Bài giảng chiến lược kinh doanh quốc tế international business strategy ( song ngữ )

Bài giảng chiến lược kinh doanh quốc tế international business strategy ( song ngữ ) Bài giảng chiến lược kinh doanh quốc tế international business strategy ( song ngữ ) Bài giảng chiến lược kinh doanh quốc tế international business strategy ( song ngữ ) Bài giảng chiến lược kinh doanh quốc tế international business strategy ( song ngữ ) Bài giảng chiến lược kinh doanh quốc tế international business strategy ( song ngữ ) Bài giảng chiến lược kinh doanh quốc tế international business strategy ( song ngữ )

INTERNATIONAL BUSINESS STRATEGY CHAPTER 1 Introduction to Global Strategic

Management Learning outcome:

- Understand the characteristics of the strategic

management process

Hiểu được các đặc điểm của quá trình quản trị

chiến lược - List and describe the key phases of

Phân biệt chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu

- Examine the national, sector and firm level drivers for global strategy

Động lực nằm sau khiến cho doanh nghiệp lựa chọn chiến

lược?

Chiến lược (Strategy)

- CEO là thường là người đưa ra chiến lược và quyết định chiến lược của công ty → Người đứng đầu mới có quyền hạn quyết định chiến lược (có thể có người khác hoặc một bộ phận phụ trách đưa ra chiến lược nhưng sẽ phải thông qua CEO)

- Hai doanh nghiệp cạnh tranh với nhau (competing firms)

→ Mục tiêu: Chiến thắng được đối thủ cạnh tranh (WIN OVER COMPETITORS)

What is Strategy (Michael Porter)

Chiến lược KHÔNG phải là:

- Quốc tế hóa

- Củng cố vị thế cho ngành

- Thuê ngoài hoặc làm R&D

→ Đây là các bước triển khai chiến lược Chiến lược:

● Unique position: Tạo ra vị thế độc nhất

● Long-term period: Vị thế độc nhất phải được duy trì

trong thời gian lâu dài

● Competitive Advantages: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền

vững

1 What should a strategy create for the firm?

● Competitive Advantage (đây là mục tiêu hàng đầu của chiến lược)

● Profits and Growth

● Market share and Value

● Happy shareholders and customers

2 Which of the following best illustrates a sustainable

competitive advantage? (sustainable = for a long-term)

● Outperforming competitors over a prolonged period of time

● Superior performance in the same industry

● Performance of two or more firms at the same level

● Obtain a superior position = competitive advantage

Strategy is about setting a long-term direction for the

organization and guiding managers in the decision-making.

→ The purpose of strategy is to achieve success for the

organization

Strategic Management: Definition

Strategic management is “the process of strategic making that sets the long-term direction for the

chiến lược phải được thống nhất cho cả doanh nghiệp)

➢ Strategic Management is the COMPETITIVE

ADVANTAGE

● being unique, being difference

● unique value position compared to other organization

How to be UNIQUE?

1 Serving UNIQUE SET of customer

2 Offer UNIQUE VALUES to a specific group of custom

3 Performing UNIQUE ACTIVITIES (set of activities) that competitors can’t imitate / copy

Determinants of Relative Performance:

● Differentiation (Higher Price) - Khác biệt hóa: làm cho

giá trị của doanh nghiệp trở nên khác biệt khiến cho

khách hàng lựa chọn sản phẩm của họ mà không quan tâm đến giá

eg iphone

● Lower Cost - Dẫn đầu về chi phí/Chi phí thấp: khi doanh

nghiệp phục vụ nhóm khách hàng giống đối thủ cạnh tranh thì họ phải luôn hạ giá thành sản phẩm xuống thấp nhất để thu hút được khách hàng để bán được số lượng

lớn → Competitive Advantage

➢ Strategic Management is the STRATEGIC

DECISION-MAKING:

● Making strategic choice

● Tradeoff: Đánh đổi - chỉ quan tâm đến khách hàng mục tiêu

➢ Strategic Management is …

● Long-term direction

● Sustainable

1 Strategic management can be defined as

● a process of setting written long-term profit plans

● a process of measuring performance of the

organization

● a process of operational planning

● a process of setting long-term direction for the organization

2 Which statement is NOT true?

● Strategy sets a direction

● Strategy making is the decision made on behalf

of manager (on behalf of entire organization)

● Strategy deals with the long-term

● Strategy aims to meet stakeholders expectations

➢ Strategic Management

is the PROCESS Strategic management has 3 steps

Strategic analysis Strategy

development

Environmental scanning -

formulation

-Phân tích môi trường

chiến lược

→ Lựa chọn được chiến lược

External: Cơ hội, thách thức phù hợp

nhất và đề

ra được địnhhướng dài hạn

lược vào thực tiễn và thống nhấtvới các quyết định chiến lược (Strategic

4 To develop a strategic plan we need information

about what 2 things?

● Resources and Capabilities

● Firm and Environment (Step 1)

● Competitors and Customers

● Global Markets and Suppliers

Phase of Global Strategy

The most likely phases firms go through before they adopt a global strategy:

● Phases 1: Single-country strategy: phù hợp với

doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia duy nhất, không có ý định mở rộng hoạt động sang nước ngoài, tập trung phát triển ở thị trường địa phương và cạnh tranh trong phạm vi nội địa

● Phases 2: Export Strategy: sau khi hoạt động trong

nước thì nhận thấy tiềm năng sản phẩm của mình có thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng ở nước ngoài

→ xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài để phục vụ khách hàng ở quốc gia đó

● Phases 3: International Strategy: nhận thấy sản

phẩm của mình được khách hàng nước ngoài ủng hộ nhiệt tình, quyết định sử dụng chiến lược quốc tế, điều chỉnh hàng hóa để phù hợp hơn với nhu cầu của ngườitiêu dùng, mở rộng phạm vi hoạt động và quyết định hợp tác với doanh nghiệp địa phương để quản lý,

chăm sóc khách hàng và phân phối tốt hơn

● Phases 4: Global Strategy: sản phẩm có tiêu chuẩn

hóa cao, được tiêu thụ ở nhiều nơi trên thế giới và các quốc gia nào cũng có nhu cầu về sản phẩm của mình, không phải thay đổi gì nhiều về mặt sản phẩm và chiếnlược cạnh tranh → mở doanh nghiệp, chi nhánh ở

services (belong to

non-global industry) have no

need to operate globally.

- Firms that have limited

international experience

and have a weak position

in the home market should

focus on improving their

- Putting all eggs in one country basket.

- If managers focus on competitors in the home market, they will be

surprised when foreign

competitors enter the

market and lose market share - Only have

experience operating in one country and have

position in the home

market before expanding

- Không quản lý trực tiếp được sản phẩm và cách

thức bên trung gian đưa sản phẩm tiếp cận đến khách hàng

→ Không có quyền kiểm soát

➢ GLOBAL STRATEGY & INTERNATIONAL

STRATEGY

Definition:

- A global strategy involves the carefully crafted single strategy for the entire network of

subsidiaries and partners, encompassing many

countries simultaneously and leveraging synergiesacross many countries (eg iphone)

(một chiến lược duy nhất sử dụng cho tất cả chi nhánh trên toàn cầu và các chi nhánh có kết nối chặt chẽ với nhau)

- An international strategy involves a large

variety of business strategies across countries, and a high level of adaptation to the local

business environment (eg KFC)

(mỗi chi nhánh có một chiến lược riêng để phù

hợp với khách hàng ở thị trường địa phương đó)

Difference in International Strategy and Global Strategy

1 Degree of involvement and coordination from the

center

2 Degree of product standardization and

responsiveness to local business environment

3 Strategy integration and competitive moves

Global Strategy International Strategy

nhiều quốc gia tham gia

vào chuỗi giá trị, mỗi

quốc gia đóng một vai

trò khác nhau

1 Chi nhánh phụ thuộc vàotrụ sở, trụ sở quản lý chi nhánh

2 Sản phẩm chưa được tiêu chuẩn hóa, phải thay đổi để

phù hợp với thị trường địa phương

3 Các chi nhánh nhận được nhiều sự hỗ trợ và hướng dẫn từ trụ sở

4 Tập trung vào lợi ích chi nhánh thị trường địa phương

NOTE:

● global strategy is the process towards one, two or all three dimensions

● for a strategy to be a global, it doesn’t require

absolute standardization across countries, complete

coordination between countries, and fully integrated

network for the benefit of

the whole - sự phối hợp

1 A VARIETY ofbusiness/local strategy

2 HIGH adaptation

3 COOPERATION between

headquarter and branch for the benefit of that

branch - sự hợp tác

1 Which of the following is NOT the reason why firms

should operate a single-country strategy?

● Firm has a strong familiarity to local customers

● Firm has limited international experience

● Home market gets tough (Thị trường địa phương

bị suy thoái)

● Pressure of global competition is low

2 Which of the following belong to international

● a single strategy for the entire global network ● a

wide variety of corporate strategies across

(benefit the whole network)

● subsidiaries coordinate to take advantage of each

location (tận dụng lợi thế của từng chi nhánh → chuỗi giá trị, mỗi 1 quốc gia đóng một vai trò riêng)

● product is standardized in global scope

● all is true for global strategy

Drivers for a global strategic perspective

The extent to which a multinational firm adopts a global

strategy is determined by three broad factors:

● macro globalizing drivers, namely globalization and

information and communication technology

globalization: các quốc gia gia tăng sự phụ thuộc lẫn

nhau: con người, kinh tế, chính trị, dòng vốn đầu tư, hoạt động xnk và tự do hóa (cắt bỏ rào cản đầu tư,

thương mại) → động lực để phục vụ các thị trường lớn hơn

ICT: dễ dàng liên hệ trao đổi thông tin với nhau, mua

được hàng hóa nước ngoài qua các sàn thương mại

điện tử, nắm bắt thông tin nước ngoài → thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi toàn cầu ● industry globalizing drivers, namely market drivers,

cost drivers, government drivers, and competitive

drivers market drivers = customers: các động lực từ

thị trường/khách hàng: khách hàng có nhu cầu nhiều hơn về sản phẩm nước ngoài, có sự tương đồng về

nhu cầu của khách hàng → hội nhập nhu cầu về

hàng hóa cost drivers: cắt giảm chi phí → tăng lợi

nhuận: tìm các nguồn cung cấp chi phí thấp hơn → đưa doanh nghiệp sang nước ngoài; tìm kiếm sự hiệu quả: các quốc gia tham gia vào chuỗi giá trị của mình một cách hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất

government drivers: sự ủng hộ/định hướng của chính

phủ → giúp doanh nghiệp có tầm nhìn nước ngoài (VN

ký các hiệp định FTA, CPTPP → thúc đẩy VN xuất

khẩu nhiều hơn) competitive drivers: động lực cạnh

tranh với các doanh nghiệp nước ngoài trên phạm vi

toàn cầu → tạo vị thế cạnh tranh

● internal globalizing drivers, namely global orientation and global experience global orientation = direction:

có định hướng toàn cầu ngay từ đầu global

experience: sự hiểu biết của doanh nghiệp về thị

trường nước ngoài, kinh nghiệm hợp tác với thị trường nước ngoài,

1 Which one is an industry globalizing driver?

● competitive

● suppliers

● buyers

● substitute

(3 ý dưới là industry/competitive environment )

CHAPTER 2&3 Analysis of the External

Environment

The organization = firm environment = internal environment

Market = Customer = Niche = thị trường ngách

Competitors = same values the macro-environment =

the general environment industry environment = sector

= competitive environment competitors environment =

strategic group market = demand = customer

segmentation the organization environment = firm =

internal = inside environment external = outside =

macro + industry external = outside = uncontrollable

internal = inside = controllable

THE BUSINESS ENVIRONMENT

The business environment consists of all factors inside and outside the company, which influence the firm’s

competitive success

Vs IBE: chỉ nghiên cứu về outside/external

External Business Environment

The external business environment of the firm can provide

both opportunities and threats to firms:

● Opportunities refer to events or processes in the

external business environment, which may help the company to achieve competitive success.

● Threats refer to events or processes in the external business environment, which may prevent the

company from achieving competitive success

→ External environment factor can be an opportunity for this company but a threat for others.

Firms need to adjust strategies to fit the external

environment at a minimum degree to prevent failure.

business environment and adapting resources and

competencies so as to take advantage of these.

Organizations, which do not possess a minimum degree of strategic fit are bound to fail.

(Tối đa hóa cơ hội - Tối thiểu hóa thách thức)

1 Strategic fit means… (belongs to external = outside)

● Match strategy plans into activities

● Adapt the organization to external environment

● Match firm‘s resources to its capabilities

● Adapt the external environment to the firm

2 PESTLE is a tool for understanding…?

● Macro-environment

● Industry and sector (PESTLE-C)

● Competitors

● Customers need

→ USING PEST ANALYSIS FOR COUNTRY

SELECTION

(Mô hình PEST hỗ trợ cho những người làm chiến lược tư vấn cho các doanh nghiệp lựa chọn địa điểm đầu tư)

intrinsic = unique Diamond Model

Factor Conditions = Input Conditions (quốc gia sở hữu)

A country's position in factors of production affects the

ability of firms to compete internationally

● Basic factors of production (labor, capital, natural

● The demand in the home market

● presence to international competitive supplier industries

● The nation’s stock of knowledge

● All of the above

Demand Conditions

Home market effects how firms perceive, interpret and respond to customer needs.

size of home market is not important

IMPORTANT - characters of the demand condition

Sophisticated buyers push companies to meet higher

standards, urge them to improve, to innovate, and to enter more advanced market segments.

Related and supporting industries

Global competitive related and supporting industries in home country can help companies to innovate and

upgrade

- Exchange ideas and better communication

- Lower price and better quality from supplier

Firm strategy, structure and rivalry

Structure

Domestic rivalry - strong local rival, firms are forced to

lower costs, improve quality, raise productivity and develop new innovative products and production processes

Firms face such tough competition at home, often develop skills enable them to succeed abroad.

4 Which of the following are example “firm strategy, structure, and rivalry”

● The quality of domestic competitors

● The national stock of knowledge resources

● The role of chance

● All the above

Note: Diamond Model chỉ phù hợp với A LARGE

COUNTRY Nhược điểm:

● không phù hợp với A SMALL COUNTRY → Phải

sử dụng mô hình Double Diamond

● không xét đến chiến lược toàn cầu hóa

it is very broad.

→ Firms need to identify a precise market, which can be achieved by conducting a market segmentation analysis and strategy group analysis.

● Market Segmentation Analysis: identifies similarities and differences between groups of people who buy and use your goods and services.

→ Phân tích phân khúc khách hàng → xác định được đối thủ cạnh tranh (cùng phân khúc khách hàng) cùng ngành nhưng không cùng phân khúc khách hàng → KHÔNG phải đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

● Strategic Group Analysis: identifying firms with

similar strategies or those competing on similar

1 Xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp (directcompetitors)

2 Xác định được chiến lược trong nhóm chiến lược đểđưa ra những thứ khác biệt để cạnh tranh với doanhnghiệp trong nhóm chiến lược đó

3 Xác định được rào cản dịch chuyển thấp/ cao, có sựchuẩn bị để đối phó với rủi ro khi doanh nghiệp mớitham gia nhóm chiến lược của mình

1 Strategic group analysis refers to:

● definition similarities and differences betweencustomer

● identifying strategies for groups of multinational firms

● identifying strategies for similar groups of firm

● identifying firm with similar strategy 2 Market segmentation is great for understand?

The Five Forces Model

M.P suggested that managers must understand the

underlying economic and technical characteristics of the industry or strategic group in which their firms operate Porter believed that the key determinant of a firm’s

profitability was industry attractiveness.

4 The Five Forces Model can be used to

● plan a firm’s global strategy based on internal resources

● understand a firm’s strategic internal assets

● analyze a firm’s competitive position in an industry

● explain some changes that firm must face

5 Forces are great for understanding?

● Macro-environment

● Industry or Sector (HHI, CR)

● Competitors (strategic group)

● Customers Needs

6 Which stage of the product life cycle, the competition is highest?

● introduction

● growth

● mature

● decline

Phase 1: Home Market: các sản phẩm mới (new products) →

introduced in RICH developed countries (rich: giàu có và tiềm lực tài chính lơn → sẵn sàng đầu tư để phát triển những cái mới; developed countries: những quốc gia có trình độ khoa học

kỹ thuật, cơ sở hạ tầng/vật chất phát triển có thể hỗ trợ cho những dự án và sản phẩm mới được nghiên cứu và phát triển

Vs developed countries: chỉ tập trung vào các vấn đề nông lâm, những vấn đề thiết yếu cơ bản → chưa có thời gian và nhân lực để nghiên cứu về sản xuất)

→ ĐƯỢC SẢN XUẤT TẠI CÁC NƯỚC ĐÃ PHÁT TRIỂN VÀ PHỤC

VỤ THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC

Phase 2: Xuất khẩu sản phẩm ở phase 1 sang các nước có sự

tương đồng về nhu cầu kinh tế chính trị văn hóa với home

country → xuất khẩu sang các nước đã phát triển khác → học hỏi công nghệ, tiếp cận sản phẩm, một số doanh nghiệp sẽ làmnhững sản phẩm tương tự với giá thành rẻ, nhiều đặc tính ưu việt hơn cùng với với sự am hiểu thị trường địa phương → tạolợi thế

Phase 3: Sản phẩm đó trở nên well-known, đáp ứng được nhu

cầu của các quốc gia đang phát triển (developing countries): tính năng được mở rộng và giá cả rẻ hơn, những quốc gia đang phát triển tiếp nhận sản phẩm, học hỏi công nghệ → một

số doanh nghiệp tại developing countries trở thành nhà sản xuất sản phẩm đó với sự thay đổi để phù hợp với địa phương cùng với giá thành rẻ hơn nữa

Phase 4: Những sản phẩm được sản xuất tại quốc gia

developed countries được xuất khẩu ngược trở lại home

country

Phase 5: Những sản phẩm được sản xuất tại quốc gian

developed countries được xuất khẩu ngược trở lại developed countries (giá thành càng ngày càng rẻ)

→ RICH DEVELOPED COUNTRY (Export → mất thị trường xuất khẩu)

→ DEVELOPED COUNTRY → DEVELOPING COUNTRY(Xuất khẩu ngược lại rich developed country) → (Xuất khẩu ngược lại developed country)

→ VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM QUỐC TẾ: CÁC QUỐC GIA ĐÃ PHÁT

TRIỂN BAN ĐẦU LÀ NHÀ XUẤT KHẨU SAU ĐÓ MẤT THỊ TRƯỜNG XUẤT KHẨU VÀ TRỞ THÀNH NHÀ NHẬP KHẨU CHÍNH SẢN PHẨM ĐÓ TẠI CÁC QUỐC GIA ĐANG PHÁT TRIỂN

- tính năng mới, giá rẻ do chi phí rẻ do nhân công rẻ

Note: Vòng đời sản phẩm quốc tế không đúng với hàng hóa xa xỉ

(luxury goods)

CHAPTER 4 Analysis of the Internal Environment

Internal Business Environment - the UNIQUE strengths and

weaknesses

Resources and Capabilities

● Firms have resources and capabilities.

● Resources are all assets, capabilities, organizational

processes, firm attributes, information, knowledge,

patents, real estate, etc controlled by a firm.

● Capabilities are complex bundles of skills and

collective learning, exercised through organizational

processes, that ensure superior coordination of functional activities.

1 An organisation’s reputation is an example of (Danh

- refer to the combination of individual technologies and

production skills that underlie a company’s multiple

production lines and critically underpin the firm’s

competitive advantage

- about communication, involvement and a deep

commitment to working across organizational

boundaries

2 A core competence can be defined as

● A set of attributes that create competitive

advantage

● Distinctive capabilities

● A unique way of configuring an activity

● Configuration of the value chain

Sustaining Competitive Advantage is NOT EASY:

● Rivals can imitate a successful firm’s products or

overcome the firm’s advantage through new technologies, products and business models

● With passage of time, entry, imitation and price competition will eventually reduce profits to zero

● If companies do not act, they could become

obsolete

→ Duy trì năng lực cốt lõi càng lâu càng tốt, khi đó mới đem lại cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh dài hạn

Strategic capabilities and competitive advantage

The four key criteria by which capabilities can be assessed in terms of providing a basis for achieving sustainable

competitive advantage are

parity = equal

value: năng lực phải có giá trị với mô hình kinh doanh của doanh nghiệp rarity: hiếm, không đối thủ cạnh tranh nào có năng lực này inimitability = unable to copy: năng lực khó sao chép: phức tạp và mất nhiều chi phí organisational

support: doanh nghiệp có khả năng khai thác tối đa với nguồnlực này

3 For a resource to provide the potential for sustainable competitive advantage it must be

● Valuable, rare, difficult to imitate, ability to exploit

● Valuable, tacit, difficult to imitate, ability to exploit

● Valuable, rare, patented, ability to exploit

● Valuable, embedded, rare, ability to exploit

4 The VRIO framework can be used to identify

● a firm’s resources and external opportunities

● the organizational structure of multinational firms

● a firm’s technical resources

● a firm’s core competencies

Strategic Fit Vs Strategic Stretch

Strategic Fit Strategic Stretch

is about developing strategy

the business starting

strategies

The Resource-Based Perspective suggests that unique firm resources should be the starting point

for developing successful strategies

5 How would you best define the Resource-based view?

● model that takes is consideration resources and capabilities

● model that takes in consideration all factors

● models that see all capabilities as a key aspect

→ không xét tính tuyệt đối

● a model that sees certain resources as a key aspect

6 The resource-based view is also known

● The outside-in approach

● The positioning approach

● The value chain approach

● The inside-out approach