Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài
Vào ngày 11-01-2007, Việt Nam chính thức gia nhập WTO, trở thành thành viên thứ 150 và mở cửa nền kinh tế thị trường Đặc biệt, từ ngày 01-01-2009, thị trường dịch vụ được mở hoàn toàn, tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Tuy nhiên, sự hội nhập cũng mang đến không ít khó khăn và thách thức Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể cho từng giai đoạn, nhằm tận dụng cơ hội và chuẩn bị đối phó với thách thức Một trong những chiến lược quan trọng là xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp.
Ngành điện, điện tử viễn thông tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, thu hút ngày càng nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Sự nâng cao đời sống người dân và nhu cầu sử dụng mạng, internet, thiết bị điện tử gia tăng đã thúc đẩy sự phát triển của các nhà mạng Dự báo lợi nhuận trong ngành sẽ tiếp tục tăng từ 20% đến 30% mỗi năm, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp khai thác triệt để và mở rộng thị phần trên thị trường.
Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương, một trong những doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực thiết bị điện tử và viễn thông, đã trải qua gần mười năm phát triển với nhiều thách thức và ổn định dần Trong giai đoạn 2006 - 2010, Công ty đã xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường cho SBU điện tử, viễn thông tại Hà Nội, góp phần nâng cao uy tín trong ngành mặc dù thị phần còn khiêm tốn so với các đối thủ nước ngoài Sự nỗ lực của ban lãnh đạo và nhân viên đã tạo ra những bước tiến đáng kể Tuy nhiên, công tác hoạch định chiến lược vẫn chưa được chú trọng đúng mức, và để duy trì thị phần cũng như phát triển bền vững, Công ty cần hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược cho SBU điện tử và viễn thông trong thời gian tới.
Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường là một hoạt động thiết yếu cho Công ty CP Công nghệ Đông Dương cũng như các doanh nghiệp khác Tác giả mong muốn tìm hiểu và trang bị kiến thức thực tế về chiến lược thâm nhập thị trường của công ty, từ đó nghiên cứu sâu hơn về đề tài này.
Công nghệ Đông Dương” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
Xác lập và tuyên bố đề tài
Đề tài luận văn sẽ nghiên cứu và trả lời các câu hỏi:
Chiến lược TNTT (Tiếp thị Nội dung và Truyền thông) là một phương pháp quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu và tăng cường sự hiện diện trên thị trường Nội dung của chiến lược TNTT thường bao gồm việc tạo ra và phân phối thông tin giá trị nhằm thu hút và giữ chân khách hàng Đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thiết bị điện tử viễn thông, chiến lược này cần được điều chỉnh để phù hợp với đặc điểm của ngành, bao gồm việc nhấn mạnh vào sự đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng.
Hoạch định chiến lược TNTT là quá trình xác định và phát triển các kế hoạch nhằm thâm nhập hiệu quả vào thị trường thiết bị điện tử và viễn thông Nó bao gồm việc phân tích thị trường, xác định đối tượng mục tiêu, và xây dựng mô hình chiến lược phù hợp để tối ưu hóa cơ hội kinh doanh Nội dung của hoạch định chiến lược này cũng đề cập đến các yếu tố cạnh tranh, xu hướng công nghệ, và nhu cầu của khách hàng, nhằm đảm bảo doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
- Thực trạng mô hình và nội dung hoạch định chiến lược TNTT của công ty
Công ty CP Công nghệ Đông Dương đã đạt được nhiều thành công trong việc thâm nhập thị trường, nhưng cũng gặp phải một số hạn chế Những điểm thành công bao gồm việc phát triển sản phẩm đổi mới và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng Tuy nhiên, công ty vẫn cần cải thiện khả năng phân tích thị trường và chiến lược tiếp cận để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Nguyên nhân chính cho những hạn chế này có thể là do thiếu nguồn lực và thông tin thị trường chưa đầy đủ.
Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược TNTT và hoạch định chiến lược TNTT của các doanh nghiệp điện tử, viễn thông.
Hai là: Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược TNTT của Công ty CP Công nghệ Đông Dương.
Ba là: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược TNTT củaCông ty CP Công nghệ Đông Dương.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC CÔNG TY KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TỬ & VIỄN THÔNG
Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
Theo quan điểm truyền thống, thị trường là không gian nơi người mua và người bán gặp gỡ để trao đổi hàng hóa và dịch vụ Quan niệm này xác định thị trường như một địa điểm cụ thể, chẳng hạn như chợ hay siêu thị, nhấn mạnh tầm quan trọng của nơi diễn ra hoạt động mua bán.
Theo quan điểm của kinh tế học phương Tây, thị trường là tập hợp những người mua và bán thực hiện giao dịch liên quan đến các giá trị Điều này cho thấy thị trường được xác định bởi các loại hàng hóa và dịch vụ được trao đổi, chẳng hạn như thị trường sức lao động, thị trường chứng khoán và thị trường công nghệ, nhấn mạnh tầm quan trọng của hàng hóa trong các giao dịch.
Theo giảng viên Kinh tế học quản lý tại trường Đại học Thương mại, thị trường được định nghĩa là cơ chế cho phép người mua và người bán tương tác, từ đó xác định sản lượng và giá cả của hàng hóa hoặc dịch vụ.
+ Thị trường có thể hình thành dưới nhiều dạng và xảy ra ở tất cả các loại hàng hóa.
Thị trường hình thành tại bất kỳ địa điểm nào có sự tương tác giữa người mua và người bán, nơi diễn ra các giao dịch hàng hóa và dịch vụ.
+ Tương tác giữa cung và cầu trên thị trường giúp giảm chi phí giao dịch.
Tìm hiểu cấu trúc thị trường bao gồm việc phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và xác định khách hàng mục tiêu Hoạt động này cũng bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu và hành vi của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty Qua đó, công ty có thể hoạch định và triển khai chiến lược một cách hiệu quả, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Phân đoạn thị trường là quá trình chia nhỏ thị trường tổng thể thành các nhóm dựa trên nhu cầu, ước muốn và hành vi khác nhau Những nhóm này bao gồm các khách hàng có phản ứng tương tự với các chiến lược marketing Mục tiêu của phân đoạn thị trường là giúp doanh nghiệp xác định các thị trường mục tiêu để thực hiện các hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn.
Thị trường mục tiêu là nhóm khách hàng có nhu cầu hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu kinh doanh Để tiếp cận khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp cần xác định rõ họ là ai, bao gồm thông tin về khách hàng cá nhân hay tổ chức, mức thu nhập, thói quen mua sắm, cũng như những đặc điểm mà họ tìm kiếm ở sản phẩm hoặc dịch vụ Việc hiểu rõ lý do khách hàng chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp sẽ giúp tạo ra giá trị cho họ và nâng cao hiệu quả marketing.
Khách hàng mục tiêu là nhóm khách hàng mà doanh nghiệp nhắm đến để đáp ứng nhu cầu và mong muốn cụ thể Đây là những khách hàng tiềm năng có nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ, đồng thời có khả năng và sẵn sàng chi trả Doanh nghiệp cần có chiến lược tiếp cận hiệu quả để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ tới đối tượng này.
Nhu cầu của khách hàng mục tiêu là yếu tố quan trọng, phản ánh sự cần thiết và mong muốn về sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với khả năng tài chính của họ Việc nhận diện nhu cầu này giúp doanh nghiệp phát triển những đặc tính riêng biệt cho sản phẩm, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh trên thị trường.
Hành vi của khách hàng mục tiêu bao gồm tất cả các hành động mà họ thể hiện trong quá trình tìm hiểu, mua sắm, sử dụng và đánh giá sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của mình Nó phản ánh cách mà khách hàng quyết định chi tiêu tiền cho việc mua sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ, dựa trên giá trị gia tăng mà doanh nghiệp cung cấp.
Sản phẩm là kết quả của quá trình lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu con người Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm được hiểu là bất kỳ thứ gì có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường và tạo ra lợi nhuận.
Chiến lược là một khái niệm đa dạng và có nhiều định nghĩa khác nhau Theo từ điển Webster’s New Word Dictionary, "chiến lược" được hiểu là "khoa học về việc hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự".
Theo Alfred Chandler, chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức và tiến trình hành động, cũng như phân bổ các tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Cynthia A Montgomery nói: Chiến lược không chỉ là kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống một của công ty.
William J Glueck định nghĩa chiến lược là một kế hoạch thống nhất và toàn diện, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện một cách hiệu quả và phối hợp.
Còn McKinsey lại cho rằng: Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chiến lược là một kế hoạch toàn diện giúp doanh nghiệp đạt được nhiệm vụ và mục tiêu, đồng thời thích ứng với biến động kinh tế và sự kiện bất thường Mục tiêu của chiến lược là tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu bất lợi cho doanh nghiệp.
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các nội dung:
- Nơi mà doanh nghiệp cố gằng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) ?
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động kinh doanh nào của doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
- Doanh nghiệp sẽ là thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược thâm nhập
Lĩnh vực quản trị chiến lược bắt đầu từ những năm 1960, và các trường phái tư duy về xây dựng chiến lược được nhắc đến nhiều bao gồm trường phái thiết kế, trường phái hoạch định và định vị.
Quản trị chiến lược luôn hướng đến việc ứng dụng thực tiễn, dẫn đến sự hình thành nhiều trường phái tư duy về cách sử dụng kiến thức này Các lý thuyết và tư duy ban đầu chủ yếu mang tính chất theo thông lệ, phản ánh những cách tiếp cận đầu tiên trong lĩnh vực này Trường phái thiết kế, do Andrews và các cộng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách”, là một trong những trường phái quan trọng cần được nhắc đến.
Hợp nhất trực giác và phân tích trong ra quyết định kinh doanh là một khía cạnh quan trọng, dựa trên các nghiên cứu trước đó về “năng lực gây khác biệt” Nó nhấn mạnh sự cần thiết phải kết hợp “trạng thái bên trong” của doanh nghiệp với “các kỳ vọng bên ngoài” Đồng thời, mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc cũng được xem xét để nâng cao hiệu quả quyết định.
Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu bằng việc đánh giá cả bên trong và bên ngoài tổ chức Đánh giá bên ngoài tập trung vào việc phân tích các cơ hội và đe dọa từ môi trường, trong khi đánh giá bên trong xem xét sức mạnh và điểm yếu của tổ chức Qua đó, các năng lực phân biệt được phát hiện Tiếp theo, các nhân tố thành công và năng lực phân biệt sẽ được phân tích để hình thành các chiến lược dựa trên nền tảng này, trong đó trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóng vai trò quan trọng Cuối cùng, các chiến lược sẽ được đánh giá để chọn ra phương án tốt nhất và triển khai thực thi Mô hình SWOT đã được áp dụng lần đầu tiên trong quá trình này.
Trường phái hoạch định có thể coi là do I Ansoff khởi xướng trong cuốn
“Chiến lược công ty” Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 1960 và
Vào những năm 1970, một mô hình phát triển đã xuất hiện nhưng nhanh chóng bị lãng quên vào đầu những năm 1980, khi các công ty như General Electric không còn tin tưởng và áp dụng nó Mô hình này bao gồm sáu giai đoạn: 1) Thiết lập mục tiêu; 2) Đánh giá bên ngoài; 3) Đánh giá bên trong; 4) Đánh giá chiến lược; 5) Cụ thể hóa chiến lược; và 6) Lập kế hoạch.
Trường phái định vị, đại diện bởi M Porter, nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường bên ngoài trong phân tích ngành Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp kinh tế bao gồm các doanh nghiệp hoạt động cùng nhau như nhà cung cấp và người mua Porter đã giới thiệu mô hình năm lực lượng cạnh tranh để mô tả cấu trúc ngành, giúp xác định tính hấp dẫn và chiến lược cạnh tranh Ông chỉ ra rằng doanh nghiệp cần định vị và tạo sự khác biệt để giành lợi thế cạnh tranh Theo Porter, có ba chiến lược chính: dẫn đầu về chi phí, tạo sự khác biệt, và tập trung Doanh nghiệp phải chọn một trong những chiến lược này để tránh bị kẹt ở giữa mà không đạt được thành công lâu dài.
Trường phái này khác biệt so với trường phái thiết kế và hoạch định ở chỗ chỉ ra rằng có một số chiến lược chính có thể áp dụng trong một ngành Việc áp dụng những chiến lược này giúp doanh nghiệp định vị trên thị trường, từ đó dễ dàng cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao hơn so với các doanh nghiệp khác Do đó, vấn đề then chốt là làm sao để điều chỉnh chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ ĐÔNG DƯƠNG
Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
3.1.1 Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp này nhằm thu thập thông tin về loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức và môi trường hoạt động, đặc biệt là thực trạng hoạch định chiến lược của Công ty CP Công nghệ Đông Dương.
3.1.1.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là thông tin được thu thập trực tiếp từ hiện trường bởi người nghiên cứu Để viết luận văn, cần thu thập ý kiến đánh giá về hoạt động của Công ty, tìm hiểu chiến lược TNTT mà Công ty đang áp dụng, cũng như những thành tựu đạt được, khó khăn gặp phải và các hướng đi mà Công ty đang xem xét.
Trong quá trình thực tập, tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm gửi đến các nhà quản trị cấp cao và nhân viên phòng kinh doanh của Công ty, nhằm tìm hiểu quy trình hoạch định chiến lược TNTT Để làm rõ những vấn đề chưa được nắm bắt qua phiếu điều tra, tác giả đã thực hiện phỏng vấn trực tiếp với cán bộ quản lý của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương vào ngày 24/05/2011 Cuộc phỏng vấn kéo dài từ 9h00 đến 10h30 tại trụ sở chính, với sự tham gia của Phó giám đốc và Trưởng phòng Kinh doanh, tập trung vào thực trạng hoạch định chiến lược TNTT, các khó khăn, khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh, cũng như các thành công và tồn tại trong hoạt động kinh doanh của Công ty, cùng với giải pháp để giải quyết những vấn đề đó.
3.1.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp của luận văn được tìm hiểu qua các nguồn sau:
Báo cáo tài chính của Công ty trong các năm 2008, 2009 và 2010 chủ yếu tập trung vào phân tích số liệu năm 2010, bao gồm bảng kê chi tiết về doanh thu và lợi nhuận trong các năm đó, được thực hiện tại phòng Tài chính Kế toán.
- Bảng phân tích tài chính và kế hoạch kinh doanh năm 2011 tại phòng Kinh doanh công ty CP Công nghệ Đông Dương.
- Các bài viết phân tích đánh giá tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam trên Website của Hải quan Việt Nam: www.customs.gov.vn
- Một số văn bản pháp luật của Nhà nước, Chính phủ quy định về vấn đề xuất nhập khẩu hàng hóa.
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp phân tích: so sánh thống kê, định tính, định lượng và logic lịch sử vv…
- Công cụ phân tích: sử dụng phần mềm SPSS để phân tích các phiếu điều tra trắc nghiệm.
Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tổ ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
Công ty CP Công nghệ Đông Dương, trước đây là Công ty TNHH Công nghệ Đông Dương, được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102007433 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp vào ngày 12/03/2003 Sau một thời gian hoạt động và phát triển, công ty đã chuyển đổi hình thức sở hữu từ TNHH sang CP.
Công ty CP Công nghệ Đông Dương, được cấp giấy phép 01030112349 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội vào ngày 30/05/2006, đã không ngừng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực viễn thông Với mục tiêu xây dựng một công ty lớn mạnh, Đông Dương liên tục mở rộng thị trường và trở thành nhà nhập khẩu, cung cấp hàng đầu các sản phẩm công nghệ viễn thông.
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
- Tên giao dịch : Indochina Technology Joint Stock Company
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Phòng Hành chính Công ty)
- Tên viết tắt: ICTECH JSC.
- Địa chỉ: C7, TT UBND quận Cầu Giấy, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội
- Quy mô vốn: vốn điều lệ là 10.000.000.000 VNĐ (Mười tỷ đồng chẵn)
- Chức năng: Buôn bán, sản xuất, dịch vụ và tư vấn lập dự án các công trình viễn
Phòng Kế Toán Phòng Kỹ Thuật Phòng R&D
Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Hành Chính
BP Hồ sơ - Dự Án
BP Quản Lý Khách Hàng
BP Kế Toán Hàng Hóa
BP Kế Toán Tài Chính
BP Giải Pháp & Công Nghệ
BP Nhân Sự thông liên lạc
Nhiệm vụ của chúng tôi là mở rộng thị trường và khẳng định vị thế là nhà nhập khẩu, nhà cung cấp hàng đầu các sản phẩm công nghệ viễn thông chất lượng cao.
- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:
+ Mua bán vật tư thiết bị điện, điện tử, tin học, viễn thông, thiết bị chống trộm, thiết bị công nghệ cao vv
+ Thi công lắp đặt, sửa chữa, bảo trì thiết bị viễn thông, tin học
+ Tư vấn, thẩm định dự án và lập tổng dự toán các công trình viễn thông
3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
Nền kinh tế Việt Nam đang phục hồi mạnh mẽ sau khủng hoảng năm 2008, với sự gia tăng đầu tư nước ngoài, đặc biệt trong ngành Viễn thông Sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực này đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư, thúc đẩy toàn ngành Viễn thông phát triển mạnh mẽ và tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong lĩnh vực thiết bị điện tử, viễn thông, bao gồm cả Công ty CP Công nghệ Đông Dương.
Sự phục hồi kinh tế mang lại cơ hội cho Công ty, nhưng đồng thời cũng đối mặt với nguy cơ từ lạm phát cao, với tỷ lệ 6,2% trong quý I năm 2011, trong khi GDP chỉ đạt 5,5% Lạm phát gia tăng và sự kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước đối với tiền tệ đã đẩy lãi suất cho vay lên cao, gây khó khăn cho việc đầu tư vào các dự án Hơn nữa, do Công ty kinh doanh thiết bị điện tử và viễn thông nhập khẩu, lãi suất và tỷ giá hối đoái tăng cao đã làm khó khăn trong việc vay vốn và mua hàng từ nước ngoài, dẫn đến giảm lợi nhuận.
Môi trường văn hóa - xã hội
Dân trí trí của Việt Nam ngày càng được nâng lên trong những năm gần đây.
Theo thống kê từ internetworldstats.com, vào năm 2010, Việt Nam có hơn 120 triệu thuê bao viễn thông, đứng thứ 7 châu Á và thứ 3 Đông Nam Á về sử dụng Internet, với tốc độ tăng trưởng trung bình 12.034,5% trong 10 năm Việt Nam hiện là một trong những thị trường viễn thông tiềm năng nhất ở châu Á, thu hút sự chú ý của các nhà đầu tư nước ngoài, điều này đã thúc đẩy sự phát triển của các công ty trong ngành viễn thông, bao gồm cả Công ty.
Môi trường chính trị - luật pháp
Việt Nam được xem là một trong những quốc gia có sự ổn định chính trị hàng đầu thế giới nhờ vào chính sách lãnh đạo đúng đắn và sự nhất quán của Đảng và Chính phủ Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực nhập khẩu hàng hóa Chính phủ đã hỗ trợ các doanh nghiệp thông qua các chính sách và quy định pháp luật, bao gồm việc giảm thuế cho sản phẩm linh kiện điện tử, nhằm thúc đẩy ngành viễn thông trong nước Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện giúp tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng, đồng thời đảm bảo rằng các vấn đề phát sinh giữa Công ty và các tổ chức, cá nhân được giải quyết kịp thời và công bằng.
Môi trường công nghệ đóng vai trò quan trọng đối với các công ty trong lĩnh vực điện tử và viễn thông, đặc biệt là Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ không chỉ giúp công ty nhập khẩu các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, mà còn đặt ra thách thức nếu không có kế hoạch mua hàng hợp lý Điều này là cần thiết để đảm bảo đủ hàng tồn kho, tránh tình trạng tồn đọng sản phẩm công nghệ cũ, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu và lợi nhuận của công ty.
3.2.2.2 Nhóm nhân tố môi trường ngành
Khách hàng đóng vai trò quyết định trong thành công của chiến lược kinh doanh và thâm nhập thị trường Đối tượng chính của Công ty là các nhà khai thác viễn thông và đài kỹ thuật số, sở hữu quy mô và nguồn lực lớn, ví dụ như tập đoàn VNPT Sự mạnh mẽ của các khách hàng này tạo ra sức ép trong quá trình thương lượng giá cả, gây khó khăn cho Công ty.
Công ty Vinaphone, thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), là một trong những khách hàng lớn và có tiềm lực tài chính vững mạnh trong ngành viễn thông Với những hợp đồng giá trị và kinh nghiệm phong phú, Vinaphone cung cấp thông tin đầy đủ về sản phẩm và thị trường, buộc Công ty phải thực hiện các tính toán cẩn thận để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tối ưu, đồng thời đảm bảo đạt được mục tiêu lợi nhuận.
Công ty Cổ phần truyền thông VTC đã trở thành một trong những kênh truyền hình được ưa chuộng nhất trong những năm gần đây, nhờ vào việc phát sóng trên nhiều phương tiện truyền thông hiện đại như vệ tinh, cáp và IPTV Do đó, nhu cầu sử dụng các sản phẩm điện tử và viễn thông của VTC ngày càng tăng cao.
+ Ngoài ra phải kể đến một số khách hàng như: FPT, SCVT, EVN…
Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương phụ thuộc vào việc nhập khẩu sản phẩm điện tử và viễn thông từ nước ngoài, điều này dẫn đến nguy cơ bị ép giá và không đảm bảo cung cấp theo hợp đồng, gây thiệt hại về kinh tế và uy tín Tuy nhiên, công ty đã thiết lập mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp uy tín toàn cầu như Sagem Communication, PB Communication, Thom Son, và Sunsea Việc đa dạng hóa nhà cung cấp giúp công ty giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh và tránh bị áp lực giá từ phía đối tác cung cấp.
Công ty đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn do rào cản gia nhập thấp, đặc biệt từ các công ty con của tập đoàn viễn thông, công ty có vốn đầu tư nước ngoài, và các văn phòng đại diện của hãng cung cấp thiết bị điện tử viễn thông toàn cầu Thị trường Việt Nam, với sự phát triển mạnh mẽ của ngành điện tử và viễn thông, đang trở nên ngày càng khốc liệt khi nhu cầu tăng cao và nhiều công ty mới thành lập, đặc biệt tại Hà Nội Để giữ vững vị thế, Công ty đã nỗ lực duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống thông qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng, giá cả hợp lý và dịch vụ tốt nhất.
Một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty bao gồm COKYVINA (thành viên của VNPT), Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CTIN) và Công ty Cổ phần Huawei - TST Việt Nam (HTSV).
3.2.2.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp
Công ty đã xây dựng đội ngũ nhân viên trình độ cao và nhiệt tình, điều này đóng vai trò quan trọng trong thành công của Công ty Để duy trì vị thế trong ngành, Công ty cần áp dụng các chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm tạo ra một khối vững mạnh.
Cơ cấu lao động của Công ty được thể hiện qua bảng 3.1.
Bảng 3.1 Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
Số nhân lực có trình độ Đại Học trở lên 39
Số nhân lực tốt nghiệp khối kỹ thuật 20
Số nhân lực tốt nghiệp khối kinh tế và QTKD 19
Số nhân lực tốt nghiệp từ trường Đại Học Thương Mại 2
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty)
Kết quả điều tra thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông
Trong thời gian thực tập tại Công ty, tác giả đã phát phiếu điều tra trắc nghiệm tới các nhà quản trị và nhân viên phòng kinh doanh từ ngày 24/05 đến 28/05/2011 Tổng số phiếu phát ra là 10 và đã thu về 10 phiếu Kết quả khảo sát được phân tích bằng phần mềm SPSS Kết quả xử lý phiếu điều tra cho thấy
Công ty chủ yếu hoạt động tại thị trường Hà Nội, nơi có truyền thống lâu đời Kinh nghiệm dày dạn tại đây sẽ là nền tảng vững chắc giúp Công ty triển khai chiến lược TNTT trong tương lai.
Khách hàng chính của Công ty là các công ty khai thác viễn thông tại Việt Nam, thường xuyên mua hàng với khối lượng lớn và giá trị cao Điều này yêu cầu Công ty phải liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để duy trì sự hài lòng và giữ chân khách hàng.
Hình 3.2 Biểu đồ thị trường và tập khách hàng chủ yếu của Công ty Cổ phần
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS)
Kết quả thực hiện chiến lược TNTT của Công ty trong giai đoạn trước đã đạt được mục tiêu đề ra, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường trong tương lai Điều này sẽ giúp Công ty mở rộng thị phần và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Hình 3.3 Biểu đồ đánh giá kết quả thực hiện chiến lược TNTT của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
Công ty đối mặt với sự cạnh tranh chủ yếu từ các công ty con của các tập đoàn viễn thông trong nước, chiếm 9/10 phiếu điều tra Bên cạnh đó, các công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài cũng là đối thủ cần được chú ý, mặc dù tỷ lệ chỉ chiếm 1/10 phiếu.
Hình 3.4 Biểu đồ đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệĐông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS
Mặc dù thị phần hiện tại của Công ty chỉ dưới 5%, nhưng đây là một nỗ lực lớn từ toàn thể cán bộ nhân viên trong gần 10 năm qua Công ty đặt mục tiêu mở rộng thị phần lên trên 5% trong thời gian tới Để đạt được điều này, 50% ý kiến đánh giá cho rằng cần tập trung vào kênh bán hàng trực tiếp, trong khi chỉ có 10% cho rằng nên mở các showroom giới thiệu sản phẩm, và 40% cho rằng cần phát triển thông qua các website.
Hình 3.5 Biểu đồ đánh giá thị phần và phương thức TNTT của Công ty CP
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS
Công ty chưa áp dụng ma trận TOWS và công cụ QSPM trong việc lựa chọn chiến lược, mặc dù đây là những công cụ quan trọng cần được sử dụng để xác định chiến lược tối ưu Để triển khai chiến lược TNTT, 50% ý kiến cho rằng cần chú trọng vào nguồn nhân lực, trong khi 40% đánh giá cần tập trung vào nguồn lực tài chính, đây là hai yếu tố then chốt ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của chiến lược.
Với 60 % ý kiến đánh giá cho rằng để kiểm soát được chiến lược, Công ty cần đưa ra các chỉ tiêu cho từng bộ phận, như vậy sẽ phát hiện nhanh chóng những sai sót để kịp thời điều chỉnh và không bị bỏ qua từng chi tiết nhỏ trong các hoạt động của Công ty nhằm đảm bảo mục tiêu chung của chiến lược
Hiện nay, quy trình hoạch định chiến lược TNTT của Công ty được thực hiện qua các bước rõ ràng, dựa trên kết quả điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên gia.
+ Bước 1: Xác định sứ mạng kinh doanh của SBU điện tử, viễn thông
+ Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
+ Bước 3: Thiết lập mục tiêu
+ Bước 4: Triển khai và kiểm soát chiến lược
Nội dung các bước trong quy trình hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty như sau:
Bước 1: Xác định sứ mạng kinh doanh của SBU điện tử, viễn thông
Công ty hướng tới tầm nhìn chiến lược là trở thành một đơn vị chuyên nghiệp và uy tín, cung cấp sản phẩm thông qua các giải pháp tiên tiến và dịch vụ chất lượng Định hướng này không chỉ giúp công ty phát triển bền vững mà còn thể hiện nhiệt huyết, sự tận tâm và chuyên nghiệp, góp phần vào sự phát triển ổn định của công ty và thịnh vượng của đất nước.
Sự phát triển bền vững và lâu dài là yếu tố then chốt, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và xã hội Điều này được thực hiện thông qua việc phát triển nhân viên và công ty, từ đó xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong tiến trình phát triển của đất nước Hướng tới mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm và ngành nghề kinh doanh là một phần quan trọng trong chiến lược này.
Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
Việt Nam gia nhập WTO đã mở ra cơ hội hội nhập toàn cầu, thúc đẩy sự phát triển của ngành điện tử và viễn thông, giúp Công ty có cơ hội cạnh tranh bình đẳng trong môi trường thị trường Tuy nhiên, Công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ các đối thủ nước ngoài đầu tư vào Việt Nam Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới và Việt Nam vừa trải qua khủng hoảng, sự cạnh tranh trong ngành càng trở nên gay gắt.
Sản phẩm của Công ty được nhập khẩu từ các nhà cung cấp nước ngoài, do đó, sự gia tăng mạnh của tỷ giá đồng đô la Mỹ và tỷ lệ lạm phát cao đang tạo ra thách thức lớn cho doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực điện tử viễn thông, đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các công ty trong ngành Các sản phẩm ngày càng được cải tiến về chất lượng, khắc phục những hạn chế của các thế hệ sản phẩm trước đó, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Trong các nhân tố thời cơ, nhân tố kinh tế được đánh giá có tác động mạnh nhất đến chiến lược TNTT của Công ty, với 50% số phiếu đồng ý, trong khi 30% cho rằng tác động này hơi mạnh Không có phiếu nào đánh giá tác động yếu đến chiến lược này Nhân tố văn hóa - xã hội được xem là có tác động nhỏ nhất, với 40% phiếu đánh giá yếu Do sản phẩm của Công ty là thiết bị điện tử, viễn thông, nên nhân tố chính trị - luật pháp và khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng lớn Vì vậy, Công ty cần nhanh chóng tận dụng những cơ hội này để không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh trên thị trường.
Nhân tố Kinh tế Nhân tố Văn hóa - Xã hội
Nhân tố Chính trị - luật pháp Nhân tố Khoa học Công nghệ
