(Luận văn) một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng của công ty petronas carigali việt nam

Logistics và quản trị chuỗi cung ứng đem lại nhiều lợi ích kinh tế như tối ưu hoá chu trình lưu chuyển của sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí, phát triển các mối quan hệ với đối tác

BÙI THỊ LAN HƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2006

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp Để đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì doanh nghiệp phải thực hiện hoàn hảo tất cả các khâu, từ đầu vào đến đầu ra của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh Logistics và quản trị chuỗi cung ứng là công cụ tổng hợp hữu hiệu mà doanh nghiệp tận dụng để đạt được mục đích của mình

Logistics và quản trị chuỗi cung ứng đem lại nhiều lợi ích kinh tế như tối ưu hoá chu trình lưu chuyển của sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí, phát triển các mối quan

hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa người sản xuất với nhà cung cấp và các bên có liên quan, thúc đẩy ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý,…Tuy nhiên, những thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như những hạn chế nội tại đã cản trở sự phát triển của hoạt động này

Trong quá trình làm việc tại công ty Petronas Carigali Việt Nam, nhận thấy Công ty đã nhận thức được vai trò, tác dụng to lớn của logistics và chuỗi cung ứng nhưng việc ứng dụng và phát triển nó vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh còn manh mún, thiếu kinh nghiệm rất cần có những giải pháp để nâng cấp hoạt động này Vì vậy, tác giả đã

chọn đề tài “Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động Logistics

và quản trị chuỗi cung ứng của công ty Petronas Carigali Việt Nam” làm đề tài

luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu:

- Hiểu rõ khái niệm logistics và quản trị chuỗi cung ứng

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng của công ty Petronas Carigali Việt Nam

- Đưa ra định hướng phát triển và các giải pháp điển hình để nâng cấp, hoàn thiện hoạt động cho công ty Petronas Carigali Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Logistics trong vận tải giao nhận và các yếu tố của quản trị chuỗi cung ứng

- Phạm vi nghiên cứu: công ty Petronas Carigali Việt Nam – một công ty dầu khí

có vốn đầu tư nước ngoài của Malaysia

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp: Để tiếp cận với thực tiễn hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng, tác giả đã tổng hợp các số liệu từ các báo cáo của công ty để phân tích, đánh giá và tổng hợp

- Phương pháp tư duy: tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và tư duy logic trong phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp

5 Điểm mới của đề tài

Điểm mới của đề tài là nội dung nghiên cứu về logistics và quản trị chuỗi cung ứng, đây là lĩnh vực còn tương đối mới về mặt lý luận ở nước ta, cho đến nay mới chỉ có một công trình nghiên cứu chuyên khảo của Phó Giáo sư Tiến sĩ Đoàn Thị Hồng Vân

về logistics và quản trị cung ứng được xuất bản ở Việt Nam Tuy nhiên chưa có công trình nghiên cứu nào về hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng tại công ty dầu khí đang hoạt động tại Việt Nam

6 Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về logistics và quản trị chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng của công ty

Petronas Carigali Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động logistics và

chuỗi quản trị cung ứng của công ty Petronas Carigali Việt Nam

CHƯƠNG I:

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ LOGISTICS

VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1 - LOGISTICS 1.1 Khái niệm Logistics

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về Logistics, tuy nhiên vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về thuật ngữ này Theo TS Đoàn Thị Hồng Vân, có thể nói, có bao nhiêu sách viết về Logistics thì có bấy nhiêu định nghĩa về khái niệm này

Cũng theo tác giả này, “Logistics là quá trình tối ưu hoá về vị trí, vận chuyển và dự trữ

nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế”

Từ góc độ quản trị cung ứng, giáo sư Simchi-Levi của đại học MIT cho rằng “Hệ thống

Logistics là một nhóm các cách tiếp cận được sử dụng để liên kết các nhà cung cấp, nhà sản xuất, cửa hàng một cách hiệu quả để hàng hoá được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời điểm nhằm mục đích giảm thiểu chi phí trên toàn hệ thống đồng thời đáp ứng được các yêu cầu về mức độ phục vụ”

Một cách cụ thể hơn, một số tác giả định nghĩa “Logistics là quá trình cung cấp đúng

sản phẩm đến đúng vị trí, vào đúng thời điểm với điều kiện và chi phí phù hợp cho khách hàng tiêu dùng sản phẩm”

Ở mức độ rộng hơn, Hội đồng quản trị Logistics của Mỹ cho rằng “Logistics là quá

trình hoạch định, thực hiện, kiểm soát hiệu quả, hiệu năng dòng lưu thông và tồn trữ nguyên liệu, hàng hoá, dịch vụ cùng với dòng thông tin tương ứng từ điểm xuất phát đến điểm tiêu dùng nhằm mục đích đáp ứng yêu cầu của khách hàng”; và giáo sư

Christopher định nghĩa “Logistics là quá trình quản trị chiến lược thu mua, di chuyển

và tồn trữ nguyên liệu, chi tiết, thành phẩm (và dòng thông tin tương ứng) trong một công ty và qua các kênh tiếp thị của công ty để tối đa hoá lợi nhuận hiện tại và tương lai thông qua việc hoàn tất các đơn hàng với hiệu quả về chi phí”…

Mặc dù có rất nhiều khái niệm khác nhau về Logistics, khái niệm này có thể được hiểu như sau:

- Logistics là quá trình mang tính hệ thống, chặt chẽ và liên tục từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ, mà là một chuỗi các hoạt động liên tục,

có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống qua các bước nghiên cứu, hoạch định, tổ chức, quản lý, thực hiện, kiểm tra, kiểm soát và hoàn thiện Logistics là quá trình liên quan tới nhiều hoạt động khác nhau trong cùng một tổ chức, từ xây dựng chiến lược đến các hoạt động chi tiết, cụ thể để thực hiện chiến lược Logistics đồng thời là quá trình bao trùm mọi yếu

tố tạo nên sản phẩm từ các yếu tố đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng

- Logistics là quá trình hoạch định và kiểm soát dòng chu chuyển và lưu kho bãi của hàng hoá và dịch vụ từ điểm đầu tiên tới khách hàng và thoả mãn khách hàng

Logistics bao gồm cả các chu chuyển đi ra, đi vào, bên ngoài và bên trong của cả nguyên vật liệu thô và thành phẩm

- Logistics không chỉ liên quan đến nguyên nhiên vật liệu mà còn liên quan tới tất cả nguồn tài nguyên/các yếu tố đầu vào cần thiết để tạo nên sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng Nguồn tài nguyên không chỉ bao gồm: vật tư, vốn, nhân lực mà còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết công nghệ…

- Logistics bao trùm cả hai cấp độ hoạch định và tổ chức Cấp độ thứ nhất các vấn đề

được đặt ra là vị trí: phải lấy nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, dịch vụ…

ở đâu? khi nào? và vận chuyển đi đâu? Cấp độ thứ hai quan tâm tới vận chuyển và lưu trữ: làm thế nào để đưa được nguồn tài nguyên/các yếu tố đầu vào từ điểm đầu tiên

đến điểm cuối dây chuyền cung ứng?

- Logistics là quá trình tối ưu hoá luồng vận động của vật chất và thông tin về vị trí, thời gian, chi phí, yêu cầu của khách hàng và hướng tới tối ưu hoá lợi nhuận

Nói tóm lại, các nội dung cơ bản của Logistics có thể được tóm tắt trong sơ đồ 1.1 dưới đây:

Sơ đồ 1.1: Các bộ phận cơ bản của logistics

Dòng chu chuyển vận tải Dòng thông tin lưu thông

và lắp ráp)

Kho lưu trữ thành phẩm

Đóng gói

Dịch vụ

Nguyên vật liệu

K H Á C H H À N G

Bến bãi chứa

T.T phân phối

Quản lý vật tư

Phân phối

Logistics

1.2 Lịch sử ra đời và phát triển của Logistics

Một cách đơn giản, Logistics được xem là sự chu chuyển của sản phẩm, hàng hoá từ một địa điểm này tới địa điểm khác Từ thời xa xưa khi xây dựng các kim tự tháp vĩ

đại, con người đã quan tâm đến việc làm thế nào để vận chuyển nguyên vật liệu tới các địa điểm xây dựng Sự mở rộng châu Âu sang châu Mỹ là một ví dụ khác về các nỗ lực Logistics đầy ấn tượng

Logistics được dùng ở Anh bắt đầu từ thế kỷ 19, và hiện nay vẫn chưa tìm được thuật ngữ thống nhất, phù hợp để dịch sang tiếng Việt Đầu tiên, Logistics được sử dụng trong quân đội với nghĩa là hậu cần Logistics rất được quan tâm trong hai cuộc chiến tranh thế giới Chiến tranh thế giới thứ hai đòi hỏi sự vận động chu chuyển của các lực lượng quân đội và trang thiết bị, hậu cần lớn hơn bất kỳ giai đoạn lịch sử nào Sau đó, thuật ngữ Logistics dần được áp dụng trong các lĩnh vực kinh tế lan truyền khắp thế giới hình thành nên từ Logistics toàn cầu Qúa trình phát triển của Logistics có thể được tóm lược như sau:

Giai đoạn 1: Thập niên 60, 70 của thế kỷ 20

Hầu hết các công ty đã chuyển dần từ mô hình quản lý phân khúc từng quá trình riêng

lẻ như vận tải, mua hàng và kho bãi sang mô hình quản lý tổng thể các chức năng có liên quan với nhau dưới hai quá trình được gọi là Quản trị vật tư và Phân phối sản phẩm Quản trị vật tư là việc hoạch định, tổ chức, kiểm soát tất cả các hoạt động cũng như nhân sự liên quan tới dòng nguyên vật liệu đầu vào Quản trị vật tư bao gồm các chức năng như mua nguyên vật liệu, quản lý hàng luân chuyển trong quá trình sản xuất, vận chuyển nội bộ, lập kế hoạch sản xuất Phân phối sản phẩm là các hoạt động nhằm

di chuyển hàng hoá (thành phẩm) từ cuối dây chuyền sản xuất tới khách hàng Nó gồm chức năng như vận tải, kho bãi, đóng gói bao bì, thực hiện đơn hàng, dự doán nhu cầu, kiểm soát hàng tồn kho và dịch vụ khách hàng

Giai đoạn 2: Thập niên 80 và đầu thập niên 90 của thế kỷ 20

Trong giai đoạn này, sự phát triển của Logistics được đánh dấu rõ rệt nhất, việc dỡ bỏ những luật lệ cản trở, mở rộng dịch vụ Logistics đã làm thay đổi quan hệ giữa người chuyên chở và người gửi hàng Các nhà chuyên chở tập trung mọi khả năng để giảm giá cước nhằm tiết kiệm chi phí vận tải, trong khi đó người gửi hàng lại tập trung hàng hoá vào một số ít nhà vận chuyển mà họ đánh gía cao nhằm đạt được kết quả đàm phán

tốt hơn cho công việc phân phối hàng hoá của mình Vì thế, các nhà vận tải phải nỗ lực

để lọt vào danh sách nhà thầu được người gửi hàng lựa chọn Cũng trong giai đoạn này, các công ty cung cấp dịch vụ logistics bắt đầu xuất hiện nhiều hơn, hệ thống Just in time (JIT) do người Nhật sáng kiến cũng xuất hiện Nguyên tắc cơ bản của hệ thống này là không sản xuất hay vận chuyển hàng khi chưa có đặt hàng, nói cách khác, hệ thống JIT muốn đạt được mục đích cung ứng vật tư, hàng hóa theo nhu cầu thực sự của khách hàng trong thời gian ngắn nhất, giảm thiểu chi phí lưu kho

Giai đoạn 3: Cuối thập niên 90 đến nay

Tới giai đoạn này khi hoạt động của nhiều công ty đã bão hoà ở thị trường trong nước, buộc các công ty phải cắt giảm các chi phí để có thể kinh doanh hiệu quả hơn và vươn hoạt động ra các thị trường nước ngoài Cách tốt nhất để thực hiện được điều đó là cải thiện hoạt động logistics Tuy nhiên điều này không đơn giản vì các công ty phải đầu

tư công nghệ mới, phát triển nguồn nhân lực,…Vì vậy để khắc phục tình hình này nhiều công ty đã thuê các công ty cung cấp dịch vụ logistics chuyên nghiệp thực hiện toàn bộ hoạt động logistics của mình Đến nay, hoạt động logistics càng được mở rộng

và khái niệm quản trị chuỗi cung ứng như là một thuật ngữ mở rộng của logistics Đây

là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi nối tiếp các hoạt động từ người cung cấp - đến người sản xuất – khách hàng tiêu dùng sản phẩm, cùng với việc lập các chứng từ có liên quan, hệ thống theo dõi, kiểm tra, làm tăng thêm giá trị sản phẩm

Khái niệm này coi trọng việc phát triển các quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa người sản xuất với người cung cấp, với người tiêu dùng và các bên có liên quan

1.3 Vai trò của Logistics

Hầu hết mọi lĩnh vực hoạt động của con người đều chịu ảnh hưởng, trực tiếp hoặc gián tiếp, từ quá trình Logistics Logistics là một bộ phận cấu thành quan trọng của nền kinh

tế vì nó ảnh hưởng đến sản xuất, phân phối, tỷ lệ lãi suất, năng lượng và giá cả năng lượng

Xét ở góc độ tổng thể, Logistics là mối liên kết kinh tế xuyên suốt gần như toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông và phân phối hàng hoá Logistics hỗ trợ cho luồng chu chuyển

các giao dịch kinh tế Nền kinh tế chỉ có thể phát triển nhịp nhàng, đồng bộ, một khi dây chuyền Logistics hoạt động nhịp nhàng, liên tục

Hàng loạt các hoạt động kinh tế liên quan diễn ra trong chuỗi Logistics, theo đó các nguồn tài nguyên được biến đổi thành sản phẩm và điều quan trọng là giá trị được tăng lên cho cả khách hàng lẫn người sản xuất, giúp thoả mãn nhu cầu của mỗi người

Logistics giúp giải quyết cả đầu ra và đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả

Nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ… Logistics giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

Logistics hỗ trợ đắc lực cho hoạt động marketing, đặc biệt là marketing hỗn hợp Chính Logistics đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến, vào đúng thời điểm thích hợp Sản phẩm/dịch vụ chỉ có thể làm thoả mãn khách hàng và có giá trị khi và chỉ khi nó đến được với khách hàng đúng thời hạn và địa điểm quy định

Mục tiêu của marketing là tối đa hoá lợi nhuận của công ty về lâu dài, còn mục tiêu của Logistics là cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất

Tầm quan trọng của Logistics ngày càng tăng khi các doanh nghiệp mở rộng ra bên ngoài tìm kiếm thị trường mới, nâng cao năng lực sản xuất, chấp nhận cạnh tranh công nghệ ở phạm vi rộng hơn Các rào cản thương mại được xoá bỏ và sự phát triển của các công nghệ tiên tiến càng làm tăng thêm vai trò của Logistics trong những năm gần đây

Logistics có một tiềm năng to lớn để đóng vai trò chiến lược quan trọng trong các doanh nghiệp Cạnh tranh toàn cầu ngày càng tăng, chức năng Logistics có thể được khai thác mạnh mẽ hơn để đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.4 Xu hướng phát triển của Logistics

Toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang là một xu thế tất yếu của thời đại mà không bất

kỳ một quốc gia nào cũng phải chấp nhận và tích cực tham gia Ưu điểm rất lớn của toàn cầu hóa là làm cho nền kinh tế thế giới năng động và vững chắc hơn; giao thương giữa các quốc gia và các khu vực trên thế giới phát triển mạnh mẽ và kéo theo những nhu cầu mới về vận tải, kho bãi, các dịch vụ phụ trợ… Xu thế mới của thời đại dẫn đến

bước phát triển tất yếu của Logistics – Logistics toàn cầu Các tập đoàn, công ty đặt trụ

sở và phục vụ cho nhiều thị trường ở các nước khác nhau, nên phải thiết lập hệ thống Logistics toàn cầu để cung cấp sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng

Toàn cầu hoá càng sâu rộng thì cạnh tranh càng gay gắt trong mọi lĩnh vực của cuộc sống Trong lĩnh vực Logistics cũng vậy, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ngày càng có nhiều nhà cung cấp dịch vụ Logistics ra đời và cạnh tranh quyết liệt với nhau Để đáp ứng nhu cầu cung ứng nguyên vật liệu, phân phối sản phẩm, người ta

luôn phải cân nhắc: Tự làm hay đi mua dịch vụ? và Mua của ai? Do đó, bên cạnh

những hãng sản xuất có uy tín đã gặt hái được những thành quả to lớn trong hoạt động kinh doanh nhờ khai thác tốt hệ thống Logistics của chính mình, tất cả các công ty vận tải, giao nhận cũng nhanh chóng chớp thời cơ phát triển và trở thành những nhà cung cấp dịch vụ Logistics hàng đầu thế giới với hệ thống Logistics toàn cầu như: TNT, DHL, MOL Logistics,…

Sử dụng nhà cung cấp dịch vụ Logistics là một xu hướng khá thịnh hành vì họ không chỉ đơn thuần là người cung cấp dịch vụ vận tải đa phương thức, mà còn là người tổ chức các dịch vụ khác như: quản lý kho hàng, bảo quản hàng trong kho, thực hiện các đơn đặt hàng, tạo thêm giá trị gia tăng cho hàng hoá thông qua lắp ráp, kiểm tra chất lượng trước khi gửi đi, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, dán nhãn, phân phối cho các điểm tiêu thụ, làm thủ tục xuất nhập khẩu,… và có thể là nhà tư vấn đáng tin cậy

Cách mạng trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã làm thay đổi sâu sắc nhiều ngành, nhiều lĩnh vực (trong đó có Logistics) và toàn thể xã hội Chính nhờ những tiến bộ của công nghệ thông tin mà Logistics đã phát triển lên một nấc thang mới Tại trung tâm Logistics, thông qua mạng máy tính có thể biết được hàng hoá đang ở đâu, trong tình trạng nào,…và do đó tiết kiệm được chi phí đáng kể trong hoạt động Logistics

Trong bối cảnh này, các nhà cung cấp dịch vụ Logistics trên thế giới đang tích cực xây dựng những chiến lược phát triển cho riêng mình và tập trung theo một số hướng chính sau đây:

- Mở rộng phạm vi nguồn cung ứng và phân phối

- Đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ

- Phát triển các dịch vụ làm tăng giá trị gia tăng

- Đẩy mạnh hoạt động marketing Logistics

- Không ngừng làm mới các hoạt động Logistics

- Thiết kế mạng lưới phân phối ngược, thực hiện quản lý việc trả lại hàng hoá cho nhà phân phối, nhà sản xuất hoặc người bán hàng

- Phát triển mạnh thương mại điện tử, coi đây là bộ phận quan trọng của Logistics

- Ứng dụng những thành tựu mới của công nghệ thông tin

- Không ngừng cải tiến bộ máy quản lý, tích cực đào tạo nhân viên trong các công

ty Logistics

1.5 Vận tải giao nhận trong hoạt động logistics

Trong các yếu tố cấu thành chuỗi logistics thì vận tải giao nhận (VTGN) là khâu quan trọng nhất Chi phí vận tải thường chiếm hơn 1/3 tổng chi phí của logistics Muốn giảm chi phí của logistics phải giảm chi phí khâu giao nhận vận tải từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ khác nhau trên thị trường Việc VTGN phải đảm bảo thời gian giao hàng, cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất kịp thời, đúng lúc, từ đó giảm đến mức thấp nhất chi phí, thiệt hại do lưu kho, tồn đọng sản phẩm để làm giảm chi phí logistics nói chung

VTGN là yếu tố rất cần và không thể thiếu được trong hoạt động logistics, yêu cầu này xuất phát từ xu hướng chuyên môn hoá trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xã hội Khi một doanh nghiệp thu hẹp phạm vi hoạt động của mình vào một hay một nhóm sản phẩm có liên quan thì doanh nghiệp đó ngày càng phụ thuộc vào môi trường bên ngoài Mỗi thành viên của hệ thống công nghiệp, từ doanh nghiệp nhỏ nhất tới những tập đoàn hùng mạnh nhất, đều phải dựa vào các doanh nghiệp khác cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động của mình Vận tải là người cung cấp các phương tiện dịch vụ nhằm di chuyển nguồn nguyên liệu đó từ nơi cung cấp tới nơi doanh nghiệp cần Tại đó nguyên liệu được sản xuất, chế biến thành sản phẩm và

VTGN lại một lần nữa làm các công việc cung cấp hệ thống phân phối vật chất cho sản phẩm Như vậy, VTGN đảm nhận việc di chuyển nguyên vật liệu vào trong doanh nghiệp, sau đó phân phối sản phẩm từ doanh nghiệp ra thị trường đã tạo thành một vòng tuần hoàn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Vị trí và vai trò quan trọng của VTGN với tư cách là một yếu tố của logistics được biết đến vào những năm 70 của thế kỷ XX, khi thế giới lâm vào cuộc khủng hoảng nhiên liệu trầm trọng Cuộc khủng hoảng này đã khiến các doanh nghiệp phải mua nhiên liệu với giá cao hơn rất nhiều, điều này làm cho chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên đáng kể Giá nhiên liệu tăng cũng đe doạ nghiêm trọng tới hoạt động của các nhà kinh doanh VTGN, vì giá nguyên liệu tăng sẽ dẫn tới cước vận tải tăng – điều này hiển nhiên sẽ tác động mạnh tới giá cả hàng hoá trên thị trường

Trong sản xuất kinh doanh, một doanh nghiệp khó có thể tự mình thoả mãn nhu cầu về VTGN, trên thực tế, nhu cầu này phổ biến do người VTGN đáp ứng Người cung cấp dịch vụ VTGN không chỉ đơn thuần là người giao nhận vận chuyển nữa mà thực tế họ

đã tham gia cùng với người sản xuất đảm nhận thêm các khâu liên quan đến quá trình sản xuất và lưu thông hàng hoá như: làm thủ tục, giấy tờ, tổ chức vận tải, bao bì đóng gói, ghi nhãn hiệu, lưu kho, lưu bãi, phân phát hàng hoá đi các địa điểm khác nhau, chuẩn bị cho hàng hoá luôn sẵn sàng ở trạng thái nếu có yêu cầu của khách hàng là đi ngay được (inventory level) Hoạt động VTGN thuần tuý đã dần chuyển sang hoạt động tổ chức quản lý toàn bộ dây chuyền phân phối vật chất và trở thành một bộ phận khăng khít của chuỗi mắt xích “cung cầu” Xu hướng đó không những đòi hỏi phải phối hợp liên hoàn tất cả các phương thức vận tải (dịch vụ vận tải đa phương thức) mà còn phải kiểm soát được nguồn thông tin, luồng hàng hoá….Chỉ khi tối ưu được quá trình này mới giải quyết được vấn đề đặt ra là: vừa làm tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá, vừa làm tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ VTGN, đảm bảo được lợi ích chung của các bên liên quan

Qua phân tích trên đây, chúng ta có thể thấy VTGN là yếu tố cơ bản của logistics và là

bộ phận có vai trò quan trọng trong hoạt động của chuỗi logistics

2 – CHUỖI QUẢN TRỊ CUNG ỨNG 2.1 Khái niệm chuỗi quản trị cung ứng và mối quan hệ với logistics

Đầu thập kỷ 1980, khái niệm Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM) bắt đầu xuất hiện và ngày càng được chú ý rộng rãi Quản trị dây chuyền cung ứng được xem là logistics bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm cả khách hàng và nhà cung cấp, do đó

nó là một khái niệm rộng hơn logistics Quản trị dây chuyền cung ứng là khái niệm mới phản ánh quá trình sản xuất, phân phối và tiêu thụ như một quá trình liên kết, tích hợp, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau từ nhà cung cấp, công ty đến khách hàng Trước sự phát triển của khái niệm Quản trị dây chuyền cung ứng, Hội đồng quản trị Logistics của Mỹ đã định nghĩa lại “logistics là một phần của dây chuyền cung ứng thực hiện hoạch định, thực thi và kiểm soát dòng lưu chuyển, tồn trữ hàng hoá, dịch vụ và thông tin có liên quan một cách hiệu quả, hiệu năng từ điểm ban đầu đến điểm tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng” Có ý kiến tranh luận cho rằng khái niệm Quản trị dây chuyền cung ứng sẽ phát triển thành khái niệm Quản trị dây chuyền nhu cầu để nhấn mạnh dây chuyền sẽ do yếu tố cầu thị trường quyết định

Trước đây người ta lầm tưởng rằng có thể giảm chi phí của mình bằng cách tận dụng những lợi ích đạt được từ đối tác, ví dụ như nhà sản xuất muốn giảm tồn kho sản phẩm của mình có thể yêu cầu nhà bán sỉ tồn trữ hàng mà không tính chi phí, nhưng thật ra chi phí tăng thêm mà nhà bán sỉ phải gánh chịu cuối cùng cũng tính vào giá thành làm tăng giá bán sản phẩm Với cách tiếp cận theo khái niệm SCM, nhà sản xuất và nhà bán sỉ cùng nhau chia sẻ thông tin về nhu cầu thị trường, hợp tác quản trị luồng cung cấp hàng hoá và tồn kho để giảm thiểu tồn kho trên toàn dây chuyền cung ứng

2.2 Các yếu tố trong chuỗi quản trị cung ứng 2.2.1 Quản trị nguồn hàng

Đối với các tổ chức cần sản phẩm hay dịch vụ, thì một nhà cung cấp tốt thật sự là một tài nguyên vô giá, bởi chính họ sẽ góp phần trực tiếp vào thành công của tổ

chức Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, với thái độ phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào cho sản xuất thông suốt, mà còn hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích giá trị, sẵn sàng hợp tác trong các chương trình giảm chi phí, áp dụng các kỹ thuật công nghệ tiên tiến…giúp người mua đạt được hiệu quả cao hơn Để lựa chọn nhà cung cấp tốt cần làm các công việc sau:

+ Tìm kiếm các nhà cung cấp + Phân tích, đánh giá các nhà cung cấp cẩn thận, đảm bảo các nhà cung cấp được chọn đạt các yêu cầu đề ra

+ Chọn lựa nhà cung cấp + Phát triển và duy trì các nguồn cung cấp bền vững

+ Văn phòng đại diện: chúng ta có thể tiếp cận các văn phòng đại diện của các nhà cung cấp để biết được năng lực và ngành hàng kinh doanh của họ có đáp ứng nhu cầu của ta hay không

+ Triễn lãm hội chợ, báo chí: chúng ta có thể tham gia các hội chợ triễn lãm cũng như xem các tạp chí để biết thêm thông tin về các nhà cung cấp mới

+ Internet: ngày nay, công cụ internet cho chúng ta tìm kiếm rất dễ dàng các nhà cung cấp trên tòan cầu, đây là một nguồn thông tin rất rộng lớn cho mỗi doanh nghiệp

+ Kinh nghiệm : các nhà quản trị cung ứng có kinh nghiệm sẽ có một tầm nhìn chiến lược về các mặt hàng mình cần mua và do đó họ sẽ có nhiều kinh nghiệm trong việc xác lập các nhà cung cấp mới cho các đơn hàng mới của mình

2.2.1.2 Phân tích, đánh giá nhà cung cấp

Việc đánh giá, phân tích các nhà cung cấp cần phải được thực hiện có phương pháp

và kỹ lưỡng nhằm mục đích tìm kiếm những đối tác có đủ năng lực, kinh nghiệm

…để trở thành nhà cung cấp cho mình Cần phải đánh giá các nhà cung cấp về nhiều mặt quan trọng như:

+ Phân tích tình hình tài chính: để xác định họ có đủ nguồn lực để thực hiện và hỗ trợ tốt cho các hợp đồng đã ký hay không

+ Phân tích về công nghệ và chất lượng: đây là một yếu tố rất quan trọng và nếu như không đáp ứng được thì sẽ bị lọai ngay

+ Phân tích về khả năng thực hiện hợp đồng để đảm bảo chắc rằng họ luôn luôn giao hàng đúng thời hạn

+ Phân tích khả năng cung ứng dịch vụ: dịch vụ tốt là giao hàng đúng thời hạn, xử

lý các đơn hàng đặc biệt tốt, giải quyết khiếu nại nhanh chóng…Ngòai ra nó cũng bao gồm cả việc sẵn sàng giao hàng khẩn cấp Mở rộng giới hạn tín dụng, bảo hành chất lượng các món hàng mua

Phương pháp để phân tích và đánh giá có thể tiến hành theo các bước như sau: khảo sát sơ bộ bằng các bản câu hỏi điều tra; phân tích điều kiện tài chính; tham quan nhà máy của đối tác; hội nghị; phỏng vấn; điều tra; thuê nhà tư vấn khảo sát…tiến hành cho điểm và lựa chọn Tuy nhiên, cũng tùy theo từng điều kiện cụ thể mà các công ty có thể phân tích, đánh giá theo phương pháp riêng của mình, miễn là, trên

cơ sở phân tích và đánh giá đó sẽ lựa chọn được nhà cung cấp tốt nhất, đáp ứng những yêu cầu của người mua:“Một nhà cung cấp đáng tin cậy là người luôn trung thực và công bằng trong quan hệ với khách hàng, nhân viên và với chính bản thân mình; Họ có đầy đủ các trang thiết bị, máy móc thích hợp, có phương pháp công nghệ tốt để có thể cung cấp vật tư hàng hóa đủ số lượng, đúng chất lượng, kịp thời hạn với giá cả hợp lý; nhà cung cấp tin cậy có tình hình tài chính lành mạnh, chính sách quản trị tiên tiến, linh hoạt, sáng tạo, không ngừng cải tiến qui trình sản xuất cho hoàn thiện hơn, và cuối cùng, nhà cung cấp hiểu được rằng quyền lợi của anh ta được đáp ứng nhiều nhất khi anh ta phục vụ khách hàng tốt nhất” (Wibur B.England)

• Lợi dụng được công nghệ mới nhất

• Nhà cung cấp biết rõ được công việc của mình trong nhóm và cố gắng hoàn thành tốt

Khi nhà cung cấp được mời tham gia ý kiến ngay từ khâu thiết kế của người mua, họ có thể sử dụng tài năng và kinh nghiệm của bản thân, và đóng góp những ý kiến rất có giá trị trong 9 lĩnh vực sau:

- Quy cách, chủng loại vật tư

- Dung sai cho phép

- Tiêu chuẩn hóa

- Quy mô của đơn đặt hàng

- Sự thay đổi quy trình công nghệ, kỹ thuật của nhà cung cấp

- Cách đóng gói, lượng vật tư dự trữ

- Chuyên chở

- Thay đổi cách lắp đặt các thiết bị của người mua

* Đấu thầu hay chào hàng cạnh tranh để lựa chọn nhà cung cấp: Việc chọn lựa nhà cung cấp có thể sử dụng phương pháp thầu hay chào hàng cạnh tranh và còn tùy thuộc vào tính chất, giá trị …của mỗi loại phụ tùng vật tư, luật lệ của công ty mua hàng, nước

sở tại…Đối với những loại phụ tùng vật tư có nhu cầu thường xuyên với trị giá lớn thì

có thể áp dụng hình thức đấu thầu để lựa chọn ra những nhà cung cấp tốt với giá cả cạnh tranh trong thời gian dài và đảm bảo giao hàng đúng thời hạn theo yêu cầu của người mua…Còn đối với những loại phụ tùng giá trị thấp, nhu cầu không thường xuyên thì có thể áp dụng hình thức chọn lựa nhà cung cấp thông qua các bản chào hàng của họ với mục đích giải quyết nhanh việc cung cấp phụ tùng vật tư, đảm bảo quá trình sản xuất liên tục

Xây dựng được nguồn cung cấp tốt, bền vững là điều tối cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của một công ty trong điều kiện hội nhập toàn cầu và cạnh tranh gay gắt hiện nay Để phát triển và duy trì được nguồn cung cấp bền vững, lâu dài cần phải xác định các mặt hàng chiến lược để phát triển nhà cung cấp Không phải tất cả các tổ chức đều theo đuổi quá trình phát triển nhà cung cấp bởi vì đôi khi họ sẽ mua rất nhiều nhưng cũng có doanh nghiệp mua rất ít Vì vậy, các nhà quản trị phải phân tích tình trạng của họ để xác định sự cần thiết của việc phát triển nhà cung cấp đối với từng nhóm hàng nào đó thông qua việc xác định tầm quan trọng của từng nhóm hàng cần mua Để làm được điều này cần phải có một sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban tài chính, marketing, công nghệ, sản xuất…

2.2.2 Quản trị nguồn tài chính

2.2.2.1 Kiểm soát nguồn vốn

Thu xếp vốn và quản lý việc sử dụng vốn có vai trò rất quan trọng đối với một công ty

Nếu việc lập kế hoạch và thực hiện không tốt, không hiệu quả sẽ là nguyên nhân chính dẫn tới hoạt động sản xuất kinh doanh bị thất bại Tại nhiều công ty có tới 80% nguồn tài chính là dành cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Vì vậy, phòng tài chính quan tâm rất sát sao tới hệ thống quản trị chuỗi cung ứng nhằm đạt được hiệu quả chi phí

Thông thường các chuyên gia tài chính phải tham gia vào các dự án mua thiết bị và dịch vụ lớn của công ty

Mặc dù có nhiều cơ hội mua được giá thấp nhưng không phải cứ lúc nào cũng có thể mua được vì nó còn phụ thuộc vào nguồn vốn, nguồn tiền mặt của công ty Nếu phòng cung ứng quyết định mua nguyên vật liệu thời điểm đó mà không trao đổi với phòng tài chính thì sẽ gặp khó khăn trong việc thu xếp vốn và các khoản phải trả cho nhà cung cấp Mặt khác nếu phòng tài chính không cố gắng sắp xếp nguồn vốn, đặc biệt là luồng tiền mặt cho các cơ hội mua thuận lợi như vậy thì công ty có thể sau đó sẽ phải mua nguyên vật liệu đó với giá cao Việc dự trữ tiền mặt là để giúp công ty có thể mua sắm hàng hóa, vật liệu và thanh toán các chi phí cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh Khi có tiền mặt rộng rãi, công ty có thể lợi dụng ngay các cơ hội tốt về kinh doanh, kiểm soát được việc chi trả cho nhà cung cấp và từ đó cũng kiểm soát được luồng tiền mặt của mình

Việc thanh toán tiền đúng hạn cho nhà cung cấp sẽ tạo được uy tín của công ty và vì vậy không những mua được với mức giá rẻ hơn, được hưởng triết khấu mà còn tạo và duy trì mối quan hệ lâu dài, ổn định Theo nghiên cứu của ông Hendrick và Ellram thì một trong những nguồn chủ yếu để giảm chi phí là có được những hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp

Thời hạn thanh toán hàng rất quan trọng vì nó có thể bảo vệ khả năng thanh toán của công ty Nếu thời hạn thanh toán tăng từ 30 ngày đến 60 ngày thì khoảng thời gian dôi

ra một tháng này, công ty có thể tận dụng lượng tiền đó cho các mục đích khác Vì vậy,

quản trị cung ứng một cách hiệu quả sẽ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giảm nguồn vốn cần thiết cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty

2.2.2.2 Kiểm soát chi phí

Theo kết quả điều tra của các nhà nghiên cứu thì chi phí logistics có thể vượt quá 25%

chi phí sản xuất Do đó nếu quản trị logistics tốt có thể tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận, thời gian thu hồi vốn của công ty

Chi phí logistics được hình thành từ chi phí của các hoạt động trong quá trình: có 6 loại chi phí chủ yếu tham gia vào quá trình này:

+ Chi phí phục vụ khách hàng + Chi phí vận tải

+ Chi phí kho bãi + Chi phí giải quyết đơn hàng và hệ thống thông tin + Chi phí sản xuất thu mua để có đủ lô hàng theo yêu cầu + Chi phí dự trữ

Các chi phí này có mối liên quan mật thiết với nhau như chi phí khách hàng liên quan đến chi phí vận tải, chi phí dự trữ và chi phí cho công nghệ thông tin Để giải quyết đơn hàng còn cần các chi phí liên quan đến dự trữ, quản lý kho, sản xuất Hay mua nguyên vật liệu với số lượng lớn thì sẽ được giá rẻ, chi phí vận tải thấp nhưng chi phí

dự trữ, chi phí quản lý kho lại tăng cao Ngược lại, muốn giảm chi phí dự trữ thì phải đặt những lô hàng nhỏ, gắn liền với chúng là chi phí vận tải, chi phí trao đổi thông tin

sẽ tăng cao Bên cạnh đó có thể gặp phải rủi ro khi nguyên vật liệu không về kịp, sản xuất bị gián đoạn, không thoả mãn được yêu cầu của khách hàng Nếu giảm chi phí tuỳ tiện ở từng hoạt động đơn lẻ, chưa chắc đã đạt được kết quả như mong muốn Giữa các hoạt động có liên quan mật thiết với nhau, dẫn đến giảm chi phí ở khâu này có thể làm tăng chi phí ở khâu khác và cuối cùng tổng chi phí không giảm mà còn có thể tăng, đi ngược lại mục đích của quản trị chi phí logistics Vì vậy, phải tính toán, cân nhắc kỹ để tìm phương án tối ưu

2.2.3 Quản trị nguồn thông tin

Muốn quản trị dây chuyền cung ứng thành công thì trước hết phải quản lý được hệ thống thông tin Hệ thống thông tin bao gồm thông tin trong nội bộ từng tổ chức (doanh nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng của doanh nghiệp), thông tin trong từng bộ phận chức năng (logistics, kỹ thuật, kế toán – tài chính, sản xuất,…), thông tin ở từng khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải,…) và sự kết nối thông tin giữa các tổ chức, bộ phận, công đoạn nêu trên

Trong hệ thống phức tạp đó thì xử lý đơn đặt hàng của khách hàng chính là trung tâm thần kinh của toàn bộ hệ thống logistics Tốc độ và chất lượng của luồng thông tin để

xử lý đơn hàng tác động trực tiếp đến chi phí và hiệu quả của toàn bộ quá trình Nếu thông tin được trao đổi nhanh chóng, chính xác thì hoạt động logistics sẽ tiến hành hiệu quả Ngược lại nếu trao đổi thông tin chậm chạp, sai sót sẽ làm tăng các khoản chi phí lưu kho, lưu bãi, vận tải, làm cho việc giao hàng diễn ra không đúng thời hạn và làm mất khách hàng sẽ là điều không tránh khỏi Nghiêm trọng hơn nữa là nếu thông tin không chính xác, kịp thời có thể làm cho sản xuất kém hiệu quả do phải thường xuyên thay đổi kế hoạch, qui mô để đáp ứng yêu cầu thực tế, nếu tình trạng đó kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến thua lỗ, thậm chí phá sản

Thực tế đã chứng minh rằng: máy tính và những thành tựu của công nghệ thông tin đã

có những đóng góp quan trọng quyết định sự lớn mạnh trong lĩnh vực cung ứng vật tư

Nhờ có máy tính số luợng hồ sơ, chứng từ khổng lồ được ghi lại và xử lý Các nhân viên cung ứng được giải phóng khỏi những công việc sự vụ giấy tờ, có điều kiện tập trung vào những công việc mang tính chiến lược, sáng tạo, đưa ra những quyết định kịp thời đúng đắn Máy vi tính giúp xử lí số liệu, tổng hợp nhu cầu vật tư nhanh chóng, chính xác Máy tính giúp xác định đúng được lượng vật tư tồn kho tại bất kỳ thời điểm nào Việc sử dụng công nghệ thông tin để thu thập, phân tích thông tin liên quan đến dây chuyền cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty Ví dụ, một công

ty chuyên sản xuất máy tính đã nhận thấy rằng trước kia có rất nhiều thông tin đã không được sử dụng trong khi lập kế hoach sản xuất và xác định mức dự trữ Bộ phận

sản xuất đã không có đầy đủ thông tin về nhu cầu của khách hàng thành ra họ đã quyết định mức độ sản xuất và dự trữ một cách mù quáng, không có căn cứ Nhưng từ khi lắp đặt và sử dụng hệ thống phần mềm quản lý dây chuyền cung ứng, công ty đã có thể thu thập, phân tích dữ liệu để đưa ra một mức độ dự trữ hợp lý Việc sử dụng hệ thống phần mềm này của công ty đã cắt giảm một nửa chi phí dự trữ bởi công ty đưa ra quyết định là dựa trên các thông tin chính xác, thực tế chứ không phải dự đoán như trước kia

Hệ thống thông tin (máy tính và mạng) là yếu tố không thể thay thế trong việc hoạch định và kiểm soát dây chuyền cung ứng Những thành tựu của công nghệ thông tin giúp cho người ta đưa ra những quyết định đúng đắn vào thời điểm nhạy cảm nhất

Hiện nay có rất nhiều công nghệ thông tin để phân tích và quản lý thông tin trong dây chuyền cung ứng Nhà quản trị phải quyết định được nên sử dụng công nghệ nào và làm thế nào để liên kết được các công nghệ đó vào hoạt động của công ty và của các đối tác Dưới đây là một vài công nghệ hiện đang được áp dụng rộng rãi

1 Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDT) là hệ thống trao đổi dữ liệu từ máy tính qua máy tính giữa các bộ phận với nhau EDI cho phép gửi và nhận dữ liệu với tốc độ nhanh nhất, với độ chính xác cao Tất nhiên EDI là

hệ thống khá phức tạp, chi phí đầu tư tốn kém, nhưng lợi ích của nó thì không ai phủ nhận được như giảm được 60-70% thời gian để lập, lưu trữ hồ sơ, chuyển đến địa chỉ cần thiết và các công việc có liên quan, giúp phản hồi thông tin nhanh chóng, tăng cường độ chính xác trong tất cả các công việc của chu trình đặt hàng,…

2 Internet: Internet là mạng máy tính toàn cầu, truyền thông với nhau theo một tiêu chuẩn ngôn ngữ thống nhất (TCP/IP – Transmission Control Protocol/Internet Protocol – bộ các giao thức định nghĩa Internet) Internet có lợi thế hơn so với EDI

Internet chuyển tải được nhiều thông tin hơn Doanh nghiệp có thể cập nhật các thông tin thay đổi hàng ngày, hàng giờ Chẳng hạn việc cập nhật các e-catalog vào bất cứ lúc nào dù là sự thay đổi giá cả hay là thêm vào sản phẩm mới, doanh nghiệp

sẽ không tốn chi phí in ấn lại và thông tin được đưa đến cho khách hàng trong thời gian ngắn nhất Khi đã có website có uy tín được nhiều người biết đến thì việc thực

hiện bán hàng qua Internet là một phương pháp bán hàng tuyệt vời mà không hệ thống phân phối nào có thể so sánh được Hiện nay có rất nhiều cách để có thể truy cập được Internet như sử dụng Telephone line, ADSL, ISDN, Wideless, kết nối qua truyền hình cáp, qua mạng điện công cộng, Leaseline (kênh thuê riêng) nhưng trong

đó ADSL và Leaseline đang được sử dụng rộng rãi nhất Tuy nhiên, ADSL cung cấp dịch vụ với giá rẻ nhưng không ổn định, phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp và tình bảo mật không bằng Leaseline Dịch vụ Leaseline ổn định, tính bảo mật cao, chất lượng đường truyền tốt, vừa sử dụng để gọi điện thoại vừa truyền dữ liệu nhưng chi phí đầu tư lắp đặt lớn

3 Enterprise Resource Planning (ERP) system: Là hệ thống báo cáo và xử lý, theo dõi các giao dịch một cách toàn diện Hệ thống này cung cấp các phương tiện để kiểm tra nguồn lực về mặt tổ chức bao gồm con người, qui trình và công nghệ Hệ thống này được coi là “xương sống” (backbone) của công ty hay tổ chức trong việc cung cấp thông tin và hỗ trợ để đưa ra những quyết định thông minh trong dây chuyền cung ứng nhờ những thông tin trung thực, kịp thời Hệ thống ERP theo dõi thông tin trong khi đó Internet cung cấp phương pháp xem xét thông tin

4 Phần mềm quản trị chuỗi cung ứng (SCM- Supply Chain Management) ở mức độ cao hơn phần mềm ERP Phần mềm này hỗ trợ để đưa ra những quyết định mang tính phân tích cùng với những thông tin chính xác Hệ thống ERP cho công ty biết cái gì đang diễn ra trong khi đó hệ thống phần mềm quản trị chuỗi cung ứng giúp công ty quyết định cái gì nên làm

4 Phần mềm quản trị kho ( Warehouse Management Software – WMS) phần mềm này có khả năng kiểm soát quá trình cất giữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, thành phẩm,… trong suốt quá trình chu chuyển từ điểm đầu đến điểm cuối của quá trình cung ứng, đồng thời cung cấp các thông tin về tình trạng, điều kiện lưu giữ và vị trí của các hàng hoá được lưu kho

2.2.4 Quản trị cung ứng

Quản trị cung ứng là sự phát triển ở một bước cao hơn của thu mua Nếu mua hàng

và thu mua chủ yếu là các hoạt động mang tính chiến thuật, thì quản trị cung ứng tập trung chủ yếu vào các chiến lược Quản trị cung ứng bao gồm các hoạt động:

- Đặt quan hệ trước để mua hàng và đặt quan hệ trước với các nhà cung cấp ngay trong quá trình thiết kế sản phẩm và phát triển các chi tiết kỹ thuật kèm theo của các sản phẩm quan trọng, việc làm này được thực hiện bởi nhóm chức năng chéo

- Thực hiện chức năng mua hàng và các hoạt động của quá trình thu mua

- Sử dụng nhóm chức năng chéo trong việc xác định và lựa chọn nhà cung ứng

- Sử dụng sự thoả thuận 2 bên khi mua hàng và các liên minh chiến lược với các nhà cung cấp để phát triển mối quan hệ thân thiết và các mối quan hệ có lợi cho

cả đôi bên với những nhà cung cấp chủ yếu cũng như để quản lý chất lượng và chi phí

- Tiếp tục xác định những nguy cơ và cơ hội trong môi trường cung ứng của công

ty

- Phát triển các chiến lược, các kế hoạch thu mua dài hạn cho các nguyên vật liệu chủ yếu

- Tiếp tục quản lý việc cải thiện dây chuyền cung ứng

- Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp

Trong đó nhóm chức năng chéo là:

Quản lý chức năng chéo được hình thành ở Nhật Bản vào năm 1952 và Toyota là công ty đầu tiên áp dụng thành công phương pháp quản lý này Mối liên hệ giữa các

hoạt động chức năng chéo và các chức năng bộ phận được thể hiện trong sơ đồ 2:

Sơ đồ 2 cho thấy, vòng tròn quay không ngừng nghỉ trong suốt quá trình tồn tại của công ty với QCS ở trung tâm Chiến lược và kế hoạch của công ty đi trước những mục tiêu chức năng chéo và các hoạt động chức năng bộ phận được thực hiện để phục vụ những mục tiêu này

Mục tiêu của quản lý chức năng chéo là giúp các nhà quản trị cao cấp giữ được sự cân bằng trong công việc, với ý thức luôn luôn nghĩ đến mục tiêu tối hậu trong QCS

Ban/nhóm quản lý chức năng chéo được thành lập và có vị trí thứ hai sau Ban giám đốc công ty Ý nghĩa quan trọng nhất của việc tham gia vào Ban quản lý chức năng chéo là các thành viên sẽ có được (hay phát triển được) các kỹ năng hành xử và lãnh đạo tập thể tuyệt vời Các Ban quản lý chức năng chéo là cách làm của tương lai

Các nhà quản trị cao cấp

Chiến lược và

kế hoạch

Chất lượng

Số lượng Chi phí Giao hàng

Sản xuất

Tiếp thị

QCS: Chất lượng, chi phí, giao hàng

Sơ đồ 1.2: Vòng tròn QCS Ghi chú:

Các bộ phận yểm trợ, thực hiện

Bộ máy tổ chức của công ty thông thường có các bộ phận: Nghiên cứu phát triển, thiết

kế, tài chính, tổ chức-nhân sự, sản xuất, bán hàng và cung ứng Mỗi bộ phận đều có chức năng riêng của mình Các nhà quản lý các bộ phận có khuynh hướng ưu tiên cho các chức năng thuộc phòng ban của họ Nếu không có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, không có quản lý chức năng chéo, thì công ty không thể hoạt động hiệu quả

Như vậy, mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung cấp các yếu tố đầu vào: nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch vụ… Cung ứng là hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp – cung ứng là hoạt động không thể thiếu trong mọi tổ chức

2.2.4.1 Qui trình nghiệp vụ cung ứng 2.2.4.1.1 Xác định nhu cầu vật tư cần mua

Công ty xác định nhu cầu mua vật tư dựa trên cơ sở kế hoạch cung ứng vật tư Kế hoạch cung ứng vật tư là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu trong kế hoạch toàn

bộ hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp Kế hoạch cung ứng vật tư phản ánh toàn bộ các giải pháp giải quyết vật tư nhằm đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng theo đúng tiến độ đã định

Xác định nhu cầu vật tư là bước đầu tiên của việc lập kế hoạch cung ứng và là một việc rất phức tạp Nhiệm vụ sản xuất bao gồm rất nhiều mặt; để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất chính, thì ngoài nhu cầu vật tư cho sản xuất sản phẩm, còn tính đến nhu cầu vật tư cho xây dựng cơ bản, nhu cầu vật tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, nhu cầu vật tư cho dự trữ,…

Đối với mỗi loại nhu cầu vật tư có nghiệp vụ và phương pháp tính toán riêng, nhưng nhìn chung, muốn xác định nhu cầu vật tư đều phải dựa vào hai căn cứ: kế hoạch sản xuất và mức sử dụng vật tư

* Kế hoạch sản xuất là căn cứ quan trọng để xây dựng kế hoạch cung ứng vật tư Qúa trình lập kế hoạch sản xuất và quản trị sản xuất bao gồm các bước:

- Tính toán sơ bộ

- Lập kế hoạch tổng thể

- Lập lịch trình sản xuất chi tiết

- Phát đơn hàng/mệnh lệnh cho từng bộ phận sản xuất trực tiếp

- Giám sát việc thực hiện kế hoạch và hiệu chỉnh kế hoạch (nếu cần)

* Lượng vật tư cần thiết được xác định một cách khoa học và hợp lý, phù hợp với điều kiện sản xuất cụ thể để làm ra một đơn vị sản phẩm (hay hoàn thành một công việc) được gọi là mức sử dụng vật tư

Định mức sử dụng vật tư là một quá trình hoạt động thống nhất được tổ chức có khoa học và có kế hoạch để xây dựng mức sử dụng vật tư và áp dụng mức ấy vào sản xuất

Căn cứ vào công dụng của vật tư đối với sản xuất, vật tư được chia làm hai nhóm chính: Nhóm vật tư có chức năng làm đối tượng lao động – nguyên nhiên vật liệu… và nhóm vật tư có chức năng làm tư liệu lao động – máy móc, trang thiết bị, công cụ, khí cụ… dùng cho sản xuất sản phẩm Nội dung và cách thức định mức sử dụng hai nhóm này rất khác nhau

Mức sử dụng nguyên vật liệu là lượng hao phí nguyên vật liệu cần thiết cho phép để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (hoặc hoàn thành một khối lượng công việc) đạt tiêu chuẩn chất lượng quy định, trong các điều kiện sản xuất của kỳ kế hoạch

Mức sử dụng công suất thiết bị máy móc là lượng sản phẩm (hoặc công việc) do một đơn vị thiết bị, máy móc sản xuất ra trong một đơn vị thời gian (một giờ, ca, ngày đêm…) đạt tiêu chuẩn chất lượng quy định trong các điều kiện sản xuất của kỳ kế hoạch

Xây dựng và thực hiện mức sử dụng vật tư (mức sử dụng nguyên vật liệu và mức sử dụng công suất thiết bị máy móc) phải trải qua các bước:

2.2.4.1.2 Tìm và lựa chọn người cung ứng

Công ty tìm kiếm người cung ứng thông qua kết quả khảo sát thị trường của mình Có nhiều cách để tìm người cung ứng như thông qua hội trợ, quảng cáo, gọi thầu Tuỳ từng trường hợp cụ thể mà công ty lựa chọn nhà cung ứng phải dựa trên nguyên tắc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của đơn vị mình một cách hợp lý Đó chính là các tiêu chuẩn chất lượng, sự đồng bộ, giá cả, phương thức giao hàng và thanh toán

2.2.4.1.3 Tổ chức thực hiện các đơn hàng, hợp đồng

a) Chuẩn bị và ký kết các đơn hàng, hợp đồng

Sau khi đã chọn được nhà cung cấp, công việc đầu tiên cần làm là tiến hành đàm phán

và ký kết đơn hàng hoặc hợp đồng:

+ Đàm phán hợp đồng: đây là quá trình trong đó các bên không chỉ bàn bạc về giá cả,

mà còn bàn bạc, thoả thuận về tất cả các vấn đề có liên quan như hàng hoá, chất lượng,

số lượng, giao hàng, thanh toán, mối quan hệ giữa các bên với mục tiêu chủ yếu là làm sao để đạt được: chất lượng vật tư, hàng hóa phải đáp ứng yêu cầu; giá cả hợp lý; cung cấp đúng hạn; kiểm soát được hoạt động của nhà cung cấp; thuyết phục nhà cung cấp hợp tác chặt chẽ với người mua; tạo các mối quan hệ tốt với nhà cung cấp; lập các liên minh chiến lược, lâu dài Quá trình đàm phán hợp đồng cung ứng thông thường được chia thành 5 giai đoạn:

- Giai đoạn chuẩn bị: chuẩn bị các thông tin về đối tác, về hàng hoá, về cán bộ đàm phán đồng thời xác định nội dung đàm phán, các mục tiêu kỳ vọng cần đạt được

- Giai đoạn tiếp xúc: với mục đích tạo không khí tiếp xúc, thăm dò đối tác và sửa lại

kế hoạch (nếu cần)

- Giai đoạn đàm phán: đây là giai đoạn quan trọng nhất vì các bên sẽ tiến hành bàn bạc, thỏa thuận những vấn đề đôi bên cùng quan tâm như hàng hóa, chất lượng, số lượng, giá cả, giao hàng, thanh toán…nhằm đi đến ý kiến thống nhất với mục đích

ký được hợp đồng

- Giai đoạn kết thúc: soạn thảo và ký kết hợp đồng

- Giai đoạn rút kinh nghiệm: kiểm tra lại kết quả của những giai đoạn trước, nhằm rút kinh nghiệm cho những lần đàm phán sau Sau những cuộc đàm phán quan trọng cần tổ chức họp để đánh giá ưu, khuyết điểm, tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục

+ Ký kết hợp đồng: việc ký kết hợp đồng có thể được thực hiện theo nhiều cách như ký trực tiếp với khách hàng, ký qua fax hoặc qua mail…tuy nhiên, nội dung của hợp đồng cần phải có đầy đủ những điều khoản chủ yếu sau đây: tên hàng, chất lượng, số lượng, giá cả, giao hàng, thanh toán, đóng gói, bảo hành…

b) Theo dõi và kiểm tra việc thực hiện hợp đồng

Sau khi đã ký kết hợp đồng xong, người mua phải có trách nhiệm theo dõi và kiểm tra tiến trình thực hiện thực hiện hợp đồng, đơn hàng của nhà cung cấp với mục đích đảm bảo rằng nhà cung cấp đáp ứng được thời hạn giao hàng như đã qui định Trong trường hợp có những vấn đề phát sinh như chất lượng, số lượng…thì người mua cần được biết càng sớm càng tốt để có những biện pháp giải quyết kịp thời Thông thường việc làm này thường áp dụng đối với các đơn hàng khẩn, giá trị lớn hoặc thời gian dài và bằng các biện pháp như điện thoại hoặc các dạng biểu mẫu yêu cầu nhà cung cấp phải trả lời

về tiến trình thực hiện hợp đồng Trong một số trường hợp đặc biệt, người mua cần gây

áp lực mạnh đối với nhà cung cấp như hủy hợp đồng, cắt đứt quan hệ…để họ giao

hàng đúng thời hạn, với điều kiện công tác lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu của người mua là chặt chẽ và hoàn hảo đồng thời tiêu chí quan trọng của người mua trong việc lựa chọn nhà cung cấp là phải thực hiện tốt những qui định trong hợp đồng

c) Nhập kho – Bảo quản – Cung cấp cho các bộ phận có nhu cầu

Việc nhận hàng đúng đủ và kiểm tra hàng là một điều rất quan trọng trong hệ thống cung ứng Trong bất kỳ tổ chức nào, kinh nghiệm cho thấy, tập trung hoá nhận hàng vào trong một bộ phận là điều cần thiết, bộ phận này có quan hệ mật thiết với phòng cung ứng, đặc biệt, đối với các tổ chức áp dụng hệ thống quản trị nguyên vật liệu theo kiểu JIT Mục đích chính của việc nhận hàng là: xác nhận rằng đơn đặt hàng đã được thực hiện; kiểm tra rằng hàng hoá đã đến trong điều kiện tốt; để đảm bảo số lượng hàng đặt đã được nhận; để chuyển lô hàng đến địa điểm thích hợp hoặc lưu kho hoặc giám định hoặc đưa vào sử dụng; để đảm bảo rằng tài liệu nhận hàng đã cập nhật và chuyển giao cho các bộ phận có liên quan Trong trường hợp phát hiện hàng thiếu hụt hoặc hư hỏng thì ngay lập tức phải làm biên bản xác nhận và mời các cơ quan có chức năng thực hiện việc giám định…Những thông tin nhận hàng phải được cung cấp cho bộ phận cung ứng để đóng đơn hàng, quản trị kho và cập nhật hồ sơ lưu trữ và để thực hiện việc thanh toán

Sau khi tiếp nhận xong vật tư phụ tùng, bộ phận cung ứng/bộ phận kho cần phải thực hiện tốt các bước tiếp theo như nhập kho, bảo quản và cung cấp vật tư cho các bộ phận

có nhu cầu đảm bảo tiến trình hoạt động liên tục trong quá trình khai thác và sản xuất

d) Thanh toán

Hiện nay, có hai quan điểm về việc thanh toán cho các đơn hàng + Hoá đơn gửi trực tiếp đến phòng tài chính kế toán: khi đó các hóa đơn sẽ được kiểm tra và chấp thuận thanh toán nếu phù hợp với đơn hàng Trong trường hợp, hóa đơn không phù hợp với đơn hàng về giá cả, điều kiện hay các yếu tố khác thì hóa đơn sẽ được chuyển sang bộ phận cung ứng để kiểm tra và chấp thuận

+ Hoá đơn gửi trực tiếp đến phòng mua: phòng cung ứng sẽ có trách nhiệm kiểm tra và hiệu chỉnh những sai sót, rồi chuyển sang phòng kế toán lưu giữ một bản gốc và đợi

nhận hàng Sau khi nhận được thông báo đã nhận hàng của bộ phận nhận hàng đồng thời nhận được bản xác nhận của phòng kiểm tra chất lượng hàng hóa là hàng hóa đạt yêu cầu thì phòng cung ứng sẽ chuyển tiếp sang phòng kế toán bộ hồ sơ trên để thực hiện việc thanh toán cho nhà cung cấp

Tuy nhiên, trình tự thanh toán các đơn hàng phụ thuộc nhiều vào phương thức thanh toán cho các đơn hàng là như thế nào? Thanh toán trả trước (là hình thức thanh toán mà Người Mua phải trả tiền trước cho Người Bán, sau đó Người Bán mới giao hàng), thanh toán bằng thư tín dụng (Người Mua sẽ mở một thư tín dụng cho Người Bán thông qua ngân hàng và Người Bán sau khi giao hàng xong sẽ xuất trình bộ chứng từ hợp lệ theo yêu cầu của thư tín dụng để nhận tiền) và thanh toán sau khi nhận hàng (Người Mua sẽ thanh toán cho Người Bán sau khi đã nhận hàng xong) là những phương thức thanh toán được áp dụng nhiều nhất

2.2.4.1.4 Kiểm tra, đánh giá quá trình cung ứng

Đây là giai đoạn kiểm tra, đánh giá lại và rút ra những bài học kinh nghiệm cho toàn bộ quá trình cung ứng Quá trình kiểm tra, đánh giá cần xem xét các vấn đề như sau:

+ Đánh giá lại các nhu cầu vật tư theo kế hoạch có đáp ứng với nhu cầu thực tế hay không? Mức độ tồn kho như thế nào, có hợp lý hay không? Từ đó, đề ra những giải pháp hữu hiệu trong việc xác lập và dự báo nhu cầu vật tư trong thời gian tới

+ Đánh giá lại quá trình thực hiện hợp đồng của các nhà cung cấp đã được lựa chọn, sàng lọc và tìm ra những nhà cung cấp tiềm năng đồng thời tăng cường mở rộng quan

hệ với các đối tác mới nhằm tăng cường tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp

+ Đánh giá lại quá trình tổ chức thực hiện hợp đồng, tăng cường các hội nghị giữa các bên có liên quan nhằm mục đích giải đáp những khúc mắc trong quá trình thực hiện hợp đồng

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí, thời gian, lưu trữ và vận chuyển các tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng đến tay người tiêu dùng thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế Điều đó có nghĩa là Logistics bao gồm mọi dịch vụ kinh doanh liên quan đến vận tải, lưu kho, lưu bãi, sắp xếp hàng hóa sẵn sàng cho quá trình vận tải, bao bì đóng gói, ghi kí mã hiệu, nhãn hiệu và phân phối đi các nơi theo yêu cầu Logistics khởi nguồn từ khái niệm hậu cần trong quân sự, sau đó được chú ý, phát triển và ứng dụng mạnh mẽ trong kinh doanh từ sau thế chiến thứ hai đến nay

Logistics được mở rộng thêm các mặt hoạt động và lợi ích vào cuối thế kỷ 20 Khái niệm mở rộng đó được gọi là Quản trị dây chuyền cung ứng, nó phản ánh quá trình sản xuất, phân phối và tiêu thụ như một quá trình liên kết, tích hợp, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau từ nhà cung cấp, công ty đến khách hàng Quản trị dây chuyền cung ứng được xem là logistics bên ngoài doanh nghiệp Nguồn thông tin, nguồn tài chính, nguồn hàng và hoạt động cung ứng là những yếu tố quan trọng trong dây chuyền cung ứng nó giúp cho dây chuyền cung ứng diễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả

Logistics và quản trị dây chuyền cung ứng là chức năng tồn tại tất yếu trong mọi doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả chung của toàn hệ thống, giảm chi phí và tăng cao hiệu quả tài chính, mở rộng khái niệm dịch vụ khách hàng, phản ứng nhanh hơn với nhu cầu để tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường, qua đó tăng doanh thu

và lợi nhuận

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Ngày 9 tháng 9 năm 1991, Tập đoàn dầu khí Petronas, Malaysia PETROLIAM NASIONAL BERHAD (PETRONAS) có mặt lần đầu tiên và ký kết Hợp đồng Phân Chia Sản Phẩm (PSC) với bên đối tác, Tổng công ty dầu khí Việt Nam (PetroViêtnam) nhằm thăm dò và khai thác dầu khí tại Lô 01 và 02 , ngoài thềm lục địa Vũng Tàu

Công ty PCV chính thức được thành lập từ ngày đó Trụ sở chính của Công ty ở số 170 Hai Bà Trưng, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh

Việc ký kết PSC đã đi vào lịch sử Petronas như một khởi điểm cho tiến trình hội nhập trên thương trường quốc tế, vì Việt Nam là quốc gia đầu tiên ở nước ngoài mà Petronas hoạt động với tư cách là nhà điều hành Điều này có ý nghĩa rất quan trọng cho tiến trình toàn cầu hoá của Petronas Thành công sớm của Petronas trong hoạt động thượng nguồn đầu tiên tại nước ngoài đã giúp Petronas tự tin và dũng cảm tiến đến mục tiêu toàn cầu hoá Ngày nay, Petronas có mặt trên 20 quốc gia trên thế giới và vẫn đang theo đuổi chiến lược toàn cầu

Petronas có mặt tại Việt Nam vào những ngày đầu thời kì hậu chiến khi Chính phủ Việt Nam đang mở cửa nền kinh tế mời gọi các nhà đầu tư nước ngoài giúp phát triển đất nước, đặc biệt các nước trong khu vực

Sau khi kí hợp đồng, những cuộc thăm dò địa chấn cần thiết được thực hiện và tổng cộng 10 giếng thăm dò và 3 giếng khai thác thẩm định được khoan Petronas đầu tư bước đầu trên 200 triệu USD

Ngày mọi người mong đợi cuối cùng cũng đã đến khi Petronas phát hiện Mỏ Ruby – ở cách thành phố Vũng Tàu 155 km về phía đông vào tháng 6 năm 1994 Một năm sau, vào tháng 8, Mỏ Ruby được tuyên bố thương mại Hồi tưởng lại, khi đoàn Petronas ký PSC, họ có cảm giác “kỳ lạ” rằng sẽ có sự phát hiện trong Khu hợp đồng Đối với các thành viên Malaysia gốc Trung Hoa, con số “9991” (ngày 9/9/91) có vẻ rất may mắn

Và có một sự trùng hợp thú vị khi tại buổi lễ ký PSC phái đoàn PETRNAS gồm đúng 9 người

Ngoài mỏ Ruby, một vài mỏ bên cạnh như Emerald, Topaz, Diamond, Pearl và Azurite cũng được phát hiện tại lô 01 và 02 Các mỏ được đặt tên của các loại đá quí, biểu tượng cho nguồn tài nguyên quý giá từ lòng biển khơi Tuân theo điều khoản PSC, ngay sau khi phát hiện thương mại Mỏ Ruby, Petronas đã chuyển nhượng 15% cổ phần của phía nhà thầu cho Công ty thăm dò và khai thác Dầu khí Việt Nam (PVEP), công

Ngày 15 tháng 5 năm 1997, hợp đồng chế tạo chân đế và các thiết bị phần trên cho giàn cố định RBDP-A trong Giai đoạn Khai thác Sớm được giao cho Tổ hợp Vietsovpetro-Halliburton, và hoàn thành trong vòng 2 tháng

Ngày 22 tháng 10 năm 1998, 10 ngày trước kế hoạch, một thắng lợi khác đến với công ty: việc khởi công khai thác thương mại dầu thô mỏ Ruby, tăng giá trị cho viên ngọc hồng Ruby

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.2.1 Bộ máy tổ chức

Tổng Giám Đốc

Phòng thăm dò

Phòng khai thác

Phòng kế toán

Phòng kế

hoạch

Phòng nhân sự

Phòng hợp đồng

Phòng

an toàn

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty

Đứng đầu công ty là giám đốc công ty do công ty mẹ bổ nhiệm Giám đốc điều hành công ty theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm trước công ty mẹ và trước pháp luật Việt Nam

Công ty không có hội đồng quản trị, giúp việc cho giám đốc là các trưởng phòng của các phòng ban

2.1.2.2 Trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban

Hiện nay công ty được chia làm bảy phòng ban: phòng thăm dò, phòng khai thác, phòng kế toán, phòng kế hoạch, phòng nhân sự, phòng hợp đồng và phòng an toàn

Phòng thăm dò:

Có nhiệm vụ phát hiện các mỏ dầu mới sau đó đánh giá, thẩm định trữ lượng dầu ban đầu của các giếng thăm dò Nếu có phát hiện thương mại, phòng thăm dò làm thủ tục chuyển toàn bộ hồ sơ, tài liệu xuống phòng khai thác để tiến hành công đoạn khai khác dầu

Phòng khai thác:

• Chịu trách nhiệm về bảo trì, sửa chữa, quản lý tài sản ngoài biển của Công ty (các giếng khai thác, đội tàu bè hỗ trợ, giàn khai thác, nhân viên, công nhân,…)

• Tối đa hoá việc thu hồi dầu mỏ trong quá trình khai thác

• Có nhiệm vụ khai thác, xử lý, vận chuyển và bán dầu thô

Phòng an toàn:

Có trách nhiệm đảm bảo mọi hoạt động của công ty (ở trên bờ và ngoài biển) phải tuân theo đúng tiêu chuẩn về an toàn, sức khoẻ, môi trường của luật pháp Việt Nam và của tập đoàn Petronas

Phòng kế toán tài chính:

• Quản lý tài chính trong mỗi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

• Đôn đốc công việc thanh toán và đối chiếu công nợ kịp thời, đúng chế độ báo cáo, quyết toán đúng định kỳ, bảo toàn và tăng vốn, phân tích hoạt dộng của công ty mỗi năm một lần

• Hạch toán kế toán hoạt động kinh doanh của công ty và tham gia phân tích hoạt động kinh tế

• Thực hiện chế độ ghi chép chứng từ, sổ sách, chế độ báo cáo tài chính

• Theo dõi các hợp đồng mua bán và các nghiệp vụ khác

• Tổ chức thu đòi công nợ, kiểm kê định kỳ

• Xây dựng kế hoạch tài chính, tỷ giá hạch toán, tỷ lệ khấu hao, tỷ lệ các quĩ dự phòng

• Báo cáo lưu chuyển tiền tệ, kiểm toán nội bộ

• Quản lý vốn tài sản của công ty

• Phân tích tình hình thực hiện chi phí quản lý và bán dầu thô

• Tham mưu cho giám đốc về lĩnh vực hạch toán, kiểm tra

• Quản lý lao động tiền lương: lập qui chế tiền lương, xây dựng kế hoạch quỹ lương, tính lương và lập bảng thanh toán lương

• Đảm trách công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ phúc lợi khác đối với cán bộ công nhân viên

• Quản lý các mối tương quan nhân sự trong công ty như điều động, bổ nhiệm, thi đua khen thưởng, tạm cho nghỉ việc

• Quản lý đội bảo vệ công ty

Phòng kế hoạch:

• Lập và điều hành công tác kế hoạch hoá ngắn hạn, dài hạn và các chiến lược phát triển, đầu tư trong thị trường thăm dò và khai thác dầu khí

• Thu thập các báo cáo, tổng kết về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty cho các đối tác, công ty mẹ, công ty Petrovietnam

Phòng hợp đồng

Phòng hợp đồng được chia thành 2 bộ phận

• Bộ phận chuyên phụ trách về hợp đồng (làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh)

- Chịu trách nhiệm mua bán các trang thiết bị, vật tư, thuê dịch vụ để phục

vụ cho quá trình sản xuất

- Thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu về khách hàng và nguồn hàng

để đàm phán và ký kết các hợp đồng mua bán

- Nghiên cứu, xử lý và thực hiện công tác tổ chức đấu thầu

- Giám sát việc thực hiện hợp đồng và giải quyết khiếu nại, tranh chấp phát

VTSB nằm về hướng Bắc của trung tâm thành phố Vũng Tàu trong phạm vi khu vực cảng dầu khí PTSC, cách thành phố Hồ Chí Minh 125 km VTSB là một bộ phận của phòng hợp đồng có nhiệm vụ sau:

- Chuyên trách việc tiếp nhận, vận chuyển các hàng hóa, thiêt bị, điều

động tàu bè

- Chịu trách nhiệm giám sát quá trình giao nhận hàng và giải quyết các

tranh chấp phát sinh (nếu có) trong quá trình giao nhận

- Quản lý hệ thống kho bãi của công ty và làm thủ tục cho hàng hóa xuất

nhập khẩu tại Vũng Tàu

Công ty PCV có đội ngũ nhân viên vừa trẻ (với độ tuổi trung bình là 31 tuổi) lại vừa có trình độ học vấn cao Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty tính đến ngày 31/8/2005 là 90 người, trong đó có 56 người thuộc lao động không thời hạn xác định, còn lại thuộc diện hợp đồng lao động có thời hạn hợp đồng xác định từ 3 tháng đến 3 năm Công ty rất chú trọng đến chính sách đào tạo và nâng cao trình độ của nhân viên

Hàng năm, tất cả các nhân viên đều được gửi đi học ở nước ngoài những khoá ngắn hạn từ 3-30 ngày tuỳ thuộc vào từng khoá học, từng yêu cầu của các phòng ban để

nâng cao trình độ nghiệp vụ, phục vụ tốt công việc

Bảng 2.1: Tỷ lệ trình độ học vấn của công ty

Tiến sĩ 1 1,1 Thạc sĩ 20 22%

Đại học 69 76.9%

(Nguồn Công ty)

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.3.1 Tình hình hoạt động liên doanh liên kết của công ty

Hiện nay, hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí của công ty phát triển rất mạnh

Công ty đã tham gia góp vốn với các đối tác để thực hiện các hoạt động thăm dò và khai thác cụ thể như sau

- Lô 102/106 ngoài khơi phía Bắc, khu vực biển Hải Phòng

Tỷ lệ phần trăm vốn góp: PCV: 50%, công ty đầu tư và phát triển dầu khí Việt Nam (PIDC):20%, công ty ATIP: 20%, Công ty SPC: 10% Hiện nay lô này đã khoan 1 giếng Yên Yử-1X để thăm dò trữ lượng và đã có phát hiện dầu mỏ nhưng chưa có phát hiện thương mại Đầu năm 2006, công ty sẽ tiến hành khoan tiếp giếng Hạ Long 1X nữa để thăm dò trữ lượng

- Lô 10 & 11-1 ngoài khơi Vũng Tàu cách bờ biển khoảng 300km

Tỷ lệ phần trăm vốn góp: PCV: 45%, công ty đầu tư và phát triển dầu khí Việt Nam (PIDC): 55%, hiện đang trong thời gian thăm dò 2 giếng để thẩm định trữ lượng dầu

- Lô 01/97 & 02/97 ngoài khơi Vũng Tàu

Tỷ lệ phần trăm vốn góp: PCV: 50%, Petrovietnam: 50%, hiện đang trong thời gian thăm dò

- Lô 46-CN ngoài khơi Vũng Tàu

Tỷ lệ phần trăm vốn góp: PCV: 36.85%, công ty đầu tư và phát triển dầu khí Việt Nam (PIDC): 30%, công ty TVL:33.15% hiện đang trong giai đoạn khai thác với sản lượng khai thác là 3200thùng dầu/ngày và 20mmscf khí/ngày

Sơ đồ 2.2: Phân chia khu vực sản xuất kinh doanh của Công ty

103 107108 109 104 105

112

114 115 116 118-2 119-2

117 118-1 119-1

CAMBODI

CHINA

V I E T N A M

120 121 122 123 124

N

110°E 105°E

2.1.3.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Sản lượng và doanh thu từ dầu thô qua các năm được thể hiện qua bảng sau

Bảng 2.2: Sản lượng và doanh thu dầu thô Đơn vị: 1000

Sản lượng XK (thùng) 665 7,900 8,320 7,680 7,100 6,300 4,660Doanh thu 5,724 151,000 237,000 185,000 178,000 175,000 176,350

(Nguồn báo cáo của Công ty)

125 126 127

131 132

128 129 130

133 135 WAB-21

04-2 03 04-1 04-3 06 06-1 07 08

15-2 15-3 09-2 16-1 09-1 09-3 10 11-1

17 18

20 12(W)11-212(E) 13 21 22 23

25 26 27

29 28

30

31 32 33 34 35

37 38 39

41 42 43 44 45 52/97

Lan Lan

Hainan

101

Isl.

05-1A 05-3

Vietnam Claim (1988) Indonesia Claim

Cambodia Claim (1972)

Joint Historic Waters (1982)

HO CHI MINH

0 100 K

110

113 111

CURRENT BLOCKS COB JOB

46/02

46-Cai Nuoc

LÔ 46-CAI NUOC

Sản lượng xuất khẩu năm 1998 chỉ đạt 665,000 thùng vì đó là giai đoạn bắt đầu khai thác dầu Giai đoạn này Công ty tiến hành khai thác 10 giếng Sau đó sản lượng bắt đầu tăng dần, có những ngày tăng lên đến 24.000 thùng/ngày Năm 2000, sản lượng dầu đạt được là cao nhất vì Công ty tiến hành khoan khai thác thêm 3 giếng Theo qui trình khai thác dầu tự nhiên, đến một giai đoạn nhất định thì sản lượng dầu thu được ngày càng giảm nếu không có những biện pháp kĩ thuật, thiết bị hỗ trợ nhằm tăng sản lượng dầu Năm 2004 sản lượng khai thác dầu của công ty giảm đáng kể sau hơn 10 năm khai thác, có những ngày xuống còn 13,000 thùng/ngày Vì vậy, sau khi nghiên cứu, xem xét, đánh giá, Công ty quyết định lắp đặt thêm một hệ thống mới Gaslift nhằm tăng sản lượng khai thác dầu và đến nay sản lượng đã lên tới 17,000 thùng/ngày Nhờ giá dầu thế giới đang tăng cao nên tuy sản lượng giảm so với những năm trước nhưng doanh thu của công ty vẫn cao, bù đắp được chi phí và lợi nhuận bình quân hàng năm đạt USD 49,874,685.62/năm

Để đẩy nhanh tốc độ khai thác dầu nhân cơ hội giá dầu đang tăng cao, Công ty đã đầu

tư lắp đặt thêm giàn khai thác mới RBDP-B cách giàn RBDP-A tầm 4km với hệ thống đường ống đường kính dài 10” để dẫn dầu từ giàn RBDP-B sang giàn RBDP-A rồi dẫn vào tàu chứa dầu FPSO để tối đa hóa việc thu hồi dầu Hiện nay, công ty đang tiến hành khoan khai thác thêm 9 giếng nữa Tổng số tiền đầu tư lắp đặt giàn mới RBDP-B lên tới trên 120 triệu đô la Sơ đồ dưới đây có thể cho ta thấy rõ hơn

Sơ đồ 2.3 : Mô hình phát triển mỏ dầu Ruby