Chương mở đầu
- Nêu lý do chọn đề tài
- Xác định mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
- Nêu ý nghĩa đạt được của đề tài
Tổng quan lí thuyết
- Đưa ra các khái niệm liên quan trực tiếp đến đề tài
Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã chọn lọc và phân tích các công trình nghiên cứu trước đó để làm nền tảng lý thuyết và cơ sở thực tiễn cho đề tài Việc này giúp xác định các nhân tố chính phù hợp để đưa vào mô hình nghiên cứu, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của kết quả Các công trình này cung cấp các dữ liệu và phân tích cần thiết, góp phần xây dựng nền tảng vững chắc cho mô hình nghiên cứu của chúng tôi.
Phương pháp nghiên cứu
- Nêu các khái niệm liên quan trực tiếp đến đề tài
- Đưa ra một số công trình nghiên cứu trong và ngoài nước để làm nền tảng cho nghiên cứu
Kết quả phân tích
Doanh nghiệp đã trải qua quá trình hình thành và phát triển lâu dài, góp phần khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường Cơ cấu tổ chức chuyên nghiệp, linh hoạt giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong các lĩnh vực chính, đồng thời thúc đẩy sự mở rộng và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Phân tích hoạt động kinh doanh cho thấy doanh nghiệp luôn chú trọng nâng cao năng suất, ứng dụng công nghệ mới và tối ưu hóa quy trình, từ đó nâng cao hiệu quả và sự cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.
- Xử lý và đưa ra các kết quả thu thập được và đưa ra kết quả
- Đánh giá về thực trạng của doanh nghiệp.
Giải pháp
Dựa trên các nhân tố đã xác định qua phân tích kết quả, đề tài đề xuất các phương hướng và mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp Đồng thời, bài viết cung cấp các giải pháp tối ưu nhằm cải thiện các yếu tố then chốt, dựa trên kiến thức chuyên môn và giải pháp từ các chuyên gia Những bước đi này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, thúc đẩy sự phát triển bền vững và cạnh tranh thành công trên thị trường.
- Chỉ ra những mặt hạn chế của đề tài và đề ra hướng nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÍ THUYẾT
Một số khái niệm
2.1.1 Các khái niệm 2.1.1.1 Khái niệm động viên
Theo Robbins, động viên là yếu tố thúc đẩy tinh thần sẵn sàng nỗ lực cao nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong khi vẫn đáp ứng một số nhu cầu cá nhân dựa trên khả năng của họ Định nghĩa này nhấn mạnh ba yếu tố quan trọng: sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu của cá nhân Khi có nhu cầu được khen ngợi, áp lực thúc đẩy chúng ta nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu đó, dẫn đến hành vi làm việc chăm chỉ, tích cực, tăng năng suất và thể hiện sự hài lòng trong công việc Khi mục tiêu đạt được và nhu cầu được thỏa mãn, áp lực giảm dần, quá trình động viên kết thúc, mở ra cơ hội xây dựng các nhu cầu mới để duy trì tinh thần phấn đấu liên tục Như vậy, người được động viên luôn trong trạng thái áp lực, và để giảm bớt áp lực này, họ cần nỗ lực để đáp ứng nhu cầu của bản thân, từ đó giảm thiểu căng thẳng và duy trì động lực làm việc.
Trong lịch sử phát triển quản trị gồm có các lý thuyết động viên sau:
Lý thuyết khoa học cho rằng, bản chất của người lao động là lười biếng và nhà quản trị thường hiểu về công việc hơn công nhân Do đó, các nhà quản trị cần sử dụng chính sách tiền lương và thưởng để động viên công nhân hoàn thành những công việc lặp đi lặp lại nhàm chán nhằm đạt hiệu quả cao Chính sách động viên này thường tập trung vào nhu cầu vật chất mà chưa chú trọng đến nhu cầu tinh thần của người lao động.
Lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng quan hệ xã hội trong quá trình làm việc ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làm việc của công nhân, đặc biệt khi họ cảm thấy bị nhàm chán với công việc nhàm chán Để tăng cường sự hăng hái lao động, cần thừa nhận nhu cầu xã hội của nhân viên, tạo điều kiện để họ cảm thấy tự hào về vai trò của mình trong công việc, đồng thời cung cấp nhiều tự do hơn trong việc ra quyết định liên quan đến nhiệm vụ Chính sách này cũng nhấn mạnh việc quan tâm đến các nhóm không chính thức và cung cấp thông tin nhiều hơn về kế hoạch, hoạt động của tổ chức để thúc đẩy sự gắn kết Tuy nhiên, nó tập trung vào nhu cầu tâm lý xã hội mà bỏ quên nhu cầu vật chất của người lao động.
2.1.1.2 Khái niệm động lực làm việc
Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hoặc kết quả cụ thể Trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực và hành vi tổ chức, động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện phù hợp Động lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra năng suất, chất lượng công việc cao và nâng cao hiệu quả làm việc.
Động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để thúc đẩy nỗ lực hướng tới mục tiêu hoặc kết quả cụ thể, theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2012) Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009), động lực lao động xuất phát từ các yếu tố bên trong, kích thích con người làm việc tích cực trong điều kiện thuận lợi và biểu hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực, và đam mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân người lao động.
Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp phát huy sức mạnh tiềm năng bên trong và vượt qua các thử thách để hoàn thành công việc tốt nhất Nó giải thích lý do tại sao một người có thể hành động hết khả năng của mình mà không cần sự cưỡng bức, từ đó họ có thể vượt xa mong đợi của cấp trên Động lực là chìa khóa giúp nhân viên tận dụng tối đa khả năng và đạt hiệu quả công việc cao nhất.
Tạo động lực làm việc là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp và phương pháp quản lý nhằm thúc đẩy người lao động phấn đấu nhiều hơn trong công việc Động lực làm việc giúp nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình và có mong muốn đóng góp tích cực cho tổ chức Việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và các chính sách phù hợp là yếu tố quyết định để nâng cao năng suất lao động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
2.1.2 Các yếu tố động viên ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Các nhà quản trị cần nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để đưa ra chính sách động viên hiệu quả Hiểu rõ các yếu tố này giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định đúng đắn trong việc tạo động lực cho nhân viên Để xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc, người quản lý có thể áp dụng nhiều phương pháp phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, các yếu tố ảnh hưởng đến lực lượng lao động bao gồm ba nhóm cơ bản: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu tự thể hiện.
- Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thỏa mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi,…
Nhóm yếu tố mang lại sự thỏa mãn về tinh thần bao gồm công việc ổn định, khả năng tự chủ và tự quyết trong công việc, cùng với tự do tham gia các mối quan hệ xã hội Những yếu tố này góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống và tạo cảm giác hạnh phúc lâu dài cho cá nhân Đảm bảo có môi trường làm việc ổn định và tự do giao tiếp xã hội giúp tăng cường sự hài lòng về mặt tinh thần và thúc đẩy sự phát triển cá nhân.
Nhóm thứ ba gồm các yếu tố đáp ứng được cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của người lao động, như những hứa hẹn về tương lai và cam kết đào tạo phát triển Theo thuyết công bằng của GS Adams, người lao động thường đánh giá cao công lao của bản thân hơn người khác và cảm thấy phần thưởng nhận được ít hơn xứng đáng Do đó, nhà quản trị cần luôn chú trọng đến nhận thức của người lao động về sự công bằng để duy trì động lực và sự hài lòng trong công việc.
Theo lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, việc thúc đẩy động viên nhân viên hiệu quả đòi hỏi phải phân biệt rõ ràng giữa các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, lương thưởng và an toàn, giúp tránh các bất mãn và duy trì sự ổn định trong công việc Trong khi đó, các nhân tố động viên như thừa nhận thành tích, cơ hội phát triển và trách nhiệm, thúc đẩy nhân viên cảm thấy hứng thú và nỗ lực hơn trong công việc Do đó, để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược dựa trên việc cân bằng cả hai nhóm nhân tố này.
Các nhân tố duy trì công việc bao gồm các yếu tố như điều kiện làm việc thuận lợi, mức lương hợp lý, chính sách của tổ chức hỗ trợ nhân viên, mối quan hệ tích cực với cấp trên và sự giám sát chặt chẽ Những yếu tố này góp phần tạo ra môi trường làm việc ổn định, thúc đẩy nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Nhà quản trị cần nhận thức rõ rằng tác động vào các yếu tố làm việc không nhất thiết nâng cao sự hăng hái của nhân viên, nhưng nếu không đảm bảo các yếu tố cơ bản và làm việc bình thường không thỏa mãn thì nhân viên sẽ dễ rơi vào trạng thái bất mãn và kém hăng hái trong công việc.
Các yếu tố động viên nhân viên quan trọng bao gồm việc trân trọng đóng góp của họ, giao phó trách nhiệm phù hợp để phát huy năng lực, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp, đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện những công việc họ yêu thích và có ý nghĩa, từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực và nâng cao hiệu quả công việc.
Nhà quản trị tác động vào các yếu tố động viên để tăng sự hăng hái trong công việc của nhân viên, nhưng nếu không có các yếu tố này, nhân viên vẫn có thể làm việc bình thường Ý nghĩa của học thuyết này là các nhà quản trị cần phân biệt rõ giữa các biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp thực sự có tác dụng động viên Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên, không thể chỉ tập trung vào một nhóm duy nhất.
Các học thuyết về động viên và động lực làm việc
Hình 2.1 Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslow (Nguồn: Maslow, 1943)
Lý thuyết Maslow về sự phát triển cá nhân và động cơ con người được công bố vào năm 1943, nhấn mạnh rằng hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Theo Maslow, các nhu cầu của con người được chia thành 5 cấp khác nhau, từ thấp nhất (cần thiết thiết yếu nhất) đến cao nhất (ít cấp thiết hơn), bao gồm các cấp như nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, danh vọng và tự thể hiện Hiểu rõ các cấp độ nhu cầu này giúp chúng ta nhận thức rõ hơn về động lực thúc đẩy hành vi của con người trong cuộc sống hàng ngày.
1) Nhu cầu sinh lý: thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ nhỉ
2) Nhu cầu an toàn: cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản
3) Nhu cầu xã hội: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc – Muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy
4) Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu muốn thành đạt, tự tin, tự trọng, được kính mến, tôn trọng, được tin tưởng và được công nhận
5) Nhu cầu tự thể hiện bản thân: muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện
Theo lý thuyết của Maslow, các nhu cầu từ thấp đến cao sẽ lần lượt trở thành động lực khi được thỏa mãn, và khi một nhu cầu nào đó được đáp ứng, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Việc thỏa mãn nhu cầu của cá nhân diễn ra theo thứ bậc, và dù không có nhu cầu nào được hoàn toàn thỏa mãn, nhưng nếu một nhu cầu đã được đáp ứng, nó sẽ không còn thúc đẩy hành động của con người nữa Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần xác định vị trí của nhân viên trong hệ thống các nhu cầu này và tập trung vào việc thúc đẩy sự thỏa mãn các nhu cầu cao hơn, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Năm 1959, F Herzberg và cộng sự đã thực hiện phỏng vấn hơn 200 kỹ sư và kế toán từ các ngành công nghiệp khác nhau để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Ông đặt câu hỏi về các loại nhân tố tác động đến hành vi của nhân viên, đặc biệt là khi nào các yếu tố này thúc đẩy hoặc gây phản tác dụng trong động lực làm việc Qua kinh nghiệm, ông phân chia các nhu cầu của con người thành hai nhóm độc lập: nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố động viên Khi nhân viên không hài lòng với công việc, họ thường lo lắng về môi trường làm việc, còn khi cảm thấy hài lòng, họ tập trung hơn vào công việc và phát huy hiệu quả cao hơn Các phát hiện này giúp xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ giữa con người, các điều kiện làm việc
2.2.3.Thuyết ba nhu cầu của McClelland
David McClelland và cộng sự đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu của con người tại nơi làm việc:
Nhu cầu về thành tích thúc đẩy con người có động lực mạnh mẽ để đạt được các thành tích theo các tiêu chuẩn rõ ràng, qua đó thể hiện sự tự khẳng định và góp phần vào thành công của tổ chức Người có nhu cầu thành tích cao thường có mong muốn hoàn thành tốt các trách nhiệm cá nhân, thiết lập mục tiêu cao cho bản thân và cần nhận được phản hồi chính xác, nhanh chóng để điều chỉnh và phấn đấu không ngừng.
(4) Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
Nhu cầu về quyền lực là mong muốn có ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, thúc đẩy ý muốn người khác làm theo ý mình Nhu cầu này phản ánh khả năng ảnh hưởng của bản thân trong tổ chức và giúp cá nhân phấn đấu, phát triển để đạt được các vị trí cao hơn trong tổ chức.
Nhu cầu về hòa nhập thể hiện mong muốn xây dựng các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người Người lao động có nhu cầu hội nhập mạnh mẽ thường làm việc tốt trong các công việc đòi hỏi kỹ năng hợp tác và xây dựng mối quan hệ xã hội Họ thích những công việc mang lại cảm giác thân thiện và thúc đẩy sự gắn kết xã hội, giúp nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng trong môi trường làm việc.
Nhiều nghiên cứu quy mô lớn đã chứng minh mối liên hệ giữa nhu cầu thành tích và kết quả công việc, cho phép dự đoán dựa trên yếu tố này Những người có nhu cầu thành tích cao thường thích ứng với các tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân, nhận phản hồi và có mức rủi ro hợp lý, từ đó thúc đẩy động lực làm việc mạnh mẽ Các phát hiện nhất quán cho thấy họ thường thành công trong các lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, như điều hành doanh nghiệp riêng hoặc quản lý các bộ phận trong tổ chức lớn.
Một người có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết là một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Những người bán hàng thường có nhu cầu thành tích cao nhưng không đảm nhận vai trò quản lý bán hàng xuất sắc Ngược lại, các nhà quản lý xuất sắc trong tổ chức lớn thường không đặt nặng mục tiêu thành tích cá nhân cao.
Trong quản lý, nhu cầu hòa nhập và quyền lực ngày càng thể hiện mối liên hệ chặt chẽ với thành công Các nhà quản lý xuất sắc thường có điểm số cao về nhu cầu quyền lực, thể hiện khả năng lãnh đạo và kiểm soát, đồng thời có điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập để duy trì sự chuyên nghiệp và tập trung vào mục tiêu công việc Sự cân bằng này giúp họ đạt hiệu quả cao trong quá trình quản lý và xây dựng đội nhóm mạnh mẽ.
Các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầu thành tích của họ, giúp nâng cao hiệu quả làm việc Khi công việc yêu cầu một người có thành tích cao, ban quản lý có thể chọn lựa những ứng viên có điểm số nhu cầu thành tích cao hoặc phát triển kỹ năng này thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu.
Theo học thuyết này, tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực cho cán bộ cấp quản lý và những người có nhu cầu thăng tiến, giúp họ duy trì phong độ cao, phấn đấu và phát triển bản thân để tiến xa hơn trong tổ chức Đồng thời, xây dựng mối quan hệ thân thiện, gần gũi với mọi người dựa trên kinh nghiệm cuộc sống góp phần nâng cao hiệu quả công việc và tạo môi trường làm việc tích cực.
2.2.4 Học thuyết công bằng (John Stacy Adams)
Người lao động thường so sánh giữa những gì họ đầu tư vào công việc (đầu vào) và những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra), sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của chính mình với của người khác Nếu tỷ suất này bằng nhau với tỷ suất của người khác, thì được coi là trạng thái công bằng trong công việc Ngược lại, nếu có sự chênh lệch, họ cho rằng đang tồn tại bất công Khi phát hiện điều kiện không công bằng, nhân viên sẽ cố gắng nỗ lực để điều chỉnh và cân bằng lại, nhằm duy trì sự công bằng trong môi trường làm việc.
Các công trình nghiên cứu
2.3.1 Các công trình nghiên cứu trong nước
TS Trương Minh Đức (2011) trong bài báo trên Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội đã nghiên cứu về việc đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Ericsson Việt Nam bằng mô hình định lượng, nhấn mạnh tầm quan trọng của tiền lương cơ bản và tổng thu nhập trong việc thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên Ngoài ra, tác giả khuyến nghị các nhà quản lý nên chú trọng đến đời sống người lao động, điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp để xây dựng môi trường làm việc tích cực và động lực hơn Việc xây dựng quy trình, quy chế rõ ràng giúp người lao động tránh sai lầm và nâng cao hiệu quả công việc Điều kiện làm việc như cơ sở vật chất, thiết bị cũng đóng vai trò then chốt trong việc tạo hứng thú làm việc cho nhân viên Đồng thời, quản lý cần kiểm soát áp lực công việc phù hợp, tránh để công việc quá căng thẳng hoặc nhàm chán gây mất động lực và giảm hiệu suất làm việc của nhân viên.
Trần Thị Hồng Vân (2012) đã tiến hành nghiên cứu về "Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại Trường Cao Đẳng Phương Đông Đà Nẵng," nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và so sánh thống kê để đánh giá công tác tạo động lực Nghiên cứu khẳng định rằng thành công của nhà trường phụ thuộc vào việc sử dụng hiệu quả các công cụ kích thích giảng viên, giúp họ phát huy tối đa khả năng và nâng cao năng suất lao động Việc thúc đẩy hoạt động đào tạo có hiệu quả không chỉ giúp phát triển trường mà còn quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của cơ sở giáo dục.
Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) trong bài viết "Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong khách sạn" đã chỉ ra rằng người lao động có sự kết hợp của động lực bên trong và động lực bên ngoài Các nhà quản lý nên áp dụng các phương pháp đa dạng như thưởng, khen thưởng công nhân hiệu quả, thúc đẩy tinh thần làm việc và tạo sự hài lòng trong công việc để tăng cường động lực và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Tuy nhiên, bài viết còn thiếu một quy trình tổng thể cụ thể cho việc áp dụng các giải pháp này nhằm đảm bảo hiệu quả dài hạn.
Theo Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) gồm có văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, cùng mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi cùng với văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên Các tác giả sử dụng các phương pháp xử lý số liệu như Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA, và phân tích hồi quy đa biến để xác định các nhân tố này.
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã thực hiện nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Phần mềm FPT Đà Nẵng, xây dựng mô hình đo lường gắn liền với các biến quan sát Sử dụng phần mềm SPSS, tác giả phân tích dữ liệu bằng các phương pháp như hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy để xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá thành tích và đào tạo thăng tiến.
Cao Thùy (2016) đã thực hiện nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long, xây dựng mô hình đo lường dựa trên các yếu tố và biến quan sát liên quan Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu, ứng dụng các phương pháp như hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), hồi quy tuyến tính bội, T-Test và One-way Anova Kết quả cuối cùng xác định có 8 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên, cán bộ, công chức, bao gồm lương và chế độ phúc lợi, môi trường làm việc, sự hứng thú trong công việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ trong công việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc, trách nhiệm và sự công nhận.
Trần Thị Minh Phương (2016) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH MTV Dược phẩm TW2 Tây Nguyên Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu, với các phương pháp như hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính bội Kết quả cho thấy có 7 yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: điều kiện làm việc, lương bổng và phúc lợi, đào tạo, phát triển và thăng tiến, cùng với quan hệ với cấp trên.
(5) Quan hệ với đồng nghiệp, (6) Đặc điểm công việc, (7) Cách thức đánh giá hiệu quả công việc
2.3.2 Các công trình nghiên cứu ngoài nước
Aworemi et al (2011) đã thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Nigeria, nhằm mô tả tầm quan trọng của các yếu tố như công việc ổn định, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, công việc thú vị, cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức, mức lương và điều kiện làm việc Nghiên cứu bao gồm 15 công ty thuộc các lĩnh vực giáo dục, dịch vụ, khách sạn, vận tải, bán lẻ và sản xuất ở Nigeria, dựa trên dữ liệu thu thập qua bảng câu hỏi cấu trúc gửi đến nhân viên Kết quả phân tích chỉ rõ rằng điều kiện làm việc tốt, công việc thú vị và mức lương cao là những yếu tố chính thúc đẩy động lực của người lao động, đồng thời bổ sung thêm các biến ảnh hưởng đến động lực làm việc.
(4) Chính sách khen thưởng để tạo động lực và duy trì đội ngũ nguồn nhân lực
Các nghiên cứu trong và ngoài nước trên nhiều lĩnh vực đều cho thấy các yếu tố ảnh hưởng chính đến hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên gồm: mức lương, chính sách công ty, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp và quan hệ với cấp trên Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất và tạo môi trường làm việc tích cực Từ các kết quả nghiên cứu này, doanh nghiệp cần tập trung cải thiện các yếu tố như chính sách về lương thưởng, xây dựng môi trường làm việc thoải mái, thúc đẩy quan hệ hợp tác giữa các nhân viên và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên để nâng cao hiệu quả tổng thể.
Cơ hội thăng tiến và cách thức đánh giá hiệu quả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Những yếu tố này có tác động tích cực đến sự phấn khích, cam kết và năng suất làm việc của employee, góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức Do đó, việc chú trọng phát triển các chính sách thúc đẩy thăng tiến và hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch là yếu tố then chốt trong chiến lược quản lý nhân sự Nghiên cứu này nhận thức rõ tầm quan trọng của các yếu tố này để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mô hình nghiên cứu
Dựa trên các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước cùng các học thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và nhu cầu của con người, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp cho khóa luận này Mô hình tập trung vào biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên, đồng thời phân tích ảnh hưởng của 7 biến độc lập đến yếu tố này Việc áp dụng mô hình nghiên cứu giúp làm rõ các tác nhân chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu Điều kiện làm việc
Lương bổng, phúc lợi Đào tạo, phát triển và thăng tiến
Quan hệ với cấp trên
Quan hệ với đồng nghiệp Đặc điểm công việc
Cách thức đánh giá hiệu quả công việc Động lực làm việc
Giới thiệu thang đo
Tác giả kết hợp thang đo Likert 5 mức độ (1:Hoàn toàn không hài lòng; 2: Không hài lòng; 3 Bình thường; 4: Hài lòng; 5:Hoàn toàn hài lòng:
Bảng 3.1 Thang đo cho các nhân tố trong mô hình
Nhân tố Thang đo ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC (ĐK) 1 2 3 4 5
1 ĐK1 Anh/chị được hỗ trợ đầy đủ công cụ, phương tiện làm việc
2 ĐK2 Công việc không đòi hỏi phải thưởng xuyên làm thêm giờ
3 ĐK3 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải mái
LƯƠNG BỔNG – PHÚC LỢI (LPL)
4 LPL1 Mức lương anh/chị nhận được phù hợp với năng lực mình
5 LPL2 Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty
6 LPL3 Anh/chị được tăng lương hoàn toàn dựa vào khả năng thực hiện công việc
7 LPL4 Mức lương anh/chị nhận được cao so với các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực
8 LPL5 Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ khi ốm đau, thai sản, nghỉ phép
9 LPL6 Công ty có chính sách phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN VÀ THĂNG TIẾN (ĐT)
10 ĐT1 Anh/chị được đào tạo đầy đủ kiến thức để thực hiện công việc
11 ĐT2 Công ty tạo điều kiện cho anh/chị học tập nâng cao kiến thức chuyên môn
12 ĐT3 Công ty có chính sách thăng tiến cho người có năng lực
13 ĐT4 Cơ hôi thăng tiến và phát triển là công bằng với tất cả nhân viên
QUAN HỆ VỚI CẤP TRÊN (CT)
14 CT1 Ban lãnh đạo công ty có sự hỗ trợ kịp thời cho anh/chị mỗi khi cần
15 CT2 Ban lãnh đạo đối xử công bằng với tất cả nhân viên
16 CT3 Ban lãnh đạo lắng nghe ý kiến đóng góp của anh/chị
17 CT4 Anh/chị nhận được phản hồi của cấp trên về hiệu quả công việc
QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP (ĐN)
18 ĐN1 Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ anh/chị khi cần thiết
19 ĐN2 Đồng nghiệp có sự hỗ trợ kiến thức chuyên môn trong công việc
20 ĐN3 Đồng nghiệp trong công ty gần gũi, thân thiện
21 ĐN4 Đồng nghiệp có sự tận tâm nhiệt tình trong công việc ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC (ĐĐ)
22 ĐĐ1 Công việc phù hợp với khả năng của anh/chị
23 ĐĐ2 Công việc thử thách và thú vị
24 ĐĐ3 Anh/chị hiểu rõ công việc đang làm
25 ĐĐ4 Công việc của anh/chị có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp CÁCH THỨC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (ĐG)
26 ĐG1 Anh/chị được công ty đánh giá hiệu quả công việc một cách công bằng
27 ĐG2 Anh/chị được đánh giá chính xác kịp thời và đầy đủ
28 ĐG3 Khi có thành tích anh/chị được tuyên dương khen thưởng trước mọi người
29 ĐG4 Các tiêu chí đánh giá được công ty đưa ra hợp lý, rõ ràng ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (ĐL)
30 ĐL1 Nhìn chung anh/chị hài lòng về công việc tại công ty
31 ĐL2 Anh/chị sẵn sàng hoàn thành bất cứ nhiệm vụ gì từ yêu cầu của công ty
32 ĐL3 Anh/chị không muốn chuyên công ty, muốn gắn bó lâu dài với công ty
(Nguồn:Trần Thị Minh Phương (2016))
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tất cả 25 nhân viên văn phòng của Công ty TNHH Đồ Gỗ Phú Nguyên
3.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, tập hợp các thông tin liên quan đến chính sách động viên nhân viên Các nguồn dữ liệu này bao gồm sách, báo, tạp chí và tài liệu từ internet, giúp cung cấp nền tảng kiến thức phong phú để phân tích và đánh giá hiệu quả của các chính sách này.
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp được thực hiện thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, nhằm thu thập thông tin chính xác từ các nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH Đồ Gỗ Phú Nguyên Quá trình này giúp đảm bảo dữ liệu thu thập được đầy đủ và phù hợp để phân tích và đánh giá các yếu tố liên quan Việc sử dụng bảng câu hỏi có cấu trúc rõ ràng là cách hiệu quả để thu thập dữ liệu sơ cấp một cách hệ thống và khách quan, đảm bảo các thông tin cần thiết cho nghiên cứu.
3.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp thống kê mô tả giúp mô tả các đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập từ nghiên cứu thực nghiệm Thống kê mô tả cùng với thống kê suy luận cung cấp các tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo, tạo nền tảng cho phân tích định lượng dữ liệu Hiểu rõ các phương pháp mô tả dữ liệu là điều cần thiết để phân tích các hiện tượng và ra quyết định chính xác Một số đại lượng quan trọng cần tính trong phương pháp này bao gồm các chỉ số mô tả về trung bình, trung vị, độ lệch chuẩn và các biểu đồ đơn giản hỗ trợ phân tích số liệu.
+ Mean: là giá trị trung bình của dữ liệu
+ Mode: là tần số xuất hiện nhiều nhất trong dữ liệu
+ Median: là một số tách giữa nửa lớn hơn và nửa bé hơn của một mẫu.
KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
Tổng quan về doanh nghiệp
4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Công ty TNHH Đồ Gỗ Phú Nguyên (FU YUAN WOOD INDUSTRY COMPANY LIMITED) là doanh nghiệp uy tín chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm đồ gỗ chất lượng cao Với địa chỉ tại Khu phố Khánh Bình, phường Khánh Bình, thị xã Tân Uyên, tỉnh Bình Dương, doanh nghiệp không ngừng mở rộng quy mô và nâng cao tiêu chuẩn sản xuất để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong và ngoài nước.
Người đại diện công ty: CHEN, HAN-CHENG Chức danh: Tổng giám đốc Điện thoại:0274.652.681
Mã số doanh nghiệp: 3700633003 Ngày cấp: 18/03/2008
Nơi cấp: Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Bình Dương Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Đồ Gỗ Phú Nguyên là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài, được thành lập theo giấy phép đầu tư số 392/GP-BD do Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương cấp ngày 3 tháng 2 năm 2005.
Vào ngày 18 tháng 03 năm 2008, Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký đầu tư cho dự án nhà máy sản xuất và gia công đồ gỗ gia dụng mỹ nghệ phẩm các loại, với mã số dự án 2167575326 Dự án này hiện đang hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký đầu tư số 2167575326, được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp lần đầu vào ngày 18 tháng 03 năm 2018 Ngoài ra, dự án đã có 8 lần thay đổi, trong đó lần thứ 8 vào ngày 30 tháng 12 năm 2016 đã đăng ký điều chỉnh nội dung, bổ sung mục tiêu sản xuất nội thất đồ gỗ kết hợp đá hoa cương và bồn rửa mặt bằng gốm.
Kể từ khi thành lập, công ty không ngừng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững Là công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty sở hữu chế độ hạch toán độc lập, tư cách pháp nhân rõ ràng, đáp ứng đầy đủ các quy định pháp luật về vay vốn và mở tài khoản ngân hàng.
Công ty bắt đầu hoạt động với tổng số vốn đầu tư ban đầu dự án là 9.500.000 USD (tương đương 161.281.500.000 VND), đảm bảo nguồn lực tài chính vững vàng cho các hoạt động kinh doanh Vốn điều lệ của công ty là 7.000.000 USD (tương đương 118.839.000.000 VND), đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao uy tín và khả năng mở rộng thị trường.
4.1.2 Nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp Nhiệm vụ
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp tập trung mở rộng quy mô sản xuất và không ngừng nâng cao năng suất, chất lượng cũng như hiệu quả hoạt động Đầu tư vào công nghệ cao và kỹ thuật hiện đại là ưu tiên hàng đầu nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững và cạnh tranh trên thị trường.
Công ty luôn thực hiện đúng nghĩa vụ đối với nhà nước bằng cách nộp đầy đủ các loại thuế và tuân thủ các quy định pháp luật liên quan Với hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, công ty đảm bảo đóng góp tích cực cho ngân sách nhà nước và địa phương Việc tuân thủ các quy định pháp luật thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và giúp duy trì môi trường kinh doanh ổn định.
Trong đời sống công nhân viên, công ty ngày càng mở rộng hoạt động tuyển dụng và thuê mướn lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh Việc tuân thủ nghiêm ngặt Bộ luật Lao Động đảm bảo quyền lợi cho nhân viên, đồng thời tổ chức tốt đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên Công ty khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và phát triển cá nhân, phát huy sự gắn kết giữa các thành viên để hỗ trợ và học hỏi lẫn nhau Tinh thần hợp tác nhóm được đề cao, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp cho công nhân viên.
Về bảo vệ môi trường và an ninh trật tự, công ty luôn chú trọng giữ gìn vệ sinh môi trường sạch sẽ, đảm bảo trật tự an toàn chung trong toàn bộ khu vực, đặc biệt tại các phân xưởng sản xuất Đồng thời, công ty cam kết thực hiện nghiêm túc nghĩa vụ quốc phòng và tuân thủ đầy đủ các quy định pháp luật về an ninh trật tự tại địa phương, góp phần xây dựng môi trường làm việc an toàn, bền vững.
Công ty TNHH Đồ Gỗ Phú Nguyên, được cấp phép kinh doanh số 2167575326 bởi sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương ngày 18/03/2008 và chứng nhận thay đổi lần thứ 8 ngày 30/12/2016, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất đồ gỗ gia dụng, mỹ nghệ phẩm, gỗ lót sàn, và đồ nội thất kết hợp đá hoa cương và gốm Mục tiêu của công ty là đáp ứng nhu cầu trang trí nội thất, thúc đẩy xuất khẩu sản phẩm, và nâng cao vị thế thị trường trong và ngoài nước Đồng thời, doanh nghiệp tạo việc làm ổn định cho gần 700 nhân viên, góp phần phát triển kinh tế địa phương.
Nguyên vật liệu Cấp liệu Gia công A Gia công B Chà nhám Lắp ráp Chuyền Đóng gói sơn
BP Kho và thống kê
Nhiệm vụ và chức năng của từng phòng ban
Mô hình tổ chức công ty phân quyền hoạt động theo trình tự, bắt đầu từ việc ban hành chỉ thị từ cấp cao nhất rồi truyền đạt xuống các cấp thấp hơn đến nhân viên, đảm bảo quyền hạn rõ ràng và lộ trình thăng tiến minh bạch Mô hình này tập trung phát triển nhân viên theo chuyên môn, mang lại lợi ích trong việc phân định trách nhiệm giữa các cấp Tuy nhiên, nó cũng tiềm ẩn nhược điểm như sự chậm trễ trong xử lý công việc, cách biệt trong giao tiếp giữa các nhân viên, thiếu sự thống nhất về mục tiêu chung giữa các phòng ban, và hạn chế sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận.
Chức năng của từng phòng ban:
Tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược, lập kế hoạch phát triển kinh doanh và điều hành toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Họ quản lý nhân viên và nguồn lực để đạt được các mục tiêu về tăng trưởng lợi nhuận, doanh số và nâng cao chất lượng sản phẩm Vai trò của tổng giám đốc là quyết định hướng đi của công ty, đảm bảo hoạt động hiệu quả và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Giám đốc sản xuất là người lãnh đạo và giám sát toàn bộ hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp, đảm bảo quy trình diễn ra hiệu quả và đúng tiến độ Họ còn đứng đầu bộ phận quản lý sản phẩm, cung cấp tư vấn cho các giám đốc quản lý về chiến lược quản lý sản phẩm tối ưu Ngoài ra, giám đốc sản xuất chịu trách nhiệm về chất lượng, phát triển sản phẩm và định hướng tương lai của các sản phẩm để đáp ứng thị trường và phát triển doanh nghiệp bền vững.
Giám đốc tài chính có nhiệm vụ quản lý tài chính doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch tài chính phù hợp, khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn vốn để đảm bảo hoạt động bền vững Họ còn phải cảnh báo các nguy cơ tài chính thông qua phân tích kỹ lưỡng và đưa ra các dự báo đáng tin cậy giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược phát triển lâu dài Phòng kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc ghi nhận, kiểm soát các giao dịch tài chính hàng ngày, đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong báo cáo tài chính của doanh nghiệp.
+ Quản lí, kiểm tra, hướng dẫn và thực hiện chế độ kế toán
+ Thống kê, quản lí thu chi tài chính, tài sản Điều lệ quy chế tài chính của công ty
Chúng tôi cam kết đáp ứng nhu cầu tài chính của các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo kế hoạch đề ra Việc này giúp bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo sự ổn định và tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp trong tương lai.
Mô tả mẫu
Bảng 4.4 Kết quả thống kê mô tả về giới tính
Giới tính Số lượng Tỷ lệ phần trăm
Dựa trên kết quả khảo sát, công ty TNHH Đồ Gỗ Phú Nguyên có tổng cộng 25 nhân viên văn phòng, trong đó nữ chiếm đa số với 17 người (68%), trong khi nam chỉ có 8 người (32%) Điều này cho thấy số lượng nhân viên nữ vượt trội hơn so với nhân viên nam, phản ánh xu hướng tuyển dụng hoặc phân bổ nhân lực tại công ty.
Bảng 4.5 Kết quả thống kê mô tả về độ tuổi Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ phần trăm
Dựa vào bảng khảo sát, nhân viên văn phòng tại công ty TNHH đồ gỗ Phú nguyên có
Trong khảo sát, nhóm tuổi từ 18 đến 25 tuổi chiếm 32% với 8 người, cho thấy sự trẻ trung và năng động của đối tượng này Nhóm từ 25 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất, chiếm 64% với 16 người, phản ánh sự trưởng thành và ổn định trong độ tuổi này Ngoài ra, có 1 người trên 45 tuổi, chiếm tỷ lệ 4%, thể hiện sự đa dạng về độ tuổi trong mẫu nghiên cứu.
Bảng 4.6 Kết quả thống kê về trình độ
Trình độ Số lượng Tỷ lệ phần trăm
Dựa trên kết quả khảo sát, trong tổng số 25 nhân viên, trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 13 người, tương đương 48% Trình độ trung cấp và cao đẳng đều có số lượng 5 người, mỗi chiếm tỉ lệ 20% Trong khi đó, chỉ có 2 nhân viên có trình độ 12/12, chiếm tỷ lệ thấp nhất là 8%.
Bảng 4.7 Kết quả thống kê về mức thu nhập
Mức thu nhập Số lượng Tỷ lệ phần trăm
Dựa trên bảng khảo sát, không có nhân viên nào có mức lương dưới 5 triệu đồng, đồng thời tất cả đều có mức lương cao hơn mức lương tối thiểu vùng, phù hợp với quy định của Công ty TNHH Đồ Gỗ Phú Nguyên nằm ở vùng I.
Trong tổng số nhân viên, có 44% người đạt mức thu nhập từ 5 đến 10 triệu đồng, tương đương 11 người Bên cạnh đó, cũng có 11 người (44%) có mức lương từ 10 đến 20 triệu đồng, cho thấy mức thu nhập trung bình khá cao trong nhóm Ngoài ra, có 3 người (12%) đạt mức lương trên 20 triệu đồng, phản ánh sự phân bổ thu nhập đa dạng và có nhiều cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
Bảng 4.8 Kết quả thống kê về thời gian làm việc tại công ty Thời gian làm việc tại công ty Số lượng Tỷ lệ phần trăm
Dựa trên kết quả khảo sát, có 36% nhân viên làm việc tại công ty dưới 1 năm, tương đương 9 người, cho thấy sự đa dạng về thời gian công tác ban đầu Nhân viên có thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm chiếm 24% với 6 người, phản ánh sự ổn định trong số lượng nhân viên trung hạn Ngoài ra, có 12% nhân viên làm việc từ 3 đến 5 năm, tức 3 người, thể hiện khả năng duy trì công việc lâu dài tại công ty Cuối cùng, tỷ lệ nhân viên làm việc trên 5 năm là 28%, tương đương 7 người, cho thấy khả năng gắn bó và trung thành của một phần nhân viên với doanh nghiệp.
Thống kê mô tả
Bảng 4.9 Kết quả đánh giá yếu tố điều kiện làm việc
STT Biến quan sát Mean Median Mode Mức độ
1 DK1: Anh/chị được hỗ trợ đầy đủ công cụ, phương tiện làm việc 4.3 4.0 4.0 Rất hài lòng
2 DK2: Công việc không đòi hỏi phải thường xuyên làm thêm giờ 4.7 5.0 5.0 Rất hài lòng
3 DK3: Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải mái 4.0 4.0 4.0 Hài lòng
Dựa trên kết quả bảng 4.9, nhân viên thể hiện mức độ hài lòng cao đối với hai biến DK1 “Anh/chị được hỗ trợ đầy đủ công cụ, phương tiện làm việc” với chỉ số trung bình 4.3 và DK2 “Công việc không đòi hỏi phải thường xuyên làm thêm giờ” với chỉ số 4.7, cho thấy sự hài lòng về điều kiện làm việc và cân bằng công việc Tuy nhiên, đối với biến DK3 “Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái,” chỉ số trung bình thấp hơn là 4.0, phản ánh mức độ hài lòng chưa cao bằng hai biến còn lại Theo tần số xuất hiện (mode), phần lớn nhân viên đều đánh giá hài lòng đối với cả ba biến, nhưng cần chú ý đến biến DK3 vì nó có chỉ số thấp hơn, cho thấy đây là điểm cần cải thiện để nâng cao môi trường làm việc.
Bảng 4.10 Kết quả đánh giá yếu tố lương bổng – phúc lợi
STT Biến quan sát Mean Median Mode Mức độ
1 LPL1: Mức lương anh/chị nhận được phù hợp với năng lực mình 3 7 4.0 4.0
2 LPL2: Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 3.4 3.0 3.0
LPL3: Anh/chị được tăng lương hoàn toàn dựa vào khả năng thực hiện công việc
LPL4: Mức lương anh/chị nhận được cao so với các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực
LPL5: Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ khi ốm đau, thai sản, nghỉ phép
6 LPL6: Công ty có chính sách phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên 2.0 2.00 2.0
Dựa trên kết quả từ bảng 4.10, nhân viên thể hiện mức độ rất hài lòng đối với biến LPL5 “Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ khi ốm đau, thai sản nghỉ phép” Tuy nhiên, đối với các biến LPL1 “Mức lương anh/chị nhận được phù hợp với năng lực mình” và LPL3 “Anh/chị được tăng lương hoàn toàn dựa vào khả năng thực hiện công việc”, nhân viên chỉ thể hiện sự hài lòng ở mức trung bình Đặc biệt, đối với các biến LPL2 “Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty” và LPL4 “Mức lương anh/chị nhận được cao so với các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực”, nhân viên chỉ đặt mức bình thường Ngoài ra, mức độ phản hồi của nhân viên đối với biến LPL6 còn đặc biệt hơn, thể hiện sự chưa thực sự hài lòng hoặc chưa có sự đánh giá rõ ràng.
Mặc dù công ty có chính sách phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên, nhưng đánh giá tổng thể của nhân viên vẫn chưa thực sự hài lòng Theo phân tích tần số xuất hiện nhiều nhất (mode), phần lớn nhân viên đánh giá hài lòng đối với các biến LPL1, LPL3 và LPL5, trong khi đối với các biến LPL2 và LPL4, đa số chỉ cảm thấy bình thường Ngược lại, biến LPL6 nhận được sự phản hồi tiêu cực, khi đa số nhân viên cho rằng họ không hài lòng với chính sách phúc lợi này.
Bảng 4.11 Kết quả đánh giá yếu tố đào tạo, phát triển và thăng tiến
STT Biến quan sát Mean Median Mode Mức độ
1 DT1: Anh/chị được đào tạo đầy đủ kiến thức để thực hiện công việc 3.0 3.0 3.0
DT2: Công ty tạo điều kiện cho anh/chị học tập nâng cao kiến thức chuyên môn
3 DT3: Công ty có chính sách thăng tiến cho người có năng lực 2.4 2.0 2.0
4 DT4: Cơ hôi thăng tiến và phát triển là công bằng với tất cả nhân viên 2.9 3.0 3.0
Dựa trên kết quả từ bảng 4.11, nhân viên thể hiện mức độ bình thường đối với hai biến DT1 “anh/chị được đào tạo đầy đủ kiến thức để thực hiện công việc” và DT4 “Cơ hội thăng tiến của anh/chị công bằng với tất cả nhân viên”, với chỉ số trung bình (mean) phù hợp Tuy nhiên, tần số xuất hiện nhiều nhất (mode) cũng cho thấy đa số nhân viên chọn mức độ bình thường cho các biến này Trong khi đó, đối với hai biến DT2 “công ty tạo điều kiện cho anh/chị học tập nâng cao kiến thức chuyên môn” và DT3 “công ty có chính sách thăng tiến cho người có năng lực”, nhân viên thể hiện sự không hài lòng, với cả trung bình và mode đều nằm ở mức này.
Bảng 4.12 Kết quả đánh giá yếu tố quan hệ với cấp trên
STT Biến quan sát Mean Median Mode Mức độ
1 CT1: Ban lãnh đạo công ty có sự hỗ trợ kịp thời cho anh/chị mỗi khi cần 3.7 4.0 4.0 Hài lòng
2 CT2: Ban lãnh đạo đối xử công bằng với tất cả nhân viên 3.5 4.0 4.0 Hài lòng
3 CT3: Ban lãnh đạo lắng nghe ý kiến đóng góp của anh/chị 3.4 3.0 4.0
4 CT4: Anh/chị nhận được phản hồi của cấp trên về hiệu quả công việc 4.3 4.0 4.0
Dựa trên khảo sát và chỉ số trung bình, nhân viên thể hiện mức độ hài lòng cao đối với ban lãnh đạo trong việc hỗ trợ kịp thời khi cần (CT1) và xử lý công bằng với tất cả nhân viên (CT2) Trong khi đó, họ chỉ đạt mức độ bình thường về khả năng lắng nghe ý kiến đóng góp của cấp trên (CT3) Ngoài ra, nhân viên rất hài lòng về phản hồi của cấp trên liên quan đến hiệu quả công việc (CT4) Đa số nhân viên đều đồng tình rằng họ hài lòng với cả 4 biến này, dựa trên tần số xuất hiện nhiều nhất (mode).
Bảng 4.13 Kết quả đánh yếu tố quan hệ với đồng nghiệp
STT Biến quan sát Mean Median Mode Mức độ
1 DN1: Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ anh/chị khi cần thiết 4.0 4.0 4.0 Hài lòng
2 DN2: Đồng nghiệp có sự hỗ trợ kiến thức chuyên môn trong công việc 4.0 4.0 4 Hài lòng
3 DN3: Đồng nghiệp trong công ty gần gũi, thân thiện 4.0 4.0 4.0 Hài lòng
Dựa trên kết quả khảo sát và chỉ số trung bình, nhân viên tại công ty thể hiện sự hài lòng cao đối với các yếu tố về đồng nghiệp gồm: "đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết", "đồng nghiệp hỗ trợ kiến thức chuyên môn trong công việc" và "đồng nghiệp gần gũi thân thiện" Tuy nhiên, với tiêu chí "đồng nghiệp có sự tận tâm nhiệt tình trong công việc" (DN4), mức độ đánh giá của nhân viên chỉ dừng lại ở mức bình thường Theo phân tích tần số xuất hiện (mode), phần lớn nhân viên cảm thấy hài lòng với các yếu tố DN1, DN2 và DN3, trong khi mức độ trung bình là phù hợp với DN4.
Bảng 4.14 Kết quả đánh giá yếu tố đặc điểm công việc
STT Biến quan sát Mean Median Mode Mức độ
1 DD1: Công việc phù hợp với khả năng của anh/chị
2 DD2: Công việc thử thách và thú vị 3.3 3.0 3.0 Bình thường
3 DD3: Anh/chị hiểu rõ công việc đang làm
4 DD4: Công việc của anh/chị có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp
Dựa trên khảo sát, nhân viên thể hiện mức độ hài lòng cao đối với các yếu tố liên quan đến công việc, trong đó họ đánh giá cao sự phù hợp với khả năng (DD1), sự hiểu rõ công việc (DD3) và tầm quan trọng của công việc đối với doanh nghiệp (DD4) Đối với biến DD2 “công việc thử thách và thú vị”, nhân viên chủ yếu thể hiện mức độ bình thường, cho thấy chưa thực sự hài lòng về yếu tố này Theo chỉ số mode, phần lớn nhân viên đều đánh giá rằng họ rất hài lòng với DD1, cảm thấy bình thường về DD2, và hài lòng về DD3 và DD4, phản ánh sự hài lòng chung cao từ nhân viên đối với các yếu tố liên quan đến công việc.
Bảng 4.15 Kết quả đánh giá yếu tố cách thức đánh giá hiệu quả công việc
STT Biến quan sát Mean Median Mode Mức độ
DG1: Anh/chị được công ty đánh giá hiệu quả công việc một cách công bằng
2 DG2: Anh/chị được đánh giá chính xác kịp thời và đầy đủ
DG3: Khi có thành tích anh/chị được tuyên dương khen thưởng trước mọi người
4 DG4: Các tiêu chí đánh giá được công ty đưa ra hợp lý, rõ ràng
Theo kết quả khảo sát dựa trên chỉ số trung bình, nhân viên tại công ty thể hiện mức độ hài lòng cao đối với các yếu tố liên quan đến đánh giá công việc, như đánh giá hiệu quả công việc công bằng (DG1) và đánh giá chính xác, kịp thời (DG2) Tuy nhiên, họ lại không hài lòng với việc được tuyên dương, khen thưởng công khai (DG3) và các tiêu chí đánh giá rõ ràng, hợp lý (DG4) Trong khi đó, theo số tần số xuất hiện nhiều nhất (mode), đa số nhân viên hài lòng với DG1, bình thường với DG2, và không hài lòng đối với DG3 và DG4, cho thấy sự khác biệt trong cách đánh giá về các tiêu chí này.
Bảng 4.16 Kết quả đánh giá yếu tố động lực là việc – hài lòng
STT Biến quan sát Mean Median Mode Mức độ
1 DL1: Nhìn chung anh/chị hài lòng về công việc tại công ty
DL2: Anh/chị sẵn sàng hoàn thành bất cứ nhiệm vụ gì từ yêu cầu của công ty
DL3: Anh/chị không muốn chuyên công ty, muốn gắn bó lâu dài với công ty
Dựa trên khảo sát, nhân viên tại công ty đều thể hiện mức độ hài lòng cao đối với ba yếu tố chính Cụ thể, theo chỉ số trung bình (mean), phần lớn nhân viên hài lòng về công việc tại công ty, sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ yêu cầu và mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Ngoài ra, theo chỉ số tần suất xuất hiện (mode), đa số nhân viên đều nhận thấy hài lòng với cả ba biến này, cho thấy sự ổn định trong mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty.
Đánh giá thực trạng doanh nghiệp
Mức lương trung bình của công nhân viên tại Công ty TNHH Đồ Gỗ Phú Nguyên là từ 8 triệu đồng trở lên, đảm bảo mức thu nhập hấp dẫn và cạnh tranh trên thị trường Công ty còn có chế độ phụ cấp phong phú, thiết thực và đa dạng, nhằm chăm sóc tốt hơn đời sống nhân viên Ngoài ra, các phúc lợi được hưởng tại công ty khá tốt, giúp nâng cao sự hài lòng và gắn bó của cán bộ, nhân viên.
Người lao động có thể nâng cao thu nhập nhờ các chế độ phụ cấp đa dạng của công ty, như phụ cấp chuyên cần, phụ cấp kỹ năng, phụ cấp tay nghề, phụ cấp thâm niên và phụ cấp tiền giới thiệu Các khoản phụ cấp này giúp tăng thu nhập và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Việc áp dụng các chế độ phụ cấp thiết thực góp phần giữ chân nhân viên lâu dài và nâng cao năng suất lao động.
Các khoản chia sẻ chi phí sinh hoạt và chi phí phát sinh phục vụ công việc cho nhân viên được hỗ trợ qua các chế độ phụ cấp xăng dầu, tiền phúc lợi nhà trọ Những chính sách này giúp giảm bớt gánh nặng tài chính, đảm bảo nhân viên có điều kiện làm việc thuận lợi và ổn định hơn Việc cung cấp các khoản hỗ trợ này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần xây dựng môi trường công sở chuyên nghiệp, hiệu quả.
Phụ cấp tiền ăn giữa ca và thực phẩm bổ sung như sữa, bánh giúp đảm bảo dinh dưỡng cần thiết và phục hồi năng lượng cho người lao động sau ca làm việc, từ đó nâng cao sức khỏe và hiệu quả sản xuất Chính sách này góp phần thúc đẩy môi trường làm việc tích cực, đáp ứng nhu cầu sinh hoạt và tăng năng suất lao động Việc cung cấp phụ cấp ăn giữa ca không chỉ hỗ trợ dinh dưỡng mà còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của cán bộ, công nhân, góp phần duy trì tinh thần làm việc bền bỉ.
Tất cả nhân viên trong công ty đều được tham gia Bảo hiểm xã hội theo quy định hiện hành của Luật Bảo hiểm xã hội, giúp đảm bảo quyền lợi và an tâm công tác Việc tham gia bảo hiểm xã hội trên tổng thu nhập phù hợp với quy định hiện hành không những tuân thủ pháp luật mà còn góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Đặc biệt, điều này thể hiện sự quan tâm, chăm sóc của công ty đối với đời sống và quyền lợi của người lao động, trong đó có các lao động nữ Việc đảm bảo đầy đủ quyền lợi bảo hiểm xã hội còn góp phần thúc đẩy môi trường làm việc tích cực, lành mạnh, nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.
+ Sức khỏe nhân viên được chăm sóc tốt thông qua chế độ khám sức khỏe định kỳ và việc trang bị công cụ trong công tác y tế
Công ty đặt sự quan tâm hàng đầu vào hoạt động nghỉ ngơi và thư giãn cho nhân viên thông qua chương trình kỳ nghỉ mát hàng năm Các chuyến đi xa như Đà Nẵng, Đà Lạt, Nha Trang được tổ chức thường xuyên nhằm tạo điều kiện cho nhân viên xả stress, nâng cao tinh thần làm việc Những chuyến du lịch này không chỉ giúp nhân viên giải trí, mà còn củng cố tinh thần đoàn kết, thúc đẩy sự gắn kết trong nội bộ công ty Chính sách nghỉ mát hàng năm đã trở thành nét đặc trưng thể hiện sự quan tâm của công ty đối với đời sống tinh thần của nhân viên.
Thời gian làm việc của công ty tuân thủ đúng quy định của pháp luật, chủ yếu hoạt động trong giờ hành chính, với thời gian tăng ca hợp lý Đây là lợi thế cạnh tranh giúp công ty thu hút nhân viên, vì đa số người lao động ưu tiên làm việc theo giờ hành chính để đảm bảo cân bằng cuộc sống và thu nhập ổn định.
Thời gian nghỉ trưa đủ để nhân viên có thể ăn uống và nghỉ ngơi hợp lý, giúp duy trì năng lượng làm việc hiệu quả Khu nhà nghỉ gần nơi làm việc mang lại sự thuận tiện trong việc di chuyển, tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu suất công việc Việc đảm bảo sức khỏe tốt cho nhân viên tham gia sản xuất là yếu tố quan trọng giúp duy trì năng suất và chất lượng công việc tốt nhất.
Môi trường làm việc tại đây không căng thẳng mà thay vào đó là sự hòa đồng và tinh thần trách nhiệm cao Các cấp trên luôn hướng dẫn nhiệt tình, có trách nhiệm và xử lý vấn đề một cách tế nhị khi cần kỷ luật nhân viên Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau để đạt được mục tiêu chung, tạo nên một không khí làm việc tích cực và thân thiện.
Các cấp lãnh đạo trong công ty có tầm nhìn chiến lược và kiến thức chuyên môn sâu rộng, thường xuyên cải tiến quy trình hoạt động nội bộ để nâng cao hiệu quả làm việc Họ đóng vai trò trong việc thúc đẩy sự phát triển của các phòng ban liên quan, đồng thời áp dụng các phương pháp lãnh đạo đúng đắn để tạo điều kiện cho từng cá nhân phát triển mà không gây gò bó hay bảo thủ.
4.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Công ty hiện không có chính sách hoặc thời hạn tăng lương rõ ràng, dẫn đến khó thu hút và giữ chân nhân viên trung thành Để khắc phục tình trạng này, công ty cần thiết lập các chính sách tăng lương phù hợp nhằm tạo động lực, khích lệ nhân viên gắn bó lâu dài Việc xây dựng chính sách lương thưởng minh bạch sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và ý thức trách nhiệm của đội ngũ nhân viên, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
Làm việc trong môi trường công ty gỗ thường xuyên bụi bậm và nóng bức, gây khó chịu cho nhân viên Thêm vào đó, tình trạng làm thêm việc của người khác mà không được phụ cấp khiến công nhân phải đối mặt với áp lực công việc ngày càng gia tăng.
Quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên dựa trên quan sát và theo dõi, nhưng thiếu tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và minh bạch có thể dẫn đến thiếu công bằng trong quá trình đánh giá Điều này có thể gây mâu thuẫn giữa cấp trên và cấp dưới hoặc giữa các công nhân với nhau, từ đó thể hiện sự bất mãn bằng các hành động gây bất lợi cho công việc Hậu quả là ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của tập thể và giảm chất lượng công việc.
Khu nhà ăn nằm ở vị trí quá xa đối với mỗi cán bộ công nhân viên Dẫn đến mất đi thêm thời gian nghỉ trưa của người lao động
Vấn đề mùi hôi tại nhà vệ sinh vẫn luôn là một điều nan giải, mặc dù vẫn được lau dọn thường xuyên nhưng vẫn còn để lại mùi
Chất lượng đào tạo chưa đạt yêu cầu cao, chưa thúc đẩy khả năng sáng tạo của nhân viên Phương thức đào tạo đơn giản và thường chỉ dựa vào hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ, đôi khi mang tính hình thức Ngoài ra, vẫn còn thiếu các biện pháp đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo để đảm bảo sự phát triển toàn diện cho nhân viên.
Phòng chứa đồ cá nhân chưa đảm bảo an toàn vì chưa có khóa an toàn, khiến nhiều công nhân không dám mang theo đồ dùng yêu thích tới nơi làm việc do lo ngại mất trộm Mặc dù chính sách lương thưởng của công ty khá tốt, nhưng chính sách tính lương tháng 13 lại dựa trên mức lương cơ bản, vốn thực tế không cao Điều này gây ra sự bất cập trong khoản thưởng cuối năm và ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên.
