Tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực của công ty nhất vinh

LỜI MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiYếu tố quan trọng hàng đầu của một doanh nghiệp là yếu tố con người. Do vậy, hệ thống quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong suốt quá trình vận động, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp có qui mô lớn hẳn lên, hệ thống này vận hành tương đối hợp lý do được đầu tư đúng mức về nguồn lực, do doanh nghiệp có một chiến lược ổn định và lâu dài cũng như bản thân hệ thống này đã có một thời gian dài vận hành, thử nghiệm và hoàn thiện. Nhưng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hệ thống quản trị nguồn nhân lực nhìn chung còn nhiều bất cập do thiếu chiến lược phát triển dài hạn, nguồn lực hạn hẹp và tuổi đời non trẻ.Hệ thống quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống con trong hệ thống quản trị doanh nghiệp với cơ cấu riêng của mình. Cơ cấu của hệ thống quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố quản trị nhân lực nằm trong mối quan hệ tương hỗ với nhau. Tuy nhiên, đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sau một thời gian tập trung vào việc phát triển, cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực mất cân đối, chỗ thừa chỗ thiếu. Điều này dẫn đến việc hệ thống có nhiều ảnh hưởng xấu, có thể kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.Trong số các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, có một số doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh không rõ nét, các sản phẩm kinh doanh dễ thay đổi nên khó có thể định hình một cơ cấu nhân sự ổn định. Ngược lại, cũng có rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng lại có chiến lược ổn định, trung thành với một số sản phẩm nhất định. Sau quãng thời gian phát triển 5-7 năm, số lượng nhân sự của các doanh nghiệp này tăng mạnh, hệ thống quản trị nguồn nhân lực trở nên bất hợp lý nên không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp về mặt chiến lược. Đối với các doanh nghiệp loại này, việc tái cơ cấu lại hệ thống quản trị nguồn nhân lực là bức thiết để nâng doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Điều này đòi hỏi phải có những nỗ lực mạnh mẽ cả về nhận thức lẫn thực tiễn để xây dựng một cơ cấu phù hợp cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực đúng hướng và có hiệu quả.Qua một thời gian nghiên cứu, khảo sát thực tế, chúng tôi nhận thấy rằng công ty Nhất Vinh - một công ty thương mại cỡ vừa tương đối điển hình cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam là một trong những doanh nghiệp đang đối đầu với nhu cầu cấp thiết về tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực.Với nhận thức đó, tôi chọn đề tài " Tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực của công ty Nhất Vinh" làm luận văn thạc sĩ kinh tế với mong muốn góp phần tìm kiếm các giải pháp tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho công ty này.2. Mục đích nghiên cứuBản luận văn này được thực hiện với mục đích là: Hoàn thiện cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mét doanh nghiệp cụ thể. Với mục đích đó, bản luận văn có các nhiệm vụ cụ thể sau:- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực- Khảo sát thực trạng cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở công ty Nhất Vinh- Đưa ra một số giải pháp tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực của công ty Nhất Vinh3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp vừa và nhỏ.- Phạm vi nghiên cứu: công ty Nhất Vinh.4. Phương pháp nghiên cứuTrên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, bản luận văn này sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích và thống kê số liệu để làm rõ thực trạng và xu hướng vận động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực qua các giai đoạn phát triển của công ty Nhất Vinh. Ngoài ra, bản luận văn còn sử dụng mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh của Martin Hilb.Nguồn số liệu: Các số liệu thống kê về nguồn nhân lực, các qui trình qui định các hoạt động nhân sự chức năng qua các giai đoạn phát triển của công ty Nhất Vinh từ năm 1999 - 2004.5. Kết cấu của đề tài:Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn chia thành 3 chương:Chương 1: Các vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lựcChương 2: Thực trạng cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở công ty Nhất VinhChương 3: Một số giải pháp chủ yếu cho việc tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực của công ty Nhất Vinh

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Yếu tố quan trọng hàng đầu của một doanh nghiệp là yếu tố con người Dovậy, hệ thống quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong suốt quá trình vậnđộng, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp có qui môlớn hẳn lên, hệ thống này vận hành tương đối hợp lý do được đầu tư đúng mức vềnguồn lực, do doanh nghiệp có một chiến lược ổn định và lâu dài cũng như bản thân

hệ thống này đã có một thời gian dài vận hành, thử nghiệm và hoàn thiện Nhưngđối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hệ thống quản trị nguồn nhân lực nhìn chungcòn nhiều bất cập do thiếu chiến lược phát triển dài hạn, nguồn lực hạn hẹp và tuổiđời non trẻ

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống con trong hệ thống quảntrị doanh nghiệp với cơ cấu riêng của mình Cơ cấu của hệ thống quản trị nguồnnhân lực bao gồm các yếu tố quản trị nhân lực nằm trong mối quan hệ tương hỗ vớinhau Tuy nhiên, đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệpvừa và nhỏ, sau một thời gian tập trung vào việc phát triển, cơ cấu hệ thống quản trịnguồn nhân lực mất cân đối, chỗ thừa chỗ thiếu Điều này dẫn đến việc hệ thống cónhiều ảnh hưởng xấu, có thể kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

Trong số các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, có một sốdoanh nghiệp có chiến lược kinh doanh không rõ nét, các sản phẩm kinh doanh dễthay đổi nên khó có thể định hình một cơ cấu nhân sự ổn định Ngược lại, cũng córất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng lại có chiến lược ổn định, trung thành vớimột số sản phẩm nhất định Sau quãng thời gian phát triển 5-7 năm, số lượng nhân

sự của các doanh nghiệp này tăng mạnh, hệ thống quản trị nguồn nhân lực trở nênbất hợp lý nên không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp về mặt chiến lược.Đối với các doanh nghiệp loại này, việc tái cơ cấu lại hệ thống quản trị nguồn nhânlực là bức thiết để nâng doanh nghiệp lên một tầm cao mới Điều này đòi hỏi phải

có những nỗ lực mạnh mẽ cả về nhận thức lẫn thực tiễn để xây dựng một cơ cấuphù hợp cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực đúng hướng và có hiệu quả.

Qua một thời gian nghiên cứu, khảo sát thực tế, chúng tôi nhận thấy rằngcông ty Nhất Vinh - một công ty thương mại cỡ vừa tương đối điển hình cho cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam là một trong những doanh nghiệp đang đốiđầu với nhu cầu cấp thiết về tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực

Với nhận thức đó, tôi chọn đề tài " Tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhânlực của công ty Nhất Vinh" làm luận văn thạc sĩ kinh tế với mong muốn góp phầntìm kiếm các giải pháp tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho công ty này

2 Mục đích nghiên cứu

Bản luận văn này được thực hiện với mục đích là: Hoàn thiện cơ cấu hệthống quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua métdoanh nghiệp cụ thể Với mục đích đó, bản luận văn có các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực

- Khảo sát thực trạng cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở công ty NhấtVinh

- Đưa ra một số giải pháp tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực củacông ty Nhất Vinh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực

ở doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Phạm vi nghiên cứu: công ty Nhất Vinh

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, bản luận văn này sử dụngphương pháp tổng hợp, phân tích và thống kê số liệu để làm rõ thực trạng và xuhướng vận động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực qua các giai đoạn phát triển

của công ty Nhất Vinh Ngoài ra, bản luận văn còn sử dụng mô hình quản trị nhânlực tổng thể định hướng viễn cảnh của Martin Hilb.

Nguồn số liệu: Các số liệu thống kê về nguồn nhân lực, các qui trình qui địnhcác hoạt động nhân sự chức năng qua các giai đoạn phát triển của công ty NhấtVinh từ năm 1999 - 2004

5 Kết cấu của đề tài:

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dungchính của luận văn chia thành 3 chương:

Chương 1: Các vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhânlực

Chương 2: Thực trạng cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở công tyNhất Vinh

Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu cho việc tái cơ cấu hệ thống quản trịnguồn nhân lực của công ty Nhất Vinh

CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU HỆ THỐNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Hệ thống và cơ cấu của hệ thống

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về hệ thống

Hệ thống là một tập hợp các yếu tố có sự liên hệ tác động qua lại lẫn nhau vàvới môi trường bên ngoài, tạo nên tính chỉnh thể của tập hợp và đó là thuộc tínhtổng hợp, đặc trưng cho hệ thống, là phương thức tồn tại của hệ thống Do vậy, cóthể coi các sự vật, hiện tượng hay quá trình là các hệ thống

Các đặc điểm của hệ thống

Đặc trưng cơ bản nhất của hệ thống là sự thống nhất chỉnh thể Nguyên lýtính chỉnh thể là nguyên lý xuất phát đồng thời cũng là nguyên lý trung tâm của lýthuyết hệ thống tổng quát Hệ thống bao gồm các yếu tố mà mỗi một yếu tố lại cóthể là tập hợp của một nhóm yếu tố khác Tất cả các yếu tố và nhóm yếu tố đó phảithống nhất với nhau về quan hệ thể hiện ở sự liên kết và tương tác theo chiều sâugiữa các yếu tố tạo nên tính trồi và tính nhất thể hoá, nghĩa là tạo ra cái mới Cácyếu tố và nhóm yếu tố trong một hệ thống sẽ có đặc điểm khác với chúng khi ởtrạng thái tự do Bởi vì tạo ra sự liên kết và tương tác theo chiều sâu giữa các yếu tốtạo ra sự kiềm chế làm giảm bậc tự do của các yếu tố so với chúng lúc ở trạng tháichưa liên kết với nhau

Hệ thống là một chỉnh thể thống nhất Đó là bản chất riêng của nó, là cái cốtlõi mà người ta hay gọi là nguyên lý hệ thống Tuy nhiên, tính hệ thống không quigiản về tính thống nhất, chỉnh thể, tích hợp Tính hệ thống còn là tính thống nhất đadạng Lý thuyết hệ thống tổng quát gọi đây là nguyên lý tính phức thể Hệ thốngcòn là một thể phức tạp Trước hết là phức tạp về các loại quan hệ khác nhau Do hệthống là sự liên kết và tương tác giữa nhiều yếu tố hợp thành, cho nên nó có nhiềuquan hệ khác nhau: quan hệ bên trong (nội tại) và quan hệ bên ngoài, quan hệ vĩ mô

và quan hệ vi mô, quan hệ tại một thời điểm hay trong một quá trình Các quan hệ

ổn định tạo nên cái mà người ta gọi là cấu trúc hay là cơ cấu hệ thống Hệ thống cóbản tính đa cấu trúc Và tuỳ thuộc cấu trúc chủ chốt mà người ta có thể phân loạithành hệ thống thuần nhất và hệ thống không thuần nhất, hệ thống đóng kín và hệthống cởi mở, hệ thống điều khiển và hệ thống bị điều khiển

Mặt khác, hệ thống có bản tính đa chức năng Chức năng là phạm trù thểhiện hành vi, hành động, hoạt động nhằm duy trì hệ thống Rối loạn chức năng làdấu hiệu hệ thống bị trục trặc và nguy cơ tan rã hệ thống.

Chỉnh thể và phức thể thực ra chỉ là bản chất hai mặt của hệ thống Chúngthống nhất trong mâu thuẫn và tạo ra cái mà lý thuyết hệ thống tổng quát gọi lànguyên lý siêu hệ thống Mỗi hệ thống vừa có thể coi là một siêu hệ thống theonghĩa bao gồm nhiều hệ thống khác Người ta gọi nó là hệ thống lớn (hệ thống mẹ),còn các hệ thống hợp thành thì gọi là hệ thống nhỏ (hệ thống con hay phân hệ),song vừa có thể coi là một yếu tố hợp thành của hệ thống khác lớn hơn nó

Sự thống nhất mâu thuẫn giữa hệ thống và yếu tố, chỉnh thể và phức thể, cơcấu và hành vi, duy trì và biến đổi đã tạo nên lịch sử hệ thống, Hệ thống không nhấtthành bất biến Nguyên lý thống nhất đồng đại với lịch đại chỉ là một nguyên lý thểhiện bản chất biến đổi của một hệ thống Sinh thành - trưởng thành - biến chất - giảithể là logic tất yếu của lịch sử hệ thống Nhưng một hệ thống một khi đã định hìnhbao giờ nó cũng hướng đích Đó là hướng tới sự cân bằng nội tại Hướng đích (duytrì bản chất) và phát triển (thay đổi bản chất) là hai mặt mâu thuẫn song thống nhấtcủa mọi sự vật nói chung và của hệ thống nói riêng Vì hệ thống có thể coi là sự vậtđặc biệt, sự vật mang tính hệ thống

Ngoài những nguyên lý thể hiện bản chất riêng của hệ thống như đã trình bàytóm tắt ở trên, lý thuyết hệ thống tổng quát còn bổ sung thên hai nhóm nguyên lýnữa: nhóm nguyên lý thể hiện quan hệ giữa hệ thống và môi trường (phạm vi ngoài

hệ thống) và nhóm nguyên lý thể hiện quan hệ giữa hệ thống như khách thể với chủthể tức là con người có năng lực nhận thức và cải biến hệ thống Quan hệ (tươngquan và tương tác) giữa hệ thống và môi trường có hai mặt mâu thuẫn thống nhất.Một mặt là thích nghi với các mức độ phản hồi khác nhau như đồng điệu hoặc hoànhập Mặt khác là phản hồi với các loại khác nhau như phản hồi dương và phản hồi

âm, phản hồi cứng và phản hồi mềm

Bản chất của tiếp cận hệ thống không chỉ là tổng hợp mà còn là phân tích,hơn nữi là phân tích sâu Phân tích thuần tuý thì bị khuyết tật thấy cây mà không

thấy rừng còn tổng hợp thuần tuý thì bị khuyết tật thấy rừng mà quên cây Chỉ cótiếp cận hệ thống mới vừa khắc phục được khuyết tật của phân tích thuần tuý vàtổng hợp thuần tuý vừa thống nhất được hạt nhân của các cách tiếp cận khác nhau.

Đơn vị hệ thống

Hệ thống được cấu tạo nên bởi các đơn vị hệ thống Đơn vị hệ thống là cácphần tử mang tính độc lập tương đối, thực hiện một số chức năng nhất định vàkhông thể phân chia được nữa dưới góc độ hoạt động của hệ thống

Đơn vị hệ thống, trước hết, phải có tính độc lập tương đối Tính độc lập củađơn vị hệ thống thể hiện ở việc đơn vị đó có chức năng riêng của mình và có thể tồntại độc lập ngoài hệ thống Lúc đó, đơn vị hệ thống có tư cách là đơn vị đơn nhất.Khi tham gia vào một hệ thống, tính độc lập của đơn vị đơn nhất suy giảm trở thànhtính độc lập tương đối do phải tương tác, thậm chí phụ thuộc vào một số đơn vị hệthống khác

Khi xem xét và phân tích hệ thống, chúng ta phải xem xét các đơn vị hệthống ở cả hai góc độ hệ thống và độc lập thì mới có thể nắm vững chức năng đơn

vị và chức năng hệ thống của đơn vị đó Chính chức năng hệ thống của đơn vị là cáiquyết định thuộc tính quan trọng nhất của hệ thống là tính trồi Ví dụ khi xem xét hệthống quản trị doanh nghiệp, ở góc độ hệ thống, chúng ta phải xem xét các đơn vị

hệ thống của nó bao gồm quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản trị kinhdoanh Còn ở góc độ độc lập, các đơn vị hệ thống này lại trở thành các hệ thốngquản trị tài chính với các tiểu đơn vị là quản trị vốn, quản trị chi phí hệ thống quảntrị nguồn nhân lực với các tiểu đơn vị là thu hút nguồn nhân lực, phát triển nguồnnhân lực hệ thống quản trị kinh doanh với các tiểu đơn vị là quản trị marketing,quản trị bán hàng

Cơ cấu hay cấu trúc hệ thống

Các đơn vị hệ thống không tồn tại phi trật tự trong hệ thống Giữa chúng cómối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại với nhau một cách có qui luật Mối quan hệnày được gọi là cấu trúc hệ thống Cấu trúc hệ thống là hình thức cấu tạo của hệthống phản ánh sự sắp đặt có trật tự của các phần tử hệ thống và các quan hệ giữa

chúng theo một dấu hiệu nhất định Hiểu cơ cấu hệ thống tức là hiểu biết quy luậtsinh ra của các phần tử và các mối quan hệ giữa chúng xét trong khoảng khônggian, thời gian nhất định.

Từ định nghĩa trên ta có thể rót ra một số đặc điểm của cơ cấu hệ thống nhưsau:

- Thứ nhất, cơ cấu tồn tại như một thành phần bất biến tương đối của hệthống Khi mối liên hệ giữa các phần tử hoặc số phần tử của hệ thống thay đổi đếnmột mức độ nhất định nào đó thì cơ cấu sẽ thay đổi

- Thứ hai, một hệ thống thực tế có rất nhiều cấu trúc khác nhau, tuỳ theo cácdấu hiệu quan sát gọi là sự chồng chất cơ cấu

- Thứ ba, một hệ thống khi đã xác định được cơ cấu thì nhiệm vụ nghiên cứuquy về việc lượng hoá đến mức có thể các thông số đặc trưng của các phần tử vàcác mối quan hệ của chúng Khi cơ cấu hệ thống khó quan sát thì việc nghiên cứu

cơ cấu hệ thống chỉ có thể dừng lại ở mức độ định tính Trong thực tế cần kết hợp

cả 2 mức độ nghiên cứu định tính và định lượng

Nguồn lực hệ thống

Nguồn lực hệ thống là tập hợp các yếu tố đa dạng mà hệ thống sử dụng đểthực hiện mục tiêu của mình Nguồn lực có thể là đầu vào cho hoạt động, có thể ởdạng hữu hình hay vô hình Nguồn lực của hệ thống hữu hạn nhưng tiềm năng củanguồn lực có thể vô hạn

Nguồn lực hệ thống liên quan đến việc điều khiển hệ thống Điều khiển hệthống là tác động đến hệ thống để trạng thái hoặc hành vi của nó có thể định hướngtới mục tiêu cho trước Sự định hướng này được thực hiện: 1) do các tác động điềukhiển có ý thức của con người hoặc 2) do có cơ chế điều khiển tồn tại khách quanbên trong hệ thống Trong trường hợp thứ nhất, hệ thống bị điều khiển, còn trườnghợp thứ hai hệ thống tự điều khiển

Do nguồn lực của hệ thống là hữu hạn nên việc tổ chức các nguồn lực chohiệu quả là công việc có ý nghĩa sống còn đối với hoạt động hệ thống Đây là côngviệc luôn được chú ý đến đối với tất cả các loại hệ thống, tất cả các lĩnh vực, ngành

nghề trong xã hội Ông cha ta từ ngàn xưa đã nói: "Khéo ăn thì no, khéo co thì Êm".Việc sắp xếp và tổ chức các nguồn lực theo các cách khác nhau sẽ đem lại các mứchiệu quả rất chênh lệch cho một hệ thống

1.1.2 Tính trồi của hệ thống

Hệ thống là một thể thống nhất Đặc trưng cơ bản nhất của hệ thống là sựthống nhất chỉnh thể Và nguyên lý tính chỉnh thể là nguyên lý xuất phát đồng thờicũng là nguyên lý trung tâm của lý thuyết hệ thống tổng quát Các đơn vị hệ thốngtác động qua lại lẫn nhau trên cơ sở thống nhất chỉnh thể sẽ tạo ra những thuộc tínhmới, chất lượng mới, chất lượng tổng hợp mà vốn không chứa đựng trong các bộphận cấu thành Thuộc tính mới đó gọi là tính toàn thể, thuộc tính hợp trội hay tínhtrồi không có ở các thành phần Nó xuất hiện do tương tác của các thành phần chứkhông phải do hoạt động của các thành phần

Như vậy, tính trồi là thuộc tính hợp trội của hệ thống xuất hiện do tương tácgiữa các đơn vị của hệ thống với nhau và với môi trường tạo ra những khả năng mớicủa hệ thống mà không thể có ở các đơn vị hệ thống Trong sự tiến hoá của hệthống, việc tham gia vào quan hệ tương tác của các thành phần tạo nên tính trồi của

hệ thống đồng thời tính trồi của hệ thống cũng làm tăng thêm phẩm chất của cácthành phần

Mỗi một hệ thống đều có chức năng nhiệm vụ riêng và các hệ thống thựchiện được chức năng nhiệm vụ của mình nhờ các khả năng mới được tạo ra do tínhtrồi Như vậy, tính trồi chính là nguyên nhân ra đời của hệ thống Trong suốt quátrình hệ thống ra đời, tồn tại và phát triển được là do đảm bảo được tính trồi ở mộtmức độ hiệu quả nhất định Khi tương tác của các đơn vị hệ thống không đảm bảođược tính trồi ở mức độ đó, hệ thống sẽ vận hành trục trặc thậm chí có thể tan rã

Tính trồi của hệ thống phụ thuộc vào các đơn vị hệ thống cũng như quan hệtương tác của chúng đối với nhau và với môi trường Đây là mối quan hệ duy vậtbiện chứng giữa chất và lượng Việc thay đổi các đơn vị hệ thống cả về số lượng vàchất lượng sẽ kéo theo sù thay đổi về tính chất và số lượng các tương tác Cả hai

thay đổi này đều có thể xảy ra theo hướng tích cực hay tiêu cực và sẽ gia tăng haylàm suy giảm tính trồi của hệ thống Tính trồi của hệ thống khi gia tăng hay suygiảm lại ảnh hưởng ngược lại đến phẩm chất của các đơn vị hệ thống và các quan hệtương tác Sự thay đổi này ở một mức độ nhất định có thể thúc đẩy hệ thống pháttriển hay suy yếu, thậm chí tan rã Điều này cũng có nghĩa là hệ thống không bấtbiến Ra đời - trưởng thành - suy yếu và tan rã là logic tất yếu của hệ thống

1.2 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2.1 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực và vai trò của nó trong quản trị doanh nghiệp

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là conngười tức nguồn nhân lực của nó Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là nguồnlực tổng hợp của những người lao động làm việc trong doanh nghiệp đó bao gồmthể lực và trí lực của họ Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể con người phụ thuộc vàosức vóc, tình trạng sức khoẻ, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ ytế Thể lực còn phụ thuộc lứa tuổi, giới tính Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sựhiểu biết, tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm, tài năng cũng như quan điểm, nhân cáchcủa từng con người Sự khai thác tiềm năng con người về mặt thể lực là hữu hạn và

bị hạn chế rất nhiều do sức người có hạn trong khi đó sự khai thác các tiềm năngcon người về trí lực là rất phong phú, vô tận do đây là kho tàng còn rất nhiều bí Èncủa con người

Quản trị được hiểu là "tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo

sự hoàn thành công việc qua nỗ lực (sự thực hiện) của người khác Sự thực hànhquản trị liên quan chủ yếu đến việc huy động mọi nguồn lực mà nhà quản trị có thể

sử dụng để đạt được những mục tiêu mà nhà quản trị tự đề ra hoặc được giao cho"1.Mét trong những đối tượng quan trọng cần quản trị trong doanh nghiệp chính là conngười, với tư cách là một nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp

1 Qu¶n trÞ doanh nghiÖp th¬ng m¹i, Ph¹m Vò LuËn, 1997, tr 59

Có rất nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Khái niệmQTNNL có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệpthì "QTNNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạtđộng nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêucủa tổ chức

Đi sâu vào những công việc cụ thể, những hoạt động chức năng của QTNNL,người ta còn có thể hiểu QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,

sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua doanh nghiệp củanó

Song ở góc độ nào thì QTNNL ở một doanh nghiệp là tất cả các hoạt độngcủa doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, đánh giá, bảo toàn, giữ gìn và phát triển,một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về mặt

số lượng lẫn chất lượng"2

QTNNL có lịch sử phát triển rất sớm, xuất hiện từ nhiều thế kỷ và trải quacác giai đoạn gắn liền với thăng trầm của kinh tế thế giới đã thay đổi từ QTNNLtruyền thống sang QTNNL hiện đại từ những năm 1980 Từ đó đến nay, QTNNL đã

có sự thay đổi gốc rễ và có thể nói có một cuộc cách mạng trong QTNNL về quanđiểm, tên gọi cũng như về cung cách quản lý Từ Quản trị nhân viên (Quản trị nhân

sự - Personnel Management) thành Quản trị nguồn nhân lực (Human ResourcesManagement) có nghĩa là chiến lược con người được coi là một bộ phận hàng đầutrong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực làthuật ngữ hiện đại thắng thế vào cuối những năm 1980, là dấu hiệu ghi nhận vai tròrộng mở cũng như một cung cách quản trị nhân lực mới: từ quản lý cứng nhắc coicon người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn vớichi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạthơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khaithác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí được sử dụngmột cách tối ưu

2 Gi¸o tr×nh Qu¶n trÞ nh©n lùc, NguyÔn V©n §iÒm vµ NguyÔn Ngäc Qu©n, 2004, tr 8

QTNNL là một hệ thống với chức năng là quản trị nguồn nhân lực của doanh

nghiệp Hệ thống QTNNL bao gồm ba đơn vị hệ thống là phân hệ một: Thu hút

nguồn nhân lực, phân hệ hai: Phát triển nguồn nhân lực và phân hệ ba: Duy trì nguồn nhân lực Mỗi một phân hệ đều có các chức năng nhiệm vụ, các đơn vị phân

hệ, các yếu tố nguồn lực và các mối quan hệ tương tác riêng của mình

Phân hệ Thu hút nguồn nhân lực tương tác với môi trường bên ngoài là thị

trường lao động để thu hút, tuyển mộ người lao động theo yêu cầu của doanhnghiệp và dựa trên những điều kiện cụ thể về lương thưởng, bảo hiểm xã hội của

phân hệ Duy trì nguồn nhân lực Đầu ra của phân hệ này là một nguồn nhân lực đáp

ứng được yêu cầu của doanh nghiệp nhưng mới chỉ ở mức độ cơ bản và chưa thực

sự thực hiện được các công việc của doanh nghiệp Nguồn nhân lực này trở thànhđầu vào của phân hệ hai là phân hệ chịu trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực đểđảm bảo sự hoà nhập, đảm bảo được các yêu cầu về thể lực và trí lực để thực hiệntốt các yêu cầu của công việc Phân hệ ba là phân hệ có mục tiêu là duy trì thànhquả của phân hệ một và phân hệ hai, đồng thời tạo điều kiện để hai phân hệ trướcthực hiện muc tiêu của chúng Qua quan hệ tương tác với nhau, ba phân hệ này làmcho hệ thống QTNNL thực hiện chức năng của nó là đảm bảo nguồn nhân lực củadoanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng theo các yêu cầu của doanh nghiệptrong từng giai đoạn cụ thể Việc đảm bảo này cụ thể chính là việc thu hút, pháttriển và duy trì nguồn nhân lực

Hệ thống QTNNL là một hệ thống quản trị con của hệ thống quản trị doanhnghiệp Nó hoạt động tương tác với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là môitrường lao động, môi trường pháp luật và môi trường xã hội Còn đối với môitrường bên trong của doanh nghiệp, hệ thống QTNNL có quan hệ tương hỗ vàtương tác với các hệ thống quản trị tài chính, hệ thống quản trị kinh doanh, hệ thốngquản trị sản xuất

Do nguồn nhân lực là nguồn lực chủ chốt và đặc biệt của hệ thống QTNNLnên có thể nói hệ thống QTNNL của các doanh nghiệp nói riêng và của các tổ chứcnói chung là một hệ thống đặc biệt Hệ thống này được con người xây dựng nên, tổ

chức và vận hành nó để quản trị lại chính con người Như vậy, con người vừa chính

là chủ thể vừa lại là khách thể của hệ thống Con người, qua phân tích yêu cầu côngviệc của doanh nghiệp, xác định được các mức độ cần thiết về thể lực và trí lực đểthực hiện các công việc của doanh nghiệp Và cũng chính con người phải tự rènluyện, phát triển thể lực và trí lực của chính mình để đạt đến các mức độ cần thiết

đã xác định Con người, qua các phân tích về thị trường lao động, về các luật, quiđịnh, thể chế về đãi ngộ lao động, đã xác định được các chế độ đãi ngộ lao độngphù hợp với doanh nghiệp và cũng chính con người sẽ thụ hưởng các chế độ đó

Đối tượng của hệ thống QTNNL là người lao động vừa với tư cách là những

cá nhân trong tổ chức vừa là tập thể những cá nhân đó và các vấn đề có liên quanđến họ như công việc, quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong doanh nghiệp

Vai trò của hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của các doanh nghiệp cũng là sử dụng một cách có hiệu quảnguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của mình Vai trò của hệ thống QTNNL là

củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đặt ra, giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực hơn cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân mình.

Hệ thống QTNNL là một bộ phận cấu thành không thể thiếu được của hệthống quản trị doanh nghiệp, là một trong các nguyên nhân chủ yếu của nhữngthành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, khôngphải bất cứ một doanh nghiệp nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này Có doanhnghiệp còn chưa đặt vấn đề này thành một chính sách, biện pháp để có kế hoạchtrong sản xuất - kinh doanh Vì vậy, một số doanh nghiệp thường hay bị động, gặpđâu làm đó, chạy theo sự việc Có nơi thấy được vấn đề, có được sự quan tâm đúngmức của lãnh đạo, có tổ chức bộ phận chức năng tham mưu nhưng chương trình, kếhoạch chưa đồng bộ Lại có nơi thành công trong công tác tuyển mộ nhưng đãi ngộlao động không tốt nên người lao động vẫn rời bỏ doanh nghiệp Nhiều doanh

nghiệp còn quản lý theo lối hành chính thiếu căn cứ khoa học, thậm chí còn không

có công tác QTNNL mà chỉ là công tác tổ chức cán bộ đơn thuần Thực tế cho thấycác doanh nghiệp khó có thể có được nguồn nhân lực ổn định

Chức năng của hệ thống QTNNL trong doanh nghiệp thực chất là công tácquản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đốivới người lao động Nói cách khác, hệ thống QTNNL chịu trách nhiệm về việc đưacon người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao độngcủa họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Hệ thống QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập doanh nghiệp

và giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Tầm quan trọng của hệ thốngQTNNL trong doanh nghiệp phát xuất từ vai trò quan trọng của con người - "yếu tố

số một của doanh nghiệp" Con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, vậnhành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực lànguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên hệ thống QTNNL là một hệthống quan trọng trong các hệ thống quản trị trong doanh nghiệp Mặt khác, côngtác quản trị các nguồn lực khác cũng không thể hiệu quả được nếu doanh nghiệpkhông quản lý tốt nguồn nhân lực Vì suy cho cùng, mọi hoạt động quản lý cácnguồn lực khác đều được thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, hệ thống QTNNL có vai trò càng ngày càng quantrọng hơn trong các doanh nghiệp vì những lý do sau:

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm,gọn nhẹ và năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, tìmđúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm đốivới mọi loại hình tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộccác nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo vàđiều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề quan trọng phảiđược quan tâm hàng đầu

Nghiên cứu về hệ thống QTNNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cáchgiao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm

ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu củanhân viên Các nhà quản trị cũng sẽ biết đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn họsay mê với công việc và tránh các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng để nângcao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả hoạt dộng của tổ chức

1.2.2 Cơ cấu của hệ thống quản trị nguồn nhân lực

Hệ thống QTNNL được cấu thành bởi ba đơn vị hệ thống Mỗi một đơn vị hệthống là phân hệ của hệ thống đó Xét dưới góc độ hệ thống QTNNL thì các phân

hệ này không thể phân chia được nữa Tuy nhiên, nếu tồn tại độc lập, chúng có thểphân chia thành các đơn vị nhỏ hơn Khi xem xét các đơn vị của hệ thống QTNNL,

ta sẽ phải xem xét chúng dưới cả hai góc độ: khi nằm trong hệ thống QTNNL và khitồn tại độc lập QTNNL là một hệ thống có tên gọi theo chức năng nên các phân hệcủa nó và các đơn vị của các phân hệ cũng được đặt tên theo chức năng của mình

Để thực hiện các chức năng đó, mỗi một phân hệ đều phải sử dụng các yếu tốnguồn lực bao gồm yếu tố con người, yếu tố vật chất và yếu tố tài chính

1.2.2.1 Phân hệ một: Thu hút nguồn nhân lực

Phân hệ Thu hút nguồn nhân lực có mục tiêu đảm bảo cho doanh nghiệp về

số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực Đảm bảo về số lượng là đảm bảo

về số người lao động cần thiết để thực hiện các công việc theo yêu cầu của doanhnghiệp Đảm bảo về chất lượng là đảm bảo cho số người lao động đó có mức độ thểlực và trí lực theo yêu cầu của doanh nghiệp Tuy nhiên, điều này không có nghĩa làphân hệ này phải đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực phải đủ cao để thực hiện ngaycác công việc của doanh nghiệp Đối với một số công việc, người lao động có thểbắt tay ngay vào việc nhưng cũng có rất nhiều công việc người lao động phải cầnđược doanh nghiệp đào tạo mới đủ năng lực thực hiện công việc Để thực hiện được

mục tiêu, phân hệ một phải tiến hành các công việc: kế hoạch hoá nguồn nhân lực,thiết kế và phân tích công việc, biên chế nguồn nhân lực.

- Kế hoạch hoá nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của doanh nghiệp vềnguồn nhân lực Xuất phát từ chiến lược kinh doanh và các mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ nhận biết được các nguồn lực cầnthiết để đạt được mục tiêu trong đó có cả nguồn lực con người tức nguồn nhân lực

Từ đó, họ có thể xây dựng các kế hoạch, các giải pháp nhằm đáp ứng được nhu cầuđó

- Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát,đánh giá những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể.Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm

vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật làm cơ sở cho công tác tuyển mộ của phân hệ này

và cũng là cơ sở cho công tác đào tạo của phân hệ hai cũng như chế độ đãi ngộ vàthù lao của phân hệ ba

- Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có thể lực và trí lực phù hợpvới yêu cầu vào doanh nghiệp và bố trí họ vào các vị trí thích hợp trong doanhnghiệp Đây chính là công tác tuyển mộ và sắp xếp công việc ở các doanh nghiệp

Các nguồn lực của phân hệ một bao gồm yếu tố con người là những conngười thực hiện các công việc nêu trên, yếu tố vật chất là các cơ sở vật chất, trangthiết bị, các tài liệu, văn bản và yếu tố tài chính là kinh phí để tiến hành các côngviệc trên

1.2.2.2 Phân hệ hai: Phát triển nguồn nhân lực

Phân hệ Phát triển nguồn nhân lực có mục tiêu đảm bảo cho nguồn nhân lực

sau khi đã được thu hút vào doanh nghiệp có đủ thể lực và trí lực để hoàn thànhcông việc được giao phó và tạo điều kiện cho người lao động phát triển được tối đanăng lực cá nhân Chức năng chủ yếu của phân hệ này là tổ chức, xây dựng và triểnkhai các chương trình đào tạo để giúp cho các nhân viên trong doanh nghiệp nắmvững các nội qui, qui định của doanh nghiệp để hoà nhập với doanh nghiệp trong

giai đoạn ban đầu và đảm bảo cho họ có được các kỹ năng, trình độ lành nghề cầnthiết để hoàn thành các công việc được giao Do đó, công tác đào tạo trong métdoanh nghiệp có thể phân thành hai loại hình đào tạo là đào tạo cơ bản và đào tạonâng cao.

- Đào tạo cơ bản: là đào tạo ban đầu cho các nhân viên từ khi họ mới bướcchân vào doanh nghiệp Công tác đào tạo này bao gồm đào tạo hoà nhập và đào tạonăng lực Đào tạo hoà nhập giúp cho nhân viên có được hiểu biết cần thiết về doanhnghiệp từ lịch sử doanh nghiệp, tầm nhìn doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cho đến các nội qui, qui chế là việc cũng như cơ cấu của doanh nghiệp Đào tạonăng lực chủ yếu là đào tạo về trí lực để nâng cao kỹ năng và trình độ của nhân viênđạt đến mức có thể hoàn thành các nhiệm vụ của vị trí mà họ đã được bố trí vào đó.Đào tạo cơ bản cũng được tiến hành đối với các nhân viên cũ khi họ thuyên chuyển

vị trí công tác nhưng chủ yếu lúc đó, họ chỉ cần được đào tạo năng lực chứ khôngcần thiết phải đào tạo hoà nhập

- Đào tạo nâng cao: là công tác đào tạo cho các nhân viên trong suốt quátrình làm việc về sau Công tác này nhằm tạo điều kiện để người lao động phát triểnnăng lực bản thân để họ có thể thực hiện công việc tốt hơn, có thể vươn tới những

vị trí cao hơn Đào tạo nâng cao cũng được thực hiện khi doanh nghiệp có sự thayđổi về sản xuất kinh doanh hay qui trình kỹ thuật, công nghệ và sản phẩm đổi mới

Các yếu tố của phân hệ hai bao gồm: yếu tố con người là những chuyên giahoạch định, tổ chức và triển khai đào tạo; yếu tố vật chất là các cơ sở vật chất,phòng ốc và bàn ghế, trang thiết bị, các tài liệu và giáo trình đào tạo; yếu tố tàichính là các nguồn kinh phí để tiến hành đào tạo

1.2.2.3 Phân hệ ba: Duy trì nguồn nhân lực

Phân hệ Duy trì nguồn nhân lực có mục tiêu là duy trì nguồn nhân lực sau

khi đã được tuyển mộ, bố trí công việc và trải qua các đào tạo cần thiết Trong cácdoanh nghiệp, phân hệ này thường Ýt được coi trọng hơn hai phân hệ trước nhưngthực ra, phân hệ này có vai trò rất to lớn và ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động

của hai phân hệ kia Không những thế, nó còn định hướng hoạt động của hai phân

hệ kia Phân hệ này bao gồm ba hoạt động là đánh giá thực hiện công việc, thù laolao động và quan hệ lao động

- Đánh giá thực hiện công việc: là quá trình xem xét người lao động hoànthành công việc có đúng với các tiêu chuẩn đã được đặt ra từ công tác thiết kế vàphân tích công việc của phân hệ một Việc đánh giá này sẽ là cơ sở để doanh nghiệptrả thù lao cho người lao động Ngoài ra, công việc này còn giúp cho nhà quản trịdoanh nghiệp đánh giá người lao động một cách công bằng cả về trình độ, năng lực,

ý thức làm việc và về đóng góp của họ cho doanh nghiệp Người lao động đượcđánh giá thực hiện công việc cũng sẽ tự nhận thức đúng đắn hơn về bản thân của họ

- Thù lao lao động: Là quá trình doanh nghiệp chi trả cho người lao động cácchế độ lương, thưởng và phúc lợi lao động Trong quá trình thù lao lao động, cácnhà lãnh đạo doanh nghiệp phải biết cân đối giữa công sức mà người lao động đónggóp cho doanh nghiệp và giá cả sức lao động của họ trên thị trường lao động Cónhư vậy thì mới tạo ra được sự nhiệt tình trong công việc và ý thức xây dựng doanhnghiệp của người lao động

- Quan hệ lao động: là quá trình thoả ước lao động, giải quyết các tranh chấpphát sinh trong sử dụng lao động của doanh nghiệp, cải thiện điều kiện làm việc,chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động cho người lao động Duy trì và phát triểnquan hệ lao động tốt đẹp có ý nghĩa quan trọng đối với văn hoá doanh nghiệp Đây

là biện pháp để vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúpcho nhân viên thoả mãn với công việc của mình

Các nguồn lực của phân hệ này bao gồm yếu tố con người là chuyên giađánh giá công việc, các nhân viên về lao động tiền lương và các cán bộ côngđoàn ; yếu tố vật chất là các cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ tái đầu tư sức laođộng nhân viên, các hồ sơ đánh giá công việc, các tài liệu, văn bản qui định về thùlao lao động và quan hệ lao động; yếu tố tài chính là các khoản tiền lương, thưởngcho nhân viên, các khoản đầu tư cho phúc lợi cán bộ và kinh phí để tiến hành cáccông việc trên

1.2.2.4 Mối quan hệ giữa các phân hệ trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực:

Các phân hệ của hệ thống QTNNL có quan hệ chặt chẽ với nhau theo hướngtương tác và chúng cũng có quan hệ tương tác với môi trường lao động Hệ thốngQTNNL có đầu vào là thị trường lao động Trong quá trình hoạt động, hệ thốngQTNNL thu hút và biến đổi lực lượng lao động từ bên ngoài doanh nghiệp trở thànhlực lượng lao động của doanh nghiệp Như vậy đầu ra của hệ thống QTNNL chính

là lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp

Phân hệ Thu hút nguồn nhân lực là phân hệ tương tác với thị trường lao động

nhiều nhất Nguồn nhân lực lúc đó chưa phải là nguồn lực của doanh nghiệp mà saukhi phân hệ này hoàn thành chức năng của mình thì một phần nhỏ của thị trường laođộng mới trở thành nguồn nhân lực của doanh nghiệp Thị trường lao động củadoanh nghiệp bao gồm cả thị trường lao động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.Quá trình thu hót lao động của doanh nghiệp sẽ chịu tác động của qui luật cung cầulao động Để dự đoán được cầu nhân lực, phân hệ phải tiến hành công việc kế hoạchhoá nguồn nhân lực Hơn nữa, doanh nghiệp chỉ cần những nhân lực đáp ứng đượcyêu cầu công việc nên số nhân lực đó phải có được chất lượng ở một mức độ nhấtđịnh Phân hệ một xác định mức độ này thông qua việc thiết kế và phân tích nhânlực Nhìn chung, cầu nhân lực của doanh nghiệp thường tăng khi cầu về sản phẩm

và dịch vụ tăng, giảm khi đổi mới khoa học công nghệ hay tăng năng suất laođộng Phân hệ một cũng phải thực hiện nhiệm vụ dự đoán được cung nhân lực từthị trường lao động bên trong doanh nghiệp và từ thị trường lao động bên ngoài.Khi thu hót lao động từ bên ngoài, doanh nghiệp sẽ vấp phải sự cạnh tranh của cácdoanh nghiệp khác, đặc biệt là các vị trí quản lý chủ chốt Phân hệ một chỉ có thểthu hút nguồn nhân lực tốt nếu đưa ra được những đề nghị hấp dẫn đối với ngườilao động như môi trường làm việc tốt, chế độ đào tạo, nâng cao năng lực cá nhân,

chế độ lương thưởng hấp dẫn Phân hệ Thu hút nguồn nhân lực chỉ có thể làm được

việc đó khi tương tác với hai phân hệ còn lại của hệ thống QTNNL Quan hệ giữaphân hệ này với hai phân hệ kia là quan hệ biện chứng Hai phân hệ kia chỉ có thể

thực hiện tốt chức năng của chúng khi được phân hệ một cung cấp cho đầu vào tốttức là nguồn nhân lực có chất lượng tốt Nhưng phân hệ một cũng chỉ thu hút đượcnguồn nhân lực có chất lượng tốt khi hai phân hệ kia thực hiện tốt chức năng củamình Các doanh nghiệp nước ngoài, liên doanh là nơi nhiều người lao động ước aođược làm việc do lương cao, bổng hậu Và cũng do bổng hậu, lương cao mà doanhnghiệp nước ngoài, liên doanh có thể dễ dàng thu hút được nguồn nhân lực có trình

độ cao, năng lực làm việc tốt

Phân hệ Phát triển nguồn nhân lực có đầu vào chính là đầu ra của phân hệ

một tức là nguồn nhân lực phân hệ một đã thu hút vào doanh nghiệp Lực lượng laođộng này chỉ thực sự là của doanh nghiệp sau khi đã được đào tạo cơ bản ban đầu

và hoà nhập được với môi trường làm việc của doanh nghiệp, đáp ứng được yêu cầucông việc của doanh nghiệp Nếu người lao động không đáp ứng được các yêu cầu

này, họ sẽ bị doanh nghiệp đào thải Do đó, phân hệ Phát triển nguồn nhân lực có thể khẳng định hoặc phủ định kết quả của phân hệ Thu hút nguồn nhân lực Mặt

khác, trong quá trình đào tạo, phân hệ hai đã góp phần không nhỏ vào việc tạo ramôi trường cho phân hệ một khi nâng cấp thị trường lao động bên trong doanhnghiệp Đầu ra của phân hệ hai lúc này lại là một phần đầu vào của phân hệ một

Phân hệ hai cũng có quan hệ mật thiết với phân hệ ba - phân hệ Duy trì

nguồn nhân lực Phân hệ ba có đầu vào từ cả phân hệ một lẫn phân hệ hai và nó

cũng có thể khẳng định hay phủ định các kết quả của 2 phân hệ trước khi duy trìhay không duy trì được nguồn nhân lực đã được thu hút và phát triển tại doanhnghiệp Trong khi thiết kế và phân tích nguồn nhân lực, phân hệ một phải đề ra cáctiêu chuẩn hoàn thành công việc và phân hệ ba sẽ theo dõi và đánh giá việc ngườilao động có thực hiện công việc đạt được các tiêu chuẩn đó không Phân hệ ba cũng

sẽ góp phần cải tiến các tiêu chuẩn và phản hồi lại để phân hệ một điều chỉnh cáctiêu chuẩn cũng như phân hệ hai điều chỉnh lại các hoạt động đào tạo của mình.Phân hệ ba cũng được coi là phân hệ xử lý các trục trặc tranh chấp phát sinh trongquá trình hai phân hệ kia hoạt động Mặt khác, phân hệ ba cũng tương tác với môitrường luật pháp cũng như môi trường lao động bên ngoài do việc thoả ước lao

động, quan hệ lao động, các chế độ đãi ngộ phải chịu sự chi phối của hai môitrường này.

Thông qua việc tưong tác giữa ba phân hệ với nhau và với môi trường bênngoài gồm thị trường lao động, môi trường pháp luật, môi trường xã hội, hệ thốngQTNNL mới thực hiện được chức năng quản trị nguồn lực con người cho doanhnghiệp

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực

Hệ thống QTNNL là hệ thống con của hệ thống quản trị doanh nghiệp Các

hệ thống quản trị khác của doanh nghiệp đều quan hệ tương tác và đều có ảnhhưởng đến hệ thống QTNNL Nhưng do "con người là yếu tố số một của doanhnghiệp" nên hệ thống QTNNL chi phối các hệ thống khác nhiều hơn là bị chi phối

Hệ thống QTNNL bị chi phối nhiều nhất do hai yếu tố là chiến lược kinh doanh vàvăn hoá doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp, toàn diện vàthống nhất của doanh nghiệp Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong một thời giandài, khẳng định những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồnlực cơ bản để đạt mục tiêu và gợi ý những phương án đối phó với các bất trắc có thểxảy ra Chiến lược kinh doanh là một loại kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụđịnh vị các nguồn lực tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào mục tiêu xácđịnh và sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò chi phối hệ thống QTNNL Hệ thống nàythu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực theo yêu cầu mà chiến lược kinh doanhđặt ra Chiến lược kinh doanh đặt ra mục tiêu của doanh nghiệp, đưa ra các yêu cầu

về nguồn lực thực hiện và thống nhất các nguồn lực đó trong quá trình phấn đấu đạtmục tiêu Nguồn nhân lực luôn luôn là một nguồn lực quan trọng mà chiến lượckinh doanh yêu cầu Hệ thống QTNNL cùng với các hệ thống quản trị khác, xét cho

cùng, đều là những hệ thống quản trị các nguồn lực của doanh nghiệp để đáp ứngyêu cầu của chiến lược kinh doanh và do chiến lược kinh doanh quyết định.

Ngược lại, hệ thống QTNNL cũng có tác động ngược lại đến chiến lược kinhdoanh Chiến lược kinh doanh khi đặt ra mục tiêu luôn phải xem xét các nguồn lựcsẵn có trong đó có cả nguồn nhân lực Các doanh nghiệp không thể đặt ra các mụctiêu chiến lược mà không suy tính đến nguồn nhân lực hiện tại của mình Trong cáctrường hợp môi trường kinh doanh thuận lợi, doanh nghiệp có thể điều chỉnh haythay đổi chiến lược kinh doanh của mình khi có đủ nhân lực cần thiết Ngược lại,doanh nghiệp cũng phải chấp nhận bỏ qua cơ hội nếu không có đủ nhân lực Thậmchí trên thế giới đã có những tập đoàn lớn đã chủ động thay đổi hẳn chiến lược kinhdoanh của mình chỉ vì họ lôi kéo được một tổng giám đốc điều hành tài ba

Văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp tất cả những phong tục, tập quán, nghithức, các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối hành vi ứng

xử của nhân viên trong doanh nghiệp Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp tạo ranhững nét đặc thù gồm cả hướng nội và hướng ngoại và cung cấp cho mỗi thànhviên trong doanh nghiệp một hành lang cho những phong cách làm việc và ứng xửnhất định Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp chính là linh hồn của doanh nghiệp.Một mặt, nó được tạo ra từ mối quan hệ của những con người trong doanh nghiệp,mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa tập thể

Văn hoá doanh nghiệp do người lao động tạo ra và chi phối ngược lại đếnngười lao động nên ảnh hưởng mạnh mẽ đến hệ thống QTNNL của doanh nghiệp vàngược lại Một doanh nghiệp có bầu không khí văn hoá doanh nghiệp lành mạnh sẽvừa duy trì được các quan hệ lao động tốt đẹp để duy trì nguồn nhân lực vừa gópphần thu hút nguồn lao động từ bên ngoài vào doanh nghiệp Đến lượt mình, hệthống QTNNL lại góp phần tạo ra văn hoá doanh nghiệp thông qua việc duy trì cácmối quan hệ lao động tốt đẹp và tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh

Quan hệ giữa hệ thống QTNNL và văn hoá doanh nghiệp là quan hệ tất yếu

do một bên là hệ thống quản trị con người, một bên là môi trường, là bầu không khí

để con người sống và làm việc

Mối quan hệ tương hỗ chiến lược - nhân lực - văn hoá

Hệ thống QTNNL chịu sự tác động mạnh mẽ của chiến lược kinh doanh vàvăn hoá của doanh nghiệp và nó cũng tác động ngược lại hai yếu tố trên Nhìnchung, hệ thống QTNNL tác động đến mọi yếu tố, mọi nguồn lực, mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp vì suy cho cùng, quản trị chính là quản trị con người Tuy nhiên,quan hệ tác động tương hỗ giữa nhân lực với chiến lược và văn hoá có một ý nghĩađặc biệt đối với doanh nghiệp Việc duy trì mối quan hệ này ở một mức độ phù hợpnhất định sẽ tạo sự thành công vượt bậc cho doanh nghiệp, tạo dựng hình ảnh củadoanh nghiệp cho hiện tại và cho cả tương lai Tương quan chiến lược - nhân lực -văn hoá sẽ tạo dựng viễn cảnh của doanh nghiệp Viễn cảnh (vision) theo nghĩarộng là hình ảnh tổng thể của doanh nghiệp trong tương lai Theo suy nghĩ củaMintzberg thì "Viễn cảnh doanh nghiệp vừa là kế hoạch cho tương lai vừa là nhữngkinh nghiệm đúc kết từ quá khứ" Qua công trình nghiên cứu so sánh "chiến lượckinh doanh của các công ty đa quốc gia của Nhật và Hoa Kỳ" được trường đại họctổng hợp Sophia ở Tokyo công bố, các tập đoàn đa quốc gia thành công nhất ở Hoa

Kỳ và ở Nhật có một điểm chung quan trọng là chúng đều có một viễn cảnh mangtính tổng thể và viễn cảnh này xác định mục đích của các hoạt động mang tínhchính sách và đạo lý kinh doanh của doanh nghiệp Tương quan chiến lược - nhânlực - văn hoá tạo dựng viễn cảnh doanh nghiệp ở chỗ: một mặt, ban lãnh đạo doanhnghiệp tác động vào bầu không khí văn hoá doanh nghiệp làm cho mọi thành viêntrong doanh nghiệp tin tưởng lẫn nhau; mặt khác, bầu không khí văn hoá này lại tạođiều kiện để doanh nghiệp có được một viễn cảnh với sự tham gia của nhiều thànhviên và rồi viễn cảnh tổng thể lại tạo điều kiện để doanh nghiệp đạt được thànhcông

Motorola là một trong những công ty thành đạt nhất trên thế giới hiện nay,sản phẩm của công ty có mặt khắp toàn cầu với các linh kiện, thiết bị và dịch vụ

điện tử bao gồm máy vô tuyến thu phát, máy nhắn tin, điện thoại di động, linh kiệnbán dẫn và các mạch điện tử của ngành ô tô và các ngành công nghiệp khác Công

ty thành công nhờ quá trình xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn "nhảy vọt" Công

ty đã đưa ra mục tiêu kinh doanh vượt bậc và tiến hành nhiều biện pháp quản lýnhân lực một cách kết hợp như giảm số lượng các cấp quản lý, tăng phạm vi kiểmsoát, để nhân viên tham gia vào quản lý, sử dụng các biện pháp khuyến khích vậtchất và tinh thần cho nhân viên, cố gắng để mức khen thưởng năm sau cao hơn nămtrước Qua khen thưởng công nhân, công ty đã cho các nhà quản lý và nhân viêncủa mình biết chính xác về những gì mình mong đợi Motorola áp dụng phươngpháp truyền đạt thông tin một cách thông suốt trong nội bộ công ty và nhờ đó,truyền đạt và làm các thành viên thấu hiểu và đồng cảm với chiến lược, tin tưởngvào viễn cảnh và cùng chú trọng xây dựng một bầu không khí văn hoá doanhnghiệp tốt đẹp Nhờ vậy, công ty đã thành công tốt đẹp với mức doanh thu vượt bậcnăm sau luôn cao hơn năm trước từ 26-30%

1.2.4 Đặc thù cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực nói chung ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Đối với các doanh nghiệp lớn, các tập đoàn đa quốc gia có hàng ngàn nhân

sự, một hệ thống QTNNL tương đối hoàn thiện là điều bắt buộc với các phân hệhoàn thiện, các mối quan hệ tương tác luôn được chú trọng và điều chỉnh qua từngthời kỳ và nguồn lực thực sự chuyên môn hoá cao Họ luôn cố gắng xây dựng vănhoá doanh nghiệp để vươn tới một viễn cảnh tốt đẹp chứ không đưa lợi nhuận lênlàm mục tiêu duy nhất

Ngược lại, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ với số lượng nhân sự dưới

100 người, hệ thống QTNNL vẫn tồn tại nhưng với mức độ hoàn thiện rất thấp Cácgiá trị của văn hoá doanh nghiệp ở những doanh nghiệp này tồn tại mờ nhạt vàkhông có sự kích thích cần thiết Nguyên nhân chủ yếu là do các doanh nghiệp vừa

và nhỏ chưa có cơ cấu tổ chức ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh chưa lâu và

do sù eo hẹp về nguồn lực (kể cả nguồn lực quản trị) nên các yếu tố hợp thành các

phân hệ, chức năng của các phân hệ và sự tương tác giữa các phân hệ chưa hoànchỉnh và ở mức độ phát triển thấp

Công tác quản trị nói chung ở các doanh nghiệp Việt Nam từ bao lâu nay vẫntồn tại hàng loạt yếu kém và bất cập, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Hệ thống QTNNL ở các doanh nghiệp này tồn tại một cách tự phát, tự hình thành vàtồn tại mà không có được sự tác động cần thiết để điều chỉnh nên nguồn nhân lựccủa các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nói chung là không ổn định và khôngphát huy hết năng lực Sự yếu kém này thể hiện đồng loạt ở hoạt động của các phân

hệ, mối quan hệ giữa chúng với nhau và với môi trường bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp cũng như thể hiện ở nguồn lực có tính chuyên môn hoá thấp, không

đủ trình độ, năng lực cần thiết

1.2.4.1 Đặc thù của các phân hệ trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực

Cả ba phân hệ của hệ thống QTNNL ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ đềukhông hoàn thiện do chưa được sự quan tâm và chú ý đúng mức của lãnh đạo doanhnghiệp Hoạt động của các phân hệ cũng mang tính tự phát, diễn ra một cách tựnhiên trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp mà không có được nhận thức gì

về tầm quan trọng của chúng

Để thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏthường hay sử dụng sự cảm nhận của lãnh đạo để thực hiện từ khâu kế hoạch hoánguồn nhân lực, thiết kế và phân tích công việc cho đến khâu biên chế nhân lực.Một nhân viên cũ ra đi, doanh thu tăng lên và các nhân viên bị quá tải là nguyênnhân để lãnh đạo cảm thấy sự thiếu hụt về nhân lực trong doanh nghiệp Sự cảmnhận này chỉ dẫn đến cảm giác thiếu chung chung chứ không thể chỉ ra được doanhnghiệp đang thiếu bao nhiêu nhân viên, càng không thể dự đoán được, dù chỉ trongngắn hạn, nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp hay lâmvào ba tình trạng sau: 1/ giật gấu vá vai, phải điều chuyển nhân sự từ các bộ phận

Ýt quan trọng sang những bộ phận quan trọng hơn để sự thiếu hụt đỡ ảnh hưởngđến doanh nghiệp; 2/ tuyển mộ gấp rút, vơ quáng vơ quàng một số nhân sự trên thị

trường lao động để đáp ứng nhu cầu trước mắt để rồi thiếu lại càng thiếu do nhưngnhân sự này không đáp ứng được yêu cầu công việc; 3/ Khủng hoảng thừa do tuyển

mộ nhiều nhân sự hơn nhu cầu cần thiết để "dự phòng" rồi không thể sắp xếp côngviệc cho các nhân sự mới tuyển mộ

Chất lượng của nhân lực tuyển mộ cũng là một vấn đề lớn Các nhà lãnh đạonhiều khi không biết được họ đang cần những nhân viên như thế nào Giám đốc mộtcông ty chuyên phân phối hàng tiêu dùng như bánh kẹo, xà phòng giặt cho cáccửa hàng yêu cầu nhân viên kinh doanh phải có trình độ đại học Thực chất côngviệc của họ chỉ là tiếp nhận các yêu cầu nhập hàng từ các cửa hàng, giao hàng và đithu tiền Kết quả là vị giám đốc nọ đã phải chi trả mức lương cao hơn nhưng nhữngnhân viên vẫn lần lượt rời doanh nghiệp do họ không thể chịu nổi cảnh ngày quangày chở bánh kẹo đi giao mà không thể học hỏi được gì trong kinh doanh Mộtcông việc như vậy chỉ cần có trình độ tốt nghiệp PTTH là đã có thể đảm nhiệm tốt

Việc biên chế nhân lực cũng mang tính tuỳ tiện Doanh nghiệp nọ cần tuyển

2 nhân viên văn phòng cho bộ phận kỹ thuật Để dự phòng, họ tuyển đến 4 ngườivới ý định sẽ cho 2 người kém nhất thôi việc Tuy nhiên, lại có đến 3 nhân viênnăng lực tương đương nhau Lãnh đạo doanh nghiệp bèn chuyển một người sang tổnhập liệu của bộ phận hành chính Nhân viên đó cực kỳ chán nản, làm việc đượcchăng hay chớ và nhập số liệu sai hàng loạt dẫn đến việc doanh nghiệp đã rất vất vảkhi phải xử lý những số liệu sai sót trầm trọng về khách hàng của mình

Phân hệ Phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ hầu như

không tồn tại Các nhân viên mới hoà nhập vào doanh nghiệp theo cách tự nhiêncủa chính họ mà không có sự chỉ dẫn cần thiết từ các lãnh đạo Do đó, họ thườngmắc các sai phạm về hành chính và cả tài chính do không nắm vững các nội qui, quiđịnh của doanh nghiệp (thậm chí nhiều qui định của doanh nghiệp chỉ tồn tại dướidạng thông lệ không thành văn bản) Về mặt công việc, các nhân viên mới cũngnắm bắt kém các kỹ năng, trình độ cần thiết và mất nhiều thời gian mới có thể hoànthành công việc

Rất Ýt các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam có tổ chức đào tạo nâng caocho nhân viên Điều này dẫn đến hai xu hướng của nhân viên: 1/ Họ cố gắng họcthêm bằng cấp (kể cả sử dụng thời gian làm việc cho doanh nghiệp) và sau một thờigian làm việc có thêm kinh nghiệm họ xin vào làm việc ở những công ty lớn hơn.Theo xu hướng này, vô hình chung các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện vai tròđào tạo cơ bản ban đầu không công cho các doanh nghiệp lớn 2/ Họ không quantâm đến việc phát triển năng lực bản thân Họ thực hiện công việc theo lối mòn mộtcách trì trệ, thiếu nhiệt tình Khi xuất hiện những yêu cầu mới của công việc, họ sẽkhông thể đáp ứng được và sẽ bị doanh nghiệp đào thải.

Quan hệ lao động ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ được thực hiện một cáchtuỳ tiện Việc ký kết các hợp đồng thử việc, hợp đồng lao động nơi có nơi không.Nhân viên được trả lương, được khen thưởng nhiều khi không phải do thành tíchcông việc tốt mà do sự sủng ái và tin tưởng từ lãnh đạo doanh nghiệp Chính vì vậynên mặc dù số lượng nhân sự Ýt nhưng ở các doanh nghiệp vẫn thường hình thànhnhững nhóm người cạnh tranh, chống đối, chơi xấu lẫn nhau và tạo nên một bầukhông khí nặng nề, thiếu tin tưởng trong doanh nghiệp

1.2.4.2 Đặc thù của quan hệ tương tác giữa các phân hệ

Do các phân hệ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ mang nặng tính tự phát nênmối quan hệ tương tác giữa các phân hệ với nhau và với môi trường bên trong cũngnhư bên ngoài doanh nghiệp cũng mang tính tự phát Điều này làm cho hệ thốngQTNNL ở các doanh nghiệp này không thể thực hiện được chức năng thu hút, pháttriển và duy trì nguồn nhân lực của mình

Điều này có vẻ khó tin nhưng ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam có tình trạngnhân viên được tuyển mộ và vào làm việc ở doanh nghiệp được 1-2 tuần vẫn chưabiết được mức lương chính thức của mình sẽ là bao nhiêu Bản thân các nhà lãnhđạo cũng chỉ có những con số mơ hồ trong đầu họ khi tiến hành phỏng vấn Câu trảlời của họ rất chung chung về mức lương là từ X triệu đến Y triệu tuỳ thuộc vào

năng lực cán bộ Để rồi sau khi lĩnh tháng lương đầu tiên, nhiều nhân viên bỏ việckhông một lời báo trước.

Ngoài ra, một số doanh nghiệp có cố gắng thu hút nhân tài bằng cách chi trảmức lương tương đối hậu hĩnh Tuy nhiên, công tác đào tạo của họ bị bỏ qua nênmặc dù nhân viên có trình độ cao nhưng họ cũng không phát huy được năng lực bảnthân trong công việc Một số nhân viên đã có kinh nghiệm và có thể làm việc tốttrong doanh nghiệp lại nhận được những lời gièm pha, dè bỉu từ những đồng nghiệp

là "tâng công", là "bon chen" cũng không thể làm việc tốt được Ngoài ra, các thoảước lao động không có hoặc hợp đồng lao động được ký nhưng không rõ ràng cũngkhông thể kích thích nhân viên làm việc tốt ngay cả khi họ có thể hoàn thành côngviệc xuất sắc

1.2.4.3 Đặc thù của nguồn lực hệ thống

Để hệ thống QTNNL có thể phát huy tốt vai trò của mình, doanh nghiệp cần

có nguồn lực phù hợp cho các phân hệ bao gồm yếu tố là con người, vật chất và tàichính

Về yếu tố con người, mặc dù không có hình mẫu chung cho mọi tổ chức,kinh nghiệm cho thấy có thể hình thành có hiệu quả bộ phận chức năng về nguồnnhân lực như sau:

Trong các doanh nghiệp rất nhỏ có dưới 50 công nhân viên, công tácQTNNL có thể chỉ cần kiêm nhiệm bởi chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành hoặcmột lãnh đạo nào đó Trường hợp này phù hợp với những công ty có qui mô nhỏkhông quá 3 phòng ban Các doanh nghiệp có xấp xỉ 100 công nhân viên cần mộtchuyên gia riêng để QTNNL Chuyên gia này có thể trực thuộc bộ phận hành chínhhay kế toán Các doanh nghiệp cỡ vừa với vài ba trăm công nhân viên trở lên phảithành lập phòng nhân sự hay tổ nhân sự trực thuộc phòng hành chính Còn đối vớicác doanh nghiệp cỡ lớn với hàng nghìn công nhân viên bắt buộc phải thành lập một

cơ cấu chức năng chuyên môn hoá với nhiều chuyên gia khác nhau thuộc lĩnh vựcQTNNL

Việc chuyên môn hoá các cán bộ nguồn nhân lực để họ chuyên trách về côngtác này đã được thực hiện ở đa phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vớilượng công nhân viên xấp xỉ 100 công nhân viên trở lên Đây không phải là do sùquan tâm đúng mức hay định hướng đúng đắn của ban lãnh đạo doanh nghiệp mà

do thực tế bắt buộc Với số lượng công nhân viên như vậy thì các nhân viên kiêmnhiệm không thể đảm trách được Do vậy, việc chuyên môn hoá, vô hình chung, đãđược thực hiện ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Vấn đề năng lực vàtrình độ chuyên môn mới là vấn đề còn nhiều tồn đọng ở các doanh nghiệp vừa vànhỏ ở Việt Nam Các cán bộ nguồn nhân lực không được đào tạo bài bản thậm chíkhông được đào tạo cơ bản về kỹ năng QTNNL Trong ba vai trò chức năng cầnthực hiện bao gồm: vai trò tư vấn, vai trò phục vụ, vai trò kiểm tra, họ thường chỉthực hiện được vai trò phục vụ theo yêu cầu của lãnh đạo còn công tác tư vấn vềnhân sự, công tác kiểm tra, soát xét, xây dựng và cải tiến chính sách không đượcchú trọng và tồn tại mờ nhạt Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhỏ không thể thực hiệnchuyên môn hoá còn lâm vào tình trạng tồi tệ hơn rất nhiều Thậm chí trong một sốdoanh nghiệp người lao động còn bị bạc đãi, lãnh đạo vi phạm Luật lao động vìthiếu hẳn các kiên thức cơ bản về QTNNL

Yếu tố vật chất là yếu tố nguồn lực bị xem nhẹ nhất trong các doanh nghiệp.Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam không bố trí cơ sở vật chất trang thiết bịriêng cho các công tác tuyển mộ và đào tạo Hệ thống tài liệu và chính sách của cácphân hệ đều rất sơ sài, không hệ thống Thậm chí nhiều doanh nghiệp còn khôngvăn bản hoá các chính sách, nội qui công việc của mình

Yếu tố tài chính là yếu tố bắt buộc phải có do các doanh nghiệp bắt buộcphải chi trả tiền lương, thưởng, kinh phí tuyển mộ, kinh phí cho bảo hiểm và phúclợi xã hội Mặc dù nguồn tài chính chi trả là không nhỏ, thậm chí một số doanhnghiệp có quỹ lương hàng trăm triệu mỗi tháng nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ

ở Việt Nam thường không có công tác hoạch định, theo dõi, giám sát và thống kê,cải tiến cho yếu tố nguồn lực này

1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

1.3.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

QTNNL là một lĩnh vực hoạt động được nhiều nhà khoa học quan tâmnghiên cứu từ thời kỳ cổ đại tiền phong kiến với các học thuyết tư tưởng đạo đứccủa Khổng Tử, tư tưởng Pháp trị của Hàn Phi Tử đến thuyết con người kinh tế củaTaylor, thuyết con người xã hội của Mayor và gần đây nhất là thuyết X, Y đã nhìnnhận, đánh giá con người trên mọi khía cạnh QTNNL dần dần đã được khái quátthành những mô hình liên quan đến các chức năng bền vững và lâu dài trong doanhnghiệp liên quan đến cả nhân lực và môi trường Các mô hình điển hình có thể kể ragồm: Mô hình liên kết của trường phái Michigan liên kết các chức năng quản trịnhân sự, mô hình quản trị nhân sự theo triết lý "sự-nhân" coi mọi việc đều liên quanđến con người và mô hình quản trị nhân lực theo quan điểm toàn diện Mỗi mô hìnhđều có đặc điểm riêng nhưng đều cố gắng khắc phục những yếu điểm của mô hìnhtrước nó

Mô hình quản trị nhân lực định hướng viễn cảnh là mô hình quản trị nguồnnhân lực do Martin Hilb đề ra và mô tả khá chi tiết trong cuốn "Quản trị nguồn nhânlực tổng thể" Ông đã tạo dựng mô hình dưới nhiều giác độ khác nhau vì chính bảnthân ông đã nắm giữ nhiều vai trò khác biệt: là học giả, nhà nghiên cứu, chuyên giagiàu kinh nghiệm, giáo sư giảng dạy, điều phối viên và là nhà tư vấn Mô hình tậptrung vào QTNNL tổng thể tức cơ chế tương tác bên trong của hệ thống QTNNL vàtập trung vào định hướng viễn cảnh tức cơ chế tương tác bên ngoài của hệ thốngQTNNL với môi trường doanh nghiệp trên cơ sở duy trì tương quan chiến lược -nhân lực - văn hoá Mô hình đề cao con người và coi đó là yếu tố đầu tiên dẫn đếnthành công của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực tổng thể

Công tác QTNNL trong doanh nghiệp bao gồm hoạch định nguồn nhân lực

và phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đãi ngộnhân lực và mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp Các chức năng của hệ thốngQTNNL phải được phối hợp chặt chẽ và tương hỗ lẫn nhau Trong quá trình tuyểndụng nguồn nhân lực, những ứng viên có khả năng chuyên môn đáp ứng được

những yêu cầu của doanh nghiệp một cách tốt nhất ở doanh nghiệp sẽ được lựachọn Hiệu quả lao động của các nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trongquá trình đánh giá nhân sự Kết quả đánh giá sẽ được sử dụng làm nền tảng cho việcđịnh lương bổng công bằng, hợp lý, qua đó tạo nên nhuệ khí cho nhân viên Mặtkhác, kết quả đánh giá được dùng làm cơ sở để phát triển nhân sự Biện pháp pháttriển này chẳng những làm tăng năng suất cho nhân viên hiện tại và trong cả tươnglai nữa

Như vậy, các đơn vị của hệ thống QTNNL gồm: tuyển dụng, đánh giá hiệuquả, khen thưởng và phát triển nguồn nhân lực nằm theo một thứ tự song cũng cótác động qua lại lẫn nhau "Trong hệ thống này, thành tích là một phần không độclập vì từ đó, nó tạo ra lực tác động vào các chức năng khác và cũng bị các chứcnăng khác tác động ngược lại"3

Quản trị nguồn nhân lực định hướng viễn cảnh

Viễn cảnh được hiểu là "một hình ảnh rõ ràng của doanh nghiệp trong tươnglai mà ta cần tạo ra"4 Do vậy, viễn cảnh chính là những thành công của doanhnghiệp trong tương lai mà ta mong muốn và nó thể hiện chiến lược của doanhnghiệp

QTNNL định hướng viễn cảnh đại diện cho quan điểm tương quan giữa hệthống QTNNL với chiến lược tức "tôn chỉ" của doanh nghiệp Một mặt, các nhómđược hưởng lợi Ých trong doanh nghiệp được quyền tham gia trong các quá trìnhtriển khai, áp dụng và đánh giá thành quả của chiến lược của doanh nghiệp Mặtkhác, tất cả các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong QTNNL phải được khởinguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời quan tâm đến lợi Ých của kháchhàng, nhân viên, chủ sở hữu và môi trường xung quanh

Quản trị nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

Việc kết hợp QTNNL tổng thể và QTNNL định hướng viễn cảnh sẽ tạo ra

mô hình QTNNL tổng thể theo định hướng viễn cảnh (xem hình 1.1) Đây là môhình tuần hoàn gồm có ba thành phần:

3 Theo Elsik - 1992, tr 130

4 Theo Bonsen - 1987, tr 49, Mann - 1990, tr 35, Block - 1987, tr 102, Peters - 1988, tr 399.

- Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của QTNNL.Viễn cảnh doanh nghiệp phải định hướng tới các nhóm hưởng lợi Ých từ doanhnghiệp bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông (chủ sở hữu) và môi trường Viễncảnh doanh nghiệp thể hiện chiến lược của doanh nghiệp Các phân hệ của hệ thốngQTNNL hoạt động xoay quanh và hướng tới viễn cảnh của doanh nghiệp, do viễncảnh doanh nghiệp chi phối.

- Mô hình tổng thể của hệ thống QTNNL Hoạt động của tuyển dụng nhân

lực được coi là tiêu biểu cho phân hệ Thu hút nguồn nhân lực và phân hệ Duy trì

nguồn nhân lực được tách ra thành 2 nhóm là đánh giá nhân lực và khen thưởng do

các nhóm này đều có tương tác đặc thù mang tính kích thích đối với các phân hệ kia

và với viễn cảnh doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

(Nguồn: Martin Hilb, Quản trị nguồn nhân lực tổng thể, 2003, tr 18)

- Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liênkết cao được biểu thị bằng các mũi tên 2 chiều

Khen th ëng

Để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai, mỗi doanh nghiệpcần áp dụng những nội dung của công tác QTNNL hướng theo tầm nhìn chiến lượcthay vì chỉ ứng phó và quản lý nhân viên với tư cách là tài nguyên Chức năngQTNNL của hệ thống phải được coi là nhiệm vụ hàng đầu thay vì nhìn nhận nó làmột chức năng cố vấn chuyên môn Điều đó khẳng định quan điểm mọi quản trị suycho đến cùng đều là quản trị con người, là QTNNL Khi doanh nghiệp quản trị conngười thực sự hiệu quả thì người lao động được quan tâm đầy đủ đến cuộc sống,được chăm lo quyền lợi bản thân và gia đình Họ sẽ mang hết sức lực cống hiến chodoanh nghiệp, coi doanh nghiệp là nhà, coi chủ doanh nghiệp và các thành viênkhác là người thân Rõ ràng là lúc đó, họ thực hiện công việc mà doanh nghiệp yêucầu với hiệu quả rất cao Đó chính là cơ sở của việc hình thành mô hình QTNNLtheo quan điểm tổng thể dịnh hướng viễn cảnh.

Mô hình này có ưu điểm đơn giản, rõ ràng, nhất quán về cấu trúc, sát thực tế

và phù hợp cho các dự đoán quan trọng Nó nêu bật được bản chất của hệ thốngQTNNL, các phân hệ và mối quan hệ tương tác giữa chúng với nhau và với môitrường Mô hình cũng chỉ ra vai trò quyết định của chiến lược doanh nghiệp và qui

tụ mọi thành viên, mọi hoạt động của doanh nghiệp hướng tới viễn cảnh doanhnghiệp Mô hình đặt được chiến lược doanh nghiệp, môi trường (gồm cả văn hoádoanh nghiệp) và nguồn nhân lực doanh nghiệp trong mét quan hệ liên kết có tínhtương tác

Mô hình vẫn có những hạn chế đặc trưng thường thấy trong công việc nghiêncứu của các ngành xã hội học là "người ta luôn tâm niệm về tính hỗ tương của cácnhân tố nhưng sau đó lại tách chúng ra để nghiên cứu riêng rẽ" Việc phân loạiQTNNL thành những chức năng chủ chốt, riêng lẻ có lợi cho việc phân tích nhưngtrên thực tế thì không tách biệt rõ ràng như vậy Giữa các nhân tố có thể nội dungtrùng lặp và có tác động tương hỗ với nhau, thậm chí như đánh giá nhân sự và khenthưởng đều nhằm mục đích duy trì và tạo động lực cho nguồn nhân lực

1.3.2 Các giai đoạn của việc áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

Việc áp dụng mô hình QTNNL tổng thể định hướng viễn cảnh vào các doanhnghiệp là một quá trình trải qua 5 giai đoạn có tính tuần hoàn (xem hình 1.2)

Hình 1.2: Năm giai đoạn trong chu kỳ tuần hoàn của việc áp dụng mô hình tổng

thể định hướng viễn cảnh

Giai đoạn 1: Phân tích thực trạng

Nhà lãnh đạo phải cố gắng phân tích hiện trạng môi trường bên trong và bênngoài của doanh nghiệp một cách khách quan Trong việc này, nhà lãnh đạo phảixác định được những điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống QTNNL hiện hành, viễncảnh, cơ cấu tổ chức và văn hoá của doanh nghiệp

Giai đoạn 2: Dự thảo mô hình

Nhà lãnh đạo phải dự thảo một mô hình tổng thể theo viễn cảnh cho hệ thốngQTNNL Viễn cảnh doanh nghiệp phải nằm ở trung tâm của mô hình và các phân

hệ của hệ thống QTNNL phải hướng vào đó

Giai đoạn 3: Nhận dạng trở ngại

Viễn cảnh doanh nghiệp chỉ có thể đạt tới nếu chúng ta nhận dạng được cáctrở ngại và vượt qua nã Trong giai đoạn này, nhà lãnh đạo cần chú ý những cản trởmang tính cá nhân, tổ chức, tâm lý Mặt khác là các cản trở kiểu "3R" theo Ohmae5được thể hiện qua ba câu hỏi sau:

- Mô hình có mang tính thực tế không? (Realistic)

- Việc sử dụng trong thời điểm này đã chín muồi chưa? (Ripe)

- Đã có đủ nguồn lực vật chất, tài chính và nhân lực chưa? (Resources)

Giai đoạn 4: Hành động

Nhà lãnh đạo cần có một chương trình hành động cụ thể để có thể vượt quacác trở ngại đã được nhận dạng ở giai đoạn 3 Các bước của chương trình hànhđộng phải trả lời được các vấn đề: Ai (người chịu trách nhiệm hành động)? Cái gì(mục tiêu hành động)? Cho ai (người hưởng lợi Ých)? Như thế nào (phương pháp)?Với cái gì (công cụ trợ giúp)? Bao giờ (thời gian)? Nơi đâu (không gian)? Kết quả?Giai đoạn 5: Đánh giá thành quả

Để đảm bảo thường xuyên chuyển biến từ hiện trạng sang kỳ vọng, nhà lãnhđạo phải sử dụng mô hình đánh giá đơn giản có mức độ bao quát và khuyến khíchmọi nhân viên đều tham gia đánh giá Những sự khác biệt giữa giá trị đánh giá trungbình với "bản danh sách đặc tính lý tưởng" có thể giúp cho ban lãnh đạo doanhnghiệp xác định những chỉ dẫn quan trọng cho sự phát triển liên tục về viễn cảnh,văn hoá và cơ cấu của doanh nghiệp theo hướng đã định Việc đánh giá thành quảcũng chính là tiền đề để tiến hành phân tích thực trạng cho chu kỳ tiếp theo

5 Theo Ohmae - 1992, tr 270

1.3.3 Sự cần thiết áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Về mặt lý luận, QTNNL là một lĩnh vực mà trong nhiều thế kỷ qua đã đượcnhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu với nhiều quan điểm, trường phái khácnhau từ thuyết pháp trị đến thuyết đức trị, từ thuyết con người xã hội đến thuyết conngười kinh tế, từ coi con người là một cỗ máy đến coi con người là yếu tố hàng đầu

Mô hình QTNNL tổng thể định hướng viễn cảnh là một mô hình hiện đại có tínhkhoa học cao Mô hình đã kế thừa và khắc phục được điểm yếu của các mô hình đitrước như mô hình liên kết của trường phái Michigan, mô hình mở theo triết lý sự -nhân Các doanh nghiệp phải vận dụng những quan điểm khác nhau là hoàn toàn tấtyếu khách quan để nắm bắt những kiến thức mới theo kịp tiến trình thời đại Do đó,việc áp dụng mô hình này trong các doanh nghiệp nói chung và trong các doanhnghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nói riêng là cần thiết và mang tính khách quan

Mặt khác, trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế nước ta đang hướng tới hộinhập và toàn cầu hoá Để bắt kịp với tiến trình phát triển của toàn thế giới, các nhàquản trị doanh nghiệp phải nhanh chóng nắm bắt những kinh nghiệm quản lý hiệnđại để vận dụng một cách phù hợp vào doanh nghiệp mình nhằm hạn chế nhữngthiếu sót, nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị, đồng thời phải đổi mới cáchnghĩ cách làm mở rộng tư duy Thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộcrất nhiều vào yếu tố con người nên doanh nghiệp phải coi trọng không chỉ quyền lợicủa chủ doanh nghiệp mà còn phải coi trọng đến lợi Ých của khách hàng, của nhânviên và của môi trường

Về mặt thực tiễn, công tác QTNNL ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở ViệtNam còn nhiều điểm yếu mà chủ yếu là:

- Nhiều doanh nghiệp chưa xác định chiến lược kinh doanh một cách rõ ràng,rành mạch mà chỉ coi chiến lược là tìm kiếm lợi nhuận

- Chưa được trang bị kiến thức về nhóm hưởng lợi Ých một cách tổng thểtrong khuôn khổ doanh nghiệp và toàn xã hội Rất nhiều doanh nghiệp vẫn coi rằngchỉ có một đối tượng duy nhất hưởng lợi Ých là cổ đông (chủ doanh nghiệp)

- Các chức năng quan trọng của QTNNL chưa mang tính tổng thể và toàndiện Giữa các chức năng này chưa có được sự phối hợp chặt chẽ với nhau và vớichiến lược doanh nghiệp.

- Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các nguồn lực của hệ thống QTNNL, giữaban lãnh đạo và nhân viên Với các bậc phát triển nguồn nhân lực khác nhau từ hoạtđộng QTNNL được chia thành 4 bậc:

Bậc 1: Hoạt động QTNNL chỉ giới hạn trong điều hành và quản lý doanh nghiệp.Bậc 2: Hoạt động theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo

Bậc 3: Đã có sự tham gia của quản trị trung gian

Bậc 4: Mức phát triển nguồn nhân lực ở bậc cao, mọi nhân viên tham gia vào quátrình quản trị doanh nghiệp để đạt đến hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai

Trên thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đa phần chỉ giới hạn

ở bậc 1 và bậc 2, rất Ýt doanh nghiệp ở bậc 3 và chưa doanh nghiệp nào đạt đượcbậc 4 Qua công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp không thành côngphần lớn đều có nhược điểm là: giữa các thành viên có sự cạnh tranh quyền lực;trong doanh nghiệp có bầu không khí thiếu tin tưởng lẫn nhau nặng về kiểm soát;nhân viên không có sự thoải mái và không có hứng thú trong công việc; doanhnghiệp chỉ có kế hoạch ở bộ phận trung ương chứ không có viễn cảnh tổng thể để từ

đó xây dựng chiến lược hành động cho mỗi giai đoạn, mỗi bộ phận khác nhau Vàcác doanh nghiệp khắc phục được những hạn chế trên đều trở nên thành công đáng

kể Đây là tiền đề cho việc hình thành và ứng dụng, cải tiến không ngừng mô hìnhQTNNL tổng thể định hướng viễn cảnh Mô hình này ra đời trong hoàn cảnh nhưvậy và khắc phục được những hạn chế nêu trên nên vận dụng mô hình vào thực tế làđiều hoàn toàn khách quan

Do đó, việc áp dụng mô hình QTNNL tổng thể định hướng viễn cảnh là cầnthiết và khách quan cả về mặt lý luận và thực tiễn

Mặt khác, công tác QTNNL ở các doanh nghiệp hiện nay còn nhiều thiếu sót

cả trong nội tại các phân hệ cả trong tương tác các phân hệ Hoạt động QTNNL cònmang nặng tính hành chính và ngắn hạn Để biến các hoạt động QTNNL từ ngắn

hạn sang dài hạn, từ bị động sang chủ động các nhà quản trị doanh nghiệp phải biếttìm cho mình một hướng đi phù hợp liên kết chặt chẽ các công tác QTNNL trongmột môi trường tổng thể mới tạo được động lực cho doanh nghiệp phát triển, gópphần chung vào tăng trưởng và phát triển kinh tế ở nước ta.

1.3.4 Những điều kiện áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Không phải tất cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều có thể áp dụng mô hìnhnày mà các doanh nghiệp cũng cần có những điều kiện nhất định Những điều kiện

để áp dụng mô hình này bao gồm các điều kiện về chiến lược, về ban lãnh đạo, vềnguồn lực của hệ thống và về hệ thống thông tin

Về mặt chiến lược:

Các doanh nghiệp muốn áp dụng mô hình QTNNL tổng thể định hướng viễncảnh phải có một chiến lược tương đối rõ ràng và ổn định Thông thường các doanhnghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam cũng có chiến lược của riêng mình nhưng chiến lượccủa họ không được phổ biến trong doanh nghiệp mà chỉ tồn tại trong tư duy của một

số thành viên cấp cao Chiến lược của họ cũng chỉ là một số nét phác thảo sơ lược

mà không được cụ thể hoá qua các giai đoạn để có thể trở thành kim chỉ nam chocác hoạt động doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp không thể tạo ra viễn cảnhcho chính mình

Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng, hoàn toàn có thể cụ thể hoá chiến lược,tạo sự thống nhất, thấu hiểu và đồng cảm với chiến lược trong toàn doanh nghiệp.Ban lãnh đạo cũng có thể xây dựng viễn cảnh doanh nghiệp từ chiến lược, cụ thểhoá qua các giai đoạn hành động Do đó, về mặt chiến lược, một doanh nghiệp cóchiến lược đã định hình và ổn định tương đối theo giai đoạn là có thể áp dụng môhình này

Về ban lãnh đạo

Xét từ góc độ hệ thống thì ban lãnh đạo doanh nghiệp là một tiểu hệ thốngvới các nhà lãnh đạo hoạt động tương tác lẫn nhau Sự tương tác trong hoạt động

của họ có thể kìm hãm hay thúc đẩy quá trình phát triến của doanh nghiệp Khi cácnhà lãnh đạo tranh giành quyền lực với nhau, khi mỗi cá nhân trong đố cho rằngmình là nhà lãnh đạo ưu tú thì ý chí của ban lãnh đạo không đồng nhất và kìm hãmdoanh nghiệp Khi các nhà lãnh đạo làm gương cho mọi người, thống nhất với nhaucao độ và tạo thành ban lãnh đạo ưu tú chứ không phải là những nhà lãnh đạo ưu túthì doanh nghiệp có khả năng thành công cao.

Tiền đề cho việc QTNNL tổng thể định hướng viễn cảnh là phải tạo nênđược một đội ngũ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có nhân bản cao (có đầu óc sángsuốt, có trái tim nhiệt huyết và bàn tay năng động) có những tính chất khác nhaunhưng bổ sung cho nhau Đội ngũ này phải có quan hệ trong nội bộ và bên ngoàiphù hợp với tình hình, có tính hiếu học, có khả năng giao tiếp trao đổi thông tin và

có ý chí phấn đấu cao để tạo lợi Ých cho khách hàng, nhân viên, chủ doanh nghiệp

và môi trường

Cam kết của ban lãnh đạo luôn là một yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp.Viễn cảnh của doanh nghiệp, tôn chỉ của doanh nghiệp chỉ có thể thấu suốt, thônghiểu và đồng thuận khi được ban lãnh đạo cam kết tôn trọng và nêu cao Niềm tincủa nhân viên vào viễn cảnh doanh nghiệp cũng chỉ xuất hiện khi ban lãnh đạo làmcho họ tin tưởng vào cam kết của chính mình Chính vì có vai trò quan trọng nhưvậy nên hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 đã đưa yếu tố này thành mộtyêu cầu bắt buộc hàng đầu trong mục 5 - Trách nhiệm của lãnh đạo

Về nguồn lực của hệ thống

Để có thể áp dụng mô hình này, các doanh nghiệp bắt buộc phải chuyên mônhoá đội ngũ QTNNL Doanh nghiệp phải có tối thiểu một cán bộ chuyên môn có đủtrình độ và năng lực cần thiết trong lĩnh vực nhân sự Cán bộ lãnh đạo có thể kiêmnhiệm nhưng phải có một lãnh đạo chuyên trách Với các doanh nghiệp có số lượngcán bộ công nhân viên từ vài ba trăm trở lên nên thành lập phòng ban chuyên môn

để đảm nhiệm công tác QTNNL Việc chuyên môn hoá sẽ đảm bảo cho hệ thốngQTNNL của doanh nghiệp mang tính thống nhất ổn định

Song song với việc chuyên môn hoá đội ngũ QTNNL, doanh nghiệp cũngcần xây dựng một cơ cấu tổ chức rõ ràng và thống nhất Cơ cấu này phải phù hợpvới chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp có thểthay đổi qua từng giai đoạn của doanh nghiệp nhưng phải là bất biến trong mét giaiđoạn cụ thể Tốt nhất là các doanh nghiệp phải cố gắng đạt được những mục tiêusau khi xây dựng cơ cấu tổ chức của mình:

- Phát triển một cơ cấu tổ chức có tính tập thể đáp ứng được nhu cầu củanhóm và của cá nhân và như vậy đưa ra được ý nghĩa tập thể cho cả nhóm và cho cả

cá nhân

- Thực hiện một mức độ tự tổ chức cao bằng cách thu hút có định hướngnhững thành viên tham dự ở mọi cấp của doanh nghiệp

- Thực hiện một cơ cấu tổ chức với số lượng tối thiểu cấp lãnh đạo và mức

độ tin tưởng lẫn nhau (không phải là kiểm soát lẫn nhau) tối đa cũng như phânquyền cho cấp dưới ra quyết định và hành động

- Thực hiện quan điểm phối hợp bằng cách hướng về hiệu quả (đầu ra) vàthiết kế cơ cấu tổ chức một cách linh hoạt để thích ứng nhanh với những thay đổicủa môi trường bên ngoài

Về hệ thống thông tin

Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp bao gồm các môi trường xã hội,công nghệ, kinh tế, môi sinh Các điều kiện của môi trường bên ngoài tác động vàonội bộ của doanh nghiệp do chúng gắn liền với hệ thống thông tin nội bộ trongdoanh nghiệp, tác động đến hệ thống và ngược lại Các tác động này làm phân chiatầng lớp, phân chia công việc, phân chia quyền lực trong doanh nghiệp Môi trườngbên trong doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực thị trường, tài chính, nhân sự và môisinh Các điều kiện của môi trường bên trong được xác định trước hết bởi viễn cảnhdoanh nghiệp, cung cách ứng xử của lãnh đạo trong các lĩnh vực Những điều kiệnnày sau đó lại tác động vào mức độ phát triển công nghệ, nhiệm vụ tổ chức, tâmtính của các thành viên trong tổ chức và trạng thái cân bằng giữa môi trường bênngoài và môi trường bên trong "Việc này đòi hỏi phải hình thành một hệ thống

quản trị thông tin nhân sự liên kết với nhau trong mạng và định hướng theo người

sử dụng Giá trị sử dụng của các thông tin đạt được sẽ gia tăng hơn nhiều nếu chúng

ta đạt được sự trợ giúp của các cá nhân và cấp lãnh đạo có liên quan có khả năngnhận thức được vấn đề và giải quyết vấn đề cao"6

Do đó, hệ thống thông tin liên kết quản trị nhân sự là điều kiện cần thiết đểcác doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam co thể áp dụng mô hình QTNNL tổng thểđịnh hướng viễn cảnh

Tóm lại, hệ thống là một tập hợp các yếu tố có sự liên hệ tác động qua lại lẫnnhau và với môi trường bên ngoài, tạo nên tính chỉnh thể của tập hợp Tính chỉnhthể lại là cơ sở để tạo ra những thuộc tính mới vốn không chứa đựng trong các bộphận cấu thành Đó chính là tính trồi của hệ thống Các yếu tố của hệ thống tácđộng qua lại lẫn nhau tạo thành cơ cấu của hệ thống

Hệ thống QTNNL là một hệ thống đặc biệt quan trọng trong hệ thống quảntrị doanh nghiệp Hệ thống này được con người xây dựng nên, tổ chức và vận hành

nó để quản trị lại chính con người, yếu tố đầu tiên của doanh nghiệp Hệ thống có

tính độc lập tương đối và bao gồm các phân hệ Thu hút nguồn nhân lực, Phát triển

nguồn nhân lực và Duy trì nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với nhau Trong các

yếu tố của môi trường bên ngoài, hai yếu tố chi phối nhiều nhất đến hệ thốngQTNNL là chiến lược kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp

Hệ thống QTNNL ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nói chung tồntại một cách tự phát, tự hình thành và không có được sự tác động cần thiết để điềuchỉnh nên nguồn nhân lực của các doanh nghiệp này không ổn định và không pháthuy hết năng lực Do vậy, hoàn thiện hệ thống QTNNL ở các doanh nghiệp vừa vànhỏ ở Việt Nam theo hướng tái cơ cấu hệ thống là điều cần thiết mang tính cấpbách

Mô hình QTNNL tổng thể định hướng viễn cảnh do Martin Hilb khởi xướng

là một mô hình hoàn thiện và khá thích hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt

6 Theo Bleicher -1991, tr 254.