Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của trung tâm đào tạo vận động viên thể dục thể thao thành phố hải phòng

Ở đây, phải nói đến yếu tố con người trong bộ máy tổ chức thực hiện các hoạt động TDTT, các cán bộ TDTT có năng lực nhiệt tình trong công tác ở từng địa phương, cơ sở góp phần công sức r

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊN ĐỀ TÀI

HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA TRUNG TÂM ĐÀO TẠO VẬN ĐỘNG VIÊN THỂ DỤC THỂ THAO THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

Học viên : Nguyễn Thị Thanh Xuân

Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS VŨ TRÍ DŨNG

Hà Nội - 2013

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn Bộ giáo dục và Đào tạo, Viện Đại học mở Hà Nội đã

mở lớp Cao học Cảm ơn Hội đồng tạo điều kiện cho tôi hoàn thiện luận văn Thạc sỹ này Em cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng em Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Học viên thực hiện

Nguyễn Thị Thanh Xuân

Danh mục ký hiệu viết tắt trong luận văn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 13 1.1 Quản lý và lao động quản lý thể dục thể thao 13

1.2 Bộ máy quản lý và tổ chức bộ máy quản lý 21

1.2.3.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến – chức năng 31

1.2.3.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến – tham mưu 32

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy, quản lý 33

1.4.3.2 Nội dung và yêu cầu của công tác cán bộ trong TDTT 38

1.4.3.3 Lôi cuốn, lựa chọn, sử dụng và nâng cao trình độ cho cán bộ TDTT 39

1.4.3.4 Đánh giá, chọn lọc cán bộ nhờ sử dụng các bộ test, trắc nghiệm 41

2.2 Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý tại Trung tâm đào tạo vận

2.2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, bộ phận của Trung tâm 49

2.2.2 Phân công và hiệp tác lao động giữa các phòng ban, bộ phận 53

2.2.4 Mối quan hệ quyền hạn trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của

2.2.5 Hệ thống chuyển tải thông tin 57 2.2.6 Phân tích tình hình sử dụng lao động quản lý của Trung tâm 57

2.2.6.1 Phân tích số lượng lao động quản lý của Trung tâm 58

2.2.6.2 Phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo vai trò thực hiện chức

2.2.6.3 Phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo trình độ chuyên môn 60

2.2.6.4 Phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo độ tuổi và giới tính 62

2.2.7 Phân tích chất lượng công việc của lao động quản lý 62

2.2.7.2 Phân tích thời gian lao động của lao động quản lý 64

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý của Trung

2.3.1 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý theo các

2.3.2.3 Các chính sách quản lý nguồn nhân lực của Trung tâm 74 2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý của Trung tâm 76

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐÀO TẠO VẬN ĐỘNG VIÊN TP HẢI PHÒNG 81 3.1 Phương hướng phát triển của Trung tâm 81

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Trung tâm

3.2 Những quan điểm hoàn thiện bộ máy quản lý tại Trung tâm đào tạo 84

3.2.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý cần gọn nhẹ, linh hoạt, đảm bảo tăng

cường vai trò quản lý và phát huy hiệu quả trong công tác quản lý 86 3.2.4 Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý cần phải đi đôi với việc khuyến

3.3 Yêu cầu và cơ sở hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Trung tâm

3.3.1 Yêu cầu hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm 86 3.3.2 Cơ sở hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm 87

3.4 Mục tiêu của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Trung

3.5.2 Xác định và mô tả vị trí làm, số lượng người làm việc và cơ cấu viên

3.6.1 Kiện toàn công tác tham mưu ở các bộ phận chức năng 103

3.6.3 Hoàn thiện hệ thống thiết kế và phân tích công việc, đánh giá công

3.6.4 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc cho lao động quản lý 104

3.6.6 Hoàn thiện công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động 106

quản lý

3.7.1 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ

3.8.2 Hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần 109

HỆ THỐNG BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

1.1: Cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến 29 1.2: Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng 30 1.3: Cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến – Chức năng 31 1.4: Cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến – Tham mưu 32

Bảng biểu

2.2: Cơ cấu CBCNV theo trình độ chuyên môn 47 2.3: Cơ cấu CBCNV theo độ tuổi và giới tính 48

2.5: Cơ cấu lao động quản lý về trình độ chuyên môn 60 2.6: Cơ cấu lao động quản lý theo chuyên ngành đào tạo 61 2.7: Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi và giới tính 62 2.8: Cơ cấu lao động về trình độ chuyên môn 66 2.9: Số lượng lao động ở các phòng ban và đơn vị 69

tịch Hồ Chí Minh đã khẳng định: “Muốn xây dựng chủ nghĩa xã hội thì phải

có con người xã hội chủ nghĩa” TDTT có mối quan hệ tương hỗ đối với đời sống kinh tế - xã hội của bất kỳ quốc gia nào Bởi vậy, công tác quản lý TDTT tốt, đạt hiệu quả cao sẽ thúc đẩy phong trào TDTT phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là tạo được động lực lớn cho đông đảo quần chúng nhân dân tham gia các hoạt động TDTT, để từ những phong trào này có thể lựa chọn được những tài năng thể thao, những VĐV ưu tú cho đất nước Quản lý TDTT còn có ý nghĩa, tác dụng hướng các phong trào TDTT từ tự phát chuyển sang tự giác tích cực trong các tầng lớp nhân dân

Cán bộ quản lý TDTT là một trong những nhân tố quyết định đến sự phát triển phong trào TDTT và quản lý sự phát triển đúng hướng của sự nghiệp TDTT của địa phương, đơn vị Trong những năm qua, đội ngũ cán bộ quản lý đã có bước phát triển mạnh mẽ, từng bước đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp TDTT các tỉnh, thành phố trên phạm vi cả nước Tuy vậy, trước yêu cầu của đổi mới cách thức quản lý theo hướng khoa học, hiện đại, một bộ phận không nhỏ cán bộ quản lý chưa đáp ứng yêu cầu đổi mới phương pháp quản lý, còn ngại thay đổi thói quen quản lý cũ, chưa tích cực học tập hoặc chưa có điều kiện thực hành phương pháp quản lý mới

Công tác TDTT chỉ thực sự có hiệu quả khi có một hệ thống quản lý phù hợp, chặt chẽ từ Trung ương đến địa phương Hệ thống quản lý chặt chẽ

sẽ thúc đẩy sự nghiệp TDTT của một địa phương phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện cho các môn thể thao truyền thống và hiện đại có được nhiều VĐV giỏi, đạt được những thành tích thể thao cao ở các giải trong nước cũng như quốc

tế, từ đó nâng cao thành tích về TDTT của địa phương mình Ở đây, phải nói đến yếu tố con người trong bộ máy tổ chức thực hiện các hoạt động TDTT, các cán bộ TDTT có năng lực nhiệt tình trong công tác ở từng địa phương, cơ

sở góp phần công sức rất lớn trong việc tổ chức, hướng dẫn nhân dân tập luyện đồng thời nhờ các cán bộ này mà chủ trương, chính sách, định hướng của Đảng, Nhà nước và của ngành TDTT đến từng cơ sở, từng người dân, thúc đẩy phong trào TDTT phát triển rộng khắp, góp phần đẩy mạnh xã hội hóa TDTT ở nước ta

Để có đội ngũ cán bộ TDTT đủ trình độ, được đào tạo một cách bài bản

về các kỹ năng quản lý, có đủ năng lực và các phẩm chất đạo đức của người cán bộ, đáp ứng được những yêu cầu đòi hỏi của thời kỳ mới đặt ra, cần phải đảm bảo sao cho công tác tổ chức bộ máy quản lý trung tâm đào tạo vận động viên đạt hiệu quả cao

Trung tâm đào tạo vận động viên trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và

Du lịch Hải Phòng, hoạt động dưới sự lãnh đạo của Uỷ ban nhân dân TP Hải Phòng Thời gian qua, công tác tổ chức bộ máy quản lý Trung tâm đã có những thay đổi nhất định và góp phần không nhỏ vào sự phát triển của đội ngũ vận động viên của TP Hải Phòng Tuy nhiên, công tác này vẫn còn có những hạn chế chưa phân cấp chính xác, khoa học các loại cán bộ, việc phân loại vẫn còn mang tính chủ quan và hình thức, chưa theo đúng trình độ, năng lực và việc phân công chức năng, nhiệm vụ quản lý chưa được hợp lý; nhận thức Do đó, kết quả hoạt động của Trung tâm cũng như thành tích của vận động viên chưa tương xứng với tiềm năng và mục tiêu của Thành Phố, của Sở cũng như cá nhân các động vận động viên

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm đào tạo vận động viên thành phố Hải Phòng” làm chủ đề nghiên cứu của Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh

doanh Tác giả hy vọng rằng đề tài này sẽ góp phần hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm đào tạo vận động viên, qua đó, nâng cao hiệu quả hoạt

Trên cơ sở khảo sát, đánh giá thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản

lý của Trung tâm đào tạo vận động viên TP Hải Phòng hiện nay, đề tài sẽ đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm đào tạo vận động viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của

bộ máy quản lý nhà nước về thể dục thể thao TP Hải Phòng đáp ứng yêu cầu của Nhà nước và của Ngành Thể dục thể thao trong giai đoạn mới hiện nay

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

Để giải quyết mục đích nghiên cứu nêu trên, đề tài xác định giải quyết các mục tiêu nghiên cứu sau:

- Mục tiêu 1: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác tổ chức bộ máy

quản lý

- Mục tiêu 2: Đánh giá thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lý của Trung

tâm đào tạo vận động viên TP Hải Phòng

- Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của

Trung tâm đào tạo vận động viên TP Hải Phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Công tác tổ chức bộ máy quản lý tại Trung tâm đào tạo vận động viên;

Phạm vị: Trung tâm đào tạo VĐV của TP Hải Phòng; Thời gian 2015;

2011-4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thông tin, tài liệu được nghiên cứu bao gồm các xuất bản phẩm, các kết quả điều tra, nghiên cứu, số liệu thống

kê, báo cáo tổng kết… về công tác tổ chức bộ máy quản lý của các Trung tâm thuộc Sở Ban ngành cấp thành phố có liên quan đến đề tài nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phỏng vấn và tham khảo ý kiến của một số người lãnh đạo, nhà quản lý, cán bộ, công chức của các Trung tâm thuộc Sở ban ngành Nội dung trao đổi tập trung vào những vấn đề cơ bản

về công tác tổ chức bộ máy quản lý trong thời gian qua

- Phương pháp nghiên cứu định lượng Tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn bằng bảng hỏi nhằm làm rõ những vấn đề về công tác tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm

5 Bố cục của luận văn

Không kể phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý

Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý tại Trung tâm đào tạo vận động viên TP Hải Phòng

Chương 3: Những giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Trung tâm đào tạo vận động viên TP Hải Phòng

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TDTT 1.1 Quản lý và lao động quản lý TDTT

1.1.1 Khái niệm quản lý và hoạt động quản lý

Cho đến nay, có nhiều trường phái quản lý học và các định nghĩa khác nhau về quản lý [1]

- Fayel: "Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy”

- Hard Koont: "Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định"

- Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn Bản chất của nó không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở sự logic mà

ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích"

Với những phân tích trên mọi hoạt động quản lý đều phải do 4 yếu tố cơ bản sau cấu thành: 1/ Chủ thể quản lý, trả lời câu hỏi: do ai quản lý? 2/ Khách thể quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý cái gì? 3/- Mục đích quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý vì cái gì? 4/- Môi trường và điều kiện tổ chức, trả lời câu hỏi: quản lý trong hoàn cảnh nào?

Quản lý trong kinh doanh hay quản lý trong các tổ chức nhân sự nói chung là hành động đưa các cá nhân trong tổ chức làm việc cùng nhau để thực hiện, hoàn thành mục tiêu chung Theo Henry Fayol, công việc quản lý bao gồm 5 nhiệm vụ cơ bản:

• Hoạch định: xác định mục tiêu, quyết định những công việc cần làm trong tương lai (ngày mai, tuần tới, tháng tới, năm sau, trong 5 năm sau ) và lên các kế hoạch hành động

• Tổ chức: sử dụng một cách tối ưu các tài nguyên được yêu cầu để thực hiện kế hoạch

• Bố trí nhân lực: phân tích công việc, tuyển mộ và phân công từng cá nhân cho từng công việc thích hợp

• Lãnh đạo/Động viên: Giúp các nhân viên khác làm việc hiệu quả hơn

để đạt được các kế hoạch (khiến các cá nhân sẵn lòng làm việc cho tổ chức)

• Kiểm soát: Giám sát, kiểm tra quá trình hoạt động theo kế hoạch (kế hoạch có thể sẽ được thay đổi phụ thuộc vào phản hồi của quá trình kiểm tra)

Từ bản chất của quản lý xã hội chủ nghĩa mà hình thành bản chất của hoạt động quản lý Do vậy hoạt động quản lý được hiểu theo hai mặt sau: [2]

- Mặt thứ nhất: Người lãnh đạo TDTT phải biết tổ chức và xúc tiến các

mối quan hệ trong tập thể, lôi cuốn được cán bộ TDTT, huấn luyện viên, hướng dẫn viên tham gia vào quá trình tập - huấn luyện - thi đấu Họ phải biết tác động để phát triển tập thể quản lý Người ta phân biệt những tập thể quản

lý lớn (ban lãnh đạo một Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch, một tập thể cán bộ TDTT chuyên trách (Sở, phòng) và ban tập thể quản lý nhỏ (ban lãnh đạo phòng TDTT, một câu lạc bộ, một đơn vị TDTT cơ sở ) còn tập thể cũng có tập thể lớn (như tập thể vận động viên) và tập thể nhỏ (như tập thể huấn luyện viên, cán bộ một phòng TDTT )

- Mặt thứ hai: Người lãnh đạo TDTT phải biết tổ chức điều khiển những

hoạt động quản lý của cán bộ TDTT dưới quyền mình (ví dụ trưởng phòng TDTT phải điều khiển những hoạt động của các trưởng ban TDTT xã, hiệp hội, trưởng hiệp hội thể thao huyện ) và điều khiển được tập thể dưới quyền Theo hướng phân công lao động thì người lãnh đạo TDTT biết dựa vào Nghị quyết, điều lệ của cấp trên để quy định được phạm vi trách nhiệm do tập thể quản lý và cán bộ dưới quyền Có khả năng giới hạn được nhiệm vụ cho mỗi cán bộ để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ Biết chọn hướng, cách thức chỉ đạo và kiểm tra [3]

Theo hướng phối hợp lao động thì người lãnh đạo phải biết xây dựng được sự hợp đồng đồng đội cao (Ví dụ: Sự hợp tác giữa trưởng phòng TDTT huyện với bác sĩ thể thao, với trưởng phòng giáo dục, huyện Đoàn ) và biết

tác động phối hợp của những cán bộ TDTT trong phòng mình Sự phối hợp ở đây là sự phối hợp có nhiệt tình, có trách nhiệm và tích cực

Như vậy, khái niệm “hoạt động quản lý” được coi là một chức năng của

quản lý xã hội chủ nghĩa hoặc của quản lý các lĩnh vực khác của xã hội (trong

đó có TDTT, nông nghiệp ) Đó là một hệ thống quản lý trong hệ thống tổng thể của xã hội Khái niệm này đề cập nhiều đến chức năng của cơ cấu quản lý, quan hệ quản lý, cho nên nó gần như khái niệm quản lý [2] Còn theo nghĩa hẹp hơn thì người ta coi hoạt động quản lý như những hoạt động của cá nhân

và của tập thể, của người lãnh đạo và của ban quản lý Trong thời gian gần đây, người ta đã thống nhất nhận định rằng hoạt động quản lý chưa được vận dụng trong thực tiễn và chưa đưa thành lý luận Để hiểu được khái niệm hoạt động quản lý phải nghiên cứu các khái niệm như phong cách quản lý, quá trình quản lý, tổ chức lao động của cán bộ lãnh đạo

Từ những quan hệ phụ thuộc của các khái niệm đó, hoạt động quản lý có thể được hiểu như sau [2]:

- Hoạt động quản lý là những hoạt động lao động của người lãnh đạo và

có đặc điểm để thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ cần phải làm của ban lãnh đạo và người lãnh đạo trong phạm vi trách nhiệm của họ

- Có hàng loạt hoạt động diễn ra trong các giai đoạn của quản lý, phù hợp với các chức năng quyền lợi

- Thể hiện cách thức hoạt động của người lãnh đạo và ban lãnh đạo trong vận dụng phong cách quản lý xã hội chủ nghĩa

- Sử dụng các phương pháp quản lý thích hợp

Nội dung quản lý là những nội dung mà từ đó người ta đề ra các hoạt

động quản lý cho người lãnh đạo và ban lãnh đạo Ví dụ công tác cán bộ, cơ

sở vật chất - kỹ thuật, tài chính, công tác tập luyện TDTT Quan điểm để xác định nội dung quản lý trước hết là làm sao cho quản lý điều khiển được quá trình có ý nghĩa quyết định, chứ không phải là nội dung đó có liên quan đến

hệ thống quản lý và hoạt động quản lý Nội dung quản lý cũng được thể hiện qua việc cụ thể hoá theo các cấp quản lý sau:

- Những quá trình tập luyện, huấn luyện, thi đấu, tuyển chọn

- Những điều kiện về con người cần thiết (lôi cuốn đào tạo bồi dưỡng hướng dẫn viên, đào tạo, sử dụng, bố trí HLV, cơ sở vật chất - kỹ thuật)

- Bảo đảm việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý TDTT (chú ý xây dựng thêm và củng cố các câu lạc bộ, đơn vị tập luyện )

- Những mối quan hệ quản lý ngang dọc, sự phân công và hợp tác trong lao động, các vấn đề thông tin chỉ đạo, kiểm tra

- Những hoạt động quản lý nhằm thực hiện các yêu cầu của xã hội đối với mỗi ban và người lãnh đạo Ví dụ: sự phát triển và nâng cao được ý thức trách nhiệm và năng lực thành tích, phát huy được tính sáng tạo

Từ mối quan hệ giữa kết quả muốn thu được với tình hình cụ thể, nó xác định rõ trong từng phạm vi trách nhiệm Khi vạch ra nhiệm vụ thực chất là để đảm bảo mục tiêu và nội dung quản lý Nhiệm vụ quản lý phải gắn liền đến

nội dung quản lý Ví dụ: Huyện A có một nội dung quản lý là bảo đảm đủ số

và chất lượng cán bộ TDTT cho phong trào Nhưng ở đây đặt ra là số hướng dẫn viên cấp 3 và 4 đã đủ nhưng cấp 1 và 2 lại quá thiếu Vậy nhiệm vụ quản

lý của huyện A là đào tạo hướng dẫn viên cấp 1 và 2 Muốn có hoạt động quản lý tốt, người lãnh đạo TDTT phải nắm một cách tổng thể các nội dung quản lý và từ đó mà xác định được các nhiệm vụ quản lý cụ thể

Hoạt động quản lý TDTT được phân thành 3 nhóm sau: [2]

- Nhóm thứ nhất: Là toàn bộ những hoạt động quản lý của người lãnh đạo

TDTT các cấp Đây là loại cán bộ chuyên trách, là diện nằm trong biên chế của Nhà nước Vì họ là người lãnh đạo (giám đốc, trưởng phòng ) nên quá trình lao động của họ gắn liền với quá trình quản lý

- Nhóm thứ hai: Là những hoạt động quản lý của những cán bộ TDTT nghiệp dư, ví dụ của trọng tài, hướng dẫn viên, cán bộ trong các Liên đoàn thể thao Vì đặc điểm hoạt động TDTT là gắn liền với đặc điểm xã hội, cần có sự hợp lực của toàn xã hội nên những tác động quản lý này mà thiếu thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến chất lượng phong trào TDTT Một đặc điểm nữa cần lưu ý là do nhiệm vụ quản lý của loại cán bộ này là phụ đối với họ, công việc

Một đặc trưng nữa của hoạt động quản lý là phải dựa trên nguyên tắc tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách, cho nên có loại hoạt động của cá nhân Sự hợp tác trong hoạt động quản lý TDTT cũng là một đặc thù quan trọng, đòi hỏi mỗi cán bộ lãnh đạo TDTT cần phải hiểu rõ và thực hiện triệt để

Từ bản chất của quản lý xã hội chủ nghĩa mà hình thành bản chất của hoạt động quản lý Do vậy hoạt động quản lý được hiểu theo hai mặt sau [2]:

- Mặt thứ nhất: Người lãnh đạo TDTT phải biết tổ chức và xúc tiến các

mối quan hệ trong tập thể, lôi cuốn được cán bộ TDTT, huấn luyện viên, hướng dẫn viên tham gia vào quá trình tập - huấn luyện - thi đấu Họ phải biết tác động để phát triển tập thể quản lý Người ta phân biệt những tập thể quản

lý lớn (ban lãnh đạo một Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch, một tập thể cán bộ TDTT chuyên trách (Sở, phòng) và ban tập thể quản lý nhỏ (ban lãnh đạo phòng TDTT, một câu lạc bộ, một đơn vị TDTT cơ sở ) còn tập thể cũng có tập thể lớn (như tập thể vận động viên) và tập thể nhỏ (như tập thể huấn luyện viên, cán bộ một phòng TDTT )

- Mặt thứ hai: Người lãnh đạo TDTT phải biết tổ chức điều khiển những

hoạt động quản lý của cán bộ TDTT dưới quyền mình (ví dụ trưởng phòng TDTT phải điều khiển những hoạt động của các trưởng ban TDTT xã, hiệp hội, trưởng hiệp hội thể thao huyện ) và điều khiển được tập thể dưới quyền Theo hướng phân công lao động thì người lãnh đạo TDTT biết dựa vào Nghị quyết, điều lệ của cấp trên để quy định được phạm vi trách nhiệm do tập thể quản lý và cán bộ dưới quyền Có khả năng giới hạn được nhiệm vụ cho

mỗi cán bộ để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ Biết chọn hướng, cách thức chỉ đạo và kiểm tra [3]

Theo hướng phối hợp lao động thì người lãnh đạo phải biết xây dựng được sự hợp đồng đồng đội cao (Ví dụ: Sự hợp tác giữa trưởng phòng TDTT huyện với bác sĩ thể thao, với trưởng phòng giáo dục, huyện Đoàn ) và biết tác động phối hợp của những cán bộ TDTT trong phòng mình Sự phối hợp ở đây là sự phối hợp có nhiệt tình, có trách nhiệm và tích cực

Từ những quan hệ phụ thuộc của các khái niệm đó, hoạt động quản lý có thể được hiểu như sau: [2]

- Hoạt động quản lý là những hoạt động lao động của người lãnh đạo và

có đặc điểm để thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ cần phải làm của ban lãnh đạo và người lãnh đạo trong phạm vi trách nhiệm của họ

- Có hàng loạt hoạt động diễn ra trong các giai đoạn của quản lý, phù hợp với các chức năng quyền lợi

- Thể hiện cách thức hoạt động của người lãnh đạo và ban lãnh đạo trong vận dụng phong cách quản lý xã hội chủ nghĩa

- Sử dụng các phương pháp quản lý thích hợp

1.1.2 Các chức năng quản lý:

Chức năng quản lý là tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau về không gian và thời gian do chủ thể quản lý tiến hành khi tác động có hướng đích đến đối tượng quản lý

Theo Peter F Dalark: "Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường bên ngoài nó Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công" Quản lý doanh nghiệp phải theo nguyên tắc: "lấy hiệu quả kinh tế thực tế làm nguyên tắc hoạt động, đây là một cách nhìn tổng thể lấy thành tích làm cốt lõi" Nguyên tắc quản lý dành cho giám đốc cần có động lực mạnh mẽ quản lý mục tiêu và kiểm soát bản thân để họ trở thành một người giám đốc giỏi Quản lý công việc thì nhấn mạnh: công việc cần có sức sản xuất và phải thông qua những công cụ phân tích, tổng hợp, kiểm soát và thí nghiệm Quản lý nhân

công coi trọng nguồn nhân lực, làm cho họ có cơ hội, chủ động phát huy ưu điểm của mình, thoả mãn nhu cầu về chức năng và địa vị xã hội của họ trong công việc, đưa đến cho họ cơ hội, quyền lợi như nhau để mỗi người thể hiện giá trị, hoài bão của mình [1]

• Phân loại các chức năng quản lý: Hiện nay người ta phân loại các

chức năng quản lý theo hai cách:

- Theo quá trình quản lý: Các chức năng phân theo quá trình quản lý gọi là các chức năng chung

- Theo thuộc tình của các lĩnh vực hoạt động: Các chức năng phân theo loại này gọi là chức năng cụ thể [2]

• Các chức năng chung của quản lý: Các chức năng chung của quản lý

- Nhóm các chức năng chung theo các giai đoạn tác động [4]:

a Chức năng kế hoạch hoá: Đây là chức năng quan trọng nhất của quá trình quản lý được tổ chức hợp lý Vì kế hoạch là các hoạt động xác định mục tiêu

và phương pháp, phương tiện để thực hiện mục tiêu nên nó vừa là chủ quyền chỉ huy quản lý và vừa là bảo đảm vật chất cho việc thực hiện quyền chỉ huy

đó Để thực hiện chức năng kế hoạch hoá cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

- Tính khoa học: Có nhận thức đầy đủ về quy luật khách quan và phải tính đến thành tựu tiến bộ của khoa học kỹ thuật Các chỉ tiêu kế hoạch phải được xác định trên cơ sở định mức và tiêu chuẩn kỹ thuật tiên tiến

- Tính pháp lệnh: Khi đã thông qua kế hoạch và được công nhận là kế hoạch chính thức thì bắt buộc mọi người phải thực hiện và thực hiện bằng được các chỉ tiêu đã vạch ra

- Tính tối ưu: Sử dụng tốt nhất mọi điều kiện sẵn có và phải tình đến khả năng

c Chức năng tổ chức: Là toàn bộ các hoạt động quản lý nhằm duy trì, hoàn thiện hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý Đó là các hoạt động để xác định một quá trình quản lý, phân công lao động, xác định trách nhiệm quyền hạn, phạm vi và quan hệ trong tổ chức Nguyên tắc thực hiện chức năng tổ chức là:

- Chuyên môn hoá: Mỗi bộ phận, tổ chức nên nhận một số loại hoạt động nhất định Nếu chuyên môn hoá quá hẹp thì khó phối hợp hoạt động và bộ máy cồng kềnh

- Cân đối hợp lý: Xác định các cấp quản lý, các khâu trong quản lý phải ở mức hợp lý Nên có bộ phận cơ quan ngang nhau trong một tổ chức để tạo sự phối hợp hợp lý hơn

- Hợp lý: Cần tạo các mối liên hệ hợp lý nhất trong toàn hệ thống quản lý

- Có độ tin cậy cao: Cần có sự thông tin chính xác và đầy đủ

e Chức năng kiểm tra: Là toàn bộ các hoạt động quản lý nhằm xác định hiện tượng của hệ thống so với trạng thái đã qua so với mục tiêu phải vận động tới Công tác kiểm tra với mục đích là thúc đẩy quá trình lao động phát triển đúng hướng, đúng yêu cầu Nguyên tắc thực hiện: Liên tục, toàn diện, chính xác và

có hiệu quả

f Chức năng điều chỉnh: Là các hoạt động nhằm bổ sung, điều khiển các hoạt động quản lý để đạt hiệu quả cao Nguyên tắc thực hiện:

- Dứt điểm: Người lãnh đạo khi điều chỉnh phải dứt khoát, tránh do dự

- Đủ thông tin: Chỉ điều chỉnh khi có căn cứ xác định chính xác cần phải điều chỉnh

- Không nên điều chỉnh những điều nhỏ - cái mà không quyết định đến hiệu quả công việc

1.2 Bộ máy quản lý và tổ chức bộ máy quản lý

1.2.1 Một số định nghĩa

1.2.1.1 Định nghĩa bộ máy quản lý

Với tư cách là chủ thể quản lý, bộ máy quản lý bao gồm các cán bộ, nhân viên có trình độ tác động vào đối tượng bị quản lý là các công nhân hay các lao động khác nhằm thống nhất hành động, đảm bảo mối quan hệ tương hỗ thống nhất mục đích công tác của tất cả các bộ phận thành viên trong tổ chức

Bộ máy này có thể được xem như đầu não của một tổ chức và bao gồm những người gọi là lao động quản lý Có thể phân chia lao động quản lý theo chức năng và theo vai trò của họ đối với việc thực hiện chức năng quản lý

1.2.1.2 Phân loại lao động quản lý

Theo chức năng: lao động quản lý được chia thành [5]:

- Nhân viên quản lý kỹ thuật: Đây là những người có trình độ kỹ thuật,

đã được đào tạo tại các trường kỹ thuật và được rèn luyện trên thực tế, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là người chỉ đạo trực tiếp hoặc trực tiếp làm công tác kỹ thuật trong xí nghiệp Đó là Giám đốc, Phó giám đốc, quản đốc phụ trách kỹ thuật, Trưởng phó phòng ban kỹ thuật, các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên các phòng ban

- Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động kinh doanh của xí nghiệp, gồm: Giám đốc hoặc Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng các bộ phận, nhân viên các phòng kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lương…

- Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức, nhân sự, thi đua, khen thưởng, lái xe, bảo vệ thường trực, phòng cháy chữa cháy, tạp vụ, văn thư, đánh máy, v.v…

Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao động quản

lý bao gồm:

- Cán bộ lãnh đạo: bao gồm giám đốc, phó giám đốc, quản đốc, phó quản đốc, trưởng, phó các phòng ban, v.v…Họ là những người trực tiếp thực hiện các công việc chủ yếu trong quá trình quản lý mà vấn đề cốt lõi là các quyết định quản lý và tổ chức thực hiện các quyết định đó

- Các chuyên gia: bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết

kế và công nghệ, những người cộng tác khoa học như nhà toán học, tâm lý học, xã hội học, v.v…Họ là những lao động quản lý không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn

- Nhân viên thực hành kỹ thuật: bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán và kiểm tra, các nhân viên làm công tác hành chính, các nhân viên làm công tác phục vụ Nhiệm vụ của họ là thực hiện các thông tin ban đầu và

xử lý chúng thành các bản, biểu, bản vẽ, lưu giữ tài liệu, chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính v.v…

Việc thực hiện các chức năng quản lý chỉ có thể diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao nếu như đạt được sự kết hợp hài hòa, thống nhất giữa các hoạt

động của ba loại lao động quản lý đó

Ngoài ra, lao động quản lý còn được phân loại theo các cấp:

- Quản trị cấp cao : là Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc

- Quản trị cấp trung : đó là các giám đốc của các chi nhánh, hoặc các chức năng như sản xuất, marketing, nhân sự, v.v…

- Quản trị cấp cơ sở: đó là các trưởng phòng, hoặc đốc công trong các phân xưởng, v.v…

1.2.1.3 Đặc điểm của hoạt động lao động quản lý

Những đặc điểm của hoạt động lao động quản lý bao gồm:

Thứ nhất, hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và mang nhiều đặc tính sáng tạo Đây là đặc điểm cơ bản mà từ đó dẫn đến những đặc điểm khác của hoạt động lao động quản lý Lao động trí óc được định nghĩa là: “Sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về các khả năng, trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động” [6] Vì là hoạt động lao động chủ yếu về trí óc nên nó mang đặc tính sáng tạo nhiều hơn so với lao động chân tay

Thứ hai, hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động mang đặc tính tâm lý - xã hội cao Hoạt động của họ yêu cầu cao về yếu tố thần kinh – tâm

lý, khả năng nhận biết, khả năng thu nhận thông tin, tư duy logic, khái quát và tổng hợp Đồng thời, trong quá trình giải quyết nhiệm vụ, nhân viên quản lý phải có nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau, do đó, yếu tố tâm lý xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động

Thứ ba, thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động, vừa là phương tiện lao động của lao động quản lý Trong quá trình lao động quản lý, đối tượng lao động không phải là các yếu tố vật chất thông thường

mà là các thông tin kinh tế Bằng hoạt động lao động của mình, họ thu nhận

và biến đổi các thông tin để phục vụ cho mục đích quản lý ở các cấp quản lý trong xí nghiệp

Thứ tư, hoạt động lao động quản lý phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý Một sai sót nhỏ trong hoạt động quản lý có thể

dẫn tới ảnh hưởng lớn trong sản xuất, nên đòi hỏi các cán bộ và nhân viên quản lý phải có tinh thần trách nhiệm cao

Và cuối cùng, hoạt động lao động quản lý đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp Chính vì thế mà hoạt động quản lý khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức

Tất cả các đặc điểm trên dẫn tới những yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn

và bồi dưỡng cán bộ, khi định mức lao động, và yêu cầu xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động

1.2.1.4 Định nghĩa tổ chức bộ máy quản lý

Tổ chức bộ máy quản lý là sự bố trí sắp xếp các lao động quản lý được chuyên môn hóa theo chức năng, nhiệm vụ sao cho họ phối hợp nhịp nhàng, không chồng chéo hay trùng lắp các nhiệm vụ và trách nhiệm để tổ chức có thể hoạt động một cách có hiệu quả

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là sự phân chia tổng thể bộ máy quản lý

ra thành các phòng ban, bộ phận chức năng và bố trí sắp xếp lao động quản lý vào các bộ phận, phòng ban đó để đảm bảo cho công tác quản lý được tiến hành trôi chảy

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức Trong một doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất bao gồm những phân xưởng,

tổ, đội… thực hiện nhiệm vụ sản xuất

1.2.2 Nội dung tổ chức bộ máy quản lý:

1.2.2.1 Phân công và hiệp tác lao động

Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc quản lý để giao cho từng người hoặc nhóm người lao động quản lý

có nghề nghiệp và trình độ phù hợp đảm nhận

Các hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý bao gồm:

- Phân công lao động theo ý nghĩa của công việc đối với quá trình quản

lý sản xuất : các công việc quản lý được phân chia ra thành các chức năng

quản lý Ví dụ: chức năng kế hoạch hóa, chức năng hạch toán, chức năng chuẩn bị sản xuất, v.v… Hình thức phân công này biểu hiện dạng tổng quát nhất của sự phân chia các công việc quản lý trong xí nghiệp Đây cũng là một trong những nhân tố quyết định đặc thù cơ cấu tổ chức của xí nghiệp, cơ cấu lao động quản lý về nghề nghiệp và trình độ chuyên môn

- Phân công lao động theo công nghệ quản lý: thực chất đây là sự phân chia toàn bộ công việc quản lý theo quá trình thông tin, trên cơ sở đó mà bố trí lao động có trình độ, nghề nghiệp phù hợp vào các khâu của quá trình thông tin để có thể xử lý thông tin chính xác, nhanh chóng, và giúp cán bộ lãnh đạo đưa ra được các quyết định quản lý đúng đắn

- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc quản lý: toàn bộ công việc quản lý được phân chia ra thành những phần việc nhỏ và giao cho từng người thực hiện Những phần việc đó có mức độ dễ khó khác nhau và đòi hỏi lao động có trình độ chuyên môn và khả năng cá nhân đáp ứng được yêu cầu của công việc

Trên đây là ba hình thức phân công lao động đối với lao động quản lý Phân công lao động theo hình thức nào thì cũng đặt ra yêu cầu phải hiệp tác lao động Hiệp tác lao động là sự phối hợp hoạt động giữa các cá nhân trong nội bộ nhóm, tổ, giữa các nhóm, tổ trong nội bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm thực hiện tốt các chức năng quản lý

Các hình thức hiệp tác lao động bao gồm:

- Về mặt không gian, có những hình thức hiệp tác lao động của lao động quản lý như:

a Hiệp tác giữa các phòng ban chuyên môn

b Hiệp tác giữa các lao động quản lý trong một phòng ban

- Về mặt thời gian thì có sự tổ chức các ca làm việc trong một ngày đêm Đối với lao động quản lý, thường thì thời gian làm việc theo hành chính, hoặc

có thể làm việc hai ca, việc đảo ca tương đối đơn giản Còn đối với lao động quản lý sản xuất, có thể làm việc ba ca

Lựa chọn và áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý

là điều kiện để sử dụng hợp lý sức lao động và nâng cao năng suất lao động

Để đảm bảo phân công và hiệp tác lao động có hiệu quả thì cần phải chú ý tới các giới hạn cho phép về kinh tế, về tâm – sinh lý và về xã hội

- Về kinh tế: Phân công và hiệp tác lao động phải đảm bảo rút ngắn chu trình quản lý, nâng cao mức đảm nhận của lao động quản lý

- Về tâm sinh lý: Phải chú ý tới khả năng tiếp nhận thông tin của con người Nếu như công việc quản lý đòi hỏi phải tiếp nhận tín hiệu vượt quá những giới hạn cho phép thì hiệu quả quản lý sẽ giảm do không đảm bảo được chất lượng thông tin

- Về xã hội: Phân công và hiệp tác lao động phải đảm bảo cho người lao động phát huy tính sáng tạo, có sự phù hợp giữa nội dung lao động với năng khiếu và sở thích của họ

1.2.2.2 Tổ chức và phục vụ nơi làm việc

Tổ chức và phục vụ nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc các loại phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tạo các điều kiện thuận lợi để tiến hành quá trình lao động

Các hình thức tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm:

- Hình thức phục vụ tập trung: là hình thức trong đó tất cả các nhu cầu phục vụ theo chức năng đều do các trung tâm phục vụ đáp ứng

- Hình thức phục vụ phân tán: là hình thức phục vụ trong đó các chức năng phục vụ không tập trung thành các trung tâm mà các phân xưởng, bộ phận phòng ban tự đảm nhiệm lấy việc phục vụ của mình

- Hình thức phục vụ hỗn hợp là hình thức phục vụ trong đó có chức năng thì phục vụ tập trung, có chức năng thì phục vụ phân tán

Để tổ chức tốt nơi làm việc cho lao động quản lý thì trước tiên, ta cần phân loại chúng

a Theo tư thế lao động, nơi làm việc của lao động quản lý gồm hai loại

- Nơi làm việc ngồi: phổ biến ở hầu hết các loại lao động quản lý

- Nơi làm việc đứng: xuất hiện ở một số công việc đặc biệt như vẽ kỹ thuật, thiết kế

- Nơi làm việc vạn năng: là những nơi làm việc không có yêu cầu đặc biệt về trang bị, bố trí và điều kiện lao động

c Theo tính chất ổn định về địa điểm thì có nơi làm việc cố định và nơi làm việc di động

d Theo sự ổn định về thời gian thì có nơi làm việc liên tục và nơi làm việc tạm thời

e Theo số lượng người làm việc thì có nơi làm việc cá nhân và nơi làm việc tập thể

Các loại lao động quản lý khác nhau thì có sự khác nhau về đặc điểm của các hoạt động lao động Điều đó tạo ra sự khác biệt về nơi làm việc và đặt ra những yêu cầu tổ chức riêng Ví dụ như đối với các cán bộ lãnh đạo thì mục tiêu của các biện pháp hợp lý hóa nơi làm việc là tạo ra các điều kiện phù hợp với công tác lãnh đạo hàng ngày và tính chất các mối quan hệ giao tiếp, tạo điều kiện kiểm tra và bao quát các nhân viên dưới quyền Còn đối với các nhân viên thừa hành, các công việc lặp đi lặp lại và được hình thành rõ ràng nên vấn đề chủ yếu là thông qua các biện pháp tổ chức nơi làm việc mà hợp lý hóa phương pháp và thao tác lao động

1.2.2.3 Tiền lương

Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động trong một tổ chức Nó là thù lao cơ bản và chiếm một tỷ lệ lớn trong thù lao lao động Giữa tiền lương và sự hài lòng về công việc của người lao động, sự giảm lãng phí ngày công, sự gắn bó với tổ chức có một mối quan hệ mật thiết

Hệ thống tiền lương của nhà nước bao gồm hai chế độ là chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ Chế độ tiền lương cấp bậc được thiết kế trả cho công nhân sản xuất Còn chế độ tiền lương chức vụ được thiết

kế để trả lương cho người lao động trong các tổ chức quản lý nhà nước, các tổ chức kinh tế xã hội và các loại lao động quản lý trong các doanh nghiệp Để

áp dụng được các bản lương, các tổ chức và doanh nghiệp phải xây dựng các tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và thực hiện việc tiêu chuẩn hoá cán bộ

Nếu thực hiện công tác lao động - tiền lương tốt thì tổ chức có thể duy trì được một đội ngũ quản lý giỏi và trung thành với tổ chức

1.2.2.4 Đào tạo

Đào tạo là một nội dung quan trọng trong tổ chức bộ máy quản lý Để đáp ứng được yêu cầu của công việc và mục tiêu của tổ chức, các lao động quản lý phải không ngừng tiếp thu thêm các kiến thức mới Đào tạo có ý nghĩa quan trọng đối với cả người lao động và đối với tổ chức

Đối với người lao động, đào tạo giúp cho họ có thể nâng cao trình độ năng lực, chuyên môn nghiệp vụ và thoả mãn nhu cầu phát triển của bản thân Đối với tổ chức, công tác đào tạo giúp tổ chức có được nguồn nhân lực với trình độ cao, đáp ứng mục tiêu công việc và mục tiêu của tổ chức Hơn thế nữa, các tổ chức có thể giữ chân người tài thông qua việc đào tạo họ

Có nhiều phương pháp đào tạo nhưng có thể tóm lại trong hai phương pháp chính: đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc

- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Đào tạo trong công việc bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp

và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc Hai phương pháp sau thường được áp dụng đối với các công việc của cán bộ quản lý

- Đào tạo ngoài công việc: là các phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở các trường chính qui, các bài giảng, hội nghị, hội thảo, đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo theo phương thức từ xa, đào tạo theo

kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ Các phương pháp này đều có thể áp dụng đối với các công việc quản

lý

1.2.3 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý

Có nhiều khái niệm về cơ cấu tổ chức, nhưng tựu chung có thể hiểu khái niệm này như sau: “Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhung có quan hệ chặt chẽ với nhau nhàm phục vụ mục tiêu chung.”[7] Trong lịch sử phát triển tổ chức thế giới, các nhà nghiên cứu đã tổng hợp được một số loại cơ cấu tổ chức cơ bản mà ta sẽ nghiên cứu ở phần tiếp theo

1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến

Cơ cấu theo trực tuyến có những đặc điểm sau:

- Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý

- Các mối liên hệ giữa các thành viên được thực hiện theo một đường thẳng

- Người thực hiện mệnh lệnh chỉ nhận mệnh lệnh qua một người lãnh đạo trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó thôi

- Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền

Người lãnh đạo tổ chức

Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2

SƠ ĐỒ 1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ THEO TRỰC TUYẾN.

Tuy nhiên, nhược điểm của loại cơ cấu này là:

- Người lãnh đạo cần có kiến thức rộng

- Hạn chế sử dụng các chuyên gia giỏi

- Khó hợp tác với 2 đơn vị khác tuyến

Kiểu cơ cấu này thường áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và các hoạt động mang tính ổn định cao, việc quản lý không quá phức tạp

1.2.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng:

Đặc điểm điểm của loại cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng là:

- Nhiệm vụ quản lý được phân chia cho những đơn vị riêng biệt theo chức năng quản lý

- Người lãnh đạo được chuyên môn hoá

- Mối liên hệ giữa các đơn vị rất phức tạp

- Người thực hiện phải nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo tổ chức và người lãnh đạo chức năng

Ưu điểm của loại hình cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia giỏi

và giảm bớt nhiệm vụ quản lý cho người lãnh đạo Tuy nhiên, người lãnh đạo

tổ chức phải phối hợp các hoạt động của người lãnh đạo chức năng, nếu không phối hợp tốt sẽ dẫn đến việc người thực hiện phải nhận quá nhiều chỉ thị, mệnh lệnh [2]

Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng đối với những doanh nghiệp có phân xưởng, bộ phận sản xuất và có những chuyên gia hoạt động theo những chức năng khác nhau

1.2.3.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến- chức năng

Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến - chức năng có những đặc điểm sau:

- Liên hợp hai cơ cấu trực tuyến và chức năng lại

- Người lãnh đạo tổ chức có những người lãnh đạo chức năng giúp việc chuẩn

bị và ra quyết định

- Người lãnh đạo tổ chức chịu trách nhiệm và có toàn quyền về tổ chức của mình;

- Truyền lệnh trực tiếp

- Lãnh đạo chức năng không ra mệnh lệnh trực tiếp

Nhược điểm của loại hình cơ cấu này là phải giải quyết tốt mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng, mặt khác khi những người

lãnh đạo chức năng chưa thống nhất thì lãnh đạo khó ra quyết định

Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng thường áp dụng đối với các tổ chức có quy mô lớn, có phạm vi hoạt động rộng

1.2.3.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến – tham mưu:

Đặc điểm của cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến - tham mưu là vẫn lãnh đạo trực tuyến đến người thực hiện, và sử dụng một nhóm người hay một người làm chuyên gia để ra quyết định cho sát, đúng hơn

Ưu điểm: Không cần cơ cấu phức tạp mà vẫn ra quyết định tốt

Tuy nhiên, khi áp dụng theo loại hình cơ cấu này, cần chú ý: Tìm kiếm các chuyên gia giỏi, đồng bộ, và cần phải có người tham mưu chức năng [11]

Cơ cấu này thường áp dụng đối với các tổ chức lớn, hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao, có nhiều biến động

1.2.4 Yêu cầu đối với bộ máy quản lý:

- Tính tối ưu của cơ cấu: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống

- Tính linh hoạt: Có khả năng phản ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong quá trình công tác Thời gian từ lúc ra quyết định đến lúc thực hiện quyết định phải là ngắn nhất

- Độ tin cậy trong hoạt động: Phải đảm bảo tính chính xác của tất cả số lượng thông tin

- Tính kinh tế của quản lý: Chi phí quản lý ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất

Để thiết kế cơ cấu của một tổ chức, các nhà quản lý cần phải xem xét những yếu tố liên quan là: chuyên môn hóa công việc, bộ phận hóa, hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, tập quyền và phân quyền, và chính thức hóa [4]

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.3.1 Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa công việc hay phân công lao động là sự phân chia các công việc của tổ chức thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau

Như vậy, mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ một hoạt động Chuyên môn hóa cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách

có hiệu quả và giảm được chi phí đào tạo vì có thể nhanh chóng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại Mặt khác, do thực hành lặp lại nhiều lần các bước công việc đó, người lao động sẽ có trình độ tay nghề thành thạo trong một thời gian tương đối ngắn, hiệu quả và năng suất lao động được nâng cao

Song, ở một mức độ nào đó, việc chuyên môn hóa quá mức sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự thỏa mãn công việc, tốc độ luân chuyển lao động và năng suất lao động Việc thực hiện lặp đi lặp lại một bước công việc nào đó trong một khoảng thời gian khá lâu có thể làm cho người lao động thấy nhàm chán, từ đó

họ không hào hứng trong công việc và năng suất lao động sẽ giảm

Do đó, khi thiết kế cơ cấu tổ chức, một trong những yêu cầu đặt ra là phải đảm bảo sự chuyên môn hóa công việc nhưng ở mức độ hợp lý để tránh gây nhàm chán cho người lao động

1.3.2 Bộ phận hóa

Bộ phận hóa là việc tập hợp các công việc sau khi được chuyên môn hóa

để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau Có 4 phương pháp bộ phận hóa sau:

- Bộ phận hóa theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp dựa trên các chức năng kinh doanh như: marketing, sản xuất, quản trị nhân lực, tài chính…

Bộ phận hóa theo chức năng có thể được áp dụng ở mọi dạng tổ chức

- Bộ phận hóa theo sản phẩm: theo phương pháp này, các bộ phận được thiết kế tương ứng với các loại sản phẩm của công ty Do đó, phương pháp này được áp dụng với các doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm khác nhau, và tương ứng với mỗi một bộ phận sản phẩm nào đó sẽ có một giám đốc phụ trách

- Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: những nhóm hoạt động được tổ chức theo vùng địa lý, ví dụ như tại các khu vực phía Bắc, miền Nam, miền Trung…

- Bộ phận hóa theo khách hàng: Cơ sở cho phương pháp này là những nhu cầu khác nhau ở những nhóm khách hàng khác nhau và những khách hàng trong cùng nhóm thì có nhu cầu giống nhau Phương pháp bộ phận hóa này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Trên thực tế, những tổ chức lớn hay các công ty liên doanh hiện nay có thể áp dụng tất cả các hình thức bộ phận hóa trên

1.3.3 Phạm vi quản lý

Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp

mà một người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả

Phạm vi quản lý rộng được xác định là khi một người quản lý số lượng lớn nhân viên, ngược lại, khi nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền thì đó là phạm vi hẹp

Trong cùng một tổ chức, nếu một người quản lý có phạm vi quản lý hẹp thì số cấp quản lý sẽ nhiều hơn so với người quản lý có phạm vi quản lý rộng Khi đó, chi phí hành chính của tổ chức có phạm vi quản lý hẹp sẽ cao hơn

1.3.4 Hệ thống điều hành

Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức Trong đó, quyền lực là những quyền hạn gắn liền với một vị trí quản lý, đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành

Hệ thống điều hành và phạm vi quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với

nhau Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ ít đi và ngược lại Bên cạnh đó, hệ thống điều hành còn liên quan đến quy mô của tổ chức Khi quy mô của tổ chức tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức cũng tăng lên, như vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn Tuy nhiên trên thực tế thì quan hệ đó chưa chắc đã là tỉ lệ thuận Điều này được thấy ở việc giảm biên chế của một số công ty lớn nhằm giảm chi phí hành chính, tăng tốc độ ra quyết định để tăng hiệu quả hoạt động của công ty

1.3.5 Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là thuật ngữ dùng để chỉ quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức

Ngược lại, một tổ chức có tính phân quyền cao khi các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức

Mức độ tập quyền hoặc phân quyền đối với những vấn đề khác nhau thì cũng khác nhau Ví dụ một tổ chức có thể có tính tập quyền cao đối với những quyết định mang tính chiến lược nhưng lại là tổ chức có mức độ phân quyền cao đối với những quyết định có liên quan đến công việc

1.3.6 Chính thức hóa

Chính thức hóa là mức độ tiêu chuẩn hóa của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức Các luật lệ, quy định có thể rất rõ ràng dưới dạng văn bản như: bản mô tả công việc, văn bản chính sách, hướng dẫn, biên bản ghi nhớ,v.v…, nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những người trong tổ chức

Những tổ chức có mức độ chính thức hóa quá cao hay quá thấp đều có ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.4 Những yếu tố xã hội và điều kiện đảm bảo của công tác quản lý để phát triển TDTT

1.4.1 Ý nghĩa và mối quan hệ hữu cơ giữa các điều kiện xã hội và các yếu

tố phát triển TDTT

Thể dục thể thao là một bộ phận không thể thiếu được của một xã hội,

dù xã hội đó có chế độ chính trị khác nhau Vì vậy, TDTT luôn bị ảnh hưởng

và tác động vào các điều kiện xã hội, các yếu tố phát triển của nó Nếu không

có các điều kiện và yếu tố xã hội, TDTT sẽ không phát triển được Do đó, các điều kiện cần thiết sẽ là các yếu tố phát triển của TDTT Thông qua hoạt động

có ý thức và có mục đích của con người mà các điều kiện và yếu tố phát triển

ấy tạo ra cho TDTT phát triển một cách hiệu quả và sinh động [11], [12], [13], [14]

1.4.2 Trình độ phát triển của một xã hội là điều kiện cơ bản và yếu tố quyết định sự phát triển của TDTT

Vấn đề trên được thể hiện qua các đặc điểm sau [3]:

- Sự phát triển của một xã hội là không thể tách rời sự phát triển của các

lĩnh vực khác của một xã hội Ví dụ: Nếu nói trình độ phát triển một xã hội

cao thì lực lượng sản xuất chính của xã hội ấy là con người cũng phải phát triển cao, sự hoàn thiện các tổ chức chính trị; nền kinh tế, giáo dục, văn hoá cũng đạt trình độ cao; Đặc biệt là trình độ phát triển của TDTT phải đạt trình

độ cao: Tổ chức hợp lý, thành tích thể thao cao, nhiều người đạt tiêu chuẩn RLTT, tham gia tập luyện của tự nguyện- Trình độ phát triển của một xã hội không những là điều kiện để tồn tại mà còn là điều kiện quyết định phát triển nền TDTT

- Khi một xã hội đã phát triển cao thì kinh tế, chính trị, xã hội ổn định, mức sống vật chất, tinh thần và văn hoá của nhân dân đối với TDTT cũng càng cao Yêu cầu về dụng cụ, trang thiết bị càng cao, cán bộ cần có trình độ cao, số người tập càng tăng lên, kỷ lục thể thao càng cao hơn, phương pháp huấn luyện hiện đại hơn

- Khi quyền bình đẳng của phụ nữ được bảo đảm, quyền tự do dân chủ của mọi người được bảo đảm thì số người là những người tham gia tập luyện TDTT càng đông và người dân cũng tự nguyện tham gia tập luyện TDTT một cách thiết thực

- Xã hội phát triển nghĩa là xoá bỏ sự khác nhau giữa thành thị và nông thôn, giữa lao động trí óc và lao động chân tay cũng là cơ sở cho tổ chức, lôi cuốn mọi người tham gia tập luyện

- Đặc biệt khi xã hội phát triển thì nhu cầu nhà ở phát triển, ngày và giờ lao động rút ngắn, ngành du lịch nghỉ ngơi phát triển, chăm sóc y học càng tốt lên, phương tiện vận tải, mạng lưới giao thông thuận lợi, lượng người lao động cao và phương tiện thông tin tốt thì TDTT cần có yêu cầu cao với các vấn đề đó

- TDTT góp phần đắc lực tạo việc nâng cao sức khoẻ, làm tăng các phẩm chất, ý chí, tăng năng suất lao động, chỉ khi xã hội phát triển cao, kinh

tế giàu có, công nghiệp phát triển là tiền đề để tham gia vào việc sản xuất phương tiện, máy móc dụng cụ TDTT hiện đại

1.4.3 Sự phát triển của công tác cán bộ

1.4.3.1 Nguyên tắc trong công tác cán bộ

Sự hoàn thiện về công tác quản lý thể dục thể thao và sự phát triển thành tích thể thao cao được coi như gắn liền với công tác bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ Do đó công tác cán bộ trong lĩnh vực thể dục thể thao phải xuất phát từ đường lối và công tác cán bộ của Đảng và Nhà nước ta Đó là: “Xây dựng cho được một đội ngũ cán bộ vững mạnh và đồng bộ, bao gồm cán bộ lãnh đạo chính trị, cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh, chuyên gia trên các lĩnh vực, đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp đổi mới, thực hiện được sự chuyển đổi vững vàng các thế hệ cán bộ” [2] “Tiêu chuẩn cơ bản của cán bộ lãnh đạo trong giai đoạn hiện nay có bản chất cách mạng, có bản lĩnh chính trị vững vàng, có kiến thức và năng lực thực hiện đổi mới, biết điều hành công việc, trung thực, thẳng thắn có lối sống lành mạnh, có khả năng đoàn kết, có phong cách dân chủ tập thể, có ý thức tổ chức kỷ luật, nói đi đôi với làm, được quần chúng tín nhiệm

Để làm được công tác cán bộ như trên, Đảng ta vạch ra một số nguyên tắc về công tác cán bộ giai đoạn hiện nay

- Phải tiêu chuẩn hoá được từng cán bộ: khẩn trương xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho từng loại, từng chức danh cán bộ ở các cấp, các ngành và căn cứ vào đó để đào tạo, bố trí, sử dụng cán bộ”[3]

- Công tác cán bộ là quá trình lâu dài và phức tạp Trong công tác cán

bộ cần coi trọng cả 3 mặt Bồi dưỡng, bố trí đúng; xử lý thay thế kịp thời cán

bộ và xây dựng cơ chế thực hiện, đề bạt và bãi nhiệm Thế có nghĩa là một người lãnh đạo bao giờ cũng phải có tầm nhìn xa và lâu dài Họ phải luôn có

kế hoạch với 2 loại cán bộ, loại thứ nhất là cán bộ đang làm việc, công tác và loại 2 là cán bộ sẽ phát hiện và phải chuẩn bị kề cận Về nguyên tắc mà nói thì nhóm một có số lượng lớn gấp nhiều lần nhóm 2 (ở 1 số nước có tỷ lệ 10:1)

- Cán bộ lãnh đạo chủ chốt ở mỗi ngành, mỗi cấp, mỗi đơn vị phải đích thân chăm lo công tác cán bộ

Trong TDTT có 2 loại cán bộ là chuyên trách và bán chuyên trách Cán

bộ là những cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý và lực lượng dự bị được sự uỷ nhiệm để quản lý lãnh đạo một tập thể dựa trên cơ sở năng lực chính trị, chuyên môn của họ Các cán bộ chuyên môn có trình độ Đại học, Trung học cũng được coi là cán bộ Cụ thể sẽ xem xét phần tiếp theo [2], [3]

1.4.3.2 Nội dung và yêu cầu của công tác cán bộ trong TDTT

Nội dung chính và yêu cầu chính của công tác cán bộ trong TDTT là bảo đảm được sự phát triển TDTT một cách liên tục có hiệu quả, có nghĩa là TDTT quần chúng, thể thao thành tích cao và các lĩnh vực khác được phát triển một cách liên tục [2], [13]

- Theo yêu cầu của từng lĩnh vực, từng bộ phận của TDTT mà cần bố trí những cán bộ chuyên trách hay nghiệp dư

- Cán bộ chuyên trách của TDTT: là tất cả cán bộ được Nhà nước trả lương cho hoạt động trong lĩnh vực phát triển TDTT, loại này được phân ra: + Cán bộ quản lý, lãnh đạo: lãnh đạo các phòng ban, bộ môn, HLV quốc gia, HLV trưởng, chuyên viên về chuyên môn và cán bộ chuyên gia quản lý

+ Giáo viên: HLV, giáo viên TDTT

- Một lực lượng cán bộ chính của nền TDTT là phải có lực lượng cán

bộ nghiệp dư Cán bộ nghiệp dư là loại cán bộ có sở thích riêng và có quan tâm đến phong trào TDTT mà không đòi hỏi lương bổng bồi dưỡng Họ tận dụng thời gian rõi và có sự bố trí thời gian lao động của họ để tham gia vào hoạt động công tác TDTT [2]

Cán bộ nghiệp dư (bán chuyên) của TDTT được phân ra: Cán bộ quản

lý ở các đơn vị TDTT, câu lạc bộ các ban chấp hành liên đoàn, ở các cấp, các tiểu ban chuyên môn; Hướng dẫn viên các cấp; Trọng tài; Người tổ chức các cuộc thi đấu ở các môn thể thao [3]

1.4.3.3 Lôi cuốn, lựa chọn, sử dụng và nâng cao trình độ cho cán bộ TDTT

Quá trình lôi cuốn, lựa chọn, sử dụng và nâng cao trình độ cán bộ TDTT

là một quá trình lâu dài và phức tạp Cho nên được phân ra các giai đoạn sau: [2]

• Thứ nhất là đối với cán bộ bán chuyên trách: để chọn lọc và sử dụng

được loại cán bộ này ta chia làm 4 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Bắt đầu là việc lôi cuốn, chọn lựa cán bộ bán chuyên từ các VĐV và những người ham thích TDTT ở giai đoạn này ta cùng giao nhiệm vụ để thử và chuẩn bị chọn lọc

- Giai đoạn 2: Bắt đầu tiến hành chọn lọc những VĐV và những người ham thích thể thao rồi giao nhiệm vụ cho hướng dẫn tập luyện (HDV) ở một nhóm thể thao hay làm uỷ viên BCH đơn vị thể thao cơ sở hay câu lạc bộ TDTT

- Giai đoạn 3: Những số đã chọn ở giai đoạn 2 được tiến hành huấn luyện cụ thể có thể đánh giá kết quả, cho đi học các lớp đào tạo HDV hay cán