Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại nhóm phát triển game của công ty we are engineering

Phần Mở Đầu Ngày nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về t ài chính và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức nói chung và đối với các công ty nói riêng. Thực tế cho thấy, các công ty thành công đều là những công ty quản trị tốt nguồn nhân lực của họ. Nói cách khác, đó là những công ty đã dỡ bỏ được những thách thức về nguồn nhân lực, đảm bảo quản lý và có kế hoạch đào tạo nhân viên tốt đáp ứng được nhu cầu nhân sự cho từng giai đoạn phát triển của mình. Một trong số những thách thức này có liên quan đến sự hài lòng của nhân viên về công việc của họ, qua đó ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ. Do đó, trong bài tiểu luận này, tôi chọn đề tài: “Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại nhóm phát triển game của công ty We Are Engineering”.I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Lý thuyết về thỏa mãn công việc 1.1.1. Khái Niệm Có khá nhiều lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, theo James L Price (1997) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn với công việc đồng thời cũng được định nghĩa như là những tình cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hướng đến công việc họ đang làm. Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc vui vẻ trong công việc, chứng tỏ anh ta hài lòng với công việc. (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1997). Nhìn chung, sự thỏa mãn với công việc được hiểu là cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của mình. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường t heo cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn các yếu tố thành phần công việc. 1.1.2. Các thành phần thỏa mãn công việc Theo một nghiên cứu gần đây đăng trên tạp chí Khoa Học và Công N ghệ, Đại Học Đà Nẵng, 2011 của tác giả Phạm Thị M inh Lý, có 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc: - Tính chất và áp lực công việc.  Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân  Công việc rất thú vị.  Công việc có nhiều thách thức.  Áp lực làm việc. - Thu nhập và các chế độ đãi ngộ.  Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.  Tiền lương, thu nhập được trả công bằng.  Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc. - Quan hệ và đối xử với đồng nghiệp, quản lý.  Có tinh thần đồng đội  Sẵn sàng giúp đỡ nhau. - Triển vọng phát triển của công ty và năng lực lãnh đạo.  Khả năng phát triển công ty có tốt không.  Sự tin tưởng đối với lãnh đạo. - Điều kiện làm việc.  Cơ sở vật chất và các trang thiết bị cần thiết cho công việc. - Cơ hội đào tạo và thăng tiến.  Chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt.  Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.

Tiểu luận

Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại nhóm phát triển game của công ty We Are Engineering

Phần Mở Đầu

Ngày nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lự c về t ài chính và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức nói chung và đối với các công ty nói riêng Thực t ế cho thấy, các công ty thành công đều là những công ty quản trị tốt nguồn nhân lực của họ Nói cách khác, đó là những công ty đã dỡ bỏ đư ợc nhữ ng thách thức về nguồn nhân lự c, đảm bảo quản lý và có kế hoạch đào t ạo nhân viên tốt đáp ứng đư ợc nhu cầu nhân sự cho từng giai đoạn phát triển của mình Một trong số nhữ ng thách thức này có liên quan đến sự hài lòng của nhân viên về công việc của họ, qua đó ảnh hư ởng đến tinh thần làm việc của họ D o đó, tr ong bài tiểu luận này, tôi chọn

đề tài: “Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại nhóm phát triển

game của công ty We Are Engineering”

I: C Ơ S Ở LÝ LUẬN

1.1 Lý thuyết về thỏa mãn công việc

1.1.1 Khái Niệm

Có khá nhiều lý thuyết về sự thỏa m ãn công việc, theo James L Price (1997) thì

sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mứ c độ mà nhân viên cảm nhận, có nhữ ng định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức

Sự thỏa mãn với công việc đ ồng thời cũng được định nghĩa như là nhữ ng tình cảm theo chiều hư ớng tích cực mà nh ân viên hư ớng đến công việc họ đang làm K hi nhân viên cảm thấy hạnh phúc vui vẻ trong công việc, chứng tỏ anh ta hài lòng với công việc (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1997)

Nhìn chung, sự thỏa m ãn với công việc đư ợc hiểu là cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của mình Sự thỏa m ãn đối với công việc của nhân viên đư ợc định nghĩa

và đo lường t heo cả hai khía cạnh: t hỏa mãn chung đối với công việc và thỏa m ãn các yếu tố thành phần công việc

1.1.2 Các thành phần thỏa mãn công việc

Theo m ột nghiên cứu gần đây đăng trên tạp chí Khoa H ọc và Công N ghệ, Đ ại Học Đà Nẵng, 2011 của tác giả P hạm Thị M inh Lý, có 6 yếu tố chính ảnh hư ởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc:

- Tính chất và áp lực công việc

 Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

 Công việc rất thú vị

 Công việc có nhiều thách thức

 Áp lực làm việc

- Thu nhập và các chế độ đãi ngộ

 Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

 Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

- Quan hệ và đối xử với đồng nghiệp, quản lý

 Có tinh thần đồng đội

 Sẵn sàng giúp đỡ nhau

- Triển vọng phát triển của công ty và năng lực lãnh đạo

 Khả năng phát triển công ty có tốt không

 Sự tin tưởng đối với lãnh đạo

- Điều kiện làm việc

 Cơ sở vật chất và các trang thiết bị cần thiết cho công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến

 Chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt

 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

 Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên

 Cơ hội phát triển cá nhân

Tuy rằng nghiên cứu của tác giả chỉ áp dụng đối với các nhân viên ngành ngân hàng, như ng nhìn chung, những nhân tố trên ảnh hưởng đến mứ c độ thỏa mãn chung cho toàn thể nhân viên

1.2 Lý thuyết về động viên – thuyết phục

1.2.1 Động viên

Từ những năm 1940, nhữ ng nghiên cứ u về hành vi con người đã cho thấy con ngư ời cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống N hận biết và thỏa mãn được những nhu cầu này giúp ta có t hể khai thác đư ợc tối

đa năng lực của người khác

Động viên là làm cho người khác mon g muốn hành động K hi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn

1.2.2 Thuyết phục

Thuyết phục là khả năng cần thiết để thành công trong mọi quan hệ cá nhân và kinh doanh Hơn thế nữa, thuyết phục không chỉ đưa ra một trư ờng hợp có lý mà còn là

sự trình bày thông tin và ý tưởng theo những cách thu hút cảm xúc của con người

Thuyết phục vừ a mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Tính khoa học ở chỗ nó dựa trên thu thập và phân tích thông tin có nguyên tắc, sự hiểu biết vữ ng chắc về hành vi con người, và khả năng giao tiếp tốt Tính nghệ thuật ở chỗ nó đòi hỏi khả năng thiết lập niềm tin

Thuyết phục trở thành một kỹ năng quan trọng hơn bao giờ hết, vì 2 lý do chính:

- Thời đại các nhà điều hành chỉ biết ra mệnh lệnh và kiểm soát đã dần thay thế bằng các nhóm tập thể xuyên chức năng, phong cách mệnh lệnh và kiểm s oát đư ợc xem là không thích hợp, thậm chí là phản tác dụng

- Nhiều ngư ời trong lự c lượng lao động không còn đáp lại t ích cực khi yêu cầu phải làm gì Họ chỉ đáp lại tốt nhất khi được thuyết phục về tính hợp lý và những lợi ích của việc làm đó theo cách cụ thể Rõ ràng quyền hạn chính thức không còn giúp nhiều cho các nhà điều hành và quản lý Đ ể thực hiện công việc của mình thông qua người khác, họ phải thuyết phục người khác không chỉ đơn giản là ra lệnh

Động viên – thuyết phục có ý nghĩa quan trọng trong quá trình khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên Tuy nhiên, người quản lý p hải áp dụng sao cho uyển chuyển, tùy người, tùy thời điểm, mà áp dụng hợp lý mới đem lại hiệu quả cao

II: MÔ TẢ VÀ C HUẨN Đ OÁN TÌN H HUỐN G

2.1 Mô tả tình huống

Công ty We Are Engineerin g có 2 nhánh phát triển chính: nhóm gia công phần mềm cho phía khách hàn g và nhóm phát triển các ứng dụng của công ty, chủ yếu về mảng game trên nền tảng Smartp hone, và được gọi là nhóm phát triển game

Về cơ cấu nhân s ự của nhóm game: 1 quản lý, 2 designer, 4 lập trình viên phát triển game và 2 lập trình viên về mảng robots

Đầu tháng ba trở lại đây, công ty có thay đổi định hướng trong sự phát triển của nhóm, thay vì viết game úp lên kho ứng dụng như trước kia, thì những ngư ời điều hành công ty từ phía Nhật nhận dự án từ phía khách hàng là công ty NEO

Điều này ảnh hưởng đến sự cân bằng của nhóm Người quản lý nhận thấy tinh thần làm việc của mọi người đi xuống rõ rệt:

- Nhân viên thư ờng xuyên đi trễ Công ty có m áy check thẻ để nhân viên check thẻ hằng ngày khi đi làm Cuối tháng nhân viên làm Attendant Record; s au khi so sánh

số liệu đi trể giữa thán g 1, 2 và các t háng s au: 3, 4, thời gian đi trễ của nhân viên tăng

rõ rệt Cá biệt, có nhân viên thư ờng xuyên đến công ty sau 8h30, tr ong khi giờ làm việc của công ty bắt đầu lúc 8h sáng

- Nhân viên làm việc riêng nhiều, chủ yếu là đọc báo, lư ớt facebook, và chơi game: Candy Crush, nông trại, …

- Làm việc không hiệu quả, đặc biệt là dự án Blog cho Idol Goto Maki, nhân viên chịu trách nhiệm dự án đó thường xuyên phản ứ ng gay gắt với quản lý Các dự án khách hàng kéo dài thời gian hoàn thành

Anh quản lý tự hỏi, điều gì làm cho tinh thần làm việc của m ọi ngư ời xuống dốc như vậy ? Nếu cứ tiếp t ục duy trì tình trạng hiện t ại, nhóm không những khó phát triển mà còn có nguy cơ đối diện với đào thải khỏi công ty, do khó nhận dự án về cho nhóm thực hiện, bởi vì:

- Tính rủi ro cao

- Năng lực chuyên môn không đủ nếu những dự án có những đòi hỏi cao

Hiện giờ, anh quản lý điều hành nhóm bằng cách ra mệnh lệnh và kiểm s oát thường xuyên với mong muốn đảm bảo tiến độ dự án, bắt buộc mọi người phải tuân theo Tuy nhiên, tình hình dường như không khả quan hơn, mọi ngư ời làm việc mang t ính m iễn cưỡng

Bản thân tôi, trong quá trình tiếp xúc với bộ m ôn OD và nghệ thuật lãnh đạo; đứ ng trên góc độ O D, nhận th ấy, cần phải đổi tình hình hiện tại của nhóm với những biện pháp khác hiệu quả hơn

2.2 Chuẩn đoán tình huống

Trước tiên, cần phải xác định vấn đề nhóm đang gặp phải là tinh thần làm việc sa sút Điều đó chứng tỏ mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc đang có dấu hiệu đi

xuống Trong bài viết này, t ôi s ử dụng 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòn g đối với công việc của tác giả Phạm T hị Minh Lý để nhằm tìm hiểu nguyên do dẫn đến tinh thần làm việc của nhân viên đi xuống D o lượng nhân viên của nhóm rất ít, nên phương pháp

sử dụng ở đây là trò chuyện trự c tiếp, sau đó cố gắng thu xếp m ột buổi nói chuyện với ngư ời quản lý dựa trên những ý kiến đã thu thập đư ợc các nhân viên khác (t ất nhiên là dấu tên)

Tổng hợp từ nhân viên:

- Bạn nhận thấy công việc hiện nay như thế nào?

Mức độ tương đối hài lòng đối với các nhân viên D es ign, bộ phận robots Do tính chất công việc của họ hầu như không thay đổi nhiều, s au khi làm xong việc, họ

có nhiều th ời gian dành cho việc cá nhân Nhưng phần lớn th ời gian họ dành cho lướt web, đọc tin tức

Mức độ không hài lòng thuộc về nhóm 2 thành viên chịu tr ách nhiệm dự án Blog Goto Maki, do tính chất công việc thay đổi (thay đổi ngôn ngữ lập trình), họ phải học cái m ới, nhưng họ cho như vậy là lan man, không chuy ên sâu về một ngôn ngữ nào đó, công việc không thú vị

Các nhân viên khác mứ c độ bình thường, như ng họ nói rằng vẫn ảnh hưởng bởi tình hình chung của nhóm

Khi đư ợc so s ánh với công việc trước đó , nhóm lập trình và des ign vẫn th ích phát triển gam e hơn, họ cho công việc gam e thỏa sứ c sáng tạo, và làm trên nền tảng công nghệ yêu thích: android và iphone

- Bạn nhận thấy mức lương bạn nhận đã hợp lý hay chưa ?

Đa phần trả lời là cảm thấy hợp lý

- Bạn cảm thấy phong cách quản lý hiện nay như thế nào ?

Nhận được sự không hài lòng về phong cách quản lý của nhân viên phụ trách dự

án G oto Maki, những nhân viên khác từ chối trả lời

- Điều kiện làm việc ?

Mọi người nhìn chung không phàn nàn về điều kiện làm việc

- Bạn đánh giá như thế nào về môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến ?

Bản th ân mọi người đều th ổ lộ mô i trường làm việc chưa đư ợc thân thiện, cơ hội thăng t iến, cơ hội học tập rất ít, tự học là chủ yếu, với nguyên nhân là do quy mô công ty nhỏ, định hướng đi của nhóm không rõ ràng, bộc lộ ý muốn dời công ty sau một khoảng thời gian nữa

Như vậy thông qua phân tích, tôi nhận thấy có 3 nhân tố làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên, hai nhân tố phát s inh khi có sự thay đổi định hướng phát triển nhóm: bản chất công việc, phong cách người quản lý; và một nhân t ố vốn đã tồn t ại trư ớc đó, như ng nhân tình huống này, bộc lộ ra ngoài: môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến

Khi đem những vấn đề trên trao đổi với anh quản lý Tôi nhận thấy:

- Bản chất công việc, và định hướng phát triển nhóm không phải do phía công ty bên Việt Nam quy ết định, nó phụ thuộc vào bên Nhật Những người đại diện t ại Việt Nam như giám đốc, anh quản lý chỉ đư ợc thuê để giúp bên Nhật quản lý công ty tại Việt Nam

- Quy mô công ty nhỏ, nên tiềm lực tài chính dành cho bồi dư ỡng nhân viên hạn chế, với lại do nhân viên không gắn bó lâu dài với công ty nên cũng gây nhiều khó khăn cho quá trình đào tạo

Như vậy, với sự hạn chế của việc quyết định các chính sách, đặc biệt là các chính sách nhân sự, không t hể thay đổi các nhân tố nhằm thỏa mãn nhân viên, tăng tính tích cực Do đó tôi áp dụng những kiến thức đã được học trong nghệ thuật động viên – thuyết

phục, đồng thời dự a trên mô hình thay đổi có hoạch định của Kurt Lewin nhằm đưa ra

giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên trong nhóm phát triển game

III: GIẢI PHÁP

Các giải pháp kiến nghị do bản thân tôi đề ra chia thành ba giai đoạn, với các mốc thời

gian và tiêu chuẩn cần đạt đư ợc tương ứng, dự a trên mô hình thay đổi có hoạch định

của Kurt Lewin Đ ồng thời, nội dung các giải pháp dự a trên những lý thuy ết về động viên – thuyết phục nhân viên

3.1 Giai đoạn làm tan băng

Giai đoạn khởi đầu của quá trình thay đổi, khoảng 1,5 tháng (từ đầu tháng 5 đến giữa tháng 6 / 20 14) với mục đích giúp nhân viên nhận định đư ợc t ình hình của nhóm, của công ty, của bản th ân nhằm kéo nhân viên ra khỏi t ình trạng hiện t ại, t ạo tâm lý mong muốn thay đổi từ phía nhân viên D o thời gian tình trạng kéo dài trư ớc đó (khoảng 2 tháng), nên cần khoảng thời gian khá dài làm giảm những áp lự c lên sự thay đổi từ thực trạng hiện tại

Trước tiên, người quản lý phải tổ chứ c một họp nhóm, nói sơ qua về tình trạng và định hư ớng hiện tại của nhóm, tầm quan trọng của dự án đối với công ty, và lợi ích của công ty đi liền với lợi ích của nhân viên

Trong giai đoạn này, việc quản lý bằng mệnh lệnh và kiểm soát là cần thiết, như ng đồng thời phải khéo léo, mềm mỏng

Đề xuất quyết định t uần cho phép đi trễ 5 ngày, với thời gian trễ không quá 15p với

lý do giao t hông tại Việt Nam qua bên Nhật, tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên Nhữ ng nhân viên nào đi trễ không quá nửa tiếng được phép làm bù vào cuối ngày

Tổ chứ c những buổi sem inar về các kỹ năng lập trình, ngôn ngữ mới vào sáng thứ bảy, tạo sự lôi cuốn, khơi gợi tính ham hỏi về nhữ ng điều m ới lạ trong nhân viên Đ iều này rất thích hợp để t ạo t âm lý sẵn sàng cho nhân viên khi t ính chất công việc thay đổi Đồng thời khuyến khích tinh thần tự học của mỗi nhân viên

Khi nhân viên làm được điều gì đó nổi bật thì người quản lý nên dành một chút thời gian cho họ biết rằng ngư ời quản lý đang đánh giá cao công việc của họ Hãy nói riêng, hoặc gửi qua mail để họ cảm nhận rằng công việc họ đang làm có một ý nghĩa lớn lao Ngư ời quản lý nên gử i email hàng tuần hoặc bản tin để truyền đến nhân viên của mình thông điệp “nỗ lực của họ s ẽ được đền đáp” Ghi nhận nhữ ng nỗ lực của các thành viên và sử dụng tính từ tích cực để làm nổi bật thành tích tốt của họ

Nên cụ thể hóa sự động viên bằng những phần quà vật chất do chính ngư ời quản lý mua tặng, có thể là vé xem phim hay vé xem ca nhạc, bữa ăn trưa miễn phí,…

Giai đoạn phá tan băng kết thúc, phải đạt được những mục tiêu sau:

- Thời gian đi trễ của nhân viên phải giảm được hơn một nử a, kiểm chứng dự a trên Attendant Record cuối tháng

- Nhân viên tự động giảm thời gian rảnh rỗi dùng để lướt web, facebook, … thay vào

đó họ sử dụng quỹ thời gian rảnh để học hỏi những kiến thức mới

- Nhân viên giao tast, module đúng hạn, không còn biểu hiện chống đối khi được giao

dự án với tính chất công việc mới

3.2 Giai đoạn thay đổi

Giai đoạn này kéo dài 8 tháng (giữ a tháng 6/2014 – giữ a tháng 2 năm 2015) với mục đích làm cho nhân viên cảm thấy thích thú khi đi làm mỗi ngày, dành nhiều thời gian cho công ty, công việc và đồng nghiệp Để làm đư ợc điều đó, cần thự c hiện các phần sau:

Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện

- Tạo ra bầu không khí dễ chịu: nhân viên dành phần lớn thời gian của họ để làm việc

ở văn phòng, vì thế người quản lý phải cố gắng làm cho phòng làm việc trở lên thân thiện và hấp dẫn nhất có thể Nếu tạo được một bầu không khí làm việc thân thiện và

thoải mái cho nhân viên, họ sẽ muốn đi làm hơn, sau đây là một vài giải pháp:

 Sắp xếp lại chỗ làm việc: làm việc ngăn nắp, sạch s ẽ, phân công các nhân

viên trực vệ sinh hàng ngày, tạo một không gian làm việc thoải mái

 Cho ph ép nhân viên tự bố trí bàn làm việc v ới những vật trang trí làm cho

cảm thấy thích thú khi ngồi vào bàn làm việc

- Sử dụng không gian tường hợp lý: đây là nơi tuyệt vời thu hút sự chú ý của họ và

thúc đẩy họ làm việc tốt hơn:

 Treo bảng thôn báo để mọi người có thể dán hình ảnh, thiệp sinh nhật hay bất

kỳ thông tin cá nhân liên quan mà họ muốn chia sẻ với đồng nghiệp

 Công nhận nhân viên xuất sắc, có thể đính một thông báo nhỏ hoặc viết thành

tựu của nhân viên đó lên bảng để mọi người trong phòng đều có thể nhìn thấy

 Có thể ghi những khẩu hiệu mang tính khích lệ tinh thần

- Cho phép các nhân viên sử dụng đồ ăn vặt, đồ uống tại bàn làm việc Đ iều này tuy bị bên Nhật khuyến khích không nên áp dụng, nhưng bản thân tôi nhận thấy đồ ăn vặt

tạo ra hứng thú làm việc đối với nhân viên

Ghi nhận thành tích và khen thưởng nhân viên

Đây là kiến nghị đã được sử dụng trong giai đoạn phá t an băng, lợi ích của quá trình động viên này rất lớn, nó cho thấy nhân viên cảm nhận được giá trị và đóng góp của bản thân đối với công ty, tạo động lực làm việc hăng s ay hơn Nên duy trì trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty

Trong giai đoạn đầu, người quản lý có thể phải bỏ t iền túi ra để tạo nên nhữ ng phần thưởng vật chất, nhưng trong giai đoạn này, có thể hình thành quỹ phòng, hoặc đề xuất với bên N hật

Phát triển các mối quan hệ tại nơi làm việc

- Người quản lý nên dành thời gian tìm hiểu nhân viên của mình

 Anh quản lý nên s ắp xếp một buổi cà phê với tất cả nhân viên (do số lượng nhân viên ít), hoặc d ành mư ời đến 20 phút trò chuyện với m ột nhân viên trong lúc thưởng thức cà phê ngay trong phòng làm việc Có thể tìm hiểu m ột

chút về sở thích, gia đình của nhân viên

- Tổ chứ c các sự kiện mang tính cộng đồng: tổ chứ c giải đá banh, cầu lông giao lưu giữa hai nhóm : nhóm dự án khách hàng và nhóm phát triển game, hoặc kết hợp với nhóm dự án khách hàng đi giao lưu với các công ty khác Hoặc khuyến khích nhân viên đi ăn trưa cùng nhau Đ iều này sẽ giúp mọi người biết về nhau nhiều hơn

- Tạo chủ đề cho một ngày làm việc: chủ đề về ẩm thự c, chủ đề về thể thao, tạo không khí sôi nổi khi làm việc

Các kiến nghị trên nên thực hiện xuyên suốt trong giai đoạn thay đổi, ngư ời quản lý thực hiện đánh giá lại độ hiệu quả của quá trình thực hiện và có nhữ ng điều chỉnh hợp lý,

để áp dụng trong suốt quá trình phát triển của công ty Kết thúc giai đoạn này, cần đạt được những tiêu chuẩn sau:

- Nhân viên không đi trễ, trừ những trường hợp đặc biệt: chuyện cá nhân, gia đình, …

- Một môi trường làm việc thân th iện, t ạo hứng thú đến công ty và làm việc cho m ỗi nhân viên

- Tạo sự ganh đua, và tính tự hào trong nhân viên về những giá trị mà họ đóng góp cho công ty

- Tăng độ hài lòng của nhân viên đối với công việc Nhân viên làm việc hăng s ay, tích cực

3.3 Giai đoạn đóng băng

Kết thúc giai đoạn thay đổi, khi mà nhân viên cảm thấy thỏa m ãn với công việc,

có tinh thần làm việc cao, bước s ang giai đoạn đóng băng, duy trì lâu dài tình trạng hiện tại

Trong giai đoạn này, những giải pháp nhằm khích lệ - động viên nhân viên trong nhữ ng giai đoạn trước phải được duy trì, t ạo thành “lệ” hay “thói quen” của công ty