Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn trí tuệ nhân tạo 3

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiênthì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn mộthướng đi đúng, xác định được một

CHƯƠNG 1: LỜI MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thếgiới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranhngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồngthời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanhnghiệp

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiênthì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn mộthướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời

Từ khi thành lập (tháng 10- 2003) tới nay dưới sự quản lý của Nhà nước,Công ty trách nhiệm Trí tuệ nhân tạo đã có xu hướng vận dụng phương pháp quảntrị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

trong doanh nghiệp em xin chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn Trí tuệ nhân tạo” nhằm đưa các kiến thức lý luận

vào thực tiễn kinh doanh

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài nhằm góp phần làm rõ một số vấn đề lýluận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanhcủa trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh cũng như môi trườngkinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí tuệ nhân tạo trong thời gian qua

1.2 Mục tiờu và phạm vi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiờu nghiên cứu

Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của công ty TNHH Trítuệ nhân tạo, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp với công ty

Xây dựng các giải pháp để thực hiện hiệu quả các chiến lược đã đề ra

Mục tiêu cao nhất là làm cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thuận lợi trênthương trường Công ty sẽ chiếm lĩnh vị trí thống linh trong lĩnh vực kinh doanhđào tạo công nghệ thông tin trực tuyến

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu

Công ty TNHH Trí tuệ nhân tạo hoạt động trong nhiều lĩnh vực, nhưng lĩnhvực hoạt hoạt động mạnh nhất chính là đào tạo trực tuyến, nên đề tài sẽ đi sâu vàonghiên cứu loại hình dịch vụ này.

1.3 Phương pháp và nội dung nghiờn cứu

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được lấy từ cỏc phũng ban chuyên môn của công ty và thông quaphỏng vấn lãnh đạo và nhân viên trong công ty

1.3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Các dữ liệu được xử lý bằng cách so sánh, phân tích, tổng hợp, xử lý số liệuđơn giản

1.3.3 Nội dung nghiên cứu

Tìm hiểu và phân tích môi trường bên trong, môi trường tác nghiệp, môitrường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt dộng kinh doanh của công ty

Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích lợi thế cạnh tranhcủa công ty

Xây dựng các giải pháp nhằm thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra

1.4 Ý nghĩa của đề tài

Trong tình hình nền kinh tế hiện nay của nước ta, các doanh nghiệp thườnghoạt động theo kinh nghiệm của lãnh đạo công ty, không quan tâm đến việc hoạchđịnh chiến lược cho công ty, khái niệm quản trị chiến lược còn khá mới mẻ đối vớicác doanh nghiệp và chưa được quan tâm thực sự

Loại hình dịch vụ đào tạo trực tuyến xuất hiện cách đây khoảng 5, 6 nămnhưng nó mới thực sự phát triển mạnh mẽ được 1, 2 năm trở lại đây Với điều kiệnkinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn, bắt buộc các doanh nghiệp phải cónhững chính sách, chiến lược thích hợp để có thể đứng vững trên thị trường Đề tàinày hi vọng sẽ đóng góp một phần kinh nghiệm cho các doanh nghiệp, có cái nhìnđúng đắn về quản trị chiến lược kinh doanh hơn

1.5 Kết cấu nội dung của đề tài.

Nội dung của đề tài gồm 3 phần:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trách nhiệm Trí tuệ nhân tạo

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí tuệ nhân tạo

đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện

Chương 4: Phân tích môi trường hoạt động của công ty trách nhiệm hữu hạn Trí tuệ

Nhân tạo

Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn Trí

tuệ Nhân tạo từ năm 2010 đến năm 2015

Chương 6: Các giải pháp chiến lược của công ty trách nhiệm hữu hạn Trí tuệ Nhân

tạo

Chương 7: Kết luận và một số đề xuất

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến:

Thứ nhất, chiến lược là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn

lực chủ yếu để đạt được mục tiêu

Thứ hai,chiến lược là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử

dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và

bố trí các nguồn lực này

Thứ ba,chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt

động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

Theo Alfed Chandler, chiến lược là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn của doanhnghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hoạt động và phân bổ các tài nguyênthiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Garry D.Smith cho rằng: “ quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môitrường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức, để ra, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong hiệntại và tương lai

Vậy, Chiến lược kinh doanh là qua trình phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơbản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạchmang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằmdẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinhdoanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phươngtiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêukinh doanh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay điều kiện của hầu hết cáchoạt động kinh doanh đều thay đổi quá nhanh Chính vì vậy, Quản trị chiến lượcnhư một hướng đi, một hướng đi giỳp cỏc tổ chức này vượt qua sóng gió trongthương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng Chiếnlược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thíchứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị độngtrong việc vạch rõ tương lai của mỡnh, nú cho phép một tổ chức có thể tiên phong vàgây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của

nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả bangiám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đóđang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ

sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp

Có hoạch định chiến lược, mọi tổ chức và cá nhân sẽ hoạt động có hiệu quảhơn khi không có hoạch định, họ sẽ có hướng đi và mục tiêu đúng đắn, từ đó hiệuquả công việc sẽ được nâng cao Nó cũng là một cơ sở để điều khiển và đánh giáviệc quản lý

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh

- Căn cứ theo phạm vi chiến lược

+ Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quantrọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định nhữngvấn đề sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai Thông thường trong doanhnghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bánhàng

Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinhdoanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một tronghai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quantrọng, sống còn của doanh nghiệp.

- Căn cứ theo nội dung của chiến lược, gồm có:

+ Chiến lược thương mại

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật

+ Chiến lược con người

- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược, gồm có:

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược đầu tư

- Căn cứ theo quy trình chiến lược, gồm có:

+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạtđược các mục tiêu đó Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệptrong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược

1.2 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp

* Một số khái niệm

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi

trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn củadoanh nghiệp

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấucủa doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổichiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục

tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn

đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu.

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họkhông hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đemlại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi, vỡ khụng nắm vững những mục tiêu, nhiệm

vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau

đó trở nên vô nghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những côngviệc mà doanh nghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mởđầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược.Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạtđược thành công

Quy trình xây dựng chiến lược

Theo Fred R David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thànhchiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược Trong đó:

Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong vànhững cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để

đề ra các mục tiờu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động củaquản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhõn viên để thựchiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là:thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phõn phối các nguồn tàinguyên Giai đoạn này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy

và đức hy sinh của mỗi cá nhõn Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đếntất cả các nhõn viờn và quản trị viên trong tổ chức Để hướng đến việc đạt đượcmục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việccủa mình

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược Tất

cả các chiến lược tựy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bênngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lạicác yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tớch, thực hiện cáchoạt động điều chỉnh Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại khôngđảm bảo cho thành công trong tương lai” Sự thành công luụn tạo ra các vấn đề mớikhác, các tổ chức có tư tưởng thừa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.

Phân tích môi trường hoạt động của công ty

Để xõy dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét toàn diện các yếu tố ảnhhưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tốbên ngoài (môi trờng vĩ mô và môi trường tác nghiệp), những nhõn tố bên trongcông ty (môi trường nội bộ)

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọnnhững cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy

cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà

có cần phải tránh

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môitrường vi mô (môi trường ngành)

a Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanhnghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanhnghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị -pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cáchđộc lập hay kết hợp với các yếu tố khác

lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôngiáo

* Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vỡ cỏc yếu tốnày tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụthể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩmcủa doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyênvay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất cònquyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân

tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trongnước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trựctiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc

tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặthàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sựtăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lườngtrước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn mayrủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lạinhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ởthị trường trong nước

* Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trongnhững tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổicủa môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp nàynhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thốngpháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế củakinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế

có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp vỡ nú ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thứckinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nú cũn tác động đến chi phí: chiphí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt làcác doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mạiquốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp thamgia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rấtlớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đếnhoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiếtkinh tế vĩ mô

* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nângcao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đếncác mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh củasản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăngvòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mởrộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảmkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự pháttriển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năngsuất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòngquay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

b Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Sơ đồ tổng quát

Những người gia nhập

tiềm tàng

Các doanh nghiệp cạnh tranh

Những sản phẩm thay thế

Những người muaNhững nhà

cung cấp

* Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng cókhả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham giatrong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vàokhai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thịtrường.Vỡ vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủtiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốnnhảy vào ngành:

- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo,nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác

- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

* Những sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áplực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là loạisản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùngthỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnhtranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạnmức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp cú

ớt sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuậnnhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanhnghiệp

* Sức ép về giá của khách hàng.

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cảxuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phíhoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạocho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

- Khỏch hàng có tập trung hay không.

- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chớnh khụng

- Mức độ chung thủy của khách hàng

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

* Sức ép về giá của nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩymức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cungcấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành,đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, cácyếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu tốlàm tăng áp lực từ phớa cỏc nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng

áp lực từ khách hàng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được

- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tậptrung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bấtlợi

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Quản trị: có 4 chức nănng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đếnviệc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, pháttriển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh

Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mốiquan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ

đã đề ra thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/

bộ phận; ủy quyền

Chiến lược Kế hoạch Dự án

Đề ra công việc

Kết hợp công việc

Lãnh đạo

Hoạch định

Động lực

Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên người khác để họ đạt đượccác mục tiêu đã định Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho cácnhóm làm việc chung; trao đổi thông tin

Chức năng kiểm soát gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo chokết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động cụ thể làkiểm soát chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồnkho, kiểm soát chi phí, phõn tớch những thay đổi, thưởng phạt

Sau đõy là sơ đồ quá trình quản trị:

Nhân sự:

Nguồn nhõn lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho

dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếukhông có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhõnlực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng của quản trị baogồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển,quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giỏng cấp, sa thải nhõnviên

Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thừamãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.Quỏ trình quản trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: phõn tích khả năngthị trường, lựa chọn thị trường mục tiờu, xõy dựng chương trình marketing – mix(4P: sản phẩm, giá cả, phõn phối và chiờu thị), tiến hành hoạt động marketing

Tài chính - kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnhtranh tốt nhất và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư Các chức năngchính của

tài chính - kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ,quyết định về tiền lãi cổ phần

Phõn tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác địnhđiểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán Các chỉ số tài chính quantrọng là: khả năng thanh toán, đòn cõn nợ, tỷ số về hoạt động, các tỷ số doanh lợi,các tỷ số tăng trưởng

Quản trị sản xuất và tác nghiệp, quản trị chất lượng.

Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vàothành hàng hoá và dịch vụ Quỏ trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 2 chứcnăng: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm các công việc thiết kế quy trình sản xuất, lựachọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng…) vàvận hành hệ thống sản xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhucầu vật liệu, lịch trình sản xuất…) Ngoài ra, cần xem xét hiệu quả công tác quản trịchất lượng của công ty

Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)

Hoạt động nghiờn cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới trước đốithủ cạnh tranh, nõng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiếnquy trình sản xuất để giảm chi phí Nghiờn cứu có thể được tiến hành trong nội bộ

tổ chức hoặc thuê mướn bên ngoài thực hiện Chất lượng của các nỗ lực nghiờncứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làmcông ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành Trình độ, kinh nghiệm và

năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Vì thế phảithường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, thông tin về đổi mới công nghệ liờnquan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.

Hệ thống thông tin

Thông tin liờn kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cungcấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Mục đích của hệ thống thông tin là cảitiến các hoạt động ở công ty bằng cách nõng cao chất lượng của các quyết địnhquản trị Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữliệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, giúp theo dõi cácthay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ choviệc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thôngtin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như:chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng, người tiờu dùng

Hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý (cung cấpthông tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tinbên ngoài: cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ mụ…)

Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan

Các đối tượng hữu quan của công ty bao gồm: các đối tượng bên trong(hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhõn viờn, người góp vốn…), các đối tượng bênngoài (các cơ quan nhà nước, các hiệp hội, các tổ chức chính trị - xã hội liờn quan,các tổ chức của người tiêu dùng)

2.4 Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thicho công ty có thể được túm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn:

GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài - EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- IFE

Khung phân tích hình thành chiến lược

Trong phần khung phõn tích hình thành chiến lược, ở giai đoạn 2 (giai đoạnkết hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ là phõn tích SWOT, IE và phõn tích ma trậnchiến lược chính, không sử dụng công cụ phõn tớch ma trận SPACE, ma trận BCG

vì ma trận BCG chỉ dựa vào thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giátiềm năng và triển vọng của các đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đếnsai lầm và có thể chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí

2.4.1 Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

2.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal factors environment)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) túm tắt và đánh giá những mặtmạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFEđược phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quátrình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cảnhững điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phõn loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của cácyếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độquan trọng phải bằng 1,0

GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng( QSPM)

Bước 3: Phõn loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếulớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớnnhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.

Bước 4: Nhõn mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phõn loại của nó (bằng bước

2 nhõn bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng sốđiểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểmquan trọng cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trungbình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn2,5 cho thấy công ty yếu

2.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External factors environment)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta túm tắt và lượng hóa nhữngảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một matrận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ

10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngànhkinh doanh

Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phõn loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của cácyếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phõnloại thớch hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thànhcông với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sựnhất trí của nhóm xõy dựng chiến lược Tổng số các mức phõn loại phải bằng 1,0.Như vậy, sự phõn loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phõn loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trongđó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức nàydựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhõn tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phõn loại của nó (bằngbước

2 nhõn bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng sốđiểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất

mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng sốđiểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bênngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiờu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếucùng những ưu điểm và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này gồm cả yếu tố bêntrong và bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanhnghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cũng được xem xét

và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công tycạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho tanhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xõy dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giống như cách xõy dựng cácyếu tố bên ngoài

2.4.2 Các công cụ để lựa chọn chiến lược

để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường

Ma trận SWOT có tác dụng giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm mạnhbên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm yếubên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh đểtrỏnh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong

để trỏnh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Sau đõy là mô hình ma trận SWOT:

Cơ hội (O) Đe doạ (T)

2.4.1.2 Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)

Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ:

Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)

- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:

+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG MA TRẬN IFE

2,00 - 2,99

Yếu 1,00 -1,99

Cao 3,0 - 4,00

Trung bình 2,00 - 2,99Thấp 1,00 - 1,99

+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).

- Cách đọc ma trận:

+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém

+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình

+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh Các thành phần của ma trận IE gồm 3phần lớn

- Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược

thớch hợp là tăng trưởng tập trung (thõm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía

sau, kết hợp hàng ngang)

- Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích

hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.

- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/

hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả

- Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược thớch

hợp là tăng trưởng tập trung (thõm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết

hợp hàng ngang)

- Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích

hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.

- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/

hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả

2.4.1.3 Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

7 Đa dạng hoá tập trung VỊ THẾ

CẠNHTRANHMẠNH

Góc tư III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hoá tập trung

3 Đa dạng hoá theo chiềungang

4 Đa dạng hoá liên kết

5 Loại bỏ

6 Thanh lý

Góc tư IV

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá theo chiềungang

3 Đa dạng hoá liên kết

4 Liên doanh

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trậnchiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khíacạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợpcho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gốc vuông của ma trận

2.4.1.4 Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix – ma trận hoạch định chiến lược định lượng)

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó

ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất

Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã giới thiệu

(IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, chiến lược chính…)

Để phát triển một ma trận QSPM, cần phải:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành côngquan trọng bên ngoài và tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phõn loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tậphợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến lược Chỉ

có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểmhấp dẫn được phõn như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = kháhấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựachọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhómchiến lược này

1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ màkhách hàng cần là gỡ? Nhúm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãnkhách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiếnlược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiếnlược đầu tư

a Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảmbảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của chiến lược sản phẩm

- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước củatập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loạicủa mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa rathị trường Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiếnlược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như vậy trong chiến lược sản

phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấpnhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng cónhiều chủng loại.

- Nghiên cứu sản phẩm mới:

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩmhiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vàogiai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế

b Chiến lược cạnh tranh.

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhấtđịnh, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì

sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bịcác đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phảiluôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững

mở rộng vị thế của mỡnh trờn thị trường

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soátđược và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi thếcạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh những

rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽtạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc làsản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻhơn

* Các kiểu chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trungmọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơnđối thủ cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thếcạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáonhất theo nhận xét của họ Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá caohơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanhnghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mỡnh trờn một số phân đoạn

“đặc thự”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc mộtnhánh của dòng sản phẩm Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tậptrung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác

c Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiềuđơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vàođơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều này có tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt độngkhông có triển vọng

- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tưquỏ ớt vào những hoạt động nhiều triển vọng

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động cótriển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn.Trên thực tế nó phụ thuộc vào:

+ Sức hấp dẫn của ngành

+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp

- Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất vàcung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ

- Đa dạng húa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạnghóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”

- Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanhvới nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cángđáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển củahọ

1.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lõp nờncỏc mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó mộtvài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt

những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mụctiêu mà nú đó đặt ra.

* Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với cácchỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợinhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chung khi xác địnhcác tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năngbán hàng, khả năng sinh lợi

- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinhdoanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắcsai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng cònphải cú cỏc tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó là cáctiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và

sự thích ứng của chiến lược với thị trường

1.2.6 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch địnhthành những hành động cụ thể

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác độngtới cả cỏc phũng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng củamỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lượcnhư ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống độngviên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên

Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộcvào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên củanhà quản trị

1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm traxem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiềunguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra.Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút

được nguồn nhân lực Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và cácbiện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện.

Như vậy quy trình xây dựng, thực hiện chiến lược được thực hiện qua 7 bướcsau:

Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Xây dựng các phương án chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Thực hiện chiến lược

Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TRÍ TUỆ NHÂN TẠO

3.1 Khái quát chung về công ty

Công ty AI được thành lập vào tháng 10-2003 với mục tiêu đem trí tuệ của mình đểlàm giàu chính đáng cho bản thân và cho xã hội bằng việc cung cấp các dịch vụCông nghệ thông tin có uy tín và chất lượng cao

Tài sản quớ giỏ và là niềm tự hào của chúng tôi chính là đội ngũ nhân viên chuyênnghiệp, năng động, sáng tạo, tâm huyết, tinh thần trách nhiệm và chuyên môn cao,

làm việc hết mình vì tập thể công ty và khách hàng

3.2 Lĩnh vực hoạt động

- Các giải pháp đào tạo trực tuyến

- Các giải pháp truyền hình trên Internet

- Giải pháp báo điện tử

- Giải pháp truyền thông đa phương tiện

3.3 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Năm 2009:

Ký hợp tác với hàng chục đối tác là các Bộ ngành, tập đoàn kinh tế lớn về cung cấpgiải pháp đào tạo trực tuyến – khẳng định AI là đơn vị hàng đầu về giải pháp và dịch

vụ đào tạo trực tuyến tại Việt Nam

Thành lập công ty Phần mềm và giải pháp y tế AI- là đơn vị trực thuộc để phát triểncác dịch vụ và sản phẩm cho ngành Y tế

Các thiết bị điện tử - viễn thông công nghệ cao do AI nghiên cứu sản xuất được thửnghiệm và triển khai thành công cho tập đoàn Viettel.02/08/2009: Triển khai thànhcông Trường đào tạo trực tuyến cho Bộ Thông tin và Truyền thông

09/04/2009: Khai trương trường đào tạo CNTT trực tuyến đầu tiên tại Việt nam

-http://truongcongnghe.vn Trường được sự bảo trợ của Bộ Thông tin và Truyềnthông, Bộ Khoa học và Công nghệ

2/4/2009: Khai trương cổng đào tạo và sát hạch trực tuyến cho tập đoàn FPT

http://acc.fpt20.com

Năm 2008:

29/04/2008: Hợp tác với Đài truyền hình kỹ thuật số VTC Khai trương trường họctrực tuyến cho học sinh trên mọi miền đất nước tại địa chỉ http://truongtructuyen.vn

Trở thành đơn vị nghiên cứu, sản xuất và cung cấp các thiết bị Điện tử viễn thôngcho Tổng Công ty Quân đội Viettel

Năm 2007:

20/11/2007 Đạt giải nhất cuộc thi Nhân Tài Đất Việt 2007 với "Giải pháp học trựctuyến và thi trực tuyến của AI Việt nam ứng dụng cho việc nâng cao chất lượng đàotạo”

Lọt vào vòng chung thẩm Hội đồng đầu tư cuộc thi Trí tuệ Việt Nam 2007 với sảnphẩm “Dự án hỗ trợ phát triển du lịch Việt Nam”

Được ươm tạo tại trung tâm ươm tạo doanh nghiệp chất lượng cao HBI, thuộc khucông nghệ cao Hòa Lạc

Cung cấp nhân lực CNTT cho các công ty phần mềm lớn và uy tín trong nước nhưFPT Software, CMC, Vietsoftware, Luvina

Hợp tác với VITEC xây dựng và phát triển hệ thống sát hạch CNTT chuẩn quốc gia.Hợp tác với Tổng cục du lịch Việt Nam xây dựng và triển khai kênh truyền hình dulịch trên Internet để quảng bá hình ảnh Việt Nam

Hợp tác với tổ chức du lịch Hà Lan là U.I.T và công ty Nhật Bản I-R trong việc xâydựng và triển khai dự án “Cổng thông tin du lịch”

Hợp tác đào tạo trực tuyến với trường Đại học Drenthe của Hà Lan

Năm 2006:

Phát triển phần mềm cho các đối tác ở Châu Âu như Pháp, Hà Lan, Nhật bản

Trung tam đào tạo AI thu hút được hàng nghìn sinh viên từ các khoa CNTT đăng kýhọc

Năm 2005:

Chính thức triển khai Trung tâm đào tạo cho Sinh viên

Thực hiện các hợp đồng đào tạo CNTT cho nhân viên các tập đoàn FPT, VOV…

Năm 2004:

Ký hợp đồng xây dựng hệ thống phần mềm quản lý cho Toyota Việt Nam

Bắt đầu nghiên cứu các mô hình đào tạo, tiến hành sản xuất các nội dung đào tạo,các hệ thống phần mềm Thi trắc nghiệm trực tuyến, đào tạo trực tuyến, thư viện trựctuyến,…

Năm 2003:

Ngày 24/10/2003 Công ty AI chính thức được thành lập với mục tiêu trở thành công

ty hàng đầu Việt Nam về các giải pháp và dịch vụ trực tuyến cho Giáo dục, y tế, dulịch, giải trí … làm giàu cho bản thân cán bộ công nhân viên và góp phần làm giàumạnh cho Đất nước

3.4 Sơ đồ tổ chức công ty:

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRÍ TUỆ NHÂN TẠO

4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ

Chiến lược của công ty trong thời gian qua là mở rộng thị trường, lấy uy tín chấtlượng sản phẩm là mục tiêu kinh doanh, đồng thời cũng đảm bảo mức lợi nhuậnmong muốn Để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian qua công

ty đã thực hiện các công việc để đạt mục tiêu kinh doanh của mình

4.1.1 Yếu tố về quản trị

Công tác hoạch định

Công ty chưa có công tác dự báo nhu cầu cho các năm nên không thể đánh giá tiến

độ thực hiện công việc, công ty nên thực hiện công tác dự báo

Tổ chức:

Gồm có các công ty thành viên trực thuộc: trung tâm công nghệ đặc chủng Điện viễn thông, trung tâm AI media, công ty phần mềm giải pháp y tế AIA, công ty đàotạo trực tuyến, công ty phần mềm và giải pháp du lịch

tử-Cơ cấu công ty được thành lập theo cơ cấu chức năng, được phân chia thành cỏcphũng ban chức năng khác nhau: trung tâm phần mềm, trung tâm phát triển dịch vụtrực tuyến, bộ phận kinh doanh, bộ phận thiết kế, phòng ban chức năng( phòng kếtoán, phòng tài chính, phòng nhân sự)

Toàn công ty được điều hành bởi ban giám đốc, mô hình cơ cấu công ty hoạt độngkhá hiệu quả

Lãnh đạo:

Chức năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt trong cơ cấu tổ chức này Ban quản trị cónăng lực, chuyên môn, sáng tạo, nhiệt tình và quan tâm đến kinh doanh, quan tâmnhân viên Tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên

Kiểm tra:

Chức năng kiểm tra được thực hiện tốt nhất về kế toán – tài chính, chi phí

Nhìn chung công tác quản trị khá tốt, chỉ có khâu hoạch định chưa tốt vì công tychưa áp dụng công tác dự báo nhu cầu

4.1.2 Yếu tố nhân sự:

Tuyển dụng nhân sự: công tác tuyển dụng nhõn sự ngày càng được cải thiện, hiện

nay công ty có những chế độ tuyển dụng nhõn sự mới như tuyển sinh viên mới ratrường có năng lực, trẻ, nhiệt tình, sáng tạo và có trình độ chuyên môn.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: công ty có chế độ chính sách bồi dưỡng,

đào tạo, nõng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho nhõn viên Đặc biệt là nhõnviên quản lý, kế toán

Chế độ lương thưởng cho nhân viên: thưởng theo doanh thu và năng lực của nhân

viên

Phúc lợi xã hội: công ty đã thực hiện nhiều phúc lợi cho nhân viên trong công ty

như mua bảo hiểm y tế, tổ chức các buổi du lịch, thể thao…

Tinh thần của cán bộ công nhân viên: do công ty có những chính sách, phong

trào thi đua làm việc giữa các phòng ban, các đơn vị nên làm cho người lao động hàilòng, làm việc rất tích cực, nhiệt tình Mối quan hệ giữa các nhõn viên trong công ty

Trong năm qua, công ty đã điều chỉnh tăng số lượng nhân viên mảng kinhdoanh Sự điều chỉnh này góp phần cải thiện tình trạng thiếu lao động của công ty

trong thời gian qua Nó giúp cho hoạt động của công ty được tốt hơn, tăng năngchất lượng, dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

4.1.3 Yếu tố về marketing

Sản phẩm:

Sản phẩm của công ty không khác nhiều so với những sản phẩm của các đốithủ cạnh tranh Đào tạo trực tuyến vẫn chỉ là thu lại video của giáo viên dạy học,Chất lượng các bài học tương đương với những công ty kinh doanh loại hình dịch vụtương tự Sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong nược.Tuy nhiên, sản phẩm của công ty chưa đáp ứng được hết tất cả nhu cầu của kháchhàng

Định giá sản phẩm:

Công ty định giá sản phẩm là giá thị trường, nên sử dụng giá ngang bằng vớiđối thủ cạnh tranh trong ngành (ở trong nước)

Phân phối:

- Phân phối trong nước: công ty phõn phối chủ yếu qua hệ thống mạng

online, trên toàn quốc, trong miền Nam và miền Bắc

Chiờu thị:

- Quảng cáo: Công tác quảng cáo chưa được quan tõm đúng mức Nhiều

khách hàng cũn xa lạ với sản phẩm của công ty; trang web của công ty thì ít thôngtin, chưa thu hút người xem, công ty chưa có sản phẩm dịch vụ dùng thử, kháchhàng khó đoán biết được chất lượng dịch vụ

- Xúc tiến bán hàng: quá trình xúc tiến bán hàng cũng chưa được chú trọng

nhiều, chưa phát triển Chưa khai thác hết tiềm năng thị trường một cách hiệu quả.Một phần do công ty hoạt động trên cả hai lĩnh vực là hoạt động đào tạo trực tuyến

và kinh doanh thương mại, nên công ty đang chú trọng cho việc quảng bá thươngmại nhiều hơn là hoạt động kinh doanh đào tạo trực tuyển Nhìn chung, công tácxúc tiến thương mại đang được công ty quan tõm và tiếp tục phát triển Túm lại,công tác marketing của công ty chưa mạnh Từ đó, cho thấy kênh phõn phối củacông ty chưa mạnh, chưa đa dạng

4.1.4 Tài chính - kế toán

Khả năng huy động vốn:

Công ty TNHH Trí tuệ Nhân tạo có khả năng huy động vốn mạnh thông qua

hệ thống ngõn hàng Do công việc kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo uy tín nênđược ngõn hàng ngoại thương cho vay theo hạng mức ngày càng cao Công tykhông bị động về vốn do được nhà nước cấp ngõn sách và ngõn hàng ngoạithương hỗ trợ vốn hàng năm

Tình hình tài chính của công ty

Để có cái nhìn tổng quát về tình hình tài chính của công ty TNHH Trí tuệNhân tạo, so sánh chỉ tiêu tài chính của công ty với một số công ty khác trong ngành

Bảng 4 – 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành

Các tỷ số tài

chính

ĐVT

Cty TNHH Trí tuệ nhân tạo

LNST/ DTT % 1,07 0,84 1,01 1,27 1,09 2,29

LNST/NVCSH % 8,82 10,70 20,55 30,82 42,04 61,63

( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của OMT,

PYTHIS, Công ti TNHH Trí tuệ Nhân tạo ).

G

hi c hú : Các số liệu được thu thập và được tính toán lại (chỉ tính riờng lĩnhvực kinh doanh đào tạo trực tuyến)

4.1.5 Sản xuất tác nghiệp – quản trị chất lượng

Quy trình sản xuất: công ty mua lại video từ các đối tác, quay video từ các bài

giảng của giáo viên, và cung cấp trên mạng, bán thẻ học trực tuyến online

Máy móc, thiết bị: Để đáp ứng yêu đào tạo, công ty đã đầu tư máy móc mới (máy

t í n h , p h ụ k i ệ n đ i k è m , đ i ệ n t h ọ a i … )

Quản lý dịch vụ: công ty kí hợp đồng với các đối tác, cung cấp các video mới nhất,

sát với những cải tiến trong chương trình giáo dục và đào tạo

Quản trị chất lượng: Trong kinh doanh, chất lượng sản phẩm góp phần quan

trọng vào sự thành bại của doanh nghiệp công ty cú cỏc trung tâm nghiên cứu vàkiểm tra chất lượng đào tạo của sản phẩm dịch vụ

4.1.6 Nghiờn cứu và phát triển

Hiện nay công ty có bộ phận chuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đáp ứng nhucầu đào tạo của khách hàng Đú chớnh là trung tâm phát triển dịch vụ trực tuyến

4.1.7 Hệ thống thông tin

Công ty chưa có bộ phận chuyên đảm trách công việc thu thập thông tin, thông tinban lãnh đạo của công ty lấy tham khảo là những thông tin bên trong công ty do bộphận kế toán, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu cung cấp Những thông tin bênngoài chủ yếu tham khảo từ báo, internet, thương thảo với đối tác

Công bố thông tin: công ty có thành lập trang web của công ty, đưa những thông tin

có liờn quan đến công ty Tuy nhiờn, thông tin công ty cung cấp ra bên ngoài rất ít,nội dung cũn nghèo nàn

Nhìn chung, hệ thống thông tin chưa thật sự tỏ ra hết hiệu quả của nó Chưa cung

cấp thông tin một cách toàn diện để ban quản trị đề ra chiến lược và sách lượckinh doanh.

Bảng 4 – 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty

T

T

Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 0,06 1 0,06

8 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 0,07 4 0,28

10 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 0,08 1 0,08

11 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 0,07 3 0,21

12 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 0,06 2 0,12

ty cũng có những điểm yếu có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động của doanhnghiệp Để tăng vị thế cạnh tranh của mình, công ty cần chú ý khắc phục nhữngđiểm yếu về: kênh phõn phối, áp dụng hoạch định, marketing, , hệ thống thông tin,quản trị chất lượng

4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành

 Đặc điểm và tình hình phát triển của loại hình đào tạo dịch vụ trực tuyến:

Trong những năm qua, tình hình phát triển công nghệ khoa học ngày càng mạnh

mẽ, máy tính không còn xa lạ với người dân Việt nam, từ đó xuất hiện nhiều loạihình dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng, trong đó để đáp ứng nhu cầu học củakhách hàng, loại hình đào tạo trực tuyến ra đời và phát triển mạnh mẽ cùng với sựphát triển của khoa học

Đặc điểm tình hình kinh doanh dịch vụ đào tạo trực tuyến trên thế giới:

Tình hình thị trường thế giới: loại hình đào tạo này xuất hiện khá sớm, tiền thân của

nó là loại hình đào tạo từ xa giành cho những người có nhu cầu học nhưng nhà quá xatrường học, nên họ đăng kí loại hình đào tạo từ xa, ngồi nhà mà vẫn có thể học

4.2.1 Khách hàng

- Khách hàng chính của công ty là các đối tượng không có thời gian nhiều, và có thunhập không cao, cung cấp cho tất cả các khách hàng trên toàn quốc

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh mang tính chất thường xuyên và đe dọa trực tiếpđến sự tồn tại và phát triển của tất cả các đơn vị kinh doanh trong ngành Vì thế, đểtồn tại và phát triển chúng ta phải hiểu biết về đối thủ cạnh tranh của chúng ta

Số lượng đối thủ cạnh tranh là bao nhiờu? Sức mạnh của họ như thế nào? Họ sửdụng chiến lược gì? Sản phẩm nào họ cung cấp, mục tiờu phát triển của họ là gì?

…

Xác định đối thủ cạnh tranh: Có thể kể đến một số đối thủ có ảnh hưởng đếnhoạt động kinh doanh trực tuyến của công ty trong những năm qua: trang webhọc tiếng anh, các trang mạng xã hội, youtobe, tamtay.vn,cỏc trang cungcấp loại hình dịch vụ tương tự

Phõn tích một số đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của côngty:

 Công ty OMT:

OMT được thành lập trên nền tảng nhân sự và kinh nghiệm đào tạo, tư vấn quản lýcủa Công ty Cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD), với sự hỗ trợ khởi đầu củaChương trình Hỗ trợ cạnh tranh toàn cầu cho Doanh nghiệp Việt Nam (the GlobalCompetitiveness Facility) của Chính phủ Đan Mạch

+ Các hoạt động chiến lược của công ty trong thời gian qua OMT là công ty tiên

phong trong lĩnh vực đào tạo quản lý trực tuyến cho doanh nghiệp Việt Nam Cáckhóa học trong chương trình OMT được thiết kế theo đặc thù của doanh nghiệp hoặcnhóm doanh nghiệp, mang lại lợi ích từ sự kết hợp giữa tri thức quản lý quốc tế, hiểubiết đặc thù địa phương và phương pháp đào tạo linh hoạt, giúp doanh nghiệp kiểmsoát được ngân sách đào tạo và tận dụng tối đa cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin củamình

+ Điểm mạnh:

OMT là đối tác quốc tế của Mạng lưới đào tạo trực tuyến Illinois (Illinois OnlineNetwork) tại Việt Nam và là thành viên của Chương trình tài nguyên giáo dục mởViệt Nam (Vietnam Open Educational Resources), do Quỹ Việt Nam cùng một sốtrường đại học danh tiếng của Mỹ khởi xướng và hỗ trợ

Khả năng tài chính: OMT hoạt động hiệu quả nhiều năm qua Trang web được sự

ủng hộ của nhiều trường đại học, bờn cạnh đó trang web còn được sự hỗ trợ của cáccông ty tài chính, quỹ tín dụng, có thể vay thêm vốn để kinh doanh và mở rộng thịtrường nước ngoài

Mạng lưới hoat động: công ty có đội ngũ nhân viên quản trị mạng sáng tạo, đủ năng

lực, quản lý tốt mạng lưới hoạt động trong và ngoài nước

Thiết kế web: trang web được thiết kế với giao diện khoa học, bắt mắt, với những

mục rõ ràng, giúp người truy cập dễ dàng tỡm đỳng phần cần truy cập

Khuyến khớch nhân viờn làm việc tốt: Công ty có chính sách trả lương cao,

trong năm 2011,công ty đã đào tạo và tuyển dụng nhiều giáo viên có trình độ nhânviên, có những buổi pic nic, dã ngoại tạo hứng thú cú cỏc nhân viên trong công ty,ngoài ra còn cử nhân viên kế toán, phần mềm đi học để bổ sung kiến thức về quản trịmạng

Hoạt động xã hội: Trong năm 2010, công ty đã đóng góp với tổng số tiền 150 triệu

đồng Các khoảng đóng góp chủ yếu: quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ khuyến học, quỹ

vì người nghèo, tài trợ mổ mắt nhõn đạo, tài trợ học bổng, thăm và tặng quà chocác gia đình chính sách có hoàn cảnh khó khăn…nhằm tạo hình ảnh đẹp về côngty

+ Điểm yếu:

Nghiờn cứu và phát triển: được đầu tư nghiên cứu nhưng chưa mạnh, do công ty

có khách hàng truyền thống, sản phẩm là cỏc gúi đề thi, luyện thi đại học nên kháchhàng dễ tính, không có phản hồi, trang web cũng ít có sự thay đổi

Công tác marketing: nhiều người còn chưa biết đến OMT, chưa định vị được trong

tâm trí khách hàng

 Công ty cổ phần công nghệ mới Kim tự tháp Việt Nam( PYTHIS)

Hiện nay, Pythis là nhà cung cấp các giải pháp phần mềm hàng đầu của Việt Nam.Chúng tôi luôn cập nhật và áp dụng những phương pháp luận và công cụ tiên tiếnnhất nhằm phục vụ tất cả các nhu cầu về công nghệ thông tin ngày càng gia tăng củacác doanh nghiệp trong nước cũng như trong khu vực

+ Các hoạt động chiến lược của công ty trong thời gian qua là phát triển thị

trường, phát triển thương hiệu, nõng cao chất lượng sản phẩm, chăm sóc kháchhàng, phát triển hoạt động dịch vụ, chấm dứt các hoạt động không hiệu quả, cải tiếncông tác quản lý đề cao trách nhiệm cá nhõn…

+ Điểm mạnh:

Quản lý điều hành: Quản lý điều hành được thực hiện tốt toàn công ty đạt nhiều

kết quả tốt Quan hệ phối hợp, hỗ trợ giữa văn phòng công ty và các đơn vị trựcthuộc, giữa bộ phận nghiệp vụ và bộ phận trực tiếp sản xuất, giữa các đơn vị trựcthuộc với nhau được quy định chặt chẽ, giúp cho việc chỉ đạo, điều hành hiệu quả

Chế độ lương, thưởng cho nhân viên: Việc thực hiện khoán quỹ lương trên cơ sở

lợi nhuận đạt được và phõn phối tiền thưởng dựa theo hiệu quả đóng góp đã kíchthích năng lực làm việc của từng đơn vị, từng cá nhõn

Khả năng tài chính: Công ty có các tỷ số sinh lợi ngày càng tăng, lại được sự hỗ

trợ vốn của Nhà nước, các quỹ tín dụng và ngõn hàng cho vay

Hệ thống thông tin: Thông tin bên ngoài của công ty luụn được cập nhật thường

xuyên, mỗi đơn vị trực thuộc đều thành lập bộ phận hoặc cử nhõn viờn chuyên tráchthực hiện công việc thu thập và xử lý thông tin, thông tin nội bộ do các phòng bancung cấp Ban giám đốc ra những quyết định quan trọng thường tham khảo thôngtin được cung cấp; Công ty thực hiện mạng internet nội bộ để có thể thu thậpthông tin từ các phòng một cách nhanh chóng và dễ dàng trong việc quản lý sổsách

Máy móc, trang thiết bị: PYTHIS đã đầu tư và mua sắm tài sản cố định với tổng chi

phí đầu vào gần 100 triệu đồng (năm 2010) cho toàn công ty, gồm các loại máytính, phần mềm phục vụ cho việc thiết kế phần mềm

Quản lý chất lượng: công ty đạt được nhiều danh hiệu: sao khuê năm 2009, 2010,

Top 5 đơn vị Phần mềm hàng đầu Việt Nam 2007, 2008 và 2009

Trình độ, năng lực trình độ cán bộ được nõng cao, ngang tầm so với yêu cầu quy

mô hoạt động của công ty, huy động được nguồn cán bộ trẻ có trình độ chuyênmôn, ngoại ngữ, tin học giỏi để bổ sung cho các khõu nghiệp vụ trọng yếu

+ Điểm yếu:

Công tác marketing cũn yếu do thiếu đội ngũ chuyên nghiệp Trong thời gian gần

đõy, công ty quan tõm nhiều đến việc khuyếch trương, quảng bá thương hiệu,nhãn hiệu sản phẩm nhưng chưa mạnh

Công tác nghiên cứu và phát triển của công ty cũn nhiều hạn chế vì công ty chỉ tập

trung cho cho các phần mềm quản lý trực tuyến và đào tạo công nghệ thông tin, chưa

mở rộng đa dạng hóa các sản phẩm

Công tác dự báo, thu thập, phân tớch thị trường cũn yếu, chưa phát huy được

tác dụng làm cơ sở quyết đoán trong kinh doanh

Bảng 4 – 6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty

Công ty cpKim tự thápPYTHIS

TNHH trítuệ nhân tạo