Hoàn thiện chiến lược thị trường sản phẩm thang máy tại công ty thang máy thiết bị thăng long

Thực tiễn sản xuất - kinh doanh theo cơ chế thị trường nước ta thờigian qua cho thấy khi phải đối diện với cấu trúc và diễn biến thị trường đềurất cần thiết phải phân tích và cân nhắc đi

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những điều kiện của nền kinh tế thị trường nói chung, thị trường

là một khách thể quan trọng không thể thiếu của các doanh nghiệp sản xuấtkinh doanh Theo đó, toàn bộ những quan điểm, phương thức và công cụ để

để doanh nghiệp định hướng và ứng xử, xâm nhập, khai thác và phát triển thịtrường của mình trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh và khách hàngtiềm năng, trên cả các cấp độ quản trị chiến lược và quản trị chiến thuật, tácnghiệp ở các doanh nghiệp trở thành đòi hỏi vừa có tính căn bản vừa có tínhcấp thiết

Thực tiễn sản xuất - kinh doanh theo cơ chế thị trường nước ta thờigian qua cho thấy khi phải đối diện với cấu trúc và diễn biến thị trường đềurất cần thiết phải phân tích và cân nhắc điều chỉnh tổ chức và cách quản trịdoanh nghiệp cho phù hợp với những yếu tố chủ yếu của chiến lược thịtrường của doanh nghiệp để đảm bảo phát triển bền vững, đảm bảo tính ổnđịnh của các mục tiêu sinh lợi, an toàn và tăng trưởng

Công ty Thang máy Thăng Long hiện là nhà phân phối chính thức củaHãng Mitsubishi tại thị trường khu vực phía bắc Việt Nam Vì vậy, khi pháttriển thị trường, công ty gặp phải một khó khăn là chỉ có thể thâm nhập thịtrường phía bắc chứ khó có thể mở rộng ra cả thị trường phía nam Thêm nữa,hiện nay xuất hiện rất nhiều các công ty kinh doanh thang máy Trong khi đó,công ty còn chưa có đội ngũ chuyên về nghiên cứu phát triển thị trường màchủ yếu là các nhân viên kinh doanh phải đảm nhận luôn Nhưng những nhânviên này chưa được đào tạo bài bản

Do vậy, chúng tôi nghiên cứu đề tài: "Hoàn thiện chiến lược thị trường sản phẩm thang máy tại Công ty Thang máy & Thiết bị Thăng

Long "

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về thị trường của doanh nghiệp,

về quản trị chiến lược thị trường, đặc biệt tập trung cho hoạch định chiến lượcthị trường của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng phát triển thị trường và quản trị chiến lược thị trườngcủa Công ty Thang máy Thăng Long trong thời gian qua để từ đó tìm ranhững tồn tại cũng nh nguyên nhân trong quản trị chiến lược của doanhnghiệp

- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản trị chiến lược thịtrường của Công ty Thang máy Thăng Long

3 Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt hàng kinh doanh: sản phẩm thang máy của Hãng Mitsubishi NhậtBản;

- Về thị trường: thị trường thang máy Việt Nam;

- Thời gian: từ thời gian Công ty bắt đầu tham gia thị trường ngành hàng đếnnay Về định hướng hoàn thiện thị trường của Công ty được xác định cho đếnnăm 2010

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa trên phương pháp luận duy vật biện chứng đồngthời sử dụng tổng hợp các phương pháp: thống kê phân tích, mô hình hoá,phương pháp chuyên gia

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, Luận văn được chia làm 3chương chính nh sau:

Chương 1: Một sè lý luận cơ bản về quản trị chiến lược thị trường

trong các công ty kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược thị trường của Công ty

Thang máy Thăng Long

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường của Công

ty Thang máy Thăng Long

CHƯƠNG 1:

MỘT SÈ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THỊ

TRƯỜNG TRONG CÁC CÔNG TY KINH DOANH

1.1 Thị trường và chiến lược thị trường của Công ty kinh doanh

1.1.1 Khái niệm thị trường và các loại thị trường cơ bản của Công ty kinh doanh

* Khái niệm thị trường

Thị trường tồn tại ở bất kể không gian, thời gian nào dưới nhiều hìnhthức và chỉ tồn tại trong điều kiện của nền kinh tế hàng hoá Tuỳ thuộc vàogóc độ tiếp cận và phương pháp thể hiện, có nhiều cách khái niệm về thịtrường Theo quan điểm marketing, ở đây ta có thể tổng hợp khái niệm thịtrường trên 2 góc độ:

- Góc độ vĩ mô (khái niệm thị trường tổng thể): Thị trường được hiểu là

một tập phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan

hệ trao đổi hàng hoá được thực hiện trong một không gian mở hữu hạn gồmcác chủ thể cung, cầu và phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo điềukiện tồn tại và phát triển cho sản xuất, kinh doanh hàng hoá

- Góc độ vi mô (thị trường của một công ty kinh doanh): Thị trường là

một tập hợp khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng có nhucầu thị trường về hàng hoá mà công ty có dự án kinh doanh trong mối quan hệvới các nhân tố của môi trường kinh doanh của nó

Trên góc độ nghiên cứu của Công ty Thăng Long "thị trường " đượchiểu là "tập các khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có nhu

cầu thị trường về những mặt hàng mà công ty có dự án kinh doanh trong mốiquan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh của nó ".

Thị trường ở đây được hiểu là một tập hợp những khách hàng hiện hữu

và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp Nhu cầu thị trường được hiểu lànhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng Nhu cầu tiêu dùng là trạngthái đòi hỏi đáp ứng qua những đặc tính của sản phẩm và dịch vụ

Để thị trường tồn tại và phát triển, cần có các thành tố cơ bản sau:

- Nhu cầu thị trường

Nhu cầu là yếu tố quyết định thị trường Điều quan trọng là phải nắmbắt được nhu cầu và có các chính sách, biện pháp hợp lý để khai thác Nhucầu trong marketing là nhu cầu thị trường, là tổng lượng có thể và sẽ đượcmua bởi một nhóm khách hàng xác định thuộc một vùng địa lý xác định quamột thời gian xác định trong mét môi trường marketing xác định với mộtchương trình marketing xác định Nhu cầu thị trường được hình thành trên cơ

sở nhu cầu tự nhiên và nhu cầu tiêu dùng có khả năng thanh toán nhưng nóphong phú và chuyển hoá linh động hơn

- Khách hàng - người tiêu dùng trên thị trường

Để tạo ra sự thoả mãn của khách hàng, công ty phải hoạt động kinhdoanh theo nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm, đáp ứng các nhu cầu,ước muốn của khách hàng, từ đó tạo ra lợi nhuận cho công ty

- Các công ty - các đơn vị kinh doanh trên thị trường

Công ty là có vai trò cung ứng ra thị trường những sản phẩm cụ thể

- Giá thị trường

Giá thị trường là mức giá tồn tại trên thị trường, có chức năng kết nốigiữa người bán và người mua, là lý do dẫn tới xung đột giữa người bán vàngười mua, đồng thời cũng là điểm nút dung hoà xung đột về lợi Ých giữa họ

* Phân loại thị trường

Phân loại thị trường chính là xem xét thị trường theo các góc độ kháchquan khác nhau nhằm biểu hiện cặn kẽ tính chất của từng hình thái thị trường.Người ta sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại thị trường Mỗi cáchphân loại có một ý nghĩa quan trọng riêng đối với quá trình kinh doanh.

- Căn cứ vào mối quan hệ mua bán giữa các nước, người ta phân ra: thịtrường nội địa (trong nước ) và thị trường thế giới (quốc tế )

- Căn cứ vào vị thế và vai trò của người mua và người bán trên thịtrường, người ta phân ra: thị trường người bán và thị trường người mua

- Căn cứ vào phân phối mật độ nhu cầu thị trường trên từng khu vựctrong hệ thống tổng thể, thị trường được chia ra: thị trường chính (thị trườngtrung tâm ) và thị trường chuyển (thị trường ngoại vi )

- Căn cứ vào tương quan số lượng và vị thế người mua và người bántrên thị trường, người ta chia ra: thị trường độc quyền, thị trường cạnh tranh

và các loại thị trường kiểu hỗn hợp giữa chúng

Ngoài ra, xét về góc độ lưu thông của hàng hoá và đặc điểm của kháchhàng, thị trường được xem xét trên ba loại:

- Thị trường tư liệu sản xuất (thị trường công nghiệp ): hàng hoá trênthị trường này là đầu vào của các ngành sản xuất còn các khách hàng là cácnhà sản xuất

- Thị trường tiêu dùng: hàng hoá trên thị trường này được lưu thông từngười sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và các khách hàng là người tiêudùng cuối cùng

- Thị trường thương mại (thị trường người bán lại ): các khách hàngkhông phải là người tiêu dùng cuối cùng mà chỉ mua bán để thu lời

* CÊu tróc thị trường cơ bản của Công ty

Công ty tham gia và đối mặt với nhiều loại thị trường khác nhau, trong

đó có các loại thị trường cơ bản sau:

- Thị trường bán (Thị trường tiêu thụ hàng hoá)

Đây là thị trường quan trọng bậc nhất, là mục đích của công ty phải đạtđược, nắm được thị trường này mới thể hiện được tiềm lực cạnh tranh, thểhiện vị thế của công ty Vị thế cạnh tranh của công ty được xác định chủ yếuthông qua hiệu quả hoạt động của công ty đó trên loại thị trường mà mìnhtham gia (thị trường tiêu dùng cuối cùng, thị trường doanh nghiệp sản xuất vàtrung gian thương mại, thị trường các tổ chức hay thị trường xuất nhập khẩu ).Nếu công ty bán được ở nhiều loại thị trường, chiếm được thị phần cao tronglĩnh vực tiêu thụ thì được đánh giá là có động lực phát triển với vị thế lớn

- Thị trường mua

Quy mô, khối lượng, kết cấu hàng hoá mua trên thị trường này tuỳthuộc vào loại hình kinh doanh, chức năng của từng loại công ty, từ đó tínhchất của thị trường mua cũng khác nhau

- Thị trường lao động

Thông qua việc định ra được các khung bậc, tiêu chuẩn lao động, trình

độ chuyên môn, ngoại ngữ và tuân thủ các quy phạm của Bộ luật Lao động,các công ty kinh doanh được quyền tự do tuyển chọn lao động theo yêu cầucủa mình Các công ty muốn sử dụng và khai thác tốt lực lượng lao động thìphải có chế độ đào tạo hợp lý và đãi ngộ thoả đáng

- Thị trường tiền - vốn

Hiện nay, nguồn vốn vay của các công ty chủ yếu dựa vào ngân hàngthương mại với lãi suất được xác định trên cơ sở quan hệ cung cầu của thịtrường

1.1.2 Khái niệm và các loại chiến lược thị trường cơ bản của Công ty kinh

doanh.

* Khái niệm

Chiến lược thị trường là tập hợp các mục tiêu quan điểm, giải pháp

để lựa chọn các cặp sản phẩm - thị trường, xác lập các phương thức đápứng và các công cụ thâm nhập, khai thác thị trường mục tiêu tiềm năng,thích ứng với nguồn lực và sức Ðp của các đối thủ cạnh tranh, mục tiêukinh doanh và phát triển dài hạn của công ty

* Các loại chiến lược thị trường cơ bản của Công ty kinh doanh

a) Chiến lược thâm nhập thị trường

- Mục tiêu của chiến lược này là giúp công ty kinh doanh tăng trưởng

trên thị trường hiện hữu với sản phẩm hiện có Muốn đạt được mục tiêu trên,công ty cần tập trung toàn bộ nỗ lực của mình với các sản phẩm hiện có đểtăng mức tiêu thụ trên thị trường hiện hữu Khi áp dụng chiến lược này, bộphận chiến lược chức năng trọng tâm chính là bộ phận marketing với các nỗlực hiện hữu liên quan đến 3P:

+ Place: chính sách chung về kênh và cấp dịch vụ khách hàng;

+ Price: chính sách chung về giá cần được tuân theo đối với từng nhómsản phẩm cho từng phân khúc thị trường;

+ Promotion: chính sách chung về truyền thông, các hoạt động tiếp xúcvới khách hàng nh là: quảng cáo, đội ngũ bán hàng, khuyến mãi, quan hệcộng đồng, hội chợ triển lãm, thư tín, trung tâm dịch vụ khách hàng, internet,v.v

- Các phương thức thực hiện:

+ Tăng thị phần của công ty trên thị trường hiện hữu để tăng thị phầnbằng cách: tăng sức mua của sản phẩm; lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnhtranh; mua lại thị phần từ đối thủ cạnh tranh;

+ Tăng quy mô tổng thể của môi trường bằng cách tìm kiếm kháchhàng mới chưa từng mua sản phẩm của công ty trên thị trường hiện hữu

b) Chiến lược khai thác thị trường (chiến lược phát triển sản phẩm )

- Mục tiêu của chiến lược là giúp công ty kinh doanh tăng thị phần

thông qua việc cung ứng sản phẩm mới trên thị trường hiện hữu Để mét sảnphẩm mới ra đời đáp ứng nhu cầu càng cao của khách hàng, công ty phải ápdụng quá trình nghiên cứu và thí nghiệm nghiêm túc, khoa học Việc áp dụngchiến lược này đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ phận chiến lược chức năngnh: bộ phận kỹ thuật thiết kế sản phẩm, bộ phận sản xuất, bộ phận marketing.Đồng thời, các công ty kinh doanh thường kết hợp chiến lược này với chiếnlược đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng củakhách hàng trên thị trường hiện hữu

- Các phương thức thực hiện:

+ Phát triển một sản phẩm mới nguyên mẫu;

+ Cải tiến chức năng sản phẩm;

+ Cải tiến kiểu dáng và phát triển mẫu mã sản phẩm;

c) Chiến lược phát triển thị trường (xâm nhập thị trường mới)

- Mục tiêu của chiến lược là mở rộng thị trường thông qua việc đưa sản

phẩm của mình vào các thị trường mới Để thực hiện chiến lược này, công tykinh doanh phải tìm kiếm và phát triển mạng phân phối tiêu thụ sản phẩm vàtriển khai thực hiện các hoạt động nhằm giới thiệu sản phẩm của mình tới tậpkhách hàng trên thị trường mới xâm nhập

- Các phương thức thực hiện

+ Tìm kiếm thị trường mới

+ Lựa chọn thị trường mục tiêu mới (có nhu cầu về sản phẩm hiện cócủa công ty )

d) Chiến lược đa dạng hoá

- Mục tiêu của chiến lược là tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng vị thế và

đảm bảo an toàn trong sản xuất của công ty thông qua việc tiến hành sản xuấtkinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau

- Các loại chiến lược đa dạng hoá:

+ Đa dạng hoá đồng tâm là chiến lược phát triển các sản phẩm mớithuộc cùng lĩnh vực kinh doanh của công ty

+ Đa dạng hoá chiều ngang là chiến lược phát triển các sản phẩm mớikhác hoàn toàn so với sản phẩm hiện có của công ty để khai thác nhu cầu tiềm

Èn trên thị trường hiện hữu Nhược điểm của chiến lược này đòi hỏi khả năngtài chính rất lớn, ưu điểm là giúp công ty tận dụng được uy tín sẵn có trên thịtrường hiện hữu

+ Đa dạng hoá hỗn hợp là chiến lược giúp công ty có thể tăng quy môthị trường về cả chiều rộng lẫn chiều sâu nhờ vào việc tiến hành kinh doanhcác sản phẩm mới hoàn toàn trên thị trường mới

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược thị trường của Công ty kinh doanh

1.1.3.1 Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược thị trường

Thực chất, chiến lược thị trường của công ty là chiến lược marketingmục tiêu, vì vậy quản trị chiến lược marketing là quản trị thị trường chiếnlược của nó Trên thế giới, các doanh nghiệp đã có những bước phát triểnvượt bậc về quản trị chiến lược nói chung và chiến lược thị trường của doanhnghiệp nói riêng nh sau:

- Giai đoạn từ trước năm 1950: Quản trị ngân sách dài hạn

Đặc trưng trong giai đoạn này là các quá trình năm trước sẽ lặp lại về

cơ bản ở năm tiếp theo

- Giai đoạn từ năm 1950 đến năm 1960: Kế hoạch hoá dài hạn

Đặc trung trong giai đoạn này là các quá trình và xu thế thời quá khứ sẽđược liên tục cho kỳ tương lai

- Giai đoạn từ năm 1960 đến năm 1985: Kế hoạch hoá chiến lược

Đặc trưng trong giai đoạn này là nhấn mạnh sự ảnh hưởng của nhữngthay đổi và hạn chế nguồn lực; thừa nhận khả năng xuất hiện khuynh hướngmới mà có khả năng dự báo trước.

- Giai đoạn từ năm 1986 đến nay: Quản trị chiến lược

Đặc trưng trong giai đoạn này là sự bất thường và phát triển nhanh giữathời cơ/ rủi ro, các chu kỳ kế hoạch là không đủ khả năng ứng phó với nhữngthay đổi rất nhanh Vì vậy, quản trị chiến lược kinh doanh theo định hướngcông ty được thay bằng quản trị thị trường chiến lược của nó Hiện nay, trọngtâm của quản trị chiến lược các doanh nghiệp nước ta là hoạch định và triểnkhai chiến lược thị trường

1.1.3.2 Quá trình quản trị chiến lược thị trường

Quản trị chiến lược thị trường là quản trị chiến lược cấp chức năng, làhoạt động của các nhà quản trị nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiếnlược thị trường Hoạt động quản trị chiến lược thị trường nhằm hướng tới và

hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinhdoanh

a) Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược thị trường

Quá trình quản trị chiến lược thị trường được chia thành ba giai đoạn:hoạch định chiến lược thị trường, triển khai thực hiện chiến lược thị trường vàđánh giá, kiểm soát chiến lược thị trường (Xem Hình 1.1 )

Hỡnh 1.1: Quỏ trỡnh quản trị chiến lược thị trường

b) Khỏi quỏt nội dung quỏ trỡnh quản trị chiến lược thị trường

- Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm phõn tớch cơ hội thị trường,xỏc định thị trường mục tiờu và lựa chọn chiến lược thị trường cũng như xỏcđịnh cỏc chiến lược định vị thị trường, thiết kế cỏc chớnh sỏch triển khai thõmnhập thị trường chiến lược và xỏc lập ngõn quỹ

- Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược là khõu hết sức quan trọngtrong toàn bộ quỏ trỡnh quản trị chiến lược

- Giai đoạn kiểm soỏt và đỏnh giỏ chiến lược là giai đoạn đỏnh giỏ việcthực hiện chiến lược

1.2 Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược thị trường của Cụng ty kinh doanh

1.2.1 Phõn tớch tỡnh thế và cơ hội thị trường

Phân tích cơ

hội thị

tr ờng

Phân tích O/T

Phân tích S/

W

Lựa chọn thị

tr ờng mục tiêu Xác định các cơ

hội thị tr ờng &

Lựa chọn chiến l ợc thị tr ờng

Xác định các chiến

l ợc định

vị thị tr ờng

Hoạch

định các chính sách

Xác lập ngân quỹ Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hoạch định chiến l ợc chiến l ợcThực thi Đánh giá chiến l ợc

Triển khai thực hiện các chính sách

Tỡnh thế kinh doanh phản ỏnh một trạng thỏi của cỏc thụng số về mụitrường kinh doanh và tỡnh hỡnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong

đú, việc xỏc lập được mối quan hệ giữa nguồn vốn với khả năng để đạt đượctới một mục tiờu của kinh doanh cũng như mục tiờu của quỏ trỡnh quản lý.Phõn tớch tỡnh thế marketing doanh nghiệp là khõu đầu tiờn của bất kỳ một dự

ỏn, một kế hoạch hay chương trỡnh marketing nào, và bộ phận hợp thành củabất kỳ quỏ trỡnh ra quyết định quản trị và điều hành doanh nghiệp đều tiếnhành trước hết là phõn tớch tỡnh thế marketing, trong đú cỏc nhà quản trị, tiếpthị mụ tả được những nột đặc trưng chớnh yếu của tỡnh thế đang đối mặt vớitỏc nghiệp của doanh nghiệp Trong hầu hết cỏc cấp độ quản trị (chiến lược,sỏch lược, chiến thuật, tỏc nghiệp ) phải đối mặt thường xuyờn, liờn tục của sựđiều hành kinh doanh doanh nghiệp đều gắn với tỡnh thế Từ cỏc tỡnh thế kinhdoanh, ta xỏc định được quy trỡnh phõn tớch tỡnh thế như sau: (xem Hỡnh 1.2)

nhận dạng tình thế marketing hiện hữu của

công ty

xác định các xu thế - động thái của tình thế marketing của công ty

phân tích những yếu tố ngoại hợp

(phân tích O/T)

phân tích nguồn nội hợp (phân tích S/W)

kết luận về thời cơ và rủi ro kỳ vọng

của công ty

Hình 1.2: Quy trình phân tích tình thế, thời cơ thị trường chiến lược công

+ Mối quan hệ giữa thị trường khu vực trên thị trường tổng thể

+ Mức độ thoả mãn cầu thị trường của công ty

+ Mô tả được khái quát hành vi, biến đổi đét biến trong hành vi ngườitiêu dùng đèi với mặt hàng kinh doanh của công ty

- Tình hình, vị thế kinh doanh của công ty

+ Nhãn hiệu mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt chú ýmặt hàng đầu vị, đầu mức nhằm tạo ra doanh số và thu nhập cao

+ Xác định được doanh sè, chi phí cận biên, lợi nhuận cận biên tổng số

và phân định theo nhãn hiệu chủ yếu, nhóm hàng chủ yếu

- Tình thế cạnh tranh của công ty

Thông thường yêu cầu nhận dạng được các đối thủ cạnh tranh trực tiếptrê từng đoạn thị trường, nhận dạng đối thủ cạnh tranh phải mô tả được mụcđích, hành vi kinh doanh của các đối thủ, thông qua tập hợp được các dữ liệusau:

+ Quy mô kinh doanh đạt ở mức nào

+ Mục tiêu thị trường, thị phần, chất lượng mặt hàng và dịch vụ, nhữngđường nét khác biệt và nổi trội của đối thủ cạnh tranh so với công ty mình

- Tình thế phân phối và bán hàng, bao hàm các mô tả chính sau:

+ Xác định các kênh thương mại chủ yếu đối với các mặt hàng đầu vịcủa công ty

+ Những thay đổi về thành viên của kênh trong thời gian vừa qua.+ Những thay đổi trong mạng lưới phân phối, sức Ðp cạnh tranh và sứchút thị trường trong tầm hoạt động và ảnh hưởng của doanh nghiệp

- Tình thế của môi trường marketing vĩ mô

Cần tập hợp những thông số có ảnh hưởng trực tiếp với cường độ đủlớn đến cấu trúc của thị trường chiến lược nh:

+ Phát hiện những thay đổi trong cơ chế và chính sách vĩ mô

+ Xác định các yếu tố thuộc các đợt vận động, các phong trào ảnhhưởng đến khả năng kinh doanh của doanh nghiệp

* Bước 2: Xác định xu thế, động thái tình thế marketing công ty, là những nétkhái quát xu thế vận đéng của thị trường và rót ra được những nét đặc trưng,mức tăng trưởng hay bão hoà suy thoái của thị trường hiện hữu và thị trườngmới trên 2 mặt:

- Khuynh hướng tự phát của thị trường

- Xu thế đầu tư và ảnh hưởng vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh thông qua các chương trình marketing cã thÓ của họ.

* Bước 3: Phân tích các yếu tố ngoại hợp: đó là thời cơ và đe doạ (hay còngọi là phân tích rủi ro O/T)

Phân tích O/T l m t trong nh ng n i dung ch y u c a phân tíchà một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ột trong những nội dung chủ yếu của phân tích ững nội dung chủ yếu của phân tích ột trong những nội dung chủ yếu của phân tích ủ yếu của phân tích ếu của phân tích ủ yếu của phân tíchtình th marketing bên ngo i, ếu của phân tích à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích được xác định bởi những điều kiện của môic xác định bởi những điều kiện của môinh b i nh ng i u ki n c a môiởi những điều kiện của môi ững nội dung chủ yếu của phân tích đ ều kiện của môi ện của môi ủ yếu của phân tích

trư ng v mô v môi trĩ mô và môi trường trực tiếp mà doanh nghiệp có thể hướng các à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ư ng tr c ti p m doanh nghi p có th hực tiếp mà doanh nghiệp có thể hướng các ếu của phân tích à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ện của môi ể hướng các ướng cácng các

ho t đột trong những nội dung chủ yếu của phân tíchng kinh doanh c a mình v o ủ yếu của phân tích à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích để hướng các đ t được xác định bởi những điều kiện của môic m t l i th c nh tranhột trong những nội dung chủ yếu của phân tích ợc xác định bởi những điều kiện của môi ếu của phân tích

tư ng đối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phépi so v i các ớng các đối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phépi th T k t lu n bủ yếu của phân tích ừ kết luận bước 1 và bước 2 cho phép ếu của phân tích ận bước 1 và bước 2 cho phép ướng cácc 1 v bà một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ướng cácc 2 cho phép

nh n d ng ận bước 1 và bước 2 cho phép được xác định bởi những điều kiện của môic m t t p các y u t th i c v r i ro có th Phân tíchột trong những nội dung chủ yếu của phân tích ận bước 1 và bước 2 cho phép ếu của phân tích ối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phép à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ủ yếu của phân tích ể hướng các

ti p theo l ếu của phân tích à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích định bởi những điều kiện của môinh v ịnh bởi những điều kiện của môi được xác định bởi những điều kiện của môic các th i c v r i ro có th trong mét gi n à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ủ yếu của phân tích ể hướng các ản đồ đồphân tích sau: (Xem Hình 1.3.)

Cao 3

Nhá Vừa Lớn Xác xuất kỳ vọng về sự thành công

hay thất bại của DN do khả năng tiềm tàng tác động

Hình 1.3: Ma trận phân tích O/T

Miền 1: Những thời cơ và rủi ro cần tập trung khai thác phòng ngừa Miền 2: Những thời cơ và rủi ro cần theo dõi xu thế chuyển hoá của chúng

Miền 3: Những thời cơ và rủi ro cần theo dõi sự vận dụng của các đối thủ cạnh tranh để ứng xử

- Phân tích cường độ ảnh hưởng của các thông số thời cơ và đe doạ

đến mục tiêu chung của kinh doanh để từ đó xác định được hệ số quan trọngcủa các thông số và xếp thứ tự những tham số thời cơ và đe doạ theo cường

độ ảnh hưởng

- Xếp được hai tập tham sè về khả năng ngoại hợp (thời cơ và đe doạ )

với công ty theo thứ tự

* Bước 4: Phân tích nguồn nội sinh của công ty (hay còn gọi là phân tíchmạnh yếu S/W)

Phân tích S/W th c ch t l nh n d ng, ch ực tiếp mà doanh nghiệp có thể hướng các ất là nhận dạng, chỉ định được những nguồn à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ận bước 1 và bước 2 cho phép ỉ định được những nguồn định bởi những điều kiện của môinh được xác định bởi những điều kiện của môic nh ng ngu nững nội dung chủ yếu của phân tích ồ

m công ty hi n có v còn thi u à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ện của môi à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ếu của phân tích để hướng các à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích l m c s cho vi c xác ởi những điều kiện của môi ện của môi định bởi những điều kiện của môinh v thịnh bởi những điều kiện của môi ếu của phân tích

c ng nh ư định bởi những điều kiện của môinh hướng cácng vi c phát huy th m nh, trung ho các i m y u v iện của môi ếu của phân tích à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích đ ể hướng các ếu của phân tích ớng cáccác m c tiêu xác ục tiêu xác định của mình Để đo lường và đánh giá S/W của công định bởi những điều kiện của môinh c a mình ủ yếu của phân tích Để hướng các đ ư o l ng v ánh giá S/W c a côngà một trong những nội dung chủ yếu của phân tích đ ủ yếu của phân tích

ty thông thư ng qua ô tham s hình th nh s c s n xu t - kinh doanh c aối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phép à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ức sản xuất - kinh doanh của ản đồ ất là nhận dạng, chỉ định được những nguồn ủ yếu của phân tích

m t công ty trên th trột trong những nội dung chủ yếu của phân tích ịnh bởi những điều kiện của môi ư ng m c tiêu c a nó (ngh a l trong tục tiêu xác định của mình Để đo lường và đánh giá S/W của công ủ yếu của phân tích ĩ mô và môi trường trực tiếp mà doanh nghiệp có thể hướng các à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ư ng quan sosánh v i các ớng các đối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phépi th c nh tranh tr c ti p (hi n h u ti m n ng ) l y u tủ yếu của phân tích ực tiếp mà doanh nghiệp có thể hướng các ếu của phân tích ện của môi ững nội dung chủ yếu của phân tích ều kiện của môi ăng ) là yếu tố à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ếu của phân tích ối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phépcon ngư i trong kinh doanh v qu n tr công ty, y u t t i chính, y u tà một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ản đồ ịnh bởi những điều kiện của môi ếu của phân tích ối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phép à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ếu của phân tích ối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phépcông ngh , y u t t ch c h th ng qu n tr , t i s n vô hình c a công tyện của môi ếu của phân tích ối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phép ổ chức hệ thống quản trị, tài sản vô hình của công ty ức sản xuất - kinh doanh của ện của môi ối so với các đối thủ Từ kết luận bước 1 và bước 2 cho phép ản đồ ịnh bởi những điều kiện của môi à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ản đồ ủ yếu của phân tích

v o là một trong những nội dung chủ yếu của phân tích đ ư ng qua thang 7 m c trên gi i ức sản xuất - kinh doanh của ản đồ đồ sau: (Xem Hình 1.4 )

yếu Yếu Kém TBình Khá Mạnh

Cực mạnh

Hình 1.4: Phân tích S/W của công ty

* Bước 5: Kết luận phân tích về những thời cơ hấp dẫn và rủi ro kỳ vọng cótính toàn cục lâu dài mà công ty phải vận dụng trong những bước tiếp theocủa quản trị thị trường chiến lược

1.2.2 Phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty

1.2.2.1 Phân đoạn thị trường

Doanh nghiệp ngày nay nhận ra rằng họ không thể thu hút toàn bộngười mua hàng trên thị trường, hoặc Ýt ra họ không thể cùng một cách mà

có thể thu hút được toàn bộ người mua hàng Người mua hàng thì quá lớn về

số lượng, quá dàn trải về mặt địa lý, nhu cầu và cách mua sản phẩm của họcũng quá đa dạng Về phía doanh nghiệp thì khả năng đáp ứng nhu cầu thịtrường của họ cũng rất khác nhau về năng lực, về chuyên môn Như vậy, thay

vì dàn trải năng lực để phục vụ cho toàn bộ nhu cầu trên thị trường, từngdoanh nghiệp cần xác định cho mình một phần của thị trường mà họ có khảnăng phục vụ tốt nhất, có lợi nhất Hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đã rời

bỏ chiến lược thị trường chung, họ bắt đầu đi theo hướng thị trường tuyểnchọn Nh thế, sẽ có những phân đoạn thị trường họ rút lui hoặc chỉ phục vụcầm chừng, và có những phân đoạn thị trường họ quyết tâm, dốc sức phục vụ.

Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường người tiêu dùngthành nhóm có những đặc trưng chung trên cơ sở những điểm khác biệt vềnhu cầu, tâm lý, tính cách và hành vi Qua việc phân đoạn, thị trường tổngthÓ sẽ được cấu trúc bởi các đoạn thị trường khác nhau mà trong đó một đoạnthị trường là một nhóm người có phản ứng nh nhau đối với cùng một tập kíchthÝch marketing Mục đích của việc phân đoạn thị trường là để tạo cơ sở chonhà quản trị marketing lựa chọn thị trường mục tiêu (bước 2 của chiến lượcphân đoạn ) Tuy nhiên, thực hành phân đoạn thị trường cũng gặp các trở ngạilớn:

- Đòi hỏi chi phí nghiên cứu thị trường tốn kém hơn.

- Khi nghiên cứu khó xác định nên chia nhỏ thị trường đến mức nào là hợp lý.

- Dễ bị lôi cuốn vào các đoạn thị trường tính khả thi kém do đoạn quá nhỏ hoặc những yếu tố nhất thời.

Những khó khăn trên có thể khắc phục được qua việc đánh giá và lựachọn thị trường mục tiêu

Để thực hành phân đoạn thị trường dù theo phương án nào, các nhàquản trị marketing phải biết được các cơ sở và tiêu thức để phân đoạn thịtrường, lựa chọn được cơ sở và tiêu thức thích hợp nhất khi tham gia vào mộtlĩnh vực kinh doanh hay sản xuÊt và cung ứng mét hàng hoá dịch vụ cụ thể.Các tiêu thức phân đoạn phổ biến nh sau: (Xem Bảng 1.1 )

B ng 1.1: Các tiêu th c ph bi n trong phân o n th tr ức phổ biến trong phân đoạn thị trường tiêu dùng ổ biến trong phân đoạn thị trường tiêu dùng ến trong phân đoạn thị trường tiêu dùng đoạn thị trường tiêu dùng ạn thị trường tiêu dùng ị trường tiêu dùng ường tiêu dùng ng tiêu dùng

1 Địa lý

- Vùng - Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ, Tây Nguyên, Miền Trung, Duyên hải, Khu 4

- Miền cũ, Đồng bằng Bắc Bộ, Đông Bắc, Tây Bắc.

- Nam & Bắc

- Điều kiện sống - Thành phố & Nông thôn; Đồng bằng & Miền núi

- Khí hậu - Miền Nam, Đồng bằng và Trung du phía Bắc, Miền núi phía Bắc

- Dân số - Dưới 10 nghìn; 10 nghìn ~ 20 nghìn; 20 nghìn ~ 50 nghìn; 50 nghìn ~

100 nghìn; 100 nghìn ~ 200 nghìn; 200 nghìn ~ 500 nghìn; 500 nghìn ~ 1 triệu; 1 triệu ~ 2 triệu; 2 triệu ~ 4 triệu; trên 4 triệu

2 Nhân khẩu

- Tuổi - Dưới 6 tuổi; 6 tuổi ~ 10 tuổi; 11 tuổi ~ 15 tuỏi; 16 tuổi ~ 18 tuổi; 19 tuổi

~ 30 tuổi; 31 tuổi ~ 45 tuổi; 46 tuổi ~ 60 tuổi; trên 60 tuổi

- Nghề nghiệp - Kỹ thuật; nghệ thuật; quản lý; nhân viên; giáo viên; quân đội; HS SV;

Nông dân

- Trình độ VH - HS phổ thông; đã tốt nghiệp phổ thông; sinh viên; cử nhân; cao học

viên; thạc sỹ; trên thạc sỹ

- Tôn giáo - Đạo phật; Thiên chúa giáo; tin lành; đạo hồi; tôn giáo khác

- Dân tộc - Kinh; dao; H' mông; tày; dân tộc khác

- Chủng tộc - Phương đông; phương tây

- Quốc tịch - Pháp; Đức; Thuỵ sỹ; Anh; Mỹ Nhật; Trung hoa;

3 Tâm lý

- Tầng lớp XH - Tầng lớp giàu có; tầng lớp trung lưu; tầng lớp nghèo

- Lối sống - Trung thực; Hoạt bát; Cả nể;

- Cá tính - Khuôn phép; thích đàn đúm, đọc đoán, có nhiều tham vọng

4 Hành vi

- Lợi Ých - Chất lượng; giá rẻ; tiết kiệm; dịch vụ; khác

- Mức tiêu dùng - Nhiều; trung bình; Ýt

- Chống đối; thờ ơ; tích cực; nhiệt tình

Đối với công ty kinh doanh trên thị trường tổ chức lại có thể quan tâmtới những yếu tố khác ảnh hưởng đến nhu cầu và sức mua Vì vậy, việc phân

đoạn thị trường cũng dựa vào cơ sở và tiêu thức khác với phân đoạn thịtrường tiêu dùng nh sau: (Xem Bảng 1.2 )

B ng 1.2: C s v tiêu th c phân o n th tr ơ sở và tiêu thức phân đoạn thị trường tổ chức ở và tiêu thức phân đoạn thị trường tổ chức à tiêu thức phân đoạn thị trường tổ chức ức phổ biến trong phân đoạn thị trường tiêu dùng đoạn thị trường tiêu dùng ạn thị trường tiêu dùng ị trường tiêu dùng ường tiêu dùng ng t ch c ổ biến trong phân đoạn thị trường tiêu dùng ức phổ biến trong phân đoạn thị trường tiêu dùng

- Ngành - Xây dựng; lắp ráp điện tử; dệt; chế biến nông sản; nông nghiệp

- Quy mô công ty - Lớn; vừa; nhỏ

- Sản xuất; bán lẻ; bán buôn; cơ quan hành chính sự nghiệp; các loại khác

- Tình trạng mua - Thường xuyên; thỉnh thoảng; chưa mua

- Tình trạng sử

dụng

- Nhiều; trung bình; Ýt

- Tiêu chuẩn mua - Điều kiện giao hàng; giá cả; dịch vụ; chất lượng

Nhìn chung những cơ sở tiêu thức phân đoạn trên chỉ là những gợi ýcăn bản nhất Khi thực hành phân đoạn các nhà quản trị marketing cần phảiđánh giá lựa chọn tìm những tiêu thức thích hợp trên thị trường, đối với từnghàng hoá dịch vụ mà công ty kinh doanh

1.2.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhucầu và mong muốn Đó là thị trường hấp dẫn nhất đối với công ty mà công ty

có khả năng đáp ứng đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnhtranh Đó cũng là thị trường có khả năng lớn đạt được mục tiêu marketing khicông ty kinh doanh trên thị trường đó

Các công ty, trên cơ sở kết quả phân đoạn thị trường, phải lựa chọn thịtrường mục tiêu vì việc lựa chọn thị trường mục tiêu sẽ đem lại những lợi Ých

- Nâng cao tính thích ứng và hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược marketing.

- Đảm bảo cơ sở khách quan và có căn cứ khi đề xuất các chiến lược marketing hỗn hợp.

- Nâng cao hiệu quả của việc định vị và tạo ra ưu thế cạnh tranh.

Thông thường không tồn tại 1 đoạn thị trường nào mà đáp ứng đầy đủcác yêu cầu trên Vấn đề là qua phân tích mức độ đáp ứng các yêu cầu chophép công ty xác lập được các mặt hàng trọng điểm theo đoạn thị trường tuỳthuộc thứ tự mức độ hấp dẫn và tiềm năng phát triển của nó với điều kiện,mục tiêu của công ty trong tương quan với đối thủ cạnh tranh của mình

1.2.3 Xác định các cơ hội và lựa chọn chiến lược thị trường của công ty

* Các cơ hội chiến lược thị trường

Tư ng ng v i m i c p o n th trức sản xuất - kinh doanh của ớng các ỗi cặp đoạn thị trường và sản phẩm thì có cơ hội ặp đoạn thị trường và sản phẩm thì có cơ hội đ ịnh bởi những điều kiện của môi ư ng v s n ph m thì có c h ià một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ản đồ ẩm thì có cơ hội ột trong những nội dung chủ yếu của phân tíchchi n lếu của phân tích ược xác định bởi những điều kiện của môic th trịnh bởi những điều kiện của môi ư ng riêng, được xác định bởi những điều kiện của môic trình b y trong b ng sau: (Xem Hìnhà một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ản đồ1.5 )

Hình 1.5: Các cơ hội chiến lược thị trường

* Xác định các cơ hội

Việc xác định các cơ hội chiến lược thị trường đòi hỏi tiến hành đánhgiá thời cơ marketing Đây là việc nhận dạng, phân tích và lựa chọn những cơhội marketing mới phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty cũng nhưthích hợp với các lợi thế cạnh tranh của nó, đồng thời cung cấp các thông tincần thiết cho việc phát triển các mục tiêu và chiến lược hoạch định các chính

sách và sách lược marketing thực thi và kiểm soát các nỗ lực marketing củacông ty.

a) Các loại hình đánh giá thời cơ marketing như sau:

- Đánh giá xâm nhập thị trường

Hoạt động này được thực hiện khi công ty quyết định lựa chọn một thịtrường mục tiêu mới Những đánh giá này không chỉ nhằm lượng định mức

độ hấp dẫn cũng như những rủi ro có thể gặp phải trên thị trường mới mà cònnhằm chuẩn bị những thông tin cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược

và kế hoạch marketing sau này

- Đánh giá hiện trạng thị trường

Hình thức đánh giá này nhằm trả lời hai câu hỏi khi công ty hoạt độngkinh doanh, đó là: Liệu có nên thay đổi mức độ thâm nhập thị trường haykhông; Liệu có nên giới thiệu sản phẩm mới cho một thị trường xác định nào

đó hoặc thay đổi một số yếu tố chiến lược marketing hay không;

Mục đích của hình thức đánh giá này là để xác định những hoạt độngđiều chỉnh cần phải thực hiện nhằm thích nghi với những biến đổi trong môitrường marketing Kết quả những đánh giá này có thể dẫn tới sự thay đổi về

cơ bản phương thức kinh doanh của công ty

- Đánh giá môi trường phi kinh tế

Loại hình này thường đề cập đến đối tượng là môi trường chính trị xãhội của những thị trường hiện công ty đang hoạt động Mục đích của hìnhthức đánh giá này là để xác định những tác động của môi trường pháp luật,chính trị, xã hội, văn hoá có thể gây ra cho các hoạt động của công ty

b) Phương pháp xác định cơ hội chiến lược thị trường nh sau:

- Phương pháp từ trên xuống

Phương pháp này xem xét các vấn đề có tính chiến lược lâu dài, đòi hỏinhững nhà quản trị phải nắm vững năng lực cạnh tranh cũng như tiềm lực về

nguồn lực của công ty để có khả năng đạt được một thế vị vững chắc trên thịtrường Vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là phải trả lời các câu hỏi sau:

+ Phạm vi của các hoạt động kinh doanh sẽ nh thế nào? Công ty có thểgiới hạn hoạt động trên một đoạn thị trường và với một sản phẩm duy nhấthoặc cũng có thể ở rộng phạm vi bằng cách quyết định hoạt động trên một sốphân đoạn thị trường với toàn bộ tuyến sản phẩm hiện có của mình

+ Những cơ sở cho việc lựa chọn cơ hội thị trường là gì? Tiềm năng lợinhuận thông qua việc mở rộng và phát triển thị trường Chi phí của việc mởrộng và phát triển thị trường

+ Thị trường sẽ diễn biến theo chiều hướng nào? Phản ứng của đối thủcạnh tranh Các tác động của tình trạng cung cầu và giá cả thị trường

+ Đâu là cơ hội thị trường phù hợp nhất với những kinh nghiệm hiện cócủa công ty? Tức là xác định đâu là khu vực thị trường hấp dẫn nhất đối vớicông ty

- Phương pháp từ dưới lên

Phương pháp này chủ yếu được sử dụng khi xem xét các chính sách vàsách lược marketing cụ thể như chính sách thay đổi và phù hợp hoá sản phẩm,chủ đề quảng cáo, chính sách giao tiếp khuyếch trương, chính sách giá cả, Phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị marketing trả lời các câu cụ thể sau:

+ Thị trường sẽ diễn biến theo chiều hướng nào? Yêu cầu đặt ra là phải

dự báo và chuẩn bị các lĩnh vực cạnh tranh then chốt và nâng cao năng lựccạnh tranh cho công ty

+ Các cơ hội có thể tận dụng để nâng cao lợi nhuận trên một thị trườngnhất định?

c) Phương pháp đánh giá cơ hội chiến lược thị trường nh sau:

- Phương pháp phân tích tài chính

Phương pháp này coi mỗi cơ hội nh là một phương án đầu tư Cơ hộinào có hiệu quả đầu tư cao thì sẽ được lựa chọn

- Phương pháp tình thế (GE )

Phư ng pháp n y coi m i c h i à một trong những nội dung chủ yếu của phân tích ỗi cặp đoạn thị trường và sản phẩm thì có cơ hội ột trong những nội dung chủ yếu của phân tích được xác định bởi những điều kiện của môi đc ánh giá theo 9 tình th nhếu của phân tích ư

sau: (Xem Hình 1.6 )

Sức mạnh kinh doanh / cạnh tranh

Hình 1.6: Đánh giá cơ hội chiến lược thị trường

Tuỳ thuộc khả năng của công ty còng nh cơ hội trên thị trường mà cáccông ty sẽ lựa chọn chiến lược thị trường thích hợp nhất để đạt được thànhcông Có 3 loại chiến lược thị trường mục tiêu cơ bản là:

- Marketing bao phủ thuần tuý (không khác biệt ) là tạo ra một phối

thức marketing hỗn hợp cho thị trường người mua tiềm năng đại trà Động lực

cơ bản của nó là tối thiểu hoá chi phí sản xuất

- Marketing tập trung là việc đưa ra một phối thức marketing hỗn hợp

nhằm tiếp cận một phân đoạn duy nhất của thị trường

- Marketing bao phủ khác biệt là việc định mục tiêu tới hai hoặc nhiều

phân đoạn thị trường khác biệt với các phối thức marketing hỗn hợp khác

nhau Chiến lược này đòi hỏi công ty phải cung ứng các sản phẩm dịch vụkhác nhau phù hợp với nhu cầu của mỗi phân đoạn thị trường, nó cho phépcông ty đạt được tầm bao phủ thị trường rộng lớn.

1.2.4 Xác định các chiến lược định vị thị trường.

* Định vị thị trường

Định vị thị trường là việc phát triển một sản phẩm, dịch vụ và triển khaimột chương trình marketing hỗn hợp độc đáo để dành được một vị trí cụ thểtrong tâm trí của khách hàng thuộc các thị trường mục tiêu

Để có một chiến lược định vị tốt, trước hết các nhà quản trị marketingcần phải có đầy đủ các thông tin cơ bản sau:

- Thông tin về nhu cầu của khách hàng tại thị trường mục tiêu và những lợi Ých thực sự mà họ mong muốn tìm kiếm.

- Sự hiểu biÕt về thế mạnh và điểm yếu trong cạnh tranh của công ty.

- Thông thạo về thế mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, chiến lược định vị của đối thủ cạnh tranh.

- Thông tin về sự nhận thức và thái độ của khách hàng đối với doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.

Trong quá trình định vị thị trường các nhà quản trị marketing cần phảiquan tâm để đạt được 3 yêu cầu:

so với hàng hoá và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

Để đảm bảo đạt được một cách hiệu quả các yêu cầu trên, những nhàquản trị marketing phải chấp hành nghiêm ngặt quy trình 5 bước sau:

- Bước 1: Chuẩn bị tài liệu mà điểm mấu chốt là xác định những lợi

Ých quan trọng nhất đem lại khách hàng khi họ mua và tiêu dùng hàng hoácủa công ty

- Bước 2: Quyết định về hình ảnh mà công ty mong muốn tạo ra trong

tâm trí khách hàng tại các thị trường mục tiêu đã chọn

- Bước 3: Lựa chọn yếu tố chủ chốt tạo ra sự khác biệt về hình ảnh của

công ty so với các đối thủ cạnh tranh mà công ty muốn tạo ra khác biệt

- Bước 4: Tạo ra sự khác biệt đã lựa chọn có liên quan đến hàng hoá,

dịch vụ hoặc các yếu tố khác của marketing hỗn hợp, truyền tải những khácbiệt này đến khách hàng mục tiêu

- Bước 5: Triển khai tốt những gì mà công ty đã hứa với khách hàng.

Có nhiều yếu tố có thể dùng để định vị thị trường trong các chươngtrình marketing của một công ty Do đó, công ty cũng có nhiều phương án hayphương pháp định vị khác nhau Dưới đây giới thiệu các phương pháp chủyếu được dùng để định vị

- Định vị thông qua những đặc tính nổi bật của hàng hoá, dịch vụ Đây

là phương pháp định vị thể hiện sự nối kết chặt chẽ giữa đặc tính của sảnphẩm với lợi Ých mà khách hàng tìm kiếm

- Định vị dựa trên lợi Ých, giải pháp hoặc nhu cầu Ví dụ: nước hội đầu

chống gầu, thuốc đánh răng ngừa sâu răng

- Định vị có liên quan đến cơ hội sử dụng cụ thể Ví dụ: thuốc chống

mỏi mắt do đọc sách hoặc sử dụng máy tính nhiều

- Định vị bằng hình ảnh hay biểu hiện: dùng hình ảnh về lợi Ých hoặc

biểu tượng để định vị

- Định vị có liên quan đến đối tượng khách hàng sử dụng cụ thể Ví dụ:

thuốc đau răng dành cho người hút thuốc lá nhiều

- Định vị so sánh với sản phẩm khác Ví dụ: loại bia ngon nhất.

- Định vị hướng vào giới thiệu đặc tính mới của sản phẩm Ví dụ: thuốc

đánh răng làm cho hơi thở thơm tho

Định vị không phải là lời hứa suông với khách hàng Do đó, khi thựchành định vị, các công ty phải đảm bảo yếu tố định vị là có thật, công ty hoàntoàn có đủ năng lực tạo ra nó Nếu khác đi chắc chắn uy tín và hình ảnh củacông ty bị đe doạ

* Định vị công ty trên thị trường: 3 phương pháp định vị chủ yếu:

- Định vị cạnh tranh/ thị phần của công ty trên thị trường mục tiêu.

- Định vị tương quan chất lượng/ giá các sản phẩm chủ chốt của công

ty trên thị trường mục tiêu.

- Định vị tương quan nguồn lực kinh doanh và độ hấp dẫn của thị trường mục tiêu của công ty.

Từ các bước trên cho phép công ty tổng hợp lại và hoạch định được cácđoạn thị trường chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược trong mụctiêu dài hạn của mình

1.2.5 Thiết kế các chính sách triển khai thâm nhập thị trường chiến lược của công ty

Trong marketing - mix có hàng chục công cô khác nhau, người ta đãđưa ra mô hình căn bản gồm 4 công cụ còn gọi là mô thức 4P

Khi thiết lập chính sách marketing - mix cho công ty thì căn cứ vàomục tiêu thâm nhập thị trường của công ty, chiến lược marketing chung và ởtừng tình thế mà mỗi biến số P của marketing - mix được nhấn mạnh như thếnào để có được một sự kết hợp hài hoà khoa học và hiệu quả

Nội dung của chính sách marketing - mix bao gồm 4 chính sách cơ bản

mà công ty phải thông qua

1.2.5.1 Chính sách sản phẩm

Đây là biến số quan trọng nhất của cả chiến lược kinh doanh còng nhchiến lược marketing - mix, chính sách sản phẩm được thực hiện thông quacác quyết định sau:

- Quyết định về danh mục, chủng loại sản phẩm.

"Danh mục sản phẩm là tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặthàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua "

+ Danh mục sản phẩm của một công ty sẽ có chiều rộng, chiều dài,

chiều sâu và mức tương hợp Chiều rộng danh mục sản phẩm thể hiện công ty

có bao nhiêu sản phẩm khác nhau; chiều dài danh mục sản phẩm là tổng sốmặt hàng trong danh mục sản phẩm; chiều sâu mỗi sản phẩm thể hiện có baonhiêu phương án của mỗi sản phẩm cùng loại; mức tương hợp của mỗi danhmục sản phẩm thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độ nào giữa các loạisản phẩm khác nhau xét theo cách sử dụng cuối cùng, công nghệ sản xuấtkinh doanh, kênh phân phối hay một phương diện nào khác

+ Chủng loại sản phẩm là số nhóm sản phẩm và số tên hàng trong một

nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởi vì chúng thực hiện mộtchức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, qua cùngkênh như nhau hay tạo nên một khung giá cụ thể

Mét danh mục sản phẩm bao gồm nhiều sản phẩm khác nhau Ngườiquản lý cần biết doanh số bán và lợi nhuận của từng mặt hàng trong loại sảnphẩm và tình trạng của loại sản phẩm đó so với loại sản phẩm của đối thủcạnh tranh từ đó quyết định về chiều dài tối ưu của loại sản phẩm, quyết địnhhiện đại hoá sản phẩm, quyết định làm nổi bật hoặc thanh lọc sản phẩm

- Quyết định về nhãn hiệu, mã hiệu, thương hiệu và bao bì sản phẩm

Nhãn hiệu về cơ bản là một sự hứa hẹn của người bán đảm bảo cungcấp cho người mua một tập hợp nhất định những tính chất lợi Ých và dịch vụ

Một nhãn hiệu có thể có sáu cấp độ ý nghĩa và mỗi nhãn hiệu có sức mạnh vàgiá trị khác nhau trên thị trường.

Những quyết định về nhãn hiệu là những quyết định rất quan trọngtrong chiến lược sản phẩm bởi nhãn hiệu được coi là tài sản lâu bền quantrọng của một công ty Việc quản lý nhãn hiệu cũng được coi như là một công

cụ marketing chủ yếu trong chiến lược sản phẩm

Đối với bao bì, nó có thể đóng vai trò chủ yếu hay thứ yếu tuỳ vào từngloại sản phẩm Người làm marketing coi bao bì là một yếu tố của chiến lượcsản phẩm và trở thành công cụ marketing đắc lực Bao bì được thiết kế tốt cóthể tạo ra giá trị thuận tiện cho người tiêu dùng và giá trị khuyến mãi chongười sản xuất

- Quyết định về chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là toàn bộ những tính năng và tham số của mộtsản phẩm hay dịch vụ đem lại cho nó khả năng thoả mãn những nhu cầumong muốn được nói ra hay được hiểu ngầm

Có mối liên hệ mật thiết giữa khả năng sinh lời của công ty, sự thoảmãn của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ Mức độ thoả mãncủa khách hàng cao khi mức chất lượng cao mà chưa tính đến vấn đề giáthành

Chất lượng hàng hoá đối với sản phẩm là thuộc tính đầu tiên và quantrọng nhất đối với khách hàng khi lựa chọn sản phẩm Chất lượng phù hợp làchất lượng đáp ứng được nhu cầu thị trường mục tiêu chứ không chỉ là chấtlượng theo kỹ thuật

Tất cả nỗ lực marketing là vô nghĩa khi sản phẩm không đáp ứng vàkhông được thị trường chấp nhận Vì vậy, chất lượng sản phẩm là yếu tốquyết định đến hiệu năng của các biến số marketing khác và đòi hỏi phải luônđược cải tiến Công việc cải biến này xuất phát từ những yêu cầu sau:

+ Chất lượng phải được khách hàng nhận thức được;

+ Chất lượng phải được phản ánh trong mọi hoạt động của công ty; + Chất lượng đòi hỏi sự tận tâm chung của toàn thể công nhân viên; + Chất lượng đòi hỏi phải có những người công tác chất lượng cao; + Chất lượng bao giờ cũng có thể được cải tiến;

+ Cải tiến đôi khi đòi hỏi phải có bước đột phá;

+ Chất lượng không đòi hỏi chi phí thêm;

+ Chất lượng là cần thiết nhưng có thể là không đủ;

+ Chạy đua chất lượng không thể cứu vãn được một sản phẩm khiếm khuyết.

- Quyết định dịch vụ sản phẩm trước, trong và sau khi bán hàng

Đây là một công cụ quan trọng để đảm bảo lợi thế cạnh tranh của công

ty Dịch vụ sản phẩm nếu được thực hiện tốt sẽ làm tăng lợi Ých nhận đượccủa khách hàng, làm tăng sự hài lòng của khách hàng Dịch vụ sản phẩm làmột công cụắc lực trong việc tạo ra sự khác biệt và tỏ ra có hiệu quả trongtrường hợp khó tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm vật chất

1.2.5.2 Chính sách giá

Giá là một trong những yếu tố linh hoạt nhất của marketing - mix, nó

có thể thay đổi nhanh chóng, đồng thời việc định giá và cạnh tranh giá lànhững vấn đề hàng đầu được đặt ra cho những người làm marketing hiện nay

Khi công ty đã lựa chọn thị trường mục tiêu của mình và định vị trênthị trường thì lúc đó việc hoạch định chiến lược marketing - mix được tiếnhành Chính sách giá của công ty sẽ phụ thuộc vào mục tiêu marketing củacông ty Khi hoạch định giá cho sản phẩm, công ty cần tuân theo quy trìnhthiết kế theo 6 bước sau:

- Bước 1: Lựa chọn mục tiêu marketing của mình thông qua định giá

như sau: sống sót, tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, tăng tối đa mức tiêu thụ,

tăng tối đa mức tiêu thụ, tăng tối đa việc hớt phần ngon của thị trường đểdành vị trí dẫn đầu về mặt chất lượng sản phẩm.

- Bước 2: Đồ thị cầu, mức thoả mãn cầu và độ co giãn cầu theo giá.

- Bước 3: Ước tính giá thành cơ cấu chi phí cận biên và đây sẽ là căn cứ

cơ sở mà công ty cần quan tâm

- Bước 4: Tìm hiểu giá của đối thủ cạnh tranh để làm cơ sở định vị giá

của công ty

- Bước 5: Lựa chọn phương pháp định giá bao gồm các phương pháp

định giá theo phụ giá, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo giá trịnhận thức được, định giá chuyển giao, định giá theo mặt bằng giá thị trường

- Bước 6: Công ty lựa chọn giá cuối cùng và phương pháp thực hành

giá để phối hợp nhịp nhàng với các yếu tố khác của marketing - mix

Công ty sẽ phải điều chỉnh giá cho phù hợp với tình hình thị trườngluôn thay đổi, với các chiến lược điều chỉnh giá như sau: định giá theo nguyêntắc địa lý, chiết giá và bớt giá, định giá khuyến mãi, định giá phân biệt vàđịnh giá cho danh mục hàng hoá Trước khi thay đổi giá, công ty phải tínhđến phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng trước với chÝnh sáchnày

1.2.5.3 Chính sách phân phối

Phân phối là một công cụ then chốt trong marketing - mix, bao gồmnhững hoạt động khác nhau mà công ty tiến hành nhằm đưa sản phẩm đếnnhững nơi để khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận và mua

Phần lớn người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thịtrường thông qua những người trung gian marketing Nhà sản xuất sẽ phảiquan hệ, liên kết với một số tổ chức, lực lượng bên ngoài nhằm đạt được mụctiêu phân phối của mình

Những quyết định quan trọng nhất trong chính sách phân phối là quyếtđịnh về kênh marketing Kênh marketing được tạo thành nh một dòng chảy có

hệ thống được đặc trưng bởi số cấp của kênh, bao gồm người sản xuất, cáctrung gian và người tiêu dùng Kênh marketing thực hiện công việc chuyểnhàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng, vượt những ngăn cách vềthời gian, không gian và quyền sở hữu xen giữa hàng hoá và dịch vụ vớingười sử dụng Các quyết định cơ bản về kênh bao gồm:

- Quyết định tổ chức kênh

- Quyết định về quản lý kênh.

Kênh marketing là cốt lõi của chính sách phân phối Các kênhmarketing làm nên sự khác nhau giữa các công ty, nó trở thành một công cụcạnh tranh có hiệu quả

Kênh marketing tồn tại nhằm đạt được các mục tiêu phân phối và chính sáchphân phối thành công sẽ tạo điều kiện để phát huy các biến số chiến lược kháccủa marketing - mix

1.2.5.4 Chính sách truyền thông và xúc tiến hỗn hợp

Đây là một trong 4 chính sách chủ yếu của marketing - mix và nó đangtrở nên ngày càng quan trọng trong các biến số marketing - mix do đòi hỏisức Ðp cạnh tranh thị trường và do hiệu quả của công cụ này mang lại Chínhsách giao tiếp khuyếch trương gồm sáu công cụ chủ yếu dưới đây:

- Quảng cáo gồm bất kỳ hình thức nào giới thiệu gián tiếp và khuyếch

trương các ý tưởng, hàng hoá hay dịch vụ cho người bảo trợ và công ty phảitrả tiền

- Khuyến mại là những hình thức thưởng trong thời gian ngắn để

khuyến khích dùng thử hay mua một sản phẩm hay dịch vụ

- Bán hàng cá nhân trực tiếp là hình thức giao tiếp trực tiếp với khách

hàng triển vọng với mục đích bán hàng

- Quan hệ công chúng và tuyên truyền là các chương trình khác nhau

được thiết kế nhằm đề cao hay bảo vệ hình ảnh của một công ty hay nhữngsản phẩm cụ thể của nó

- Marketing trực tiếp sử dụng thư, điện thoại và những công cụ liên lạc

gián tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có và khách hàng triểnvọng hay yêu cầu khách hàng có phản ứng đáp lại

- Hội chợ và triển lãm thương mại hội tụ nhiều hình thức xúc tiến,

truyền thông với tư vấn, dịch vụ khách hàng, giao dịch và thẩm địnhmarketing - mix mang lại

Mỗi công cụ truyền thông và xúc tiến hỗn hợp đều có những đặc điểmđặc thù và hiệu lực riêng Do vậy, khi lựa chọn các công cụ và phối hợp cáccông cụ trong chính sách, người làm marketing phải nắm bắt được những đặcđiểm riêng của mỗi công cụ cũng như phải xét đến sự ảnh hưởng của cơ cấu

hệ thống công cụ giao tiếp khuyếch trương như: kiểu sản phẩm thị trường,chiến lược đẩy và kéo, giai đoạn sẵn sàng của người mua, giai đoạn chu kỳsống của sản phẩm được xúc tiến

Một chính sách truyền thông và xúc tiến hỗn hợp nhằm mục tiêu thâmnhập thị trường chiến lược ngoài hiệu lực tâm lý, xã hội của truyền thông, củaphương thức marketing quan hệ, phải góp phần tạo lập giá trị gia tăng vềdoanh số, thị phần, năng suất, văn minh thương mại thông qua chỉ số hiệulùc/ chi phí của xúc tiến hỗn hợp Đó cũng là thực chÊt của chính sách truyềnthông xúc tiến hỗn hợp theo mục tiêu cạnh tranh và thâm nhập thị trườngchiến lược của công ty

Cách tiếp cận phân chia theo 4P ở trên đã trở thành luận cứ căn bản choviệc tiếp tục nghiên cứu và ứng dụng các chính sách marketing Tuy nhiên,đây không phải là cách tiếp cận duy nhất bởi vì bản thân thực tiễn hoạt độngmarketing đòi hỏi phải không ngừng bổ sung, mở rộng và hoàn thiện các công

cụ marketing, mặt khác tuỳ thuộc vào điều kiện kinh doanh cụ thể trong từnggiai đoạn cụ thể của từng công ty mà chính sách marketing - mix được thiếtlập và hoàn thiện

Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng hệ thống 4P mới chỉ dừng lại ởcác chính sách để bán được hàng hoá, dịch vụ của công ty trên thị trường và

bổ sung thêm 4P và 1S nữa nh sau:

- P5 (position ) là việc định vị công ty, theo đó công ty phải khẳng định

được việc đưa đến các lợi Ých cho khách hàng khác với các đối thủ hiện tại

nh thế nào

- P6 (personel ) là toàn bộ hệ thống nhân lực tham gia hoạt động cho

công ty, bao gồm cả những người trong cùng công ty cũng như những nhàcung ứng, những người tham gia trong quá trình phân phối, bán hàng ngoàicông ty

- P7(profit ) là lợi nhuận mà công ty kỳ vọng và được cụ thể hoá trong

kế hoạch, các giải pháp để có được lợi nhuận đó

- P8 (policy ) là ý tưởng nguyên tắc điều hành ứng xử, kế hoạch hành

động được vận dụng vào quá trình quản trị doanh nghiệp nói chung, hoạtđộng marketing nói riêng

- S (service) là các hoạt động dịch vụ tổng thể đi song hành với các hoạt

động marketing Nã bao gồm cả các dịch vụ trong việc tạo nên mong muốnmua sắm của khách hàng đến các dịch vụ trong các khâu chế tạo, phân phối,bán hàng, thanh toán và các dịch vụ sau bán hàng

1.2.6 Xác lập ngân quỹ chiến lược thị trường, chiến lược marketing chung

của công ty.

Muốn thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược marketing, doanhnghiệp phải xây dựng ngân quỹ cho các hoạt động này Điều quan trọng nhấtvới doanh nghiệp là phải Ên định được những mục tiêu cho từng chương trìnhtiếp thị thương mại Khi nhận ra thị trường mục tiêu và các đặc tính của nó,nhà quản trị giao tiếp phải quyết định về những đáp ứng kỳ vọng ở tập ngườitiêu dùng Tức là họ dù khó tính đến đâu cũng chấp nhận mua hàng và hàilòng với các dịch vụ sau bán Việc quyết định ngân quỹ thực hiện mục tiêutiếp thị thương mại cần xem xét kỹ các bước liên quan đến việc lập kế hoạch

và mục tiêu giao tiếp đối với tập khách hàng trọng điểm để quyết định

- Tổng ngân quỹ dành cho các kế hoạch và chương trình marketing.

- Phân chia ngân quỹ cho các công cụ, phương tiện marketing được lựa chọn.

Mét trong những quyết định marketing khó khăn nhất là cần bao nhiêutiền cho các hoạt động marketing tổng thể và chi tiết Có 4 phương pháp Ênđịnh ngân quỹ marketing nh sau:

- Phương pháp tuỳ khả năng: nhà quản lý dựa vào kinh nghiệm và

ngân quỹ tự có của doanh nghiệp để đưa ra một kế hoạch tương đối sau đóđiều chỉnh

- Phương pháp phần trăm trên doanh sè: nhà quản lý theo một tương

quan phù hợp từ thực lãi dự kiến mang lại mà dự kiến mức chi cho ngân sáchnày

- Phương pháp ngang bằng cạnh tranh: nhà quản lý dùa theo mức chi

của các đối thủ cạnh tranh tương đương

- Phương pháp mục tiêu và công việc: nhà quản lý yêu cầu phải xác

định rõ: mục tiêu riêng của công ty, những công việc phải làm để đạt đượcmục tiêu trên, ước định các chi phí để hoàn thành các công việc trên

Về mặt lý thuyết, tổng ngân quỹ marketing phải được lập ở mức độ lợinhuận cận biên của đồng tiền cuối cùng chi cho các công việc marketing củacông ty

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG

CỦA CÔNG TY THANG MÁY THĂNG LONG 2.1 Phân tích khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Thang máy Thăng Long

2.1.1 Khái quát chung về Công ty thang máy & thiết bị Thăng Long

Công ty thang máy & thiết bị Thăng Long là một Công ty TNHH đượcthành lập theo luật doanh nghiệp được Quốc hội nước Cộng hoà Xã hội Chủnghĩa Việt Nam thông qua và có hiệu lực từ ngày 01/01/2000

- Trụ sở chính của Công ty: 105 Bùi Thị Xuân - Hai Bà Trưng - Hà Nội

- Văn phòng kỹ thuật : 118 Bùi Thị Xuân - Hai Bà Trưng - Hà Nội

- Văn phòng trực sửa chữa , bảo trì : 44 Hào Nam - Đống Đa - Hà Nội

- Điện thoại: 04.9783799 ; Fax: 04.9783800

- Hình thức sở hữu vốn: Tư nhân (Vốn do các thành viên sáng lập góp )

- Hình thức hoạt động: Theo ngành nghề đăng ký

- Lĩnh vực Kinh doanh: Cung cấp và lắp đặt thang máy & thang cuốn củahãng Mitsubishi - Nhật Bản

đó được giao phụ trách toàn bộ từ cung cấp, lắp đặt, bảo trì thang máy thangcuốn tại thị trường khu vực phía Bắc (Từ Huế trở ra)

Để kiểm soát tốt và mở rộng việc cung cấp, lắp đặt, bảo hành bảo trìthang máy, thang cuốn Mitsubishi, được sự hỗ trợ từ phía Mitsubishi nênCông ty TNHH Thang máy & Thiết Bị Thăng Long đã được thành lập Độingũ cán bộ của Thăng Long từ Giám đốc, Phó Giám đốc, các trưởng phòng,

kỹ thuật viên lắp đặt, bảo hành đều là những người đã làm việc lâu năm tạiCông ty Thang máy Tự Động trước đây Mặc dù là đơn vị mới nhưng với độingũ cán bộ, kỹ thuật viên làm việc lâu năm trong ngành thang máy, thangcuốn đã giúp cho Thăng Long khẳng định được mình, được Hãng Mitsubishi-Nhật Bản chỉ định làm đại lý chính thức cung cấp, lắp đặt, bảo hành, bảo trìthang máy, thang cuốn Mitsubishi tại Việt Nam.

Vào đầu năm 2001, nắm bắt được xu hướng phát triển các nhà cao tầngtại các thành phố lớn trên phạm vi toàn quốc điều này gắn liền với nhu cầuđầu tư các thiết bị giao thông nhanh, an toàn và hiện đại trong các toà nhà caotầng này, Công ty TNHH Thang máy & Thiết bị Thăng Long ra đời:

 Ngày thành lập: 17/5/2001

 Vốn điều lệ khi thành lập: 1.200.000.000 VNĐ

Mặc dù mới được thành lập nhưng những cán bộ chủ chốt của công tyTNHH Thang máy & Thiết bị Thăng Long đều đã có kinh nghiệm công táctrong ngành thang máy Công ty ra đời vào đúng thời điểm các công trình caotầng liên tục mọc lên và nhu cầu về thiết bị thang máy cũng tăng không ngừngtheo chính sách của các thành phố lớn là phải tận dụng quỹ đất hiện có để giảiquyết nhu cầu nhà ở rất lớn, góp phần vào tốc độ phát triển nhanh, hiện đạicủa các thành phố này Yếu tố "thiên thời, địa lợi, nhân hoà" đã giúp Công tyThăng Long không ngừng lớn mạnh và trở thành một trong các công ty thangmáy hàng đầu tại Việt Nam Tương xứng với sự phát triển của công ty, cơ cấu

tổ chức của công ty cũng được hoàn thiện không ngừng

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chức năng:

Công ty có chức năng: Tự tìm kiếm khách hàng sau đó ký kết hợpđồng Nhập khẩu thiết bị thang máy của Hãng Mitsubishi - Nhật Bản và

vận chuyển thiết bị về công trình, lắp đặt vận hành và bàn giao cho kháchhàng sử dụng.

Nhiệm vô:

Trong những năm gần đây, khi thị trường thang máy ngày càng đadạng và phong phú gây ra sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt giữa cácHãng thang máy, trên cả nước hiện nay có hơn 50 công ty lớn nhỏ kinhdoanh cung cấp và lắp đặt thang máy của các Hãng trên thế giới cũng nhưmột số Công ty sản xuất thang máy trong nước Do vậy, để luôn luôn duytrì là một trong các công ty hàng đầu về thang máy trên thị trường là mộtthách thức không nhỏ Nhận thức được đúng đắn vấn đề trên nên Ban lãnhđạo công ty đã đề ra phương hướng và nhiệm vụ cho công ty là phải phấnđấu mở rộng thị trường ngoài các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng,

TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, phải luôn giữ vững uy tín của Công ty đốivới khách hàng đặc biệt là các khách hàng tiềm năng

Công ty cũng đưa ra một số giải pháp để sắp xếp lại đội ngũ lao động

và cán bộ quản lý làm cho cơ cấu hoạt động của Công ty ngày càng phùhợp hơn với nền kinh tế thị trường Từ hướng đổi mới được đề ra trong cácnăm gần đây, công ty đã mạnh dạn cử các cán bộ của mình đi đào tạo tạinước ngoài, thuê chuyên gia của Hãng sang Việt Nam đào tạo tại côngtrình, cũng như sử dụng các phần mềm của hãng cung cấp về quản ly kỹthuật lắp đặt, hiệu chỉnh, nhằm đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thịtrường thang máy Ngoài ra Công ty đã đầu tư mua một lô đất tại 44 HàoNam - Đống Đa - Hà Nội để xây trụ sở chính của Công ty Trụ sở dự kiếnnày sẽ được thiết kế lắp đặt hệ thống thang máy của Hãng Mitsubishi đểtiện quảng cáo cho khách hàng có thể lựa chọn, ngoài ra còn giúp cho Công

ty có sự quản lý tập trung tránh tản mát nhiều địa điểm

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý và tổ chức của công ty

Bộ mỏy tổ chức của Cụng ty TLE được tổ chức theo nguyờn tắc khộp

kớn, khụng cú phũng ban trung gian, mọi việc sản xuất kinh doanh của cụng ty

đều do Ban Giỏm đốc trực tiếp ra quyết định do vậy mà thụng tin luụn chớnh

xỏc gúp phần nõng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh (Hỡnh

2.1)

Hỡnh 2.1: Sơ đồ bộ mỏy tổ chức quản lý của cụng ty

- Giỏm đốc: Giỏm đốc cụng ty là lónh đạo cao nhất, quản lý, điều hành hoạt

động sản xuất kinh doanh của cụng ty

sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của tle

- Phó GĐ Kinh doanh, Phó GĐ Kỹ thuật: là những thành viên giúp việc cho

giám đốc công ty và phụ trách về mảng kinh doanh và kỹ thuật được giao

- Phòng kinh doanh: có trách nhiệm mở rộng thị trường, gặp gỡ, tư vấn cho

khách hàng về sản phẩm mà công ty kinh doanh Ngoài ra phòng kinh doanhcòn đảm nhận các công việc lập hồ sơ để tham gia đấu thầu các dự án, dự báo

và lập kế hoạch về tình hình thị trường cho các năm tiếp theo

- Phòng kỹ thuật kinh doanh: có trách nhiệm thiết kế hệ thống bản vẽ thang

máy để phục vụ cho công việc tư vấn, hướng dẫn khách hàng cũng nh giúpphòng kinh doanh hoàn thiện hồ sơ đấu thầu, bản vẽ đặt hàng với nhà sảnxuất

- Phòng bảo hành & bảo trì: có trách nhiệm bảo dưỡng bảo trì các thang máy

Mitsubishi do công ty TLE cung cấp và lắp đặt để đảm bảo thang máy luônđược vận hành an toàn và tin cậy với người sử dụng

- Phòng thương mại quốc tế: là cầu nối giữa công ty với nhà sản xuất là

Hãng Mitsubishi, đảm nhận các công việc thương thảo giá, các điều kiệnthương mại khác và tiến hành đặt hàng với Hãng, mở L/C, theo dõi tiến độthực hiện hợp đồng ngoại và theo dõi tiến độ ship hàng thang máy cho cáccông trình, ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ cập nhật và liên lạc thông tin qualại với Hãng Mitsubishi

- Phòng hành chính: có trách nhiệm quản lý và lưu giữ các loại công văn

giấy tờ; hỗ trợ về hồ sơ giấy tờ và một số việc khác liên quan đến công việckinh doanh của công ty; đội xe để chuyên chở cán bộ công ty đi công tác;chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty

- Phòng máy & thiết bị: là phòng mới được thành lập và dự kiến sẽ kinh

doanh các mặt hàng thiết bị khác ngoài thang máy nh điều hoà không khí,máy phát điện,