Bài giảng: Chương 1 : Tổng quan về quản trị nhân lực

Bài giảng: Chương 1 : Tổng quan về quản trị nhân lực

Ch ng 1: T NG QUAN V QU N TR NHÂN L C

1.1 Khái ni m, vai trò và ý nghĩa c a qu n tr nhân l c

Qu n tr nhân lực (Human Resource Management) liên quan đ n hai v n đề cơ b n “qu n

tr ” và “nhân lực” Qu n tr là quá trình làm cho những ho t động đ c hoàn thành với hiệu qu cao, bằng và thông qua ng i khác V n đề qu n tr có sự phối h p giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đ o Về ph ơng diện khoa học, qu n tr gia thành công là

ng i nắm vững các ki n th c và kỹ nĕng qu n tr Về ph ơng diện nghệ thuật, qu n tr gia thành công là ng i có các nĕng lực bẩm sinh nh thông minh, có tài thuy t phục, lôi

cuốn ng i khác làm theo, có kh nĕng mau chóng nắm bắt v n đề và ra quy t đ nh, dễ hòa h p với mọi ng i, tự tin, linh ho t xử lý các tình huống trong thực t ,… Nhân lực

c a một tổ ch c đ c hình thành trên cơ s c a các cá nhân có vai trò khác nhau và đ c liên k t với nhau theo những mục tiêu nh t đ nh Nhân lực khác với các nguồn lực khác

c a doanh nghiệp do chính b n thân c a con ng i Nhân viên có các nĕng lực, đặc điểm

cá nhân khác nhau, có tiềm nĕng phát triển, có kh nĕng hình thành các nhóm hội, các tổ

ch c công đoàn để b o vệ quyền l i c a họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với ho t động c a các qu n tr gia, hành vi c a họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính b n thân họ

hoặc sự tác động c a môi tr ng xung quanh Do đó, qu n tr nhân lực khó khĕn và ph c

t p hơn nhiều so với qu n tr với các y u tố khác c a quá trình s n xu t kinh doanh

Qu n tr nhân lực nghiên c u các v n đề về qu n tr con ng i trong các tổ ch c

tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ b n:

a Sử dụng có hiệu qu nguồn nhân lực nhằm tĕng nĕng su t lao động và nâng cao tính hiệu qu c a tổ ch c

b Đáp ng nhu cầu ngày càng cao c a nhân viên, t o điều kiện cho nhân viên đ c phát huy tối đa các nĕng lực cá nhân, đ c kích thích, động viên nhiều nh t t i nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên c u qu n tr nhân lực giúp cho nhà qu n tr đ t đ c mục đích, k t qu thông qua ng i khác Một qu n tr gia có thể lập k ho ch hoàn ch nh, xây dựng sơ đồ

tổ ch c rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đ i, chính xác,… nh ng nhà qu n tr đó vẫn có thể th t b i n u không bi t tuyển đúng ng i cho đúng việc, hoặc không bi t cách khuy n khích nhân viên làm việc Để qu n tr có hiệu qu , nhà qu n tr cần bi t cách làm việc và hòa h p với ng i khác, bi t cách lôi kéo ng i khác làm theo mình Nhiều khi các qu n

tr gia có th m nh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nh ng l i không đ c đào t o hoàn

ch nh trong cách lãnh đ o nhân viên Họ điều khiển giỏi và giành nhiều th i gian làm việc với các máy móc, trang b kỹ thuật hơn làm việc với con ng i Thực t cho th y,

một lãnh đ o giỏi cần ph i giành nhiều th i gian nghiên c u gi i quy t các v n đề nhân

sự hơn các v n đề khác Nghiên c u qu n tr nhân lực giúp cho các nhà qu n tr học đ c cách giao d ch với ng i khác, bi t tìm ra ngôn ngữ chung và bi t cách nh y c m với nhu

cầu c a nhân viên, bi t cách đánh giá nhân viên chính xác, bi t lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đ c các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, bi t cách phối

h p thực hiện mục tiêu c a tổ ch c và mục tiêu c a các cá nhân, nâng cao hiệu qu c a tổ

ch c và dần dần có thể đ a chi n l c con ng i tr thành một bộ phận hữu cơ trong chi n l c kinh doanh c a doanh nghiệp

Tầm quan trọng c a qu n tr nhân lực tĕng m nh trên toàn th giới trong m y thập

kỷ gần đây khi hầu h t các doanh nghiệp đều ph i đối đầu với sự c nh tranh gay gắt trên

th tr ng, vật lộn với cuộc suy thoái kinh t và đáp ng nhu cầu ngày càng tĕng c a nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh t chuyển đổi, nơi mà các s n phẩm đã đ c ho ch

đ nh, mọi ng i đã quen với việc đ ng x p hàng khi mua sắm, các nhà qu n lý không hề

có ý t ng về qu n tr kinh doanh, k t qu là họ không có kh nĕng để ra quy t đ nh, không có kh nĕng để ch p nhận r i may, làm việc đơn thuần nh một nhân viên hành chính, v n đề áp dụng và phát triển qu n tr nhân lực đ c coi nh một trong những điểm

m u chốt c a c i cách qu n lý

Việt Nam không ph i là một tr ng h p ngo i lệ Quá trình chuyển đổi sang nền kinh t th tr ng đã bộc lộ nhiều y u kém trong qu n lý kinh t Điều này đ c coi nh một trong những nguyên nhân quan trọng nh t c n tr kinh t phát triển Thêm vào đó,

Việt Nam còn ph i đối đầu với những v n đề gay gắt c a một đ t n ớc sau chi n tranh và một nền kinh t kém phát triển Đ t n ớc lâm vào tình tr ng thi u thốn đ th , ngo i trừ lao động không có trình độ lành nghề Trong khi v n đề này ch a k p gi i quy t xong,

v n đề khác đã xu t hiện Cuộc đ u tranh khốc liệt vì tồn t i và phát triển trong hòa bình

có l còn gay gắt và quy t liệt hơn nhiều so với cuộc đ u tranh với hai th lực quân sự hùng hậu hàng đầu trên th giới Đổi mới qu n lý kinh t nói chung, qu n tr nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm nĕng to lớn thúc đẩy kinh t phát triển và nâng cao m c sống cho nhân dân

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng qu n tr nhân lực không giống nhau các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh t chuyển đổi nh Việt Nam, nơi trình độ

công nghệ, kỹ thuật còn m c độ th p, kinh t ch a ổn đ nh và nhà n ớc ch tr ơng

“quá trình phát triển ph i thực hiện bằng con ng i và vì con ng i”, thì qu n tr nhân

l c là h th ng các quan đi m, chính sách và ho t đ ng th c ti n đ c sử d ng trong qu n tr con ng i c a m t t ch c nhằm đ t đ c k t qu t i u cho c t

(a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm ch c nĕng này chú trọng v n

đề đ m b o có đ số l ng nhân viên với các phẩm ch t phù h p cho công việc c a doanh nghiệp Để có thể tuyển đ c đúng ng i cho đúng việc, tr ớc h t doanh nghiệp

ph i cĕn c vào k ho ch s n xu t, kinh doanh và thực tr ng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác đ nh đ c những công việc nào cần tuyển thêm ng i Thực hiện phân tích công việc s cho bi t doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ng viên là nh th nào Việc áp dụng các kỹ nĕng tuyển

dụng nh trắc nghiệm và phỏng v n s giúp doanh nghiệp chọn đ c ng viên tốt nh t cho công việc Do đó, nhóm ch c nĕng tuyển dụng th ng có các ho t động: dự báo và

ho ch đ nh nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng v n, trắc nghiệm, thu thập, l u

giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực c a doanh nghiệp

(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm ch c nĕng này chú trọng việc

nâng cao nĕng lực c a nhân viên, đ m b o cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ

nĕng, trình độ lành nghề cần thi t để hoàn thành tốt công việc đ c giao và t o điều kiện cho nhân viên đ c phát triển tối đa các nĕng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng

ch ơng trình h ớng nghiệp và đào t o cho nhân viên mới nhằm xác đ nh nĕng lực thực t

c a nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc c a doanh nghiệp Đồng th i, các doanh nghiệp cũng th ng lập các k ho ch đào t o, hu n luyện và đào t o l i nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu s n xu t kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm ch c nĕng đào t o, phát triển th ng thực hiện các ho t động nh : h ớng nghiệp, hu n luyện, đào t o kỹ nĕng thực hành cho công nhân; bồi d ng nâng cao trình

độ lành nghề và cập nhật ki n th c qu n lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ qu n lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ

(c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm ch c nĕng này chú trọng đ n

việc duy trì và sử dụng có hiệu qu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm ch c nĕng này gồm hai ch c nĕng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Ch c nĕng kích thích, động viên liên quan đ n các chính sách và các ho t động nhằm khuy n khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hĕng say, tận tình,

có ý th c trách nhiệm và hoàn thành công việc với ch t l ng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách th c cao, cho nhân viên bi t sự đánh giá c a cán bộ lãnh đ o về m c độ hoàn thành và ý nghĩa c a việc hoàn thành công việc c a nhân viên đối với ho t động c a doanh nghiệp, tr l ơng cao và công bằng, k p th i khen th ng các cá nhân có sáng ki n, c i ti n kỹ thuật, có đóng góp làm tĕng hiệu qu s n xu t kinh doanh và uy tín c a doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì

đ c đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và qu n lý hệ thống thang b ng l ơng, thi t lập và áp dụng các chính sách l ơng bổng, thĕng ti n, kỷ luật,

tiền th ng, phúc l i, phụ c p, đánh giá nĕng lực thực hiện công việc c a nhân viên là những ho t động quan trọng nh t c a ch c nĕng kích thích, động viên

Ch c nĕng quan hệ lao động liên quan đ n các ho t động nhằm hoàn thiện môi

tr ng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nh : ký k t h p đồng lao động, gi i quy t khi u tố, tranh ch p lao động, giao t nhân viên, c i thiện môi tr ng làm việc, y

t , b o hiểm và an toàn lao động Gi i quy t tốt ch c nĕng quan hệ lao động s vừa giúp các doanh nghiệp t o ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá tr truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đ c thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Tri t lý QTNL tr ớc h t phụ thuộc vào các quan điểm về y u tố con ng i trong lao động s n xu t

N u điểm l i trong l ch sử nhân lo i, bỏ qua quan niệm con ng i là động vật bi t nói th i kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau:

Th nh t: "Con ng i đ c coi nh một lo i công cụ lao động" Quan niệm này l u hành rộng rãi d ới th i kỳ c a F W Taylor vào cuối th kỷ th XIX khi các nhà t b n theo đuổi l i nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 gi , sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em

Quan niệm này cho rằng: Về b n ch t đa số con ng i không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đ n cái mà họ ki m đ c ch không ph i là công việc họ làm Ít ng i muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng t o, sự độc lập và tự kiểm soát Về

th , chính sách qu n lý xác đ nh là: ng i qu n lý (đốc công) trực ti p ph i giám sát và kiểm tra thật chặt ch những ng i giúp việc, ph i phân chia công việc ra thành từng bộ phận đơn gi n lặp đi lặp l i, d dàng học đ c Con ng i có thể ch u đựng đ c công

việc r t nặng nhọc, v t v khi họ đ c tr l ơng cao hơn và họ có thể tuân theo các m c

s n l ng đ c n đ nh K t qu là các ph ơng pháp khoa học áp dụng trong đ nh m c

và tổ ch c lao động, nĕng su t lao động đã tĕng lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng th i gắn liền với tên gọi "ch độ vắt kiệt mồ hôi s c lực" c a ng i lao động

Th hai: "Con ng i muốn đ c c xử nh những con ng i" Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học các n ớc t b n công nghiệp phát triển Họ nhận th y các quan niệm tr ớc khi quan tâm đ n việc khai thác con ng i mà không chú ý đ n các quy luật chi phối thái độ c xử c a con ng i khi họ làm việc Quan niệm này l u ý ng i

qu n lý ph i t o ra một bầu không khí tốt, dân ch , thông tin cho những ng i giúp việc

và lắng nghe ý ki n c a họ Đ i diện cho quan niệm này là Elton Mayo

Th ba: "Con ng i có các tiềm nĕng cần đ c khai thác và làm cho phát triển" Quan niệm này cho rằng: B n ch t con ng i không ph i là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có nĕng lực độc lập sáng t o Chính sách qu n lý

ph i động viên, khuy n khích con ng i để họ đem h t kh nĕng tham gia vào công việc chung M rộng quyền độc lập và tự kiểm soát c a họ s có l i cho việc khai thác các tiềm nĕng trong con ng i Đồng th i cũng xu t hiện những chính sách th ơng l ng thỏa thuận giữa ch và th trên một số điểm nào đó

T ơng ng với ba quan niệm về con ng i lao động có 3 mô hình qu n lý con

ng i:

- Mô hình cổ điển

- Mô hình các quan hệ con ng i

- Mô hình các tiềm nĕng con ng i

- Có quan hệ hiểu bi t và thông c m lẫn nhau giữa

c p trên và c p d ới

- Ng i qu n lý quan tâm

và lo lắng cho nhân viên

c a mình nh cha mẹ lo lắng cho con cái

- T o điều kiện để học hành, phân chia quyền l i thích đáng, công bằng, thĕng ti n cho c p d ới khi đ điều kiện

đ nh trong tập thể do đó

họ càng có trách nhiệm

- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm nĕng c a mình

- Tin t ng, trung thành

và dồn h t tâm lực vào công việc

- Đôi khi ỷ l i, thụ động

và trông ch

Và cũng có 3 tr ng phái

- Tr ng phái cổ điển (tổ ch c lao động khoa học)

- Tr ng phái tâm lý xã hội (tr ng phái các quan hệ con ng i)

- Tr ng phái QTNL hiện đ i (tr ng phái nguồn nhân lực)

1.2.2.1 Tr ng phái c đi n (t ch c lao đ ng khoa h c)

Ng i đ ng đầu tr ng phái này là Frederick Wilson Taylor (1856-1915), một kỹ

s ng i Mỹ Ngoài ra còn có H Fayol, Gantt, Gilbreth và một số ng i khác

Một số nguyên tắc qu n lý con ng i c a tr ng phái cổ điển:

a Thống nhất chỉ huy và điều khiển: một ng i c p d ới ch nhận mệnh lệnh c a

một ng i th tr ng (chef) Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuy n cùng ch huy, cùng ra lệnh trong s n xu t vì s rối, s chồng chéo, có khi còn

c nh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín)

b Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: thực hiện phân công

lao động thật t m , chia nhỏ công việc ra thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho một công nhân, thực hiện trên một máy chuyên môn hóa Mỗi ch c nĕng đều đ c hu n luyện, đào t o theo h ớng chuyên môn hóa

c Thực hiện phân chia những ng ời trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận: một

bộ phận làm công việc thi t k s n phẩm, tổ ch c s n xu t gồm các kỹ s , một bộ phận chuyên thực hiện công việc gồm những ng i công nhân

d Về mặt tổ chức: cần có sơ đồ tổ ch c bộ máy qu n lý, quy ch , vĕn b n tổ ch c

đối với mỗi doanh nghiệp

e Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho c p cao nh t c a doanh nghiệp,

không phân tán quyền lực cho các c p d ới Làm nh vậy ra quy t đ nh nhanh, đ tốn

th i gian và ph ơng tiện

f Tìm mọi biện pháp đạt đ ợc tính vô ngã (impersonalitics) trong tổ ch c doanh

nghiệp, không ai có thể l i dụng để m u cầu l i ích riêng, đ a cái "tôi" vào công việc chung c a doanh nghiệp

g Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về qu n lý)

h Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất

i Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung

j Công bằng, không thiên vị, kh ớc từ mọi đặc quyền, đặc lợi

k Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc

l Nhà quản lý, các kỹ s có nhiệm vụ tìm ra đ ợc con đ ờng (ph ơng pháp) tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm

m u tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là công việc c a

các chuyên gia đã đ c đào t o (kỹ s , nhà kinh t )

Tr ng phái cổ điển này đã có những u điểm sau:

• Đã đ a ra sự phân tích khoa học, t m mọi công việc

• Trên cơ s đó, phân công lao động chặt ch , hu n luyện cho từng ng i thực hiện các ph ơng pháp lao động khoa học

• n đ nh các m c lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc

• Đ a ra cách tr công t ơng x ng với k t qu công việc (tiền l ơng theo s n phẩm, tiền th ng)

• Thi t lập trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong s n xu t

Nh ng đồng th i cũng có một số nh c điểm lớn:

• Không tin vào con ng i và đánh giá th p con ng i (cho rằng b n ch t con ng i

là l i bi ng, không muốn làm việc)

• Vì họ không tin con ng i nên nh t thi t ph i kiểm tra, kiểm soát họ từng giây, từng phút

• Buộc con ng i ph i làm việc với c ng độ lao động cao, liên tục, dẫn đ n chỗ chóng suy nh c cơ thể, gi m kh nĕng làm việc

• Muốn hay không cũng xu t hiện sự chống đối giữa ng i lao động và nhà qu n lý, với giới ch

1.2.2.2 Tr ng phái tâm lý - xã h i h c

Thuộc tr ng phái này gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslow

Một số nguyên tắc qu n lý con ng i c a tr ng phái tâm lý xã hội

a Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp d ới, đặc biệt khi quy mô s n xu t

đã lớn, n u quá tập trung s làm m t quyền ch động, sáng t o c a c p d ới và gây tổn

h i về th i gian

b Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên cấp d ới vào công việc chung

c Đánh giá cao vai trò động viên của ng ời quản lý, điều khiển

d Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền

lực

e Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra

f Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể ng ời), chú ý xây dựng các tập thể

này

g Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động (đoàn k t, thân thiện, tránh

đố kỵ, ghen ghét nhau)

h Chú trọng thông tin cho mọi ng ời, đồng th i nhà qu n lý ph i liên l c th ng

xuyên với từng ng i (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khĕn gì)

i Tạo ra sự gắn bó, h ởng ứng, đồng cảm giữa ng ời với ng ời

j Cần chú ý tới d luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con ng ời trong doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có l i cho công việc chung

k Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, ch u trách nhiệm nghiên c u, xây dựng

các mối quan hệ con ng i trong doanh nghiệp

l u tiên cho các quan hệ con ng ời trong hoạt động: nhà qu n lý, nhà tổ ch c

tr ớc tiên là ph i là một nhà thực hành về tâm lý học, một ng i giỏi động viên và thông tin, liên l c với mọi ng i

1.2.2.3 Tr ng phái hi n đ i (khai thác các ti m năng con ng i)

Tr ng phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg

Một trong số nguyên tắc qu n lý con ng i c a tr ng phái hiện đ i:

a Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều ng i là một hệ

thống m , cần luôn thích ng với môi tr ng (th tr ng, công nghệ mới, luật pháp c a Chính ph , th tr ng vốn )

b Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con ng i) ph i đ c vận hành một

cách thống nh t, gắn k t nh một

c Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ng với môi tr ng xung quanh

luôn phát triển, bi n đổi và có lúc không ổn đ nh

d Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất l ợng cuộc sống của ng ời lao động

e Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các ch c

nĕng, các tổ, đội tự qu n, các câu l c bộ ch t l ng cao

f Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không đ ợc tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là y u tố con ng i)

g Bàn bạc, thuyết phục, th ơng l ợng với con ng ời để đ t đ c sự đổi mới, đặc

- Họ đánh giá con ng i cao hơn nhiều so với tr ng phái tổ ch c lao động khoa

học, đặc biệt họ cho rằng con ng i có nhiều kh nĕng mà các nhà qu n lý cần tìm cách khai thác, huy động vào s n xu t

- Họ coi con ng i nh "một hệ thống m , ph c t p và độc lập" Cần ph i th y rõ

hệ thống đó khi điều khiển con ng i

- Tuy nhiên, muốn thỏa mãn con ng i trong lao động, trong cuộc sống cần có nhiều điều kiện

Nh vậy:

Š Tri t lý QTNL th ng điểm nào đó trong các quan niệm mô hình, các thuy t, các tr ng phái QTNL nói trên, do đó ph i chú ý tính h p lý c a từng mô hình, tr ng phái Điều này đòi hỏi những ki n th c qu n lý con ng i và tài nĕng c a từng ng i giám đốc, từng nhà kinh t , nhà qu n tr Không có một công th c chung nào áp dụng cho

mọi lúc mọi nơi Kinh nghiệm các n ớc công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng k t

h p các mô hình, các thuy t trên vào qu n lý con ng i một cách có chọn lọc

Š Tri t lý QTNL c a cán bộ lãnh đ o cao nh t tổ ch c, doanh nghiệp s nh

h ng hoặc tác động trực ti p đ n cách th c QTNL c a các nhà qu n tr c p d ới và t t nhiên tác động đ n các quy t đ nh QTNL

Š Khi ho ch đ nh chính sách qu n lý con ng i cần ph i quan tâm đầy đ đ n những điểm sau:

- Tôn trọng và quý m n ng i lao động

- T o ra những điều kiện để con ng i làm việc có nĕng su t lao động cao, đ m b o yêu cầu c a doanh nghiệp

- Quan tâm đ n những nhu cầu vật ch t, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý,

xã hội c a con ng i

- Làm cho con ng i ngày càng có giá tr trong xã hội

- Th y rõ đ c các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh t , pháp luật, xã hội khi

gi i quy t các v n đề liên quan đ n con ng i

- Qu n lý con ng i một cách vĕn minh, nhân đ o, làm cho con ng i ngày càng có

h nh phúc trong lao động và trong cuộc sống

Đó là những điểm không ph i dễ dàng thực hiện nh ng vẫn là những đòi hỏi m u chốt đối với các nhà qu n lý trong các tổ ch c và các nhân viên chuyên môn về qu n tr nhân lực trong th i đ i hiện nay

1.3 Phòng qu n tr ngu n nhân l c

1.3.1 Vai trò c a phòng qu n tr ngu n nhân l c

Mục đích cơ b n c a phòng qu n tr nguồn nhân lực là b o đ m cho nguồn nhân lực c a doanh nghiệp đ c qu n lý và sử dụng có hiệu qu nh t Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, ph i thực hiện các

ch c nĕng khác nhau và có vai trò r t khác biệt trong các doanh nghiệp Thông th ng, vai trò c a phòng qu n tr nguồn nhân lực đ c thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau đây:

1.3.1.1 Thi t l p hoặc tham gia thi t l p các chính sách ngu n nhân l c

Cán bộ phòng nhân lực đề xu t cùng với các lãnh đ o trực ti p so n th o ra các chính sách, th tục cần thi t liên quan đ n v n đề qu n tr nguồn nhân lực c a tổ ch c Các chính sách này nên đ c vi t thành vĕn b n, phát cho t t c các qu n gia và cán bộ phòng qu n tr nhân lực, đồng th i thông báo cho toàn bộ nhân viên bi t Các chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù cho doanh nghiệp và r t khác nhau, phụ thuộc vào ngành ho t động, quy mô, đặc điểm, tính ch t c a doanh nghiệp,

trình độ, nĕng lực và quan điểm c a cán bộ lãnh đ o Sau đây là một số các chính sách nguồn nhân lực quan trọng nh t c a doanh nghiệp:

- Các chính sách về quyền h n, trách nhiệm, quy ch ho t động và làm việc chung

c a các phòng ban, nhân viên

Các ho t động qu n tr nguồn nhân lực trong doanh nghiệp r t đa d ng Đ i bộ phận các ho t động này có thể đ c thực hiện b i phòng qu n tr nguồn nhân lực hoặc phòng qu n tr nguồn nhân lực phối h p với các lãnh đ o trực ti p hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện

Ho t động qu n tr nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Ho ch đ nh nguồn nhân lực

2 Phân tích công việc

3 Mô t công việc

4 Phỏng v n

5 Trắc nghiệm

6 L u giữ hồ sơ nhân viên

7 Đ nh h ớng công việc

8 Đào t o, hu n luyện công nhân

9 Bình bầu, đánh giá thu đua

10 Bồi d ng, nâng cao trình độ cho cán

26 Điều tra về quan điểm c a nhân viên

1.3.1.3 C v n cho các lãnh đ o tr c tuy n v các kỹ năng qu n tr ngu n nhân l c

Cán bộ phòng qu n tr nguồn nhân lực th ng ph i giúp các lãnh đ o trực tuy n

gi i quy t các v n đề khó khĕn nh :

- Sử dụng có hiệu qu nh t các chi phí qu n tr nguồn nhân lực nh th nào?

- Đối xử nh th nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp hai

m ơi nĕm, ch a đ n tuổi về h u nh ng gi thực hiện công việc không hiệu qu nữa?

- Làm th nào để t o ra môi tr ng vĕn hóa phù h p với các chi n l c kinh doanh c a doanh nghiệp?

- Làm th nào để khuy n khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp?

1.3.1.4 Ki m tra, đôn đ c vi c th c hi n các chính sách và th t c v ngu n nhân l c

Phòng nguồn nhân lực là bộ phận ch u trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm b o đ m cho các chính sách, th tục về nguồn nhân lực c a tổ ch c doanh nghiệp

đ c thực hiện đầy đ , chính xác

1.3.2 Quy mô, c c u c a b ph n qu n lý ngu n nhân l c

Quy mô và cơ c u c a bộ phận nguồn nhân lực c a một tổ ch c đ c quy t đ nh tùy thuộc vào l ng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các quy t đ nh t c

là khối l ng các công việc qu n lý cần ph i gi i quy t và cách th c thực hiện chúng Do

đó, tùy thuộc vào quy mô c a tổ ch c (x ng s n xu t, công ty, tổng công ty ) và các

y u tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài c a tổ ch c nh : đặc điểm công việc và sự

ph c t p c a ho t động; trình độ c a nhân lực và qu n lý nhân lực; quan hệ s hữu c a tổ

ch c và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đ o và công đoàn; tình hình th tr ng lao động và c nh tranh; tình hình phát triển kinh t c a đ t n ớc; các chính sách kinh t - xã hội c a Nhà n ớc; các quy đ nh về pháp luật c a Nhà n ớc trong lĩnh vực lao động, sự phát triển c a công nghệ và kỹ thuật; t t ng, t duy c a ng i qu n lý để lựa chọn quy

mô và cơ c u bộ phận nguồn nhân lực cho phù h p

Khi hình thành bộ phận ch c nĕng qu n lý nguồn nhân lực trong một tổ ch c hoặc trong mỗi c p qu n lý c a tổ ch c ph i tính đ n ch c nĕng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận

đó trên cơ s phân tích khối l ng công việc và các y u tố nh h ng đ n nó Mục tiêu là xây dựng đ c một cơ c u gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các ch c nĕng

để có thể gi i quy t nhanh và hiệu qu các v n đề đặt ra

Bộ phận qu n lý nhân lực đ c thành lập ph i đáp ng các yêu cầu ch y u sau đây:

 Yêu cầu cân đối: cân đối về số ng i thực hiện, cơ s vật ch t, tiền vốn đ c phân

bổ trong t ơng quan với khối l ng công việc ph i thực hiện và sự đóng góp vào

các mục tiêu c a tổ ch c cũng nh trong t ơng quan với các bộ phận ch c nĕng khác

 Yêu cầu linh ho t: ph i có cơ c u tổ ch c và những quy đ nh linh ho t, có thể điều

ch nh để đáp ng k p th i, có hiệu qu các yêu cầu về nguồn nhân lực c a tổ ch c Hiện nay, trong các tổ ch c, bộ phận ch c nĕng về nguồn nhân lực đ c thành lập

với quy mô r t đa d ng và tên gọi cũng không thống nh t Các doanh nghiệp n ớc ngoài hoặc liên doanh với n ớc ngoài th ng thành lập phòng nguồn nhân lực, thể hiện một cách nhìn hiện đ i hơn đối với công tác qu n lý lao động các doanh nghiệp n ớc ta, bộ

phận này th ng đ c thành lập thành một phòng, một ban độc lập với các tên gọi khác nhau nh phòng hay ban "tổ ch c lao động", "tổ ch c cán bộ", "lao động - tiền l ơng" hoặc sáp nhập với ch c nĕng qu n tr hành chính thành phòng "tổ ch c - hành chính",

"hành chính tổng h p"

Nh trên đã đề cập, v n đề đặt ra là tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể c a tổ ch c

mà lựa chọn và hình thành bộ phận ch c nĕng cho phù h p về mặt quy mô, cách tổ ch c, tên gọi cũng nh sự phân nhóm các ch c nĕng nhỏ bên trong nh tuyển dụng, tiền l ơng, đào t o, an toàn, quan hệ lao động

Mặc dù không có hình mẫu chung cho mọi tổ ch c và b t c moọt sự sao chép

c ng nhắc nào cũng s đem l i sự b t h p lý, kinh nghiệm thực t cho th y những g i ý cho việc hình thành có hiệu qu bộ phận ch c nĕng về nguồn nhân lực nh sau:

 Trong các tổ ch c r t nhỏ (d ới 100 công nhân viên), công tác qu n lý nguồn nhân lực thậm chí có thể ch cần đ c kiêm nhiệm b i ch doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành hoặc tr lý c a họ hoặc một ng i lãnh đ o nào đó Tr ng h p này phù

h p với các công ty t nhân có quy mô nhỏ

 Trong các doanh nghiệp nhỏ (kho ng trên 100 công nhân viên), ch cần một chuyên gia để đ m nhận mọi công việc về nguồn nhân lực

 Với các doanh nghiệp vừa (vài trĕm công nhân viên), có thể thành lập ban hay phòng nguồn nhân lực

 Với các doanh nghiệp lớn (hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty, tập đoàn), thì tùy m c độ có thể thành lập phòng nguồn nhân lực hay c một cơ c u ch c nĕng

đ c chuyên môn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên gia để thực hiện các công việc khác nhau thuộc lĩnh vực qu n lý nguồn nhân lực

Trong các doanh nghiệp Việt Nam, ng i đ ng đầu lĩnh vực nguồn nhân lực

th ng là Tr ng phòng nhân sự (tổ ch c lao động), ch u sự lãnh đ o trực ti p c a một Phó giám đốc công ty Trong các công ty lớn hay tổng công ty, bộ phận nhân sự các

c p cũng th ng đ c gọi là phòng và ch u sự lãnh đ o c a phòng nhân sự c p cao hơn Các phòng th ng bao gồm các chuyên gia và nhân viên nguồn nhân lực để thực

hiện các công việc có tính ch t tổ ch c, điều hành chung cho toàn công ty hay tổng công

ty Trong c p x ng s n xu t hay xí nghiệp thành viên, bộ phận nhân sự th ng ch là một ban hay một nhóm gồm các nhân viên phụ trách các công việc qu n lý nguồn nhân

lực trong ph m vi x ng hoặc xí nghiệp

Tóm l i, quy mô c a phòng nguồn nhân lực phần lớn b nh h ng trực ti p b i quy mô c a tổ ch c Mặc dù các tổ ch c lớn hơn th ng có các phòng nguồn nhân lực

lớn hơn, tỷ lệ giữa biên ch phòng nguồn nhân lực trên tổng số lao động có xu h ớng

gi m khi tổ ch c phát triển lớn hơn

1.3.3 Các yêu cầu đ i v i các nhân viên c a b ph n qu n lý ngu n nhân l c

Ngày nay, các cán bộ nguồn nhân lực đ c coi là (hay cần đ c gọi là những nhân viên quan trọng) b i vì họ cùng với những ng i qu n lý khác qu n lý một nguồn lực quan trọng c a doanh nghiệp Với ch c nĕng là những ng i tr giúp cho các cán bộ lãnh

đ o và qu n lý các c p, các bộ phận, các nhân viên nguồn nhân lực đóng góp r t lớn trong việc đề ra và tổ ch c thực hiện mọi ch tr ơng, chính sách c a công ty Do đó, họ

ph i là những ng i đ c chuẩn b và đào t o về chuyên môn, nghiệp vụ

Trên thực t , các ch c danh nghề nghiệp về nguồn nhân lực thay đổi tùy từng công

ty, nói chung th ng có ba lo i hình nh sau: (a) Giám đốc (hay Tr ng phòng) nguồn nhân lực, (b) Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực và (c) các nhân viên tr giúp

Giám đ c (hay Tr ng phòng) ngu n nhân l c: là ng i qu n lý chung qu n lý

t t c các ch c nĕng về nguồn nhân lực và phối h p các ch c nĕng này cùng với các ho t động khác c a tổ ch c các công ty nhỏ, Giám đốc nguồn nhân lực có thể là một ng i

đ c thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuy n chuyển từ một lĩnh vực khác c a công ty Trong các công ty lớn, các ch c danh nguồn nhân lực cao nh t th ng đ c đề

b t từ những nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực bậc th p hơn Do tính quan trọng ngày càng tĕng c a qu n lý nguồn nhân lực, các Giám đốc điều hành hay Tr ng phòng nguồn nhân lực cần ph i hiểu bi t rộng và đặc biệt cần ph i đ c đào t o về chuyên môn, nghiệp vụ n u họ là những ng i chuyển từ lĩnh vực khác sang

Các nhân viên chuyên môn ngu n nhân l c: là những ng i chuyên nghiệp và

kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt một trong những lĩnh vực ch c nĕng nh : xây dựng biên ch ; l ơng, th ng, phúc l i; quan hệ lao động; đào t o, hu n luyện các công ty

đ lớn, có thể có nhiều m c độ kỹ nĕng và trách nhiệm một trong những lĩnh vực kỹ

nĕng nói trên Ví dụ: một v trí kh i điểm trong lĩnh vực biên ch bao gồm việc tuyển chọn và phỏng v n những ng i xin làm các công việc đơn gi n, theo gi , hoặc theo h p đồng ngắn h n Từ v trí đó, nhân viên này có thể đ c thĕng ti n để qu n lý việc sử dụng những ng i lao động có chuyên môn và lao động qu n lý Từ v trí l i có thể ti p tục

thĕng ti n tới v trí điều phối t t c các ho t động xây dựng biên ch Công việc c a một nhân viên chuyên môn qu n lý nguồn nhân lực th ng đ c xem là một bàn đ p để ti n tới v trí cao hơn trong qu n lý chẳng h n Giám đốc (hay Tr ng phòng) nguồn nhân lực hay Phó giám đốc công ty

Các nhân viên tr giúp: kho ng một nửa số các v trí trong một phòng nguồn

nhân lực điển hình là các công việc tr giúp nh ti p tân, đánh máy và những v trí th ký khác Các công việc này bao gồm c việc qu n lý hồ sơ, thu thập và báo cáo dữ liệu

th ng đ c đ m nhiệm b i những ng i tốt nghiệp các tr ng trung học và kỹ thuật Những ng i lao động này có thể đ c đề b t lên những v trí nh nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hay Giám đốc (Tr ng phòng) nguồn nhân lực với điều kiện họ ph i

đ c đào t o bổ sung về nguồn nhân lực

Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực và các Giám đốc, Tr ng phòng về nguồn nhân lực (mà tr ớc h t họ cũng ph i là cán bộ chuyên môn) là những ng i ph i nghiên c u, ti p xúc với mọi ng i lao động trong tổ ch c với trình độ chuyên môn, vĕn hóa r t khác nhau; giới tính, ng i cũ, ng i mới khác nhau; thậm chí tôn giáo, chính

ki n cũng khác nhau nên ph i là những ng i có ki n th c trình độ đ i học Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ph i có các ki n th c chuyên môn, nghiệp vụ về kinh

t , qu n lý và tổ ch c lao động, tâm lý - xã hội học lao động, ki n th c về luật pháp nói chung và luật pháp về lao động (Luật Lao động) cũng nh các ki n th c có liên quan nh kinh t học, thống kê học, qu n tr kinh doanh v.v

Các ki n th c về nguồn nhân lực và tâm lý học lao động giúp cho các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực bi t cách đối xử h p lý với ng i lao động để có thể gi i quy t các v n đề về quan hệ con ng i; bố trí, sắp x p lao động; khơi dậy động cơ và tinh

thần lao động; gi i quy t các b t đồng trong lao động và nhiều v n đề về lao động khác Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cần ph i bi t các ki n th c về kinh t lao động và tổ ch c lao động khoa học để gi i quy t những v n đề về nĕng su t lao động, về hiệu qu kinh t , về tổ ch c tiền l ơng, tiền th ng, lập k ho ch nhân lực, b o hiểm, phân chia l i nhuận, lập quỹ phúc l i, tổ ch c nơi làm việc và điều kiện lao động

Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ph i hiểu bi t về luật pháp, về các mối quan hệ ch và th (ng i sử dụng lao động và ng i lao động), về quyền l i, nghĩa vụ

và trách nhiệm c a c hai phía trong các v n đề nh : ngày, gi làm việc; tiền công, tiền

l ơng; b o hiểm; kỷ luật lao động; đình công để thực hiện các ho t động qu n lý đúng với quy đ nh c a luật pháp và để gi i quy t tốt mối quan hệ giữa ng i sử dụng lao động

và ng i lao động

Các ki n th c xã hội học giúp cho nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hiểu bi t

những quan hệ xã hội và sự ti n hóa t t y u c a xã hội cũng nh c a từng bộ phận, từng nhóm xã hội, các quy luật điều khiển các tổ ch c và ch c nĕng con ng i

Thống kê học giúp cho các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực bi t cách thu thập, tập h p số liệu, bi t phân tích, gi i thích, đ a ra những nhận xét xác đáng Các ki n

th c về kỹ thuật t o điều kiện cho họ có thể thi t lập đ c những tiêu chuẩn để đánh giá

sự thực hiện công việc c a ng i lao động và các khuy n khích về tài chính Còn các

ki n th c về qu n tr kinh doanh nh qu n lý s n xu t, marketing, tài chính - k toán,

qu n lý ch t l ng giúp cho các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hiểu đ c mối quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua l i giữa các sự việc, quá trình để đ a ra đ c các ch ơng trình, biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ

và kh thi

Một cơ s ki n th c rộng về các môn khoa học nh tâm lý học, xã hội học, tri t học, luật học và kinh t học là đặc biệt quan trọng đối với ng i Tổng điều hành (Tr ng phòng) nguồn nhân lực để giúp cho họ có thể tham gia có hiệu qu vào việc lập k ho ch lao động; thi t lập các mối quan hệ con ng i và tổ ch c; khuy n khích ng i lao động làm việc tự giác và có nĕng su t cao; kiểm soát và đánh giá m c độ sử dụng nhân lực trong việc thực hiện mục tiêu c a tổ ch c; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí sử dụng những

ng i lao động có trình độ; đ a ra các k ho ch phát triển nhân lực; điều hòa các nhu cầu

cá nhân, tổ ch c và xã hội

Để hoàn thành nhiệm vụ, các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ph i làm việc sáng t o, ph i học cách xử lý các tình huống xung đột, ph i điều hòa giữa tự do và kỷ

luật

Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực còn là những ng i am hiểu sâu sắc tổ

ch c c a mình, không ch về mặt con ng i mà c về thực tr ng kinh t , tài chính, các

y u tố môi tr ng và công nghệ nh h ng tới công việc kinh doanh c a doanh nghiệp cũng nh mục tiêu, chi n l c và các đặc tr ng vĕn hóa c a doanh nghiệp

Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cũng ph i nhanh nh y, nắm bắt đ c

những thay đổi, ti n bộ c a qu n lý trong n ớc, cũng nh c a n ớc ngoài để vận dụng linh ho t, sáng t o vào tổ ch c c a mình

Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ph i nắm đ c các ph ơng tiện và kỹ thuật qu n lý hiện đ i trong hệ thống thông tin, tổ ch c, tài chính - k toán, lập k ho ch kinh doanh và kiểm soát Đặc biệt, họ ph i sử dụng thành th o các công cụ và kỹ thuật

qu n lý nguồn nhân lực nh : kh o sát, phỏng v n, các ph ơng pháp đánh giá công việc, xây dựng hệ thống tr công, các ph ơng pháp đào t o và phát triển cũng nh ng dụng tin học trong qu n lý nguồn nhân lực

Trong điều kiện phát triển kinh t và kinh doanh hiện nay, các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cũng cần có kỹ nĕng về ngo i ngữ để giao ti p với các chuyên gia

n ớc ngoài, để đọc, nghiên c u các tài liệu, sách báo về ki n th c và kinh nghiệm qu n

lý c a n ớc ngoài để nâng cao kỹ nĕng qu n lý và áp dụng các ph ơng pháp qu n lý hiện

đ i phù h p với xu th vào tổ ch c c a mình một cách có lựa chọn và h p lý

Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ph i tích lũy kinh nghiệm, ti p xúc rộng rãi, làm việc có trách nhiệm, bi t lắng nghe, thu thập ý ki n c a quần chúng, gi i quy t

d t khoát, công bằng, không thiên v các xung đột và có kh nĕng xây dựng các tổ nhóm làm việc có hiệu qu

Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cần ph i có tính nĕng động, kh nĕng thích nghi, ngh lực cao, s c khỏe tốt để có thể nh y c m, linh ho t đ nh h ớng, sáng t o trong công việc cũng nh liên hệ, ti p xúc với từng ng i lao động để gi i quy t đ n nơi đ n

chốn, h p tình h p lý các v n đề có liên quan đ n công việc và quyền l i c a từng ng i

nh bố trí công việc, thuyên chuyển, đề b t, cho thôi việc, kỷ luật, b t bình, tranh ch p v.v

1.4 Nh ng xu h ng ch y u c a qu n tr nhân l c

Có bốn xu h ớng lớn trong các lĩnh vực ch c nĕng c a qu n tr nguồn nhân lực, đó là cách ti p cận chi n l c, toàn cầu hóa các ho t động qu n tr nguồn nhân lực, sự duy trì tính ch t nhân vĕn và hành vi tổ ch c, và sự cần thi t c a đ nh chuẩn, đo l ng và đánh giá hiệu qu c a nguồn nhân lực

1.4.1 Ti p c n chi n l c

Các tổ ch c kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng c a mình để c nh tranh với các công ty khác Đó là những nguồn lực vật lý (nh nhà x ng, thi t b , công nghệ), những l i th c a tổ ch c (nh c u trúc, hệ thống liên k t) và nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đ c phân bổ và k t h p nhau để t o lập l i th c nh tranh cho công ty

Nguồn nhân lực có mối liên hệ trực ti p hoặc gián ti p đ n t t c các quá trình c a tổ

ch c và do đó giữ vai trò quan trọng trong việc t o lập và duy trì l i th c nh tranh cho tổ

ch c Để t o nên hiệu qu tối đa, ch c nĕng qu n tr nguồn nhân lực cần đ c tích h p với t t c các quá trình chi n l c c a tổ ch c Điều đó có nghĩa những v n đề liên quan

đ n con ng i cần đ c xem xét cẩn thận trong các quy t đ nh về tổ ch c Hơn th nữa nhiều nghiên c u hiện nay ch ng tỏ rằng, một khi tích h p chi n l c, các ho t động nguồn nhân lực tr nên tác động m nh m , hiệu qu lên c các y u tố đầu ra c a nguồn nhân lực (doanh số và nĕng su t) và c hiệu qu tài chính ngắn và dài h n

Quan điểm về các lĩnh vực ch y u c a qu n tr nguồn nhân lực không ch ho ch đ nh nguồn nhân lực, phân tich và thi t k công việc, đ m b o nguồn nhân lực, t o dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn k t h p các y u tố này với mục tiêu chi n l c c a

tổ ch c Trong b t kì tổ ch c nào, sự thách th c đặt ra là qu n tr sự t ơng tác, nh h ng lẫn nhau c a các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm t o lập và duy trì l i th

c nh tranh

1.4.2 Tính ch t qu c t hoá c a qu n tr nhân l c

Những nh h ng c a quá trình toàn cầu hóa nền kinh t và hội nhập diễn ra trên th giới

tr thành lực l ng tác động ch y u đ n quá trình kinh doanh và qu n tr nguồn nhân

lực Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty ho t động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác n ớc ngoài, cũng nh các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi tr ng t ơng tác với n ớc ngoài, trong đó có đồng nghiệp c a họ

1.4.3 Duy trì hành vi và nh ng chuẩn m c

Điều rõ ràng là các nhà qu n tr ph i có trách nhiệm b o vệ l i ích ho t động kinh doanh

và các ch s hữu Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn ch ng tỏ l i nhuận không thể là mục tiêu duy nh t c a kinh doanh, vì vậy các nhà qu n tr và các công ty ph i có trách nhiệm thể hiện hành vi phù h p với l i ích c a các giới hữu quan

mà các ch s hữu ch là một bộ phận c a nó Các giới hữu quan c a công ty gồm khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp ho t động, nhân viên và thậm chí những y u tố môi

tr ng

Vai trò đặc biệt c a qu n tr viên nguồn nhân lực là đ m b o rằng tổ ch c xử sự tốt và chuẩn mực đối với nhân viên c a mình, những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công ty và với khách hàng Một số lý thuy t về chuẩn mực xác đ nh các trách nhiệm mà

mỗi ng i có bổn phận với tổ ch c và những ng i khác Đó là các trách nhiệm:

- Liên quan đ n những ng i khác và không sử dụng sự đơn độc c a họ nh ph ơng tiện cho mục đích c a mình

- Không làm h i ng i khác

- Nói sự thật

- Giữ l i h a

- Xử sự đẹp với mọi ng i và không phân biệt đối xử

- Không t ớc bỏ những quyền cơ b n c a con ng i nh quyền tự do ngôn luận và giao thiệp

Ch c nĕng c a qu n tr nguồn nhân lực còn b o vệ cho tổ ch c tránh khỏi những nhân viên phi chuẩn mực tiềm nĕng

1.4.4 Đ nh chuẩn và đánh giá k t qu nhân l c

Đ nh chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh ho t động nguồn nhân lực c a một tổ ch c với các tổ ch c khác, kể c đối th c nh tranh nh là một ph ơng

th c để nhận diện cách th c t o lập l i th c nh tranh Đ nh chuẩn là một ph ơng pháp qua đó qu n tr viên nguồn nhân lực tìm ki m ph ơng án cách th c thực hành tốt nh t và

so sánh các chi phí liên qua đ n tuyển chọn, đào t o và t ng th ng nhân viên với những l i ích thu đ c b i những nh h ng c a nó

1.5 Công tác qu n tr nhân l c các doanh nghi p Châu Á và Vi t Nam

1.5.1 Th c tr ng và thách th c c a qu n tr nhân l c trong các doanh nghi p Vi t Nam

a Các nhân t nh h ng đ n vi c qu n tr nhân s các công ty vừa và nh Vi t Nam

• Các nhân t ố môi trường bên ngoài

- Sự thay đổi nhanh chóng c a bên ngoài

- Xu h ớng toàn cầu hóa nền kinh t

- Tính c nh tranh ngày càng gay gắt

- Các y u tố vĕn hóa Việt nam cũng nh giá tr công việc c a ng i Việt Nam

- T lệ th t nghiệp trong các vùng

- Sự quan tâm và ng hộ c a Chính ph Việt Nam cho các DNNVV

- Phong cách qu n tr nhân sự trong các công ty nhà n ớc và công ty lớn

- Các yêu cầu c a công việc

• Các nhân t ố thuộc về người lao động và các lãnh đạo

- Sự nhận th c về vai trò c a các công tác qu n tr nhân lực trong công ty cũng nh mối quan hệ qu n tr nhân lực với các ch c nĕng qu n lý khác trong công ty c a cán bộ qu n

- Công nhân làm việc ch vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa

- Kỹ nĕng, tay nghề c a các công nhân là cao hay th p

- Công nhân có k ho ch phát triển cá nhân dài h n hay ch chú ý đ n từng giai đo n

ngắn

b Xu h ng qu n tr ngu n nhân l c trong các DNNVV Vi t nam

- Sự cần thi t ph i qu n tr nhân sự cũng nh các ho t động qu n lý khác trong các công

ty một cách bài b n hơn, có khoa học hơn, gi m tính tự phát trong qu n lý hoặc qu n lý theo thói quen

- Thiên h ớng qu n lý theo “quá trình”

- Sự thay đổi trong phong cách lãnh đ o

- Sự thay đổi mục đích làm việc c a công nhân và cán bộ trong công ty từ ngắn h n sang dài h n

- Quá trình tuyển dụng s ngày càng tr nên khó khĕn hơn do sự thay đổi c a nguồn lao động cũng nh do sự xu t hiện c a nhiều khu công nghiệp lớn

- Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn

- Sự cần thi t ph i có k ho ch và xây dựng chi n l c nguồn nhân lực cho công ty

- Nhu cầu đào t o về phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao

- Các chính sách qu n tr nhân sự càng ph i rõ và chi ti t hơn

- Vai trò quan trọng c a việc ch rõ ch c trách nhiệm vụ cụ thể cho từng v trí công việc cũng nh hệ thông thông tin về nhân lực trong công ty ngày càng đ c coi trọng

- Các công ty s ngày càng nhận rõ sự cần thi t ph i có một cán bộ chuyên môn phụ trách các v n đề qu n tr nhân lực trong công ty c a mình

c M t s v n đ mà các doanh nghi p vừa và nh Vi t nam đang ph i đ i mặt liên quan đ n ch c năng qu n tr nhân s

• Thi u cơ s về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào t o

và các công việc tr ớc đây cũng nh sự phát triển kỹ nĕng c a từng cán bộ nhân viên

• Thi u cơ s để ch ra số l ng và lo i kỹ nĕng thực t đang sẵn

có trong công ty

• Thi u cơ s trong việc phân tích và phân lo i các m c l ơng

chính sách l ơng cho ng i lao động

• Thi u cĕn c trong việc đ nh ra đ nh m c đánh giá k t qu ho t động

• Không đ cĕn c xác đáng cho việc ch ra những yêu cầu cần thi t cho từng công việc

• Không thể hiện đầy đ mối quan hệ giữa tiền l ơng và giá tr công việc

• Thi u sự linh ho t trong hệ thống tiền l ơng Đôi khi d thừa nguồn

• Không bi t hoặc không có các cĕn c về những yêu cầu tối thiểu cơ b n đối với lao động trong một t ơng lai

• Không bi t hay không có đ các cơ s cần thi t về các điều kiện đào t o

• Không kiểm soát nổi

chi phí lao động hoặc

• Không bi t và không có các cĕn c chính xác cho việc xác đ nh

t lệ l ơng, l i ích và chi phí c a ng i lao động cũng nh th i gian ngh phép và thái độ làm việc c a ng i lao động

• Không bi t và ch a có một cĕn c h p lý cho việc xác đ nh chi phí đào t o ng i lao động

• Không bi t hoặc thi u cơ s xác đ nh liệu công ty có thể trang

tr i các chi phí lao động hay không?

• Không xác đ nh rõ nguyên tắc, chính sách cũng nh các u tiên khi qu n tr nhân sự

• Ng i lao động không bi t, không hiểu hay không đồng ý với

những nguyên tắc qu n lý, chính sách hay các u tiên trong qu n

lý nhân lực

• Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt

• Ng i lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và

quyền h n cho họ

• Không công bằng, không chính xác hay không nh t quán trong việc tr l ơng

• Chọn các ch ơng trình đào t o không đúng , thi u h p lý dẫn

đ n ch t lựơng và nĕng su t lao động c a ngừơi lao động th p

• C u trúc c a l ơng là không nh t quán

• Các m c l ơng là thi u sự linh ho t

• Không có các thông tin cần thi t cho việc xác đ nh số l ng và

cá lo i các ch ơng trình đào t o cần thi t cho từng công nhân trong công ty

• Không đ các thông tin và cơ s cần thi t cho việc xác đ nh một cách chi ti t các chi phí đào t o

• Không bi t hay không có đ các thông tin cơ b n cho các ho t động đào t o và phát triển c a công ty

• Không có hệ thống để kiểm soát chi phía và duy trì v th c nh tranh c a công ty

• Công nhân có tinh thần làm việc ch a tốt

• Công nhân có nĕng su t lao động th p

• Thi u cĕn c để đ a ra tiêu chuẩn về k t qu công việc cho nhân viên

• Không có cĕn c để ch ra sự cần thi t ph i xác đ nh rõ ch c nĕng cho từng công việc

• Không có đ các thông tin cho việc c t nhắc, sắp x p l i lao động hay thuê thêm lao động

• Công nhân th ng làm các công việc giống nhau do sự không

rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền h n c a họ

• Công nhân th ng hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và

th ng hay nhầm lẫn về vai trò và ch c nĕng c a từng ng i trong công việc

• Công nhân đ c đào t o không đúng và không tốt dẫn đ n ch t

l ng làm việc tồi và nĕng su t lao động

• Thi u các thông tin để so sánh k t qu ho t động thực t với tiêu chuẩn đã đề ra

chuyển công tác cao

• T lệ luân chuyển lao

• Công nhân có những phàn nàn, ch t v n ch a đ c gi i quy t

• Công nhân r t khó đ a ra các l i ch t v n và phàn nàn trên các khía c nh khác nhau

• Công nhân có đ o đ c ch a tốt lắm

• Thuê và tuyển chọn công nhân không b o đ m ch t l ng

• Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lặp trong việc phân đ nh trách nhiệm và quyền h n

• Công nhân th ng xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn và hiểu nhầm

về trách nhiệm c a các cán bộ phụ trách

• Tr l ơng không công bằng và không chính xác

• Có các khoá đào t o không đúng hay kém ch t l ng làm gi m

nĕng su t lao động trong công ty

• Gặp khó khĕn trong

việc bắt đầu hay thi t

k l i ch ơng trình phát

triển nghề nghiệp cho

cán bộ công nhân viên

• Thi u các thông tin về số l ng cũng nh lo i kỹ nĕng sẵn có trong công ty

• Thi u các thông tin cơ b n về số l ng th c t cũng nh các

lo i ch ơng trình đào t o cần có cho từng nhân viên c a công ty

• Không có đ các tài liệu cơ b n để xác đ nh ph m vi và m c độ

vi ph m hay làm thiệt h i cho công ty

• Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những

ng i có thể làm việc một cách hiệu qu trong môi tr ng cụ thể

• Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những

ng i có thể làm việc một cách hiệu qu trong môi tr ng cụ thể

nhiệm vụ c a cán bộ phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ c a t t c các cán bộ qu n lý các

bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ ch c

Sự thống nh t hoá trong qu n tr nhân sự đòi hỏi sự thống nh t hoá trong việc xây dựng chi n l c qu n tr nhân sự và chi n l c kinh doanh c a DN Chi n l c, chính sách

qu n tr nhân sự trong DN gắn liền chặt ch với chi n l c chung, tác động qua l i lẫn nhau Trong nhận th c, hầu h t các ch doanh nghiệp đều thống nh t rằng:

- Con ng i đ c coi là y u tố quan trọng nh t c a c hệ thống để xây dựng chi n l c kinh doanh và t o l i th c nh tranh

- Qu n tr nhân sự không ch là ph ơng tiện để đ t mục đích mà vừa là ph ơng tiện, vừa

là mục đích ho t động c a hệ thống

- K t qu ho t động c a DN đ c t o dựng do con ng i và cũng là vì con ng i

- Nguồn nhân lực đ c coi là l i th c nh tranh then chốt và quy t đ nh c a DN

- Chính sách kinh doanh đ c xây dựng dựa trên l i th c a nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực cũng tr thành động lực ch y u

e Ch c năng và trách nhi m ch y u c a cán b qu n tr nhân s trong các doanh nghi p Vi t Nam

• Ch c năng ch y u c a cán b qu n tr nhân s

Lập k ho ch sử dụng và phát triển nguồn nhân lực

Đào t o và phát triển nguồn nhân lực

Qu n lý duy trì và khuy n khích nguồn nhân lực

• Các trách nhi m ch y u c a cán b qu n tr nhân s

Thi t k và đ a ra các mục tiêu về nguồn nhân lực trong một k ho ch kinh doanh tổng thể

Ch rõ sự đóng góp c a công tác qu n tr nhân sự đối với các mục tiêu c a doanh nghiệp

Nhận ra các v n đề về qu n lý có thể xu t hiện khi nâng cao hiệu hiệu qu qu n tr nhân

Cung c p các công cụ và các ph ơng tiện cần thi t t o một môi tr ng kinh doanh thuận

l i phù h p với sự phát triển c a lực l ng lao động

Thi t k ra các th tục cần thi t cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sử dụng và đề b t, phát triển và tr l ơng cho nhân viên trong tổ ch c Đ m b o rằng các th tục này cũng đựơc sử dụng trong đánh giá k t qu công việc

Hình thành nên các tổ ch c đoàn thể để khuy n khích tính sáng t o c a ng i lao động cũng nh các tổ ch c công đoàn (n u có), quan tâm đ n các l i ích cá nhân c a ng i lao động, quan tâm đ n công tác đào t o và phát triển, công tác truyền đ t thông tin, phân phối l i ích cho ngừơi lao động, và việc gi i quy t các v n đề tranh ch p c a ng i lao động

Giúp cho ng i lao động hiểu rõ các chính sách qu n lý và và nâng cao hiểu bi t c a

ng i lao động đối với công tác qu n lý

Giúp đ các cá nhân ng i lao động gi i quy t các v n đề tác động đ n tinh thần và hiệu

qu làm việc trong công ty

Quan tâm đ n các qui đ nh c a chính ph trong việc b o đ m l i ích cho ngừơi lao động

• Các kỹ năng, ki n th c và kh năng cần có c a cán b qu n tr nhân s

- Thông th o và hiểu bi t về các nguyên tắc Marketing, s n xu t và tài chính

- Tính cách thật thà thẳng thắn, kiên trì và nh y c m

- Có kỹ nĕng truyền đ t bằng l i và bằng vĕn b n tốt

- Có kh nĕng phỏng v n, thuy t phục động viên, kh nĕng ra chính sách và đào t o tốt

- Có kh nĕng tính toán tốt để làm việc có hiệu qu trong ch ơng trình tính toán l ơng cho nhân viên

- Có kh nĕng đ m b o bí mật các thông tin cần thi t

- Có kỹ nĕng gi i quy t mâu thuẫn một cách hiệu qu

- Có hiểu bi t nh t đ nh về tâm lý để có thể thông c m với các hành vi c a ngừơi lao động trong các mối quan hệ xã hội và quan hệ với môi tr ng xung quanh

- Thật sự t nh khi làm việc với các tổ ch c đoàn thể về tuyển chọn và đề b t nhân viên cũng nh khi gi i quy t các tranh ch p, kiện tụng, tai n n, chậm trễ hay khi động viên khích lệ và đào t o nhân viên trong công ty

- Có hiểu bi t nh t đ nh về kinh t học vì qu n tr nhân sự chính là qu n lý một y u tố

c a quá trình s n xu t và phân phối s n phẩm để đem l i l i nhuận cho công ty, cần ph i hiểu rõ các v n đề liên quan đ n l ơng và các l i ích khác c a ngừơi lao động

- Có kh nĕng phân tích, phân lo i, hệ thống hoá và đ a vào b ng các số liệu cần thi t liên quan đ n việc qu n tr nhân sự

- Có kh nĕng sáng t o, t ng t ng để gi i quy t tốt các mâu thuẫn trong công ty

- Hiểu sâu sắc về vĕn hoá và phong cách qu n lý c a Việt nam để có đ c nhóm làm

việc hiệu qu

1.5.2 Kinh nghi m qu n tr nhân s trong các công ty vừa và nh Châu Á

Nhiều công ty vừa và nhỏ Châu á nói chung vẫn có các quan niệm không rõ ràng về

qu n tr nhân lực là gì và vai trò c a nó trong tổ ch c nh th nào Tuy nhiên, nhiều d u hiệu về các suy nghĩ và ho t động qu n lý đã thể hiện rõ tính ch t c a qu n tr nguồn nhân lực trong các tổ ch c này

Việc qu n lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này ch u nh h ng r t m nh

c a y u tố vĕn hoá Theo tổng k t c a các nhà qu n lý, có ba lo i hình qu n tr nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ Châu á là: cách qu n lý theo kiểu Trung Quốc, cách qu n lý theo kiểu Nhật B n và cách qu n lý theo kiểu Ph ơng Tây

So sánh các phong cách qu n tr nhân s các công ty vừa và nh Châu Á

Theo ki u Trung Qu c Các khía c nh

ổn đ nh c a công việc

Ông ch qu n lý quán xuy n mọi

việc; Nh n

m nh lòng trung thành; Nh n

m nh quan hệ;

Không áp dụng qui trình qu n lý chính thống

Nh n m nh lòng trung thành;

Quan hệ; áp dụng linh ho t qui trình qu n lý chính thống

Chính thống, cụ thể, chi ti t; Nh n

Không rõ ràng;

Linh ho t; bố trí

Qui đ nh rõ ch c trách nhiệm vụ

Qui đ nh rõ ràng

ch c trách nhiệm

chuyển công việc;

Nh n m nh trình

tự phát triển

ng i theo độ tin cậy đối với công việc nh ng vẫn b o

“đồng đội”; Nh n

m nh các nguồn bên trong

Nh n m nh y u

tố quan hệ; Thu hút từ các nguồn

ng i quen, b n bè; Không có qui đ nh, chính sách chung về quá trình thu hút tuyển chọn

Nh n m nh y u

tố kh nĕng; Có tính đ n y u tố quan hệ; M rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn từ ng i quen

Dựa vào kh nĕng; Dựa vào sự phù h p với vĕn hoá công ty; Bài

b n trong tuyển chọn; Thu hút từ nhiều nguồn

Đánh giá k t

qu

Kh nĕng h p tác;

Đánh giá theo hành vi; Đánh giá

để phát triển

Lòng trung thành; Đánh giá theo hành vi;

Nh n m nh

ph ơng pháp thực hiện

Nh n m nh hơn vào k t qu cuối cùng, song vẫn tính đ n y u tố hành vi

Đánh giá theo k t

qu ; Ph ơng pháp đánh giá rõ ràng

Thanh toán Dựa nhiều vào

y u tố thâm niên làm việc t i công ty;

Xác đ nh cụ thể,

rõ ràng; Có tính

đ n y u tố trung thành song cũng trên cơ s k t

qu công việc;

Y u tố thâm niên cũng đ c tính

đ n; Công đoàn

có vai trò nh t

đ nh

Tr l ơng theo công việc và k t

qu công việc;

Đào t o và phát

triển Đào t o kỹ nĕng cụ thể cho công

ty; Đào t o suốt

đ i bằng nhiều cách; Đào t o qua công việc

Xem xét đào t o trên cơ s : “Có

nh h ng đ n lòng trung thành không?”

Nh n m nh đào

t o trên cơ s nhu cầu công ty

Cá nhân đóng vai trò ch động;

Công ty t o điều kiện ng hộ

Công ty có vai trò

ch động Cá nhân cũng có k

ho ch phát triển

cá nhân mình Nhu cầu cá nhân

và yêu cầu c a công ty luôn đ c

xem xét cân đối

TÓM T T N I DUNG

Qu n tr nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và ho t động thực tiễn

đ c sử dụng trong qu n tr con ng i c a một tổ ch c nhằm đ t đ c k t qu tối u cho

c tổ ch c và nhân viên Qu n tr nhân lực là một lĩnh vực quan trọng c a qu n lý trong mọi tổ ch c Qu n lý các nguồn lực khác s không có hiệu qu n u tổ ch c không qu n

lý tốt nguồn nhân lực Tầm quan trọng c a qu n tr con ng i trong các tổ ch c, doanh nghiệp tĕng m nh trên toàn th giới do sự ti n bộ c a khoa học, kỹ thuật, sự c nh tranh gay gắt trên th tr ng và do nhu cầu ngày càng tĕng c a nhân viên

Các ho t động ch y u c a qu n tr nhân lực theo 3 ch c nĕng ch y u: thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; đào t o và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực

Tri t lý qu n tr nhân lực là những t t ng, quan điểm c a ng i lãnh đ o c p cao về cách th c qu n lý con ng i trong tổ ch c Từ đó các tổ ch c có biện pháp, chính sách về qu n tr nhân lực và chính các biện pháp, ph ơng pháp qu n lý đó có tác dụng

nh t tới hiệu qu , tinh thần, thái độ làm việc c a ng i lao động

Trong các tổ ch c th ng có sự phân chia trách nhiệm qu n lý nguồn nhân lực

giữa các bộ phận ch c nĕng về nguồn nhân lực và các cán bộ qu n lý khác Các cán bộ trực ti p là ng i ch u trách nhiệm chính và có quyền ra quy t đ nh về các v n đề nhân

sự đối với các nhân viên trong bộ phận c a mình và đ c sự tr giúp c a các nhân viên chuyên môn c a bộ phận ch c nĕng về nguồn nhân lực Quy mô và tên gọi c a bộ phận

ch c nĕng về nguồn nhân lực th ng đ c quy đ nh tùy thuộc vào quy mô và quan điểm

qu n lý c a tổ ch c Bộ phận ch c nĕng về nguồn nhân lực đóng ba vai trò quan trọng là

t v n, phục vụ và kiểm tra/kiểm soát các ho t động qu n lý nhân sự trong toàn bộ tổ

ch c Bộ phận này th ng đ c trao các quyền h n t ơng x ng nh quyền h n tham

m u và quyền h n ch c nĕng Để làm tốt nhiệm vụ, các cán bộ/nhân viên chuyên môn về nguồn nhân lực ph i đ c đào t o một cách cẩn thận và là ng i am hiểu t ng tận về tổ

CÂU H I ÔN T P

1 Th nào là Qu n tr nhân lực trong tổ ch c? Vai trò, sự cần thi t c a Qu n tr nhân lực?

2 Trình bày các ch c nĕng ch y u c a Qu n tr nhân lực?

3 Tri t lý Qu n tr nhân lực là gì? Tầm quan trọng c a tri t lý Qu n tr nhân lực?

4 Trình bày các quan niệm về con ng i lao động, các học thuy t, các tr ng phái

Qu n tr nhân lực? Các nhà qu n lý đã vận dụng các tri t lý này nh th nào khi xây dựng một chính sách về qu n lý con ng i trong tổ ch c?

5 Vai trò c a phòng qu n tr nhân lực thể hiện những điểm nào?

6 Bộ phận ch c nĕng về nguồn nhân lực có thể có quy mô và cơ c u nh th nào?

7 Các cán bộ, nhân viên chuyên môn về nguồn nhân lực cần đáp ng những yêu

cầu gì?

8 Phân tích những xu h ớng qu n tr nhân lực hiện nay?

9 Công tác qu n tr nhân lực các doanh nghiệp Châu Á và Việt Nam hiện nay

nh th nào?

Ch ng 2: HO CH Đ NH NGU N NHÂN L C 2.1 Vai trò c a ho ch đ nh ngu n nhân l c

2.1.1 Khái ni m

Thật là viển vông và phi kinh t khi chúng ta xây một nhà máy mới, ti n hành nghi lễ cắt

bĕng khánh thành rồi mới tính đ n chuyện bố trí nhân sự cho nhà máy Điều h p lí là cần

sự tính tr ớc về số l ng và ch t l ng nguồn nhân lực cho việc triển khai các k ho ch

s đ c triển khai T ơng tự nh th , trong nền kinh t th tr ng, ho ch đ nh xa hơn về phía tr ớc là y u tố then chốt để ngĕn chặn tình tr ng d thừa nhân viên Hoạch định ngu ồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và th ực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp

có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có

n ăng suất, chất lượng và hiệu quả cao

2.1.2 Vai trò

¾ Ho ch đ nh nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong qu n lý chi n l c nguồn nhân lực

Lực l ng lao động có kỹ nĕng c a một tổ ch c ngày càng đ c nhận bi t, đã và đang tr thành l i th c nh tranh c a tổ ch c KHHNNL c a tổ ch c có vai trò quan trọng nh k ho ch hóa về vốn và các nguồn tài chính c a tổ ch c B t kỳ tổ ch c nào

muốn tồn t i và đ ng vững trong c nh tranh cần thi t ph i ti n hành k ho ch hóa chi n

l c nguồn nhân lực

K ho ch hóa chi n l c nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chi n l c nguồn nhân lực và thi t lập các ch ơng trình hoặc các chi n thuật để thực hiện các chi n

l c nguồn nhân lực đó Do đó, vai trò c a k ho ch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổ

ch c đ t đ c mục tiêu công việc

Ho ch đ nh nguồn nhân lực c a tổ ch c một khi đ c xây dựng đúng s mang l i nhiều

l i ích trực ti p hoặc gián ti p cho tổ ch c

Cụ thể, ho ch đ nh nguồn nhân lực giúp cho tổ ch c ch động th y tr ớc đ c các khó khĕn và tìm biện pháp khắc phục; xác đ nh rõ kho ng cách giữa tình tr ng hiện t i và

đ nh h ớng t ơng lai c a tổ ch c; tĕng c ng sự tham gia c a những ng i qu n lý trực tuy n vào quá trình k ho ch hóa chi n l c; nhận rõ các h n ch , cơ hội nguồn nhân lực trong tổ ch c

¾ Ho ch đ nh nguồn nhân lực có nh h ng lớn đ n hiệu qu c a tổ ch c

Ho ch đ nh nguồn nhân lực có quan hệ chặt ch với k ho ch chi n l c s n

xu t kinh doanh c a tổ ch c Để đ t đ c các mục tiêu trong th i gian dài, mỗi tổ

ch c ph i có một tập h p h p lý những ng i lao động với ki n th c, kỹ nĕng và kh nĕng cần thi t

¾ Ho ch đinh nguồn nhân lực là cơ s cho các ho t động biên ch nguồn nhân lực, đào t o, phát triển nguồn nhân lực

Ví dụ: để tuyển mộ những ng i lao động mới, tổ ch c cần làm rõ: lo i lao động nào cần tuyển? bao nhiêu ng i? Khi nào? tr l i câu hỏi này có liên quan chặt ch với các k ho ch chi n l c kinh doanh c a tổ ch c đó

¾ Ho ch đ nh nguồn nhân lực nhằm điều hòa các ho t động nguồn nhân lực

2.1.3 Chi n l c nhân l c và m c tiêu kinh doanh c a doanh nghi p

Trong thực tiễn ho t động c a các doanh nghiệp, theo Torrington và Hall, có nĕm

m c độ phối h p c a các chi n l c, chính sách qu n tr nguồn nhân lực vào với các chi n l c, chính sách kinh doanh c a doanh nghiệp, xem sơ đồ…

m c độ A, không có mối quan hệ nào giữa các chi n l c kinh doanh với các chi n

l c, chính sách qu n tr nguồn nhân lực c a doanh nghiệp các n ớc công nghiệp phát triển, điều này th ng ch phổ bi n trong các doanh nghiệp vào kho ng th i gian 25 nĕm

tr ớc đây, tuy nhiên tình tr ng này hiện nay vẫn còn tồn t i, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ

m c độ B, vai trò c a y u tố con ng i trong doanh nghiệp đ c đánh giá quan trọng ngang với các y u tố khác c a quá trình s n xu t kinh doanh nh marketing, tài chính, nghiên c u và phát triển, …Nguồn nhân lực đ c coi là một y u tố cơ b n trong quá trình thực hiện các chi n l c kinh doanh c a doanh nghiệp Các mục tiêu kinh doanh đ c phân bổ từ c p lãnh đ o cao nh t đ n cơ s , phòng ban ch c nĕng Chi n l c nguồn nhân lực, cũng nh các chi n l c ch c nĕng khác trong doanh nghiệp đ c xây dựng nhằm đáp ng và phù h p với các yêu cầu c a các chi n l c kinh doanh c a toàn doanh nghiệp

m c độ C, đã bắt đầu có mối quan hệ song ph ơng giữa các chi n l c, chính sách kinh doanh với các chi n l c, chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các chi n

l c, chính sách kinh doanh c a doanh nghiệp có thể cần đ c xem xét l i về m c độ thực tiễn, h p lý cho phù h p với tình hình, đặc điểm phân công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

m c độ D, các chi n l c, chính sách kinh doanh và các chi n l c, chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt ch với nhau và đ c phát triển trong mối tác động qua l i lẫn nhau Nguồn nhân lực đ c coi là một l i th c nh tranh then

chốt c a doanh nghiệp, không ph i đơn thuần ch là ph ơng tiện để thực hiện các chi n

l c, chính sách kinh doanh

m c độ E, chi n l c nguồn nhân lực có v trí then chốt quy t đ nh trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một l i th c nh tranh then chốt c a doanh nghiệp và các chi n l c, chính sách kinh doanh đ c xây dựng và phát triển dựa trên các l i th c a nguồn nhân lực Nguồn nhân lực tr thành động lực ch y u để hình thành các chi n

l c, chính sách c a doanh nghiệp

2.2 Quá trình ho ch đ nh ngu n nhân l c

2.2.1 Phân tích hi n tr ng qu n tr nhân l c trong doanh nghi p

Phân tích hiện tr ng qu n tr nhân lực nhằm xác đ nh đ c các điểm m nh, điểm y u, những khó khĕn, thuận l i c a doanh nghiệp Qu n tr nhân lực trong doanh nghiệp vừa

có tính ch t hệ thống, vừa có tính ch t quá trình Về ph ơng diện hệ thống, qu n tr nhân lực c a một doanh nghiệp bao gồm các y u tố:

(a) Nguồn nhân lực: số l ng, cơ c u, trình độ, kỹ nĕng nghề nghiệp, kinh nghiệm,

kh nĕng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm ch t cá nhân khác nh m c độ nhiệt tình, tận tâm, sáng ki n, trong công việc

(b) Cơ c u tổ ch c: lo i hình tổ ch c, phân công ch c nĕng quyền h n giữa các bộ phận cơ c u trong doanh nghiệp

(c) Các chính sách: ví dụ, chính sách tuyển dụng, đào t o, hu n luyện, khen

th ng,…

Về ph ơng diện quá trình, qu n tr nhân lực là tổng h p các quá trình thu hút, đào

t o, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân tích qu n tr nhân lực c a doanh nghiệp đòi hỏi ph i đặt các y u tố c a hệ thống và quá trình ho t động

qu n tr nhân lực vào trong môi tr ng làm việc cụ thể với các y u tố: công việc, phong cách lãnh đ o, các giá tr vĕn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp K t qu ho t động c a

qu n tr nhân lực cần đ c ph n ánh c hiệu qu làm việc c a tổ ch c doanh nghiệp lẫn

hiệu qu làm việc c a các cá nhân trong doanh nghiệp Có thể áp dụng ph ơng pháp b ng câu hỏi, phỏng v n để thu thập những thông tin, đánh giá c a nhân viên về những v n đề sau:

• M c độ động viên, kích thích c a doanh nghiệp và công việc đối với nhân viên

• Sự thỏa mãn c a nhân viên đối với công việc

• Môi tr ng vĕn hóa c a tổ ch c

• Cách th c con ng i đ c qu n lý trong doanh nghiệp

• Sự cam k t thực hiện đối với công việc c a công ty

• Tính rõ ràng c a các mục tiêu trong doanh nghiệp

• Những v n đề khó khĕn và tồn t i trong doanh nghiệp

• Cách th c gi i quy t các khó khĕn, tồn t i và hoàn thiện qu n tr nhân lực trong doanh nghiệp

Hiệu qu qu n tr nhân lực trong doanh nghiệp th ng đ c thể hiện qua các ch tiêu: nĕng su t lao động, giá tr gia tĕng bình quân đầu ng i, chi phí lao động, m c độ

sử dụng quỹ th i gian lao động, hiệu qu sử dụng công su t máy móc, thi t b tai n n lao động, tỷ lệ ngh việc trong nhân viên, m c độ vắng mặt, ý th c thực hiện kỷ luật lao động,…

2.2.2 D báo cầu nhân l c

Cầu nhân lực là số l ng và cơ c u nhân lực cần thi t để hoàn thành số l ng s n phẩm, d ch vụ hoặc khối l ng công việc c a tổ ch c trong một th i kỳ nh t đ nh

Khi xác đ nh cầu nhân lực ph i xem xét và tính đ n nh h ng c a các y u tố nh : các nhân tố bên ngoài nh c nh tranh trong n ớc và ngoài n ớc; tình hình kinh t ; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật

Các nhân tố bên trong tổ ch c gồm h n ch về ngân sách chi tiêu; m c s n l ng

s ti n hành s n xu t nĕm k ho ch; số lo i s n phẩm và d ch vụ mới; cơ c u tổ ch c

Dự báo cầu nhân lực đ c chia làm hai lo i: cầu nhân lực ngắn h n và cầu nhân lực dài h n Mỗi lo i cầu nhân lực có thể áp dụng các ph ơng pháp dự báo khác nhau kể

c đ nh tính và đ nh l ng

2.2.2.1 D báo cầu nhân l c ng n h n

Dự báo cầu nhân lực ngắn h n là cầu nhân lực trong th i h n 1 nĕm Tuy vậy, do đặc điểm c a mỗi tổ ch c kho ng th i gian có thể linh ho t hơn Ví dụ đối với các tổ

ch c s n xu t kinh doanh mang tính th i vụ, theo mùa thì kho ng th i gian có thể ngắn hơn (từ 3 đ n 6 tháng) nh các tổ ch c xây dựng, các doanh nghiệp ch bi n l ơng thực, thực phẩm, rau qu … Trong th i h n ngắn cầu nhân lực ph i xác đ nh rõ số nhân lực cụ

lo i công việc/ mỗi lo i s n phẩm

(iii) Quy đổi tổng số gi lao động ra số ng i lao động c a mỗi nghề, mỗi lo i công việc, mỗi lo i s n phẩm Tổng h p các nghề ta s có nhu cầu nhân lực c a tổ ch c trong nĕm tới

Tùy thuộc vào đặc điểm s n xu t kinh doanh, lo i s n phẩm, cơ c u c a mỗi tổ

ch c Ph ơng pháp phân tích nhiệm vụ dự báo cầu nhân lực ngắn h n đ c biểu hiện cụ thể thành các ph ơng pháp sau đây:

a Ph ng pháp tính theo l ng lao đ ng hao phí

Theo ph ơng pháp này, xác đ nh nhu cầu nhân lực cho nĕm tới (nĕm k ho ch) dựa vào các cĕn c sau đây: tổng số l ng lao động hao phí để hoàn thành số l ng s n phẩm, hoặc khối l ng công việc, nhiệm vụ c a nĕm k ho ch; quỹ th i gian làm việc bình quân c a một lao động nĕm k ho ch; hệ số tĕng nĕng su t lao động dự tính nĕm k

ho ch

Σ

n i=1

t i SL i

Trong đó:

D: Cầu lao động nĕm k ho ch c a tổ ch c (ng i)

ti: L ng lao động hao phí để s n xu t một đơn v s n phẩm i (gi - m c)

y u tố nh h ng nh thay đổi về kỹ thuật, tổ ch c… để ớc tính hệ số tĕng nĕng su t lao động Dựa vào k ho ch s n xu t kinh doanh c a tổ ch c ta s có số l ng s n phẩm

từng lo i

Ph ơng pháp này áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những công việc, những

s n phẩm xác đ nh đ c hao phí lao động cần thi t t c là có m c lao động làm cĕn c khoa học, th ng là những nghề cơ khí, dệt, may… Để tính đ c hao phí lao động cho một đơn v s n phẩm ph i thực hiện tính toán cho từng công việc nên tốn th i gian và

ph c t p, nh ng k t qu khá chính xác

b Ph ng pháp tính theo năng su t lao đ ng

Nội dung cơ b n c a ph ơng pháp này là l y tổng s n l ng nĕm k ho ch (hiện

vật và giá tr ) chia cho nĕng su t lao động c a một ng i lao động nĕm k ho ch s đ c cầu nhân lực nĕm k ho ch c a tổ ch c

Trong đó:

D: Cầu lao động nĕm k ho ch

Q: Tổng s n l ng nĕm k ho ch

W: Nĕng su t lao động bình quân c a một lao động nĕm k ho ch

Theo ph ơng pháp này cần chú ý tổng s n l ng nĕm k ho ch và nĕng su t lao động c a một lao động nĕm k ho ch ph i thống nh t đơn v tính N u tổng s n l ng tính bằng tiền (giá tr ) thì nĕng su t lao động cũng tính bằng tiền N u tổng s n l ng

D Q

W

tính bằng hiện vật (cái, chi c, t n, t , kg…) thì nĕng su t lao động c a một lao động nĕm

k ho ch cũng ph i tính bằng hiện vật

c Ph ng pháp tính theo tiêu chuẩn đ nh biên

Tiêu chuẩn đ nh biên là khối l ng công việc/ nhiệm vụ mà một ng i ph i đ m nhận Ví dụ số học sinh mà một giáo viên ph i đ m nhận; số gi ng bệnh mà một hộ lý

ph i phục vụ

Dự báo cầu nhân lực nĕm k ho ch theo ph ơng pháp này s cĕn c vào nhiệm vụ cần hoàn thành nĕm k ho ch nh : Tổng số học sinh nhập tr ng theo từng lo i lớp học (lớp 1; lớp 2…) c a tr ng; hoặc tổng số gi ng bệnh cần phục vụ nĕm k ho ch c a bệnh viện; và đ nh m c phục vụ c a một giáo viên hoặc c a một y sỹ, bác sỹ nĕm k

ho ch

Ph ơng pháp tính theo tiêu chuẩn đ nh biên thích h p để dự báo cầu nhân lực nĕm

k ho ch c a các tổ ch c thuộc ngành giáo dục, y t , phục vụ,…

2.2.2.2 D báo cầu nhân l c dài h n

Ho ch đ nh nguồn nhân lực dài h n th ng đ c ti n hành cho th i h n trên 1 nĕm, có thể từ 3 đ n 5 nĕm hoặc 7 nĕm

Dự báo cầu nhân lực dài h n là nhiệm vụ c a các chuyên gia qu n lý nhân lực Mỗi tổ ch c ti n hành s n xu t các lo i s n phẩm khác nhau, trình độ tổ ch c và qu n lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào s n xu t kinh doanh cũng r t khác nhau cho nên cầu về số

l ng và ch t l ng nhân lực nĕm k ho ch r t khác nhau Do đó, ph i cĕn c vào mục tiêu và k ho ch chi n l c s n xu t kinh doanh c a tổ ch c trong t ơng lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động c a môi tr ng… để dự báo cầu nhân

lực những bộ phận chính c a tổ ch c hoặc là dự đoán chi ti t cầu nhân lực cho từng

lo i công việc, từng nghề, từng lo i s n phẩm cho th i kỳ k ho ch

Có nhiều ph ơng pháp dự báo cầu nhân lực dài h n Sau đây là một số ph ơng pháp:

a Ph ng pháp d báo cầu nhân l c c a t ch c d a vào cầu nhân l c c a từng

Cầu nhân lực c a tổ ch c trong th i kỳ k ho ch s đ c tổng h p từ cầu nhân lực c a từng đơn v

u điểm cơ b n c a ph ơng pháp này là ng i qu n lý từng bộ phận, đơn v trong tổ ch c th ng có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, s n l ng, khối l ng công việc… mà đơn v mình s hoàn thành trong th i kỳ k ho ch, do đó s dự đoán

đ c số nhân lực cần thi t kể c những ng i lao động mới dự ki n cần đ c thu hút và

bổ sung

Nh c điểm c a ph ơng pháp này là để có số liệu cần thi t cho dự báo đòi hỏi

ph i có sự h p tác c a nhiều ng i trong đơn v Hơn nữa mỗi ng i qu n lý từng bộ phận, đơn v có thể sử dụng những gi đ nh khác nhau cho sự phát triển đơn v mình trong t ơng lai để dự báo cầu nhân lực Để khắc phục nh c điểm này ng i đ ng đầu tổ

ch c ph i thông báo rõ mục tiêu dài h n c a tổ ch c trong th i kỳ k ho ch, đ a ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó ng i qu n lý từng đơn v dự báo cầu nhân lực c a đơn v mình

b Ph ng pháp c l ng trung bình

Dự báo cầu nhân lực c a tổ ch c th i kỳ k ho ch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng nĕm c a tổ ch c trong th i kỳ tr ớc

Theo ph ơng pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn gi n, số liệu dễ thu thập

nh ng ph ơng pháp này dựa vào số liệu c a quá kh , khi dự báo có thể không th y h t

những bi n động có thể x y ra trong th i kỳ k ho ch nh h ng đ n cầu nhân lực c a tổ

ch c

c Ph ng pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao đ ng c a m t đ n v s n l ng

Nội dung cơ b n c a ph ơng pháp này là l y tiêu chuẩn hao phí lao động để s n

xu t ra một đơn v s n l ng (1.000.000 đồng giá tr s n l ng; hoặc là một đơn v s n phẩm) tính theo gi - m c nhân với tổng s n l ng nĕm k ho ch Sau đó chia cho quỹ

th i gian làm việc bình quân c a một lao động nĕm k ho ch ta đ c cầu lao động nĕm

T: Tổng số gi làm việc bình quân c a một lao động nĕm k ho ch

d Ph ng pháp d đoán xu h ng

Nội dung c a ph ơng pháp này là: Cĕn c vào k ho ch s n xu t kinh doanh và mục tiêu cần đ t đ c c a tổ ch c trong th i kỳ k ho ch nh : số l ng s n phẩm hoặc

d ch vụ; doanh số bán ra; ớc tính những thay đổi về kỹ thuật nh h ng đ n quá trình

s n xu t kinh doanh c a tổ ch c… so với th i kỳ hiện t i, ớc tính cầu nhân lực cần thi t

để hoàn thành nhiệm vụ c a tổ ch c th i kỳ k ho ch

Áp dụng ph ơng pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực đ c thực hiện một cách dễ dàng nh ng ớc l ng th ng ít chính xác và ch y u dựa vào số liệu c a th i

kỳ tr ớc đó

e Ph ng pháp phân tích h i quy tuy n tính

Sử dụng hàm số toán học ph n ánh mối quan hệ c a cầu nhân lực với các bi n số

nh : doanh số bán ra; s n l ng s s n xu t kỳ k ho ch; nĕng su t lao động; số học sinh/ sinh viên dự ki n s nhập tr ng th i kỳ k ho ch… để dự báo cầu nhân lực c a tổ ch c trong th i kỳ k ho ch

Để áp dụng ph ơng pháp này cần thu thập số liệu ph n ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo th i gian và các y u tố theo chuỗi th i gian