Kiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPM

Kiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPMKiến thức cơ bản về lean sản xuất tinh gọn lãnh phí trong sản xuất và cách thức giảm thiểu lãng phí TPM

NHẬN BIẾT VÀ GIẢM

THIỂU LÃNG PHÍ

TRONG SẢN XUẤT

KIẾN THỨC TPM

Theo quan điểm truyền thống:

Giá bán = Giá thành + Lợi nhuận

™

“Giá bán” bằng “Giá thành” và “Lợi nhuận” khống chế

Theo quan điểm Toyota:

Lợi nhuận= Giá bán – Giá thành

=> Tăng sự cạnh tranh của giá thành

1 Khái niệm

=> Giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để

có được

Giá trị sản phẩm là gì ?

1 Khái niệm

=> Bất cứ các hoạt động nào phát sinh chi phí, không tạo ra giá trị là lãng phí.

Thế nào là lãng phí ?

2 Những loại lãng phí và cách khắc phục

=> Cần có ppsx đúng, chuẩn hóa, công nhân được huấn luyện,sử dụng thiết bị phù hợp, hiểu rõ công việc…

Thực hiện quá trình không phù hợp

- Sản xuất nhiều hơn yêu cầu

- Sản xuất sớm hơn yêu cầu

+ Hậu quả: Dẫn đến tồn kho, làm tăng rủi ro lỗi thời của

sản phẩm, có khả năng giảm giá bán hoặc loại bỏ sản

phẩm…

Sản xuất thừa

Nguyên nhân

Sản xuất theo lô dự phòng Sản xuất

Chuyền không

cân bằng

=> Cách khắc phục: Sản xuất đúng lúc đúng thời điểm, cân bằng chuyền hợp lý, hệ thống kéo giúp ngăn ngừa sản xuất thừa

gian để tồn kho và tốn chi

phí, mất đi mối liên hệ giữa

hai công đoạn trực tiếp nếu

bị tồn btp quá nhiều, quay

vòng vốn chậm.

Tồn kho quá mức

=> Áp dụng JIT, sản xuất đúng lúc đúng thời điểm, cân bằng hợp lý…

Việc di chuyển giữa các công

đoạn làm kéo dài thời gian sản xuất, sử dụng mặt bằng kém

hiệu quả gây nên những trì trệ sản xuất

NN: Cân bằng chuyền không

hợp lý, cn không đa kỹ năng,

tư thế thao tác không hợp lý…

=> Cân bằng chuyền hợp lý và

áp dụng 5S để khắc phục

Di chuyển

Chuyển động tay chân

hay việc đi lại không

cần thiết của các công

nhân không gắn với

gia công sản xuất

Thao tác thừa

Nguyên nhân

- Thiếu huấn luyện

- Người làm việc không tự tin và không

ham làm việc

- Bố trí máy móc công đoạn không hợp lý

- Chưa tiêu chuẩn hóa công việc

=> Khắc phục: Tiêu chuẩn hóa công việc,

đào tạo huấn luyện công nhân, bố trí máy móc hợp lý…

Thời gian chết khi công

nhân và máy móc nhàn

rỗi

(CN không có việc làm,

thiếu vật tư sản xuất,

cúp điện, máy hư…)

Chờ đợi

Nguyên nhân:

- Công đoạn trước có vấn đề

- Tắc nghẽn trên chuyền hay do thiếu hụt

- Không cân bằng chuyền

=> Huấn luyện gia công những việc khác, tăng cường công tác bảo trì, cân bằng

chuyền…

Nguyên nhân

- Quá tin vào việc kiểm hàng cuối chuyền

- Không có tiêu chuẩn cho việc kiểm tra

- Không tiêu chuẩn hóa công việc

- Trì hoãn

- Sao lặp

- Di chuyển không cần thiết

- Thông tin không rõ ràng

- Tồn kho

- Tổn thất cơ hội

- Sai lỗi

3 Phòng ngừa và loại bỏ lãng phí

1 Thực hiện quy trình không phù hợp Bố trí mặt bằng, thiết kế công việc

8 Năng lực sáng tạo của nhân viên Hoạch định chất lượng

9 Hệ thống không phù hợp Kỹ thuật hệ thống

10 Lãng phí tài nguyên Kỹ thuật hệ thống

11 Lãng phí dịch vụ Kỹ thuật hệ thống, kỹ thuật điều độ, dịch

vụ tinh gọn

4 Lợi ích mang lại

Nó sẽ giúp cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách chỉ rõ những khu vực cần cải tiến và đảm bảo được

– Chỉ mua đúng thứ bạn cần khi thấy cần dùng đến

– Sản xuất mà không có hàng bị sai lỗi

– Sản xuất những gì mà bạn biết là có thể bán được

CHUYÊN ĐỀ 5S – 6S

TRONG LEAN

5S Là gì vậy?

5S là một phương pháp có hệ thống nhằm:

 Tổ chức, bố trí những khu vực làm việc một cách hợp lý

 Giữ gìn vệ sinh nơi làm việc

 Làm việc theo các nguyên tắc và các tiêu chuẩn

Tại sao gọi là 5S?

Seiri – Sàng Lọc

Sàng lọc những gì không cần thiết tại nơi làm việc

và loại bỏ chúng

Tiêu Chí Xác Định Các Đồ Vật Cần Hay

Không Cần

Hiếm khi Ít hơn 1 lần/năm, không

có kế hoạch tương lai Loại bỏThỉnh thoảng 6 tháng/lần Lưu ngoài nơi sản xuấtBình thường 1 – 2 tháng/lần Để tại nơi sản xuất

Hay dung 1 – 2 lần/tuần Để gần nơi làm việc

Rất hay dùng Hàng ngày Để cạnh người công nhân

Seiri – Sàng Lọc

Ví dụ: Có người hỏi bạn con đường nào ngắn nhất

đi từ trường ĐHCT đến Bến Ninh Kiều? Bạn sẽ chỉ

họ đến đó bằng con đường nào để tinh gọn nhất?

Seiri – Sàng Lọc

Seiton - Sắp Xếp

Sắp xếp những gì cần thiết để thuận tiện sử dụng

Dễ tìm – Dễ thấy – Dễ lấy – Dễ trả lại

Seiton – Sắp Xếp

Sử dụng các hình ảnh trực quan hoặc các màu sắc khác nhau tùy thuộc vào mỗi khu vực làm việc

Thực hiện SEITON như thế nào?

Seiton – Sắp Xếp

Vẽ các đường vạch vàng phân cách

Seiton – Sắp Xếp

Ví dụ: Để riêng WIP và sản phẩm lỗi

Seiso – Sạch Sẽ

 Giữ cho môi trường làm việc sạch sẽ, trong lành

 Bảo vệ/ bảo quản được các sản phẩm

 Ngăn ngừa sự xuống cấp nhanh chóng của máy móc

và thiết bị, dễ dàng phát hiện các bất thường

Seiso – Sạch Sẽ

Các bước thực hiện:

1 Xác định vệ sinh cái gì ?

2 Ai là người chịu trách nhiệm?

3 Phương pháp thực hiện vệ sinh?

4 Các dụng cụ để thực hiện vệ sinh?

5 Tiến hành vệ sinh !

Thực hiện SEISO như thế nào là đạt

hiệu quả?

Seiso – Sạch Sẽ

Seiketsu – Săn Sóc

Nghĩa là ….

Giữ gìn vệ sinh ở tiêu chuẩn cao và

áp dụng hiệu quả 3S

Seiketsu – Săn Sóc

Hãy lặp lại

vòng 3S

Tạo sự thi đua giữa các phòng

như thế nào?

Shitsuke – Sẵn Sàng

Shitsuke – Sẵn Sàng

Shitsuke – Sẵn Sàng

Safety – An Toàn

NỘI DUNG

I KHÁI NIỆM KAIZEN

II 10 NGUYÊN TẮC CỐT LÕI CỦA KAIZENIII CÁC BƯỚC THỰC HIỆN KAIZEN

IV CÁC CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN CƠ BẢN

KAIZEN Là Gì ?

I KHÁI NIỆM KAIZEN

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật,được ghép bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa là thay đổi

và từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay

đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”.

I KHÁI NIỆM KAIZEN

Kaizen là một triết lý sản xuất, là một hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người.

Kaizen gồm có rất nhiều chương trình, công cụ

khác nhau để nâng cao chất lượng quản lý, giảm lãng phí trong sản xuất.

ĐẶC ĐIỂM CỦA KAIZEN

 Tập trung nâng cao

năng suất và thoả

mãn yêu cầu khách

hàng thông qua giảm

lãng phí.

 Là quá trình cải tiến

liên tục nơi làm việc

 Triển khai dựa trên

sự tham gia nhiệt

Ủng hộ vàkhuyến khích

Tiêu chuẩn R Tiêu chuẩn P

ĐẶC ĐIỂM KAIZEN

Đặc điểm Kaizen (PĐ) Đổi mới (PT)

1 Hiệu quả Dài hạn, không đột ngột Ngắn hạn, đột ngột

2 Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn

3 Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần

4 Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi

5 Liên quan Tất cả mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc

6 Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân

7 Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại

8 Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Kỹ thuật mới, sáng kiến mới

9 Yêu cầu thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn

để duy trì Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì

10 Định hướng Vào con người Vào công nghệ

11 Tiêu chuẩn đánh

giá Quá trình và cố gắng để có kết quả tốt hơn Kết quả nhắm vào lợi nhuận

LỢI ÍCH CỦA KAIZEN

Giảm lãnh phí, tăng năng suất

Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết

Xây dựng văn hoá công ty

Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu lãng phí

CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ

THÀNH CÔNG CỦA KAIZEN

 Cam kết của lãnh đạo cao nhất

 Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm

 Nỗ lực tham gia của mọi người

II 10 NGUYÊN TẮC CỐT LÕI CỦA KAIZEN

Nguyên Tắc 2: Liên Tục Cải Tiến

thúc công việc

 Tận dụng những cơ hội mới trên thị trường, liên

tục đa dạng hoá sản phẩm.

 Cải tiến sản phẩm về tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu

mã sản phẩm và chi phí hiện tại

Nguyên Tắc 3: “Văn Hoá Không Đổ Lỗi”

 Phương châm: “Lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”

Nguyên Tắc 4: Môi Trường Văn Hoá Mở

 Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất.

 Xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ.

Nguyên Tắc 5: Phương Pháp Làm Việc Nhóm

Nguyên Tắc 6: Quản Lý Theo Chức Năng Chéo

Nguyên Tắc 7: Nuôi Dưỡng“Quan Hệ Hữu Hảo”

Nguyên Tắc 8: Rèn Luyện Ý Thức Tự Giác

 Ý thức kỷ luật tự giác.

 Đặt lợi ích của tập thể

lên trên hết

Nguyên Tắc 9: Thông Tin Mọi Nhân Viên

hàng đầu trong quá trình sản xuất

 Có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các

công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được

mục tiêu cao nhất.

Nguyên Tắc 10: Thúc Đẩy Năng Suất

 Đào tạo đa kỹ năng.

 Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.

 Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.

 Phân quyền cụ thể, luân chuyển công việc.

 Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng

ra quyết định

 Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu

thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…)

 Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiếnphản hồi

 Khen ngợi.

III CÁC BƯỚC THỰC HIỆN KAIZEN

CHU TRÌNH PDCA

P

CA

Bước 7 : Xây dựng hoặc sửa

đổi các tiêu chuẩn để phòng

ngừa tái diễn.

Bước 8 : Xem xét các quá

TRỤ CỘT 1: HƯỚNG VÀO CÔNG TÁC QUẢN LÝ

TRỤ CỘT 2: HƯỚNG VÀO TẬP THỂ

 Thông qua các nhóm nhỏ chuyên sử dụng các

công cụ thống kê và chu trình PDCA giải quyết

các vấn đề

TRỤ CỘT 3: HƯỚNG VÀO CÁ NHÂN

 Cơ hội để cải tiến hướng

về cá nhân hầu như vô tận

 Giúp người công nhân có

thái độ tích cực với việc

thay đổi và cải tiến cáchlàm việc

nhân hoàn thiện bản thân

IV CÁC CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN CƠ BẢN

CHƯƠNG TRÌNH 5S

Là nền tảng của triết lý Kaizen, là một phương

pháp rất hiệu quả để huy động nguồn lực con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng

cao năng suất lao động.

KSS (Kaizen Suggestion System)

Đây là hệ thống khuyến nghị Kaizen,

gồm hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực

hiện ý tưởng, hệthống đào tạo tại chỗ

và hệ thống quảng

bá, xúc tiến, khenthưởng

QCC (Quality Control Circle)

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyệnthực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại

nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một

phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàncông ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc.

QCC (Quality Control Circle)

Lợi ích của nhóm chấtlượng là khai thác khả năng tiềm tàng to lớn của người lao động, tạo ra môi trường làm việc tốt trên cơ sở tôn

trọng người lao động, đónggóp cho sự phát triển khôngngừng của tổ chức

JIT (Just In Time)

Nâng cao tinh thần lao

động của nhân viên và

giảm lãng phí là những lợi

ích chính của cách thức sảnxuất này trong phươngpháp quản lý Kaizen

7 Công Cụ Thống Kê Chất Lượng

 Phiếu Kiểm Tra

TPM ( Total Productive Maintenance)

Khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có của đơn vị

bao gồm công nghệ, thiết bị, con người

TQM (Total Quality Management)

Triết lý về quản lý TQM tập trung vào việc cải

thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

KAIZEN KẾT HỢP 6S

ĐỔI MỚI

Đổi mới được coi như sự thay đổi quan trọng tiếp theo những bước phát triển mạnh mẽ về kỹ thuật hay sự áp dụng những khái niệm mới nhất về quản lý hay kỹ

thuật sản xuất

SỰ KHÁC NHAU GIỮA KAIZEN VÀ ĐỔI MỚI

Tính hiệu quả Không gây ấn tượng mạnhDài hạn Gây ấn tượng mạnhNgắn hạnNhịp độ Các bước nhỏ Nhảy vọt

Thời gian Liên tục Cách khoảng

Quy trình thực hiện KAIZEN

KAIZEN

Plan

Do Check

Act

Quy trình thực hiện KAIZEN

P

• Bước 1: lựa chọn chủ đề

• Bước 2: tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

• Bước 3: phân tích dữ liệu đã thu thập

• Bước 4: xác định biện pháp thực hiện

D • Bước 5: thực hiện biện pháp

C • Bước 6: xác nhận kết quả

A

• Bước 7: xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn

• Bước 8: xem xét các quá trình và xác định dự án tiếp theo

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA KAIZEN

 Cam kết của lãnh đạo cao nhất

 Nhóm vai trò của cán bộ quản lí các phòng ban, tổ

 Sự nỗ lực tham gia của mọi người

 Việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục

SƠ LƯỢC VỀ 6S

6S

Sàng lọc

Sắp xếp

Sạch sẽ Săn

sóc

Sẵn sàng

An toàn

TIÊU CHUẨN THỰC TIỄN

1 Sàng lọc Là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại hệ

thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản

xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp

2 Sắp xếp

3 Sạch sẽ

4 Săn sóc Tiêu chuẩn hóa ba nguyên tắc trên để mọi thành viên tuân theo một cách bài bản

5.Sẵn sàng Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc trên trong mọi hoàn cảnh hoạt động của

doanh nghiệp

6 An toàn Môi trường làm việc phải đảm bảo ngày càng an toàn hơn

Chuẩn

bị

Phát động chính thức

Tổng

vệ sinh

Sàng lọc sơ bộ

Thực hiện 6S hằng ngày

Đánh giá

BƯỚC 1: CHUẨN BỊ

 Kiến thức 6S của lãnh đạo

 Lập ban chỉ đạo 6S

 Lập kế hoạch thực hiện

ĐÀO TẠO HUẤN LUYỆN

 Đào tạo cán bộ nồng cốt thực hiện chương trình 6S

 Học hỏi, tham quan các tổ chức đã áp dụng thành công

BƯỚC 1: CHUẨN BỊ

PHÁT ĐỘNG PHONG TRÀO THỰC HIỆN

 Tuyên truyền 6S trong công

MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ 6 S

BƯỚC 2: THÔNG BÁO CỦA LÃNH ĐẠO

 Lãnh đạo thông báo chính thức việc thực hiện 6S

 Trình bày mục tiêu cho các nhân viên

 Phân chia khu vực giám sát cho các cá nhân

 Tổ chức đào tạo kiến thức cơ bản cho mọi người

BƯỚC 3: NGÀY TỔNG VỆ SINH

 Lên kế hoạch tổng vệ sinh

 Phân chia khu vực thực hiện

 Kiểm tra, giám sát

 Duy trì ít nhất hai cuộc tổng vệ sinh hằng năm

Bước 4 Sàng lọc

Nguyên tắc

Chỉ giữ lại vật cần thiết , đủ số lượng cần thiết

Thỉnh thoảng dùng

Thường xuyên

dùng

Dùng 1 lần/năm

Dùng 1 lần/tháng hoặc 2 tháng Dùng 1 lần/tuần Dùng mỗi ngày

Loại bỏ ngay lập

tức Bán ngay với giá

hợp lí

Tìm phương pháp ít chi phí và

an toàn

Để đâu đó khỏi chỗ làm việc

Phân loại thẻ

Bước 4 Sàng lọc

Bước 4 Sàng lọc

Thẻ đỏ

Bị hưKhông dùng

Một số hình ảnh sàng lọc

Bước 4 Sàng lọc

Có thể hiểu « Sắp Xếp » nhằm « dễ tìm, dễ thấy,

dễ lấy, dễ trả lại ».

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Thực hiện sắp xếp

Bước 5:Thực hiện 6S hằng ngày

Tiêu

chuẩn hóa

Thấy Lấy ra Trả lại

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Các nguyên tắc sắp xếp

Sử dụng phương pháp FIFO để lưu giữ đồ vật

 Bố trí chỗ riêng và có dán nhãn theo quy định

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Các nguyên tắc sắp xếp

 Sắp xếp dễ nhìn, dễ lấy, dễ vận chuyển

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Các nguyên tắc sắp xếp

Sắp xếp vị trí làm việc

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Sắp xếp vị trí làm việc

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Sắp xếp vị trí làm việc

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Độ cao làm việc thích hợp

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Khu vực lưu

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Các vạch phân chia khu vực

 Vẽ các vạch hướng di

chuyển

 Sử dụng mũi tên màu

vàng

 Không quên đánh dấu

khi có cầu thang hay

có bậc

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Thực hiện sạch sẽ

Thực hiện sạch sẽ từ 5 – 10 phút mỗi ngày

Phân công mỗi cá nhân chịu trách nhiệm một khu vực

Thực hiện chu trình: quét dọn – lau chùi –

 Không có vật không cần thiết

Thực hiện săn sóc

 Đảm bảo duy trì 3S trên

 Tạo sự thi đua giữa các đơn vị

 Khen thưởng và xử phạt kịp thời

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Trách nhiệm của mọi người

Thực hiện sẵn sàng

 Mọi thứ có chỗ chưa?

 Mọi thứ đặt đúng chỗ chưa?

 Sắp xếp mọi thứ bất kì ai cũng nhìn thấy được

 Trưng bày kết quả

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Thực hiện an toàn

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Sẵn sàng

Vòng tròn 6S và PDCA

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Nó đã tốt nhất chưa?

Quản lí trực quan

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

Quản lí trực quan

Bước 5: Thực hiện 6S hằng ngày

BƯỚC 6: ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KÌ

 Thành lập tiêu chí đánh giá

 Thường xuyên kiểm tra, đánh giá 6S

 Kích lệ, động viên tinh thần cho tập thể

Đưa 6S trở thành quy định chính thức của công ty, mọi người phải thực hiện và tuân thủ quy định

MỘT SỐ BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ

Tiêu chí Danh mục kiểm tra 5 4 3 2 1Điểm

Sàng lọc

Tại nơi làm việc không có các vật dụng dư thừa Tại nơi làm việc, tất cả mọi người có thể dễ dàng nhận biết phần lối đi và vị trí làm việc Không có các thông báo hoặc tin tức lỗi thời trên tường hoặc các bảng thông báo Nếu có các vật lạ, mọi người đều biết lý do tại sao vật đó lại ở nơi làm việc

Sắp xếp

Xác định rõ vị trí để dụng cụ, vật tư và số lượng tối đa Các vật liệu, phụ tùng và dụng cụ được trả lại đúng vị trí Các giá, bàn và các dụng cụ làm vệ sinh được sắp xếp, tổ chức tốt

Nơi làm việc được sắp xếp, tổ chức gọn gàng

Nơi làm việc được duy trì sạch sẽ mọi lúc

Có và duy trì các đường phân chia trên sàn nhà Các thiết bị được bảo trì hàng ngày hoặc theo chu trình

Nơi làm việc được duy trì sạch sẽ mọi lúc

Sẵn sàng

Mọi người mặc đúng đồng phục, biển tên, mũ và giày bảo hộ

Các tài liệu được cập nhật các thông tin cần thiết Mọi người luôn luôn đúng giờ (đến trước ít nhất 5phút)