh giá thực hiện công việc

+ Các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo về tình hình sử dụng lao động, báo cáo công tác đoàn các năm, chiến lược phát triển công ty những năm tới

- Bên ngoài doanh nghiệp:

+ Các cuốn sách, giáo trình, tài liệu viết về tạo động lực cho người lao động

Sự ảnh hưởng

Hoàn thiện công tác tạo

động lực cho người lao

động

+ Các bộ luật, điều luật, nghị định ban hành về chính sách nhân lực

b) Thu thập dữ liệu sơ cấp

Các nghiên cứu điều tra dưới dạng hỏi được phát ra toàn bộ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty, bao gồm lãnh đạo công ty, trưởng phó các phòng ban và nhân viên các phòng ban

Các nghiên cứu điều tra bằng bảng hỏi nhằm thu thập những thông tin sau:

+ Nhu cầu của người lao động tại công ty hiện nay là gì

+ Đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực hiện nay công ty đang thực hiện như thế nào, bao gồm đánh giá của người lao động về công tác tiền lương, công tác thi đua khen thưởng, công tác phúc lợi, công tác phân tích công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo và phát triển

+ Thu thập một số thông tin cá nhân của người lao động như: vị trí công việc, trình

độ chuyên môn, giới tính, độ tuổi

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về lý luận: Đề tài đã hệ thống hoá đuợc những nội dung cơ bản về tạo động lực cho người lao động, qua đó góp phần bổ sung và hoàn thiện lý luận về các biện pháp tạo động lực cho người lao động

Về thực tiễn: Đề tài đã khảo sát, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động đối với Công ty Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội, chỉ ra kết quả đã đạt được và hạn chế còn tồn tại, đồng thời nêu ra nguyên nhân của những hạn chế đối với công ty thời gian qua Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp nhằm tăng cường hơn nữa tạo động lực cho người lao động đối với công ty Công nghệ thông tin Điện Lực Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH

NGHIỆP 1.1 Những vấn đề cơ bản về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Động lực lao động

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao nắng suất lao động

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”[12; 128]

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [13; 100]

Tuy mỗi tác giả đều đưa ra một khái niệm khác nhau, nhưng sự khác biệt này chỉ mang tính hình thức, cả ba khái niệm kể trên đều hướng đến một điểm chung nào đó là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào dó Vậy ta có hiểu một cách chung nhất về động lực là bao gồm tất cả cái gì thôi thúc con người, tác động đến con người qua đó thúc đẩy con người làm việc

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau với những tâm lý khác nhau sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy các nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau tới mỗi người lao động

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.2 Tạo động lực lao động

Động lực lao động có vai trò quan trọng vào việc nâng cao năng suất lao động của

cá nhân giúp tổ chức đạt mục tiêu của mình Do vậy các nhà quản lý cần biết tạo động lực

cho nhân viên để họ làm việc hiệu quả nhất “Tạo động lực lao động là sử dụng các biện pháp để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có

Khi có động lực làm việc thì sẽ thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn, năng suất hơn Từđómới giúp doanh nghiệp, tổ chức tồn tại và phát triển vững mạnh trên thị trường cạnh tranh.Do vây, các nhà lãnhđạo nói chung, các nhà quản lý lao động nói riêng muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải

sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng, sắp xếp từ thấp tới cao như sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Khi nhu cầu này được thoả mãn thì sẽ xuất hiện những nhu cầu khác cao hơn

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầuđó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽđi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào có thểđược thoả mãn hoàn thành nhưng

một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đóđang ởđâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầuđóở bậc đó

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Khác với Maslow, Herzberg cho rằng không phải nhu cầu nào cũngđóng vai trò là động cơ thúc đẩy Những nhu cầu khi được đápứng chỉ tạo ra cảm giác hài lòng, không phải là động cơ thúc đẩy, mà chỉ là những yếu tố duy trì Chỉ những nhu cầu nào khi đáp ứng tạo ra cảm giác thoả mãn thì mới là động cơ thúc đẩy Theo Herzberg:

- Những yếu tố duy trì bao gồm: chính sách của tổ chức, sự giám sát công việc, điều kiện làm việc, các mối quan hệ công việc, lương, chức vụ và sự an toàn

- Những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy gồm: sự thànhđạt, sự công nhận và thừa nhận thành tích, sự thăng tiến và tính hấp dẫn của công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty

1.2.3 Học thuyết nhu cầu của McCelland

David McCelland phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:

- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sựảnh hưởng, và nói chung họ theo đuổi địa vị lãnhđạo

- Nhu cầu liên kết: những người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, muốn quan

hệ qua lại thân mật với những người khác

- Nhu cầu về sự thànhđạt: những người có nhu cầu cao về sự thànhđạt thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ thất bại Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích vàđánh giá các vấn

đề chứ không mạo hiểm, muốn chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tựđiều khiểncác công việc của riêng mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họđang làm

Theo quan điểm của Mc Celland thì các nhà lãnhđạo, tức là những người lập ra, phát triển một tổ chức thường tỏ ra có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thànhđạt,

chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịuđoàn kết thân ái

để mọi người có thể phối hợp làm việc với nhau tốt hơn

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room

Học thuyết này cho rằng: cường độ của xu hướng hành động theo một cách nàođó phụ thuộc vào độ kỳ vọng vào hành động đó sẽđem đên một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quảđó đối với cá nhân Vì vậy, lý thuyết này về cơ bản bao gồm 3 biến

số sau:

- Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thểđạt được trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nàođó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được kết quả rằng bỏ ra một nỗ lực nhấtđịnh sẽđem lại kết quả

Bốn bước gắn liền với lý thuyết này:

Học thuyết gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần làm cho người lao động hiểu mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích và kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Stacy Adams cho rằng muốn tạo động lực cho nhân viên thì phải dựa trên cơ sởđánh giá sự công bằng giữa đầu vào vàđầu ra của họ Ông khẳngđịnh: người lao động luôn so sánh những gì họ bỏ vào công việc (đầu vào) với những gì họnhậnđược từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỉ suất giữa đầu vào- đầu ra của họ với tỉ suất đầu vào- đầu ra của người khác

Nếu tỉ suất của họ ngang bằng tỉ suất của người khác thì người ta cho rằngđang tồn tại một tình trạng công bằng còn nếu tỉ suất không ngang bằng nhau thì sẽ cho rằngđang tồn tại một tình trạng bất công Nếu công bằng thì người lao động sẽ không thay đổi hành

Nỗ lực

Phần thưởngtổ chức

Mục tiêu

cá nhân

vi Nếu không công bằng, người lao động sẽ cố gắng thay đổi sự bất công bằng một trong năm giải pháp sau:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác

- Cư xử theo một cách nàođó để làm người khác thay đổi đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi đầu vào, đầu ra của chính họ( làm việc

ít hơn, thường xuyên vắng mặt hay yêu cầu nhận khoản tiền lương hoặc phụ cấp cao hơn)

- Chọn một tiêu chí khác để so sánh

- Bỏ việc

Do đó, để tạođộng lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì cân bằng giữa sựđóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động

1.3.1 Các nhân tố thuộc về người lao động

* Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau

và các cách để thỏa mãn các nhu cầu đó cũng khác nhau Nếu khi làm việc trong tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn thì sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng rời xa tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Vì vậy các nhà quản trị cần phải tìm các biện pháp thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, đồng thời cần có những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hiện tại của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động

* Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích mà mỗi cá nhân muốn đạt tới, nó

định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩ cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ

của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm túc đẩy cá nhân nỗ lực

vì tổ chức

* Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Khi cá nân có khả năng, trìn độ, kinh

nghiệm cao thì thường thích làm các công việc có thách thức, có sáng tạo còn những người mà khả năng thấp, kinh nghiệm ít thì thích làm các công việc ổn định, ít biến đổi

Vì vậy, nhà quản trị cần giao công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của từng người để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình, đồng thời tạo ra động lực lao động cho họ

* Đặc điểm cá nhân của người lao động: Sự khác biệt về tuổi, giới tính, tôn giáo,

chủng tộc khiến người lao động có cách nhìn nhận khác nhau về lợi ích cũng như động lực làm việc Do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các đặc điểm này từ đó xây dựng các chính sách phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

* Khả năng tài chính của người lao động: Đối với những người có khả năng tài

chính thấp thì thường coi trọng các yếu tố liên quan tới tiền lương, thu nhập để đảm bảo cuộc sống Ngược lại những người có khả năng tài chính tốt thì lại quan tâm tới mức độ thú vị của công việc

1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức

* Cơ cấu tổ chức: Một cơ cấu tổ chức hợp lý, rõ ràng, gọn nhẹ, không bị chồng

chéo các nhiệm vụ thì thông tin trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới nhanh hơn giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh Hơn nữa, người lao động có thể xác định rõ được địa vị của mình trong tổ chức, từ đó họ sẽ chủ động hơn trong công việc, có ý thức phấn đấu hơn và làm việc hiệu quả hơn

* Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm việc

trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải

có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động

tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm

* Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu,

chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động

* Phong cách quản lý của lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người

trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo

có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới

Hiện nay phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền: là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động tuân thủ mà không được thắc mắc, tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, không có động lực làm việc

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tạo lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán

- Phong cách lãnh đạp tự do: người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

* Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển

chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn lao động Đây là công cụ tác động mạnh nhất tới quá trình tạo động lực cho người lao động Nếu các chính sách nhân sự đem lại cho người lao động càng nhiều lợi ích thì họ càng yên tâm làm việc và nâng cao sự trung thành

* Điều kiện làm việc: Điều kiện lao động tốt thông qua việc bố trí và phục vụ nơi

làm việc hợp lý sẽ đảm bảo cho công việc diễn ra thông suốt, không bị gây cản trở, đem lại năng suất cao, kích thích người lao động hăng say với công việc

1.3.3 Các yếu tố thuộc về công việc

* Nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc: Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc phù

hợp với khả năng, trình độ của người lao động sẽ khiến người lao động hăng say làm việc Việc giao cho người lao động có trách nhiệm cao hơn khả năng của họ đôi khi khiến họ cố gắng làm việc nhưng cũng có thể gây ra sự mệt mỏi, chán nản nhất là khi người lao động

có trình độ thấp

* Mức độ hao phí về trí lực: Nhà quản trị cẩn phảu có sự quan tâm đúng đắn để

có thể bù đắp lại phần năng lượng hao hụt khi người lao động làm việc bởi khi người lao động mệt mỏi, kiệt sức với công việc, họ sẽ làm việc kém hiệu quả, nghỉ làm dài ngày do

ốm đau, hay thậm chí là rời bỏ tổ chức

* Mức độ hấp dẫn của công việc: Công việc nhàm chán sẽ khiến người lao động

chán nản, làm việc kém hiệu quả còn công việc mới mẻ sẽ tạo ra sự lôi cuốn với người lao động Cần phải luôn làm mới công việc bằng cách sắp xếp bố trí lao động, luân chuyển lao động, giao thêm trách nhiệm để tạo động lực lao động

* Mức độ thăng tiến của công việc: Công việc có khả năng thăng tiến cao sẽ

khiến người lao động thích thú hơn bởi vì người lao động sẽ thấy mình có giá trị và được trọng dụng

1.3.4 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

* Luật pháp: Một nước có hệ thống luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng mà rõ ràng chặt chẽ thì sẽ khiến người lao động được bình đẳng hơn, an tâm hơn khi làm việc Ngoài ra, hệ thống luật pháp ổn định còn thể hiện sự vững mạnh về chính trị của quốc gia, khiến nhiều nhà đầu tư quan tâm hơn tới môi trường đầu tư trong nước, từ đó

mở thêm nhiều cơ hội việc lam với những quyền lợi cao hơn cho người lao động

* Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động càng ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ

đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

* Các giá trị văn hóa dân tộc: Ở những nước Châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa

cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa

và truyền thống dân tộc

1.4 Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Đây là lĩnh vực đầu tiên mà người quản lý cần quan tâm Trong lĩnh vực này, người quản lý có ba việc cần phải làm:

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

Bất kỳ một tổ chức nào cũng luôn có những mục tiêu hoạt động riêng và nó cũng là cái đích giúp tổ chức định hướng được hoạt động của mình Mục tiêu của tổ chức bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, ngoài ra các mục tiêu này còn bao gồm cả mục tiêu

về doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động, thu nhập bình quân khi người lao động biết

rõ được mục tiêu hoạt động của tổ chức thì họ sẽ dễ dàng xác định được mục đích, phương hướng làm việc của bản thân Có như vậy, người lao động mới hiểu được họ phải làm gì cho công việc đó và công việc của họ mang lại lợi ích gì cho họ cũng như cho tổ chức Như vậy, nhà quản lý ngoài việc nắm rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức còn phải có những biện pháp giúp cho người lao động hiểu rõ và nắm vững được các mục tiêu của tổ chức dể họ có thể chủ độngđóng góp công sức, hăng hái nỗ lực làm việc vì mục tiêu và lợi ích của doanh nghiệp

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Ởđây các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

Qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ thực hiện, trách nhiệm của bản thân trong công việc sẽ giúp cho người lao động thực hiện tốt công việc của mình và đồng thời

họ cũng hiểu được sự mong đợi của nhà quản lý vào mình

Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là xây dựng hệ thống các tiêu chí phảnánh các yêu cầu về chất lượng của công việc đó giúp người lao động nắm rõ được nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến công việc Từđó người lao động hoàn thành tốt công việc của mình đồng thời sẽ giúp cho người lao động kiểm tra, giám sátđược việc thực hiện công việc của người lao động Đây là một công việc cóý nghĩa hết sức quan trọng đối với người quản lý trong việc tạo động lực lao động cho người lao động của mình

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từđó giúp họ làm việc tốt hơn

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sựđánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩnđã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giáđó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng và luôn tồn tại trong tất

cả mọi tổ chức Tuỳ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp cũng như nhận thức được tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc mà nhà quản lý có thể thực hiện thông qua sựđánh giá hàng ngày của người lãnhđạo đối với nhân viên, sự gópý, nhận xét giữa các nhân viên với nhau hoặc có thể thông qua một hệ thốngđánh giá chính thức theo chu kỳ xácđịnh Nhưng cho dùđánh giá theo bất kỳ hình thức nào cũng phải đảm bảo yêu cầu khách quan, chính xác và công bằng đối với người lao động, qua đó sẽ có tác dụng tạo động lực cho người lao động Việc đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất

1.4.2Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Khi được tạo điều kiện thuận lợi thì người lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc Đây là công tác góp phần rất lớn vào việc tạo động lực cho người lao động làm việc bao gồm các phương pháp sau:

- Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc

Việc tuyển chọn người lao động có ý nghĩa vô cùng quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với cả người lao động Nếu người lao động tìm được công việc phù hợp với chuyên môn, khả năng và sở trường của mình thì sẽ làm việc một cách hăng say, nhiệt tình với công việc và sẽ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng nhất Bên cạnh đó doanh nghiệp sẽ có một nguồn nhân lực mạnh là tài sản vô cùng quý giá giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình, góp phần thúc đẩy sự tồn tại và phát triển vững mạnh của doanh nghiệp Sau khi tuyển dụng được người lao động thì doanh nghiệp cần phải bố trí, sắp xếp cho người lao động phù hợp với công việc cũng như trình độ chuyên môn, khả năng của người lao động để họ có thể phát huy hiệu quả trong công việc và cũng

là điều kiện quan trọng để tạo động lực cho người lao động

Vì vậy các nhà lãnh đạo cần phải dựa vào yêu cầu công việc mà tuyển chọn và bố trí lao động sao cho phù hợp, có như vậy mới phát huy được hết năng lực, khả năng của người lao động làm việc hết mình, hăng say, gắn bó hơn với tổ chức, doanh nghiệp

- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động

Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc chính là việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc một cách khoa học Nghĩa là tạo ra các điều kiện lao động tiện nghi, phù hợp với tâm sinh lý con người, tiết kiệm sức lực, đảm bảo an toàn lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường thuận lợi thì việc sản xuất được tiến hành nhịp nhàng, liên tục, thực hiện đúng quy trình công nghệ đã được thiết kế, đạt chất lượng và năng suất cao

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Các điều kiện cần thiết cho công việc như môi trường làm việc, thiết bị, máy móc, tài liệu phục vụ cho công việc Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động trong quá trình làm việc, cung cấp đầy đủ thiết bị, máy móc sẽ giúp cho người lao động hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, năng suất lao động không ngừng tăng lên

Do vậy có thể thấy rằng được làm việc trong một môi trường thuận lợi, đầy đủ trang thiết bị sẽ tạo ra cảm giác thoải mái, an toàn cho người lao động, qua đó sẽ thấy hứng thú hơn với công việc, gắn bó với tổ chức đồng thời tổ chức có thể sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình

1.4.3 Kích thích lao động

Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng Nhìn chung, có thể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh thần

* Kích thích vật chất

Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác

a Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm

Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến

kỹ thuật tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty Trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều dạng khác nhau

Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.

Được áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt, áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn và đơn giá tiền lương phù hợp

Trả lương theo sản phẩm của nhóm.

Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thực hiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa cơ khí trường hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học

nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhóm

Trường hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm

Trả lương theo sản phẩm gián tiếp.

Áp dụng trả lương cho công nhân phụ Công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máy cơ khí

Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lương của công nhân phụ

b Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp

Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm các loại sau:

Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng:

Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian

Mô hình của Scanlon: Mô hình này được áp dụng tại công ty Rocky Mountain DataSystems Sau 5 tháng áp dụng, lợi nhuận công ty tăng 22%,

doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ trong lao động được cải thiện rất nhiều so với trước

Mô hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu.Theo mô hình này, trước hết cần xác định Hệ số chi phí lao động chuẩn trng điều kiện sản xuất bình thường

Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên Tỷ lệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 1:3……tuỳ theo từng doanh nghiệp Cuối năm số dự phòng không sử dụng hết sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng

Mô hình Rucker:

Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon, nhưng thay thế yếu tố doanh thu bằng Giá trị gia tăng

Công thức của Rucker là:

Mô hình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, và tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh

Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian:

Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt Mô hình này có điểm tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp

Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại

do tiết kiệm thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ nhân viên, một bên là doanh nghiệp

Theo đánh giá của tổ chức US General Accounting Office, có hơn 1000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này

Chia lời

Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm một phần lợi nhuận Trên thực tế có 3 kiểu chia lời phổ biến:

+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán

+ Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa,về hưu, hoặc không còn khả năng lao động, hoặc chết

Bán cổ phần cho nhân viên

Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tương tự như việc chia lời Lợi ích kích thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động

Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:

Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y

tế, bảo hiểm……ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.4.3.1 Kích thích tài chính

Nhu cầu vật chất luôn luôn là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho người lao động tồn tại, tái sản xuất sức lao động kể từ đó có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội Kích thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc có trách nhiệm, nhiệt tình, phấn đấu để đạt hiệu quả sản xuất cao Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và các phúc lợi, dịch vụ khác

Tiền lương không chỉ quan trọng đối với cá nhân người lao động mà nó cũng rất quan trọng đối với tổ chức vì tiền lương là công cụ để giữ gìn, duy trì, thu hút được những lao động giỏi có khả năng phù hợp được với công việc của tổ chức Hiểu được tầm quan trọng của tiền lương đối với người lao động cũng như đối với tổ chức thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần phải nắm chắc và thực hiện tốt vấn đề sau:

- Đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương:

+ Đảm bảo rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu

+ Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất cũng như tình thần cho người lao động

- Đảm bảo nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương

+ Đảm bảo tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân

+ Trả lương ngang bằng cho nhau, như vậy mới đảm bảo tính công bằng, bình đẳng trong tiền lương và sẽ có tác dụng kích thích lớn đến người lao động

- Sử dụng cách thức trả lương một cách hiệu quả và tạo động lực cho người lao động;

+ Trả lương theo trình độ chuyên môn của người lao động

+ Trả lương dựa vào mức độ quan trọng của công việc

+ Trả lương dựa vào sức sản xuất

* Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần đề thù lao cho

sự thực hiện công việc của người lao động Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện vật”

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện tốt hơn công việc được giao Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn kích thích tinh thần cho người lao động

Để tiền thưởng thực sự trở thành công cụ kích thích người lao động làm việc thì tổ chức tiền thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:

- Tiền thưởng phải dựa trên các tiêu chí thưởng cụ thể, rõ ràng, chính xác

- Tiền thưởng phải dựa trên thành tích đạt được của mỗi cá nhân, phải hợp lý và công bằng

- Xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo lâu dài và khoảng cách thời gian diễn ra hoạt động thưởng với thời điểm thưởng không quá lâu vì tâm lý của người lao động là luôn luôn muốn thấy thành quả của mình với sự quan tâm của nhà lãnh đạo

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hay khi họ phải làm việc trong điều kiện không thuận lợi, không ổn định Phụ cấp có tác dụng kích thích cho người lao động có thể thực hiện tốt công việc của mình trong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình thường đồng thời nó cũng tạo

ra sự công bằng giữa những người lao động trong môi trường làm việc khác nhau Qua đó giúp người lao động yên tâm hơn với công việc và có trách nhiệm hơn với công việc của mình Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực

Bên cạnh phúc lợi thì dịch vụ cho người lao động cũng được các tổ chức quan tâm

đó là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó Hiện nay có rất nhiều loại dịch

vụ như: dịch vụ giải trí, dịch vụ giảm giá, mua cổ phần công ty

Trong khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng được cải thiện thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao động có tác dụng rất lớn đến việc tạo động lực co người lao động

Do đó để phúc lợi và dịch vụ trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động hiệu quả nhất thì tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi, dịch vụ thật tốt và hợp lý

1.4.3.2 Kích thích phi tài chính

Song song với các biện pháp kích thích vật chất thì các biện pháp kích thích tinh thần cũng

có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Tùy thuộc vào hoàn cảnh

và thời điểm cụ thể mà mỗi biện pháp kích thích có vị trí cũng như vai trò khác nhau nhưng cùng với sự phát triển mạnh mẽ của xã hội thì nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng hơn, khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến các hoạt động của con người Do vậy mà các biện pháp kích thích tinh thần ngày càng có ý nghĩa hơn

• Tạo việc làm ổn định cho người lao động

Con người khi sinh ra và tồn tại trong xã hội luôn luôn mong muốn được lao động, làm việc, là người có ích cho gia đình, cho xã hội Mặc khác con người làm việc và lao động không chỉ nhằm đảm bảo cuộc sống hàng ngày mà còn tạo điều kiện, cơ hội để phát triển, hoàn thiện khả năng của bản thân Bất kỳ một người lao động nào cũng có mong ước có một công việc ổn định, lâu dàu để có thể tự nuôi sống bản thân, góp phần nuôi sống gia đình mình để họ có thể yên tâm khi làm việc

Vì vậy nên tạo việc làm ổn định cho người lao động, giúp cho người lao động có cuộc sống ấm no hơn, tăng sự tích lũy giúp đời sống của người lao động ổn định hơn, tốt hơn là một trong những biện pháp kích thích tinh thần rất quan trọng đối với người lao động

• Mối quan hệ trong tập thể lao động

Trong một tập thể lao động luôn có cấp trên, cấp dưới, có nhà lãnh đạo, nhân viên Mối quan hệ trong tập thể không chỉ là mối quan hệ giữa những người cấp trên với cấp dưới mà

là mối quan hệ giữa con người với con người trong tập thể Mối quan hệ này sẽ bộc lộ trong suốt quá trình làm việc, ảnh hưởng đến hoạt động của người lao động trong tổ chức chính vì vậy cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, hỗ trợ nhau, cùng nhau làm việc mang lại tinh thần làm việc thoải mái, hăng say… Qua đó người lao động luôn cảm thấy yêu mến tập thể, gắn bó với tổ chức, làm việc hiệu quả hơn…

Như vậy mối quan hệ trong tập thể lao động góp phần không nhỏ vào việc tạo ra động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn và gắn bó hơn với tổ chức

• Quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển về văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ,

áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động:

Nhà quản lý nên tạo mọi điều kiện giúp đỡ cá nhân lao động phát triển nghề nghiệp đồng thời xây dựng một lực lượng nhân viên chuyên nghiệp, có chuyên môn nghiệp vụ vững vàng cho công ty Nhà quản lý nên khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập

và phát triển nghề nghiệp bản thân Đa dạng hóa các phương thức đào tạo, áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập và phát triển Một nhu cầu phổ biến của người lao động là muốn có được cơ hội học tập để nâng cao trình độ

và cơ hội phát triển nghề nghiệp bản thân, tăng khả năng thăng tiến trong công việc Do đó

• Các phong trào thi đua tập thể

Các phong trào thi đua, đoàn thể tạo điều kiện cho người lao động có thể học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ những người khác đồng thời tạo ra sự gần gũi, hiểu nhau hơn giữa mọi người với nhau Các phong trào thi đua trong tổ chức sẽ kích thích cho người lao động đua nhau thực hiện tốt công việc của mình góp phần nâng cao năng suất lao động cho bản thân, tập thể cũng như cho toàn tổ chức

Nếu tổ chức có phong trào thi đua hợp lý, đúng đắn thì sẽ góp phần lớn trong việc thỏa mãn các nhu cầu tinh thần cho người lao động như: nhu cầu giao tiếp, nhu cầu học hỏi… Khi xã hội ngày càng phát triển thì các phong trào thi đua đoàn thể ngày càng góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp

Tóm lại, để giải quyết vấn đề kích thích lao động cần phải quán triệt:

- Xác định các nhu cầu là nguồn gốc, là yếu tố quyết định việc khuyến khích lao động Muốn kích thích người lao động làm việc tốt thì tất yếu phải quan tâm đến các nhu cầu của họ

- Trong điều kiện hiện nay, đa số người lao động còn có mức sống trung bình và khó khăn, việc quan tâm nhu cầu vật chất (tiền lương, tiền thưởng, nhà ở ) là bức xúc hơn Nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của bất cứ tập thể lao động nào

- Gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của người lao động với số lượng và chất lượng mà họ đã hoàn thành

- Sự tin tưởng vào người lao động, giao quyền tự chủ cho họ trong thực hiện công việc sẽ có tác dụng kích thích sự sáng tạo của họ

- Điều kiện lao động, nền nếp, cách thức tổ chức lao động có ảnh hưởng đến sự ham mê công việc của người lao động

- Cùng với sự quan tâm đến nhu cầu vật chất người lãnh đạo, quản lý cần chú ý đến các nhu cầu tinh thần của người lao động: đánh giá, đào tạo, thăng tiến, tôn trọng

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tạo động lực trong lao động

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường và đánh giá dựa vào các tiêu chí sau:

- Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc: Động lực lao động ảnh hưởng đến

tinh thần, thái độ làm việc, từ đó sẽ ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và hiệu quả công

việc Mặt khác, người có động lực làm việc tốt thường có hành vi tích cực khi thực hiện công việc, đạt kết quả công việc cao hơn người không có động lực

- Tính chủ động sáng tạo trong công việc: Người lao động có động lực sẽ nâng cao

tính chủ động sáng tạo Tính chủ động sáng tạo biểu hiện bằng mức độ tham gia các hoạt động chung của tổ chức; tự giác, say mê trong công việc; năng nổ chịu khó; chủ động giải quyết công việc; đổi mới phương pháp làm việc…

- Lòng trung thành của nhân viên: Thể hiến sự gắn bó của nhân viên đối với doanh

nghiệp Có thể đo lường qua tỷ lệ nhân viên bỏ việc, tỷ lệ nhân viên muốn rời bỏ doanh nghiệp

- Mức độ hài lòng của người lao động: có thể được đánh giá thông qua phương pháp

điều tra bằng bảng hỏi để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện

1.6 Sự cần thiết tạo động lực lao động trong công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống Một người không có động lực sống sẽ không thể tồn tại Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc… của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng Đó cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài

Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc

Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao

cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

1.7Kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp và bài học rút

ra cho Công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội

Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex) là

một trong những công ty có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, được thành lập tháng 9/1988 Công ty đã có những chính sách tạo động lực trong những năm qua và đạt được những kết quả nhất định Đa số người lao động bày tỏ ý định gắn bó với công việc và công ty, dần yêu thích công việc của mình hơn Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, được giúp

đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình nên hiệu quả làm việc cao Công ty đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ chân được đội ngũ nhân viên tài năng Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình để phát triển công việc Công ty rất đề cao những ý kiến đóng góp của người lao động, khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến và luôn sẵn sàng xử lý những ý kiến đó

Công ty Samsung Việt Nam đã rất thành công với cách quản lý mục tiêu (MBO)

Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà cấp trên và cấp dưới sẽ thảo luận đặt ra các mục tiêu và nhất trí về sự đo lường các mục tiêu này, xác định khoảng thời gian để hoàn thành mục tiêu, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động Chính sách trả lương cao và các phúc lợi hấp hẫn công ty này áp dụng cũng có tác dụng kích thích người lao động

Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành công trong thu hút và giữ chân nhân tài, tác giả rút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụng cho công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội như sau:

Một là:Việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng,…) là điều quan trọng

hơn hết Nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp Cần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của người lao động với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành Phần thù lao không cố định mà thay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của người lao động Như vậy, người lao động sẽ nhận