Hoan thien cong tac lap ke hoach tai cong ty tnhh 20135

Kháơô niệm lập kế hoạch Trong việc thiết lập một môi trờng để các cá nhân đang làm việc vớinhau trong một tập thể thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả, nhiệm vụ cốt yếu nhấtcủa nhà quản lý là,

Lời mở đầu

Thực tế quản lý doanh nghiệp trong những năm chuyển đổi cơ chế đã

đ-a lại những bài học bổ ích “coi thờng yêu cầu củđ-a công tác kế hoạch hoá theophơng thức hoạt động kinh doanh, hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắctập chung dân chủ”, đã dẫn tới một cách làm tuỳ tiện, thiếu kỉ cơng, “trăm hoa

đua nở” không sao kiểm soát đợc dẫn đến một thực trạng thiếu ổn định trongquản lý và kế hoạch hoá doanh nghiệp lúc thì bung ra ,tự chủ” quá trớn”, khithì “gò bó, cứng nhắc và thiếu linh hoạt”

Hiện nay công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp vẫn còn rất nhiều vấn đềcần bàn bạc và tiếp tục đợc hoàn thiện trên nhiều phơng diện từ nhận thức củangời làm kế hoạch đến phơng pháp nội dung làm kế hoạch

Mục đích của bài viết là áp dụng những lý thiết đã đợc trang bị để thựctập và Công ty TNHH Thơng Mại Nam Hà Nội đợc lấy làm cơ sở cho việcphân tích Kết quả của việc phân tích là thực trạng hiệu quả hoạt động củaCông ty và sau đó là các biện pháp cơ bản nhằm nâng cao công tác lập Kếhoạch của Công ty trong thời gian tới

Vì vậy tôi chọn chuyên đề Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại“

Công ty TNHH Thơng Mại Nam Hà Nội ” Chuyên đề gồm 3 phần:

Phần I: Lý luận chung về kế hoạch và công tác lập kế hoạch

Phần II: Thực trạng công tác lập kế hoạch của Công ty.

Phần III: Những biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả lập kế

hoạch của Công ty trong thời gian tới

Trong thời gian thực tập và hoàn thiện đề tài của mình, tôi xin chânthành cảm ơn thầy giáo Trần Minh Tuấn ngời đã trực tiếp hớng dẫn tận tìnhgiúp em hoàn thành đề tài này và tôi cũng xin cảm ơn tập thể cán bộ nhân viêntrong Công ty TNHH Thơng Mại Nam Hà Nội đã tận tình cung cấp các số liệu

và trả lời những vớng mắc trong thời gian thực tập

Phần I

Lý luận chung về kế hoạch và lập kế hoạch

Cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của nhà nớc mà nớc ta đang hớngtới xây dựng ,đã và đang đạt ra nhiều vấn đề về lý luận và thực tiễn cần đợcnghiên cứu giải quyết Riêng trong lĩnh vực kế hoạch hoá, trong những năm

đổi mới vừa qua đã tồn tại nhiều ý kiến khác nhau, thậm trí trái ngợc nhau vềvai trò và sự tồn tại khách quan của công ty này Một số ý kiến cho rằng trongcơ chế quản lý mơí không còn chỗ đứng cho công tác kế hoạch Giờ đây thị tr-ờng trực tiếp điều tiết và hớng dẫn doanh nghệp trong các vấn đề kinh tế cơbản, số ý kiến khác cho rằng, bất luận trong việc giải quyết vấn đề kinh tế cơbản, số ý kiến khác lại cho rằng, bất luận trong điều kiện nào, công tác kếhoạch vẫn tồn tại nh một khâu, một bộ phận của công tác quản lí và là mộtyếu tố cấu thành của cơ chế quản lý Khi môi trờng hoạt động thay đổi, thìcùng với bộ phận khác của cơ chế quản lý, công tác kế hoạch hoá cũng phải

đợc nghiên cứu và đổi mới cho phù hợp

I Tổng quan về công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp:

1 Kháơô niệm lập kế hoạch

Trong việc thiết lập một môi trờng để các cá nhân đang làm việc vớinhau trong một tập thể thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả, nhiệm vụ cốt yếu nhấtcủa nhà quản lý là,phải biết rõ mọi ngời có hiểu đợc nhiệm vụ và các mục tiêucủa nhóm, các phơng pháp để thực hiện các mục tiêu đó Để sự cố gắng củanhóm có hiệu quả các cá nhân phải biết đợc họ đợc yêu cầu hoàn thành cái gì

Đây chính là chức năng của việc lập kế hoạch, đó là chức năng quan trọngnhất, căn bản nhất trong tất cả các chức năng quản lý Lập kế hoạch là lựachọn một trong những phơng án hành động tơng lai cho toàn bộ và cho từng

bộ phân trong một cơ sở Nó bao gồm sự lựa chọn các mục tiêu cuả cơ sở vàcủa từng bộ phận, xác định các phơng thức để đạt đợc các mục tiêu Nh vậycác kế hoạch cho ta một cách tiếp cận hợp lý tới các mục tiêu chọn trớc.Việclập kế hoạch cũng đòi hỏi sự đổi mới quản lý một cách mạnh mẽ Kết quả củacông tác lập kế hoạch chúng ta sẽ thu đợc một kế hoạch cho tổ chc và doanhnghiệp hoạt động có hiệu quả trong những năm tiếp theo hay nói một cáchchính xác hơn thì đó chính là một loạt các công việc đợc tiến hành bởi doanh

nghiệp, tổ chức, tập thể trong những năm của kỳ kế hoạch “Lập kế hoạch làquyết định trớc xem phải làm cái gì, làm nh thế nào,khi nào làmvà ai làm cái

đó ” điều này chính là xác định các công việc cho một quy trình sản xuất từkhi bắt đầu cho đến khi kết thúc, “quyết định xem phải làm gì ” nghĩa là xác

định đối tợng của công việc trong kỳ kế hoạch Ví dụ ý muốn kinh doanh xuất

khẩu của một giám đốc công ty A thực hiên trong kỳ tới thì công việc đầu tiênban giám đốc phải chỉ ra đợc là họ sẽ xuất khẩu cái gì để có lợi cho doanhnghiệp và không vi phạm pháp luật, tiến hành những bớc gì để có thể xuấtkhẩu đợc mặt hàng đó “Làm nh thế nào” điều này chỉ cho doanh nghiệp biết

đợc rằng bằng cách nào để thực hiện các công việc mà doanh nghiệp phải tiếnhành, “khi nào làm” xác định thời gian thực hiện công việc cho thích hợp vìcùng một công việc đợc tiến hành nh nhau (cùng chủ thể) thế nhng thời gianthực hiện khác nhau thì sẽ dẫn tới hai kết quả khác nhau mà thậm chí trái ng-

ợc nhau, “ai làm cái đó” xác dịnh chủ thể của công việc ,khi mới sinh ra mỗingời đã đợc trời phú cho những tính cách khác nhau nghĩa là có khả năngthiên về thực hiện một công việc khác nhau,với một ngời quản lý giỏi phảiphát hiện ra khả năng của những ngời dới quyền mình với đầy đủ điểm mạnh

và điểm yếu của họ từ đó giao cho họ những công việc thích hợp, thu đợc kếtquả cao

2 Bản chất của lập kế hoạch:

Chúng ta có thể làm rõ cốt lõi của công tác kế hoạch trong các tổ chứcsản xuất - kinh doanh và các tổ chức xã hội bằng cách xem xét bón khía cạnhchủ yếu cdủa nó Đó là sự đóng góp của nó đối với mục đích và các mục tiêu,

sự u tiên cho nó trong số các mục tiêu nhiệm vụ quản lý, tính phổ biến của nó,tính hiệu quả của nó

a Sự đóng góp của việc lập kế hoạch đối với mục đích và các mục tiêu

Mục đích của tất cả các kế hoạch và những kế hoạch phụ chợ cho nó lànhằm hoàn thành nhữngmục đích và mục tiêu của cơ sở Nguyên lý này xuấtphát từ bản chất của mmột cơ sở có tổ chức, mà nó tồn tại để thực hiện mộtmục đích chung thông qua sự hợp tác có cân nhắc kỹ càng, lập kế hoạch nhằmxác định những công việc cần phải làm,xác định làm nó nh thế nào, khi nàolàm,ai làm cái đó mà mục đích cuối cùng là hoàn thành đợc những mục

đích,mục tiêu của tổ chức

b Sự u tiên cho việc lập kế hoạch

Nh hình trên ta thấy, do những hoạt động quản lý về mặt tổ chức, biênchế, lãnh đạo và kiểm đợc thiết lập để hỗ trợ cho việc lập kế hoạch hoàn thànhcác mục tiêu của cơ sở,cho nên về mặt lôgíc, việc lập kế hoạch sẽ đi tr ớc việcthực hiện toàn bộ các chức năng quản lý khác Mặc dầu trong thực tế mọichức năng liên hệ mật thiết với t cách là một hệ thống hành động,nhng việclập kế hoạch là công việc duy nhất có liên quan với việc thiết lập các mục tiêucần thiết cho sự chọ phấn đấu của tập thể Ngoài ra một ngời quản lý cần phảilập kế hoạch để biết loại quan hệ tổ chức nào, và chất lợng nhân viên nào làcần thiết, các chi nhánh cần phải đợc chỉ đạo theo đờng lối nào Tất nhiên, tấtcả các chức năng quản lý khác cũng phải đợc lập kế hoạch nếu muốn chúng

có hiệu quả

Lập kế hoạch và kiểm tra là những công việc không thể tách biết-ngờianh em xinh đôi kiểu XIAM của quản lý Một việc làm không có kế hoạch thìkhông thể kiểm tra đợc, vì kiểm có nghiã là giữ cho các hoạt động theo đúngtiến độ bằng cách điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch Mọi ý định kiểm tra

mà không có kế hoạch đều vô nghĩa, bởi vì không có một cách thức nào đểngời ta có thể nói xem họ có đang đi tới nơi họ muốn hay không (tức là kếtquả của nhiệm vụ kiểm tra) nếu nh trớc hết họ không biết họ muốn đi đâu(một phần trong nhiệm vụ lập kế hoạch) Nh vậy các kế hoạch cung cấp cho tacác tiêu chuẩn để kiểm tra

c Tính phổ biến của công tác lập kế hoạch

Lập kế hoạch là một chức năng của tất cả các nhà quản lý, mặc dầu tínhchất và phạm vi của việc lập kế hoach khác nhau đối với từng cấp quản lý vàvới loại chính, kế hoạch do các cấp cao hơn qui định Rõ ràng không thể giớihạn các công việc của ngời quản lý để cho họ có thể thực hiện không cần suyxét, và nếu nh họ không có trách nhiệm nào đó về kế hoạch thì thực sự khôngphải nhà quản lý nữa

Nếu ghi nhận tính phổ biến của kế hoạch, chúng ta dễ dàng hiểu tại saomột ngời dễ phân biệt giữa việc làm chính sách (đa ra các hớng dẫn để raquyết định ) với công việc hành chính,hoạc giữa ngời quản lý với “nhà kinhdoanh” hay “nhà quản trị” Do quyền hạn và vị trí của mình trong tổ chức,nhàquả lý này có thể cơ bản hơn và dễ áp dụng đối vơí một phần lớn của cơ sở, sovới kế hoạch của nhà quản lý khác Tuy nhiên, tất cả những ngời quản lý đềuphải làm kế hoạch từ chủ tịch công tytới ngời quản lý cấp thấp nhất.dù là têntớng cớp đờng hay nhà tổ chức sản xuất đều phải lập kế hoạch phạm vi giớihạn và tuân theo những qui tắc và thủ tục chặt chẽ.Thật thú vị là khi tìm hiểu

về sự thoả mãn về công việc,thì một yếu tố cơ bản cắt nghĩa cho sự thành công

của những nhà quản lý thấp nhẩt trong cơ sơ là khả năng của họ để làm kếhoạch.

d Tính hiệu quả và mục đích.

Chúng ta đo tính hiệu quả của một kế hoạch bằng sự đóng góp của nóvào mục đích và các mục tiêu cuả chúng ta, so với các chi phí và các yếu tốkhác cần thiết để lập và thực hiện kế hoạch Một kế hoạch cơ thể tăng cờngviệc đạt đợc các mục tiêu, nhng với chi phí quá cao không cần thiết Các kếhoạch là hiệu quả nếu chúng đạt đợc các chỉ mục tiêu đề ra với chi phí hợp lý,khi mà chi phí đợc đo không phải chỉ bằng thời gian, tiền của hay sản phẩm

mà còn bằng mức độ thoả mãn của cá nhân hay tập thể

Nhiều ngời lãnh đạo kinh tế đã tuân theo những kế hoạch mà chi phí lớnhơn doanh thu có thể thu đợc, ví dụ một hãng hàng không cần một máy bay

mà tiền mua lớn hơn doanh thu Các công ty đã cố bán ra những sản phẩmkhông đợc thị trờng chấp nhận, vì nh hãng sản xuất ô tô cố bán những ô tô mà

nó chỉ chú trọng tới kỹ thuật chứ không tạo ra nhngx u thế cạnh tranh về kiểudáng Thậm trí các kế hoạch không thể nào thực hiện đợc các mục tiêu nếuchúng làm cho quá nhiều ngời trong tổ chức bất mãn Chủ tịch của một công

ty đang thua lỗ cố gắng cải tổ về tổ chức và cắt bớt ngay các chi phí bằng cáchbán buôn và thải loaị vô kế hoạch những nhân viên chính Sự sợ hãi, sự bấtmãn, sự mất tinh thần nẩy sinh ra làm cho năng xuất lao động giảm đáng kể

và làm hỏng mục tiêu của ban quản trị mới nhằm cứu vãn công ty, và một số

cố gắng để sắp đặt, các chơng trình thậm định và phát triển quản lý đã thất bạivì sự bất mãn của tập thể đối với phơng pháp đã áp dụng, vì thiếu quan tâm

đến tính hợp lý của chơng trình

II Tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch:

Việc lập kế hoạch có bốn mục đích quan trọng bao gồm:ứng phó vớinhững bất định và thay đổi, tập trung sự thay chú ý vào các mục tiêu, tạo khảnăng tác nghiệp kinh tế, giúp cho các nhà quản lý kiểm tra

1

ứ ng phó với những sự bất định và sự thay đổi

Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.Giống nh một nhà hằng hải không chỉ lập hành trình một lần ròi quên nó, mộtngời kinh doanh không thể lạp một kế hoach sản xuất kinh doanh và dừng lại

ở đó Tơng lai rất ít khichắc chắn, tơng lai càng xa thì các kết quả của quyết

định mà ta cần phải xem xét sẽ càng ké chắc chắn, một uỷ viên quản trị kinhdoanh có thể cảm thấy hoàn toàn chắc chắn rằng, trong tháng tới các đơn đặthàng,các chi phí sản xuất, năng xuất lao động, sản lợng, dự trữ tiền mặt sẵn

có, và các yếu tố khác của môi trờng kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định.Song, một đám cháy, một cuộc bãi công không biết trớc, hoặc việc huỷ bỏmột đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả Hơn nữa,nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì ngời quản lý càng ít nắm chắc

về môi trờng kinh doanh bên trong và bên ngoài và về tính đúng đắn của mạiquyết định

Thâm trí ngay khi tơng lai có độ chắc chắn cao, thì một số kế hoạchvẫn cần thiết

Thứ nhất là: các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt đợc mụctiêu Với điều kiện chắc chắn, trớc hết đay là vấn đề thuộc toán học tính toán,dựa trên các sự kiện đă biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốnvới chi phí thấp nhất

Thứ hai là: sau khi tiến trình đã đợc xác định, cần phải đa ra các kếhoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp nh thếnào vào công việc phải làm

Ngay sau khi có thể dễ dàng dự đoán đợc sự thay đổi thì vẫn nẩy sinhnhững khó khan khi lập kế hoạch Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiênliệu là một ví dụ Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡtrung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa cácloại ô tô và làm thế nào để trang bị máy moc cho cả dây truyền này sản xuất

có hiệu quả Tuy nhiên nhà sản xuất có thể lựa chọn các phơng hớng rất khacnhau, khi đã nắm chắc về sự thay đổi công ty có thể phải cân nhắc kỹ lỡng đểbán lỗ phần kinh doanh xe cơ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiêt

kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ, với hy vọng trở thành cong ty hàng đầu trongngành sản xuất ô tô cỡ nhỏ Thực tế, đó là cách mà các công ty Nhật Bản đãlàm

Khi các nhà quản lý khong thể thấy đợc các xu thế một cách dễ dàngthì viêc có đợc một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khan hơn nữa Nhiềunhà quản trị đã đánh giá thấp hoạc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọngcủa giá cả lạm phát, về sự tăng lãi xuất nhanh chóng và khủng hoảng năng l-ợng của những năm 70, kết quả là họ đã kế hoạch không đối phó kịp thời vớinhứng biến động về thị trờng và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất Thậmchí đến cuối nhng năm 1960 đầu 1970 sự cố ô nhiễm nớc và không khí cũngcha đợc quan tâm đúng mức

2 Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu

Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là phần đạt đợc các mục tiêu của cơsở,cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu

này Nhng kế hoạch đợc xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất đợc những hoạt

động tơng tác giữa các bộ phận Những ngời quản lý, mà họ thực sự đang gặpphải những vấn đề cấp bách, buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xemxét tơng lai, thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt đ-

ợc các mục tiêu đã định

3 Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế

Việc lập kế hoạch sẽ cc tiểu hoa chi phí vì nó chú trọng vào cách hoạtdộng hiệu quả và sự phù hợp

Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không đợcphối hợp bằng sự nỗ lực có định hớng chung, thay thế những phán xét vộivàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lỡng

ở phạm vi cơ sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét.Không một ai, đã từng ngấm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn,

mà lạikhông có ấn tợng về cách thức mà các bộ phận và các dây truyền phụghép nối với nhau.Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe, và các bộphận khác nhau đợc hình thành từ các dây truyền khác Động cơ, bộ truyềnlực và các phụ kiện đợc đặt vào chỗ một cách chính xác dúng vào thời điêm đã

định Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi li mà nếuthiếu chúng việc sản xuất ô tô sễ rối loạn và tốn kém quá mức

4 Làm dễ dàng cho việc kiểm tra

Ngời quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dới nếu không

có đợc mục tiêu đã định để đo lờng, Nh một ngòi lãnh đạo cấp cao đã từngnói: “sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc năm giờ chiều, tôi không còn quantâm tới những viêc đã xẩy ra trong ngày hôm đó, tôi chẳng thể làm gì đợc nữa,tôi sẽ chỉ xem xét những việc có thể xẩy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặcvào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm đợc một điều gì đó về những vấn đềnày” Có lẽ đây là một quan niệm cực đoan, nhng nó cũng nhấn mạnh tới một

điều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hớng tới tơng lai

III Các bớc của quá trình lập kế hoạch

Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quantrọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ mộtcông việc ở tầm vĩ mô nh xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những côngviệc ở tầm vi mô nh việc phát triển một sản phát triển của doanh nghiệp thì

đều phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất và thi hành này Vì các kếhoạch nhỏ thờng đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhng kế hoạch ông vì thế

mà các nhà quản lý bỏ quên hay kế hoạch ông lập kế hoạch cho quá trình thựcthi công việc nhỏ Nếu một một nhà quản lý nào không thực thi theo phơngpháp này thì khi tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xẩy ra sẽ rấtkhó giải quyết vì không có (kế hoạch) dự kiến trớc Điều rõ ràng là một ngờilãnh đạo sáng suốt sẽ không dùng khoảng thời gian trị giá 100 đôlar chỉ ramột quyết định trị giá chỉ có 50 xu Nhng điều này làm ta giật mình khi thấykhoảng thời gian đáng giá 50 xu lại đợc dùng để làm ra một quyết định kếhoạch liên quan đến hàng triệu đôlar.

1 Nhận thức đ ợc cơ hội

Mặc dầu đây là việc phải làm trớc khi lập kế hoạch thực tế và do đó nókhông phải là một bộ phận bắt buộc cuẩ việc lập kế hoạch, Chúng ta nên sơ bộtìm hiểu cá cơ hội có thể có trong tơng lai và xem xét chúng một cách toàndiện và rõ ràng, biết đợc ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểmyếu của mình, hiểu rõ tại sao chúng ta phải quyết định những điều không chắcchắn, và biết chúng ta hy vọng thu đợc nhứng gì.Việc đa ra các mục tiêu thựchiên của chúng ta phụ thuộc vào sự phân tích và nhận thức này Việc lập kếhoạch này đòi hỏi phải có sự dự đoán thực tế về cơ hội

2.Thiết lập các mục tiêu

Bợc này đợc sử dụng để lập kế hoạch một chơng trình chính là lập cácmục tiêu cho toàn cơ sở, tổ chức, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dới.Các mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu đợc và chỉ ra các điểm kết thúctrong các việc cần làm, nơi nào cần phải chú trọng u tiên và cái gì cần hoànthành bằng một mạng lới các chiến lợc, các chính sách,các thủ tục,các qui tắc,các ngân quĩ và các chơnh trình hành động, tù các mục tiêu này mà các nhàquản lý có một sự căn cứ đẻ đa ra một kế hoạch hoạt động thích hợp và cũng

là căn cứ quản lý việc thực thi kế hoạch có đi đúng hay không

Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phơng hớng cơ bản của kế hoạch chính,

và các kế hoạch thông qua s thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định mụctiêu của tất cả các bộ phận chính trong tổ chức Mục tiêu của các bộ phậnchính đến lợt mình sẽ kiểm soát mục tiêu cảu các bộ phận phụ và cứ thể chocho đến bộ phận thấp nhất.tuy nhiên các mục tiêu của các bộ phận nhỏ hơn sẽ

đợc hình thành tốt hơn, nếu các ngời phu trach các cấp này hiểu đợc mục tiêucủa đơn vị cũng nh các mục tiêu phụ khác,và nếu nh họ có cơ hội để đóng gópnhững ý tởng của họ vào việc thiết lập ra các mục tiêu của họ cũng nh là mụctiêu của toàn thể cơ sở

4.3 Phát triển các tiền đề

Bớc logic thứ ba trong việc lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạt

đợc sự nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch, cácchính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty Chúng lànhững giả thiết về môi trờng mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điềuquan trọng đối với tất cả những ngời quản lý có liên quan với kế hoạch là sựnhất trí về các tiền đề Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản củalập kế hoạch là các cá nhân đợc giao nhiệm vụlập kế hoạch hiểu biết và nhấttrí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó kếhoạch của doanh nghiệp sẽ đợc phối hợp chặt chẽ và hiệu quả

Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thịtrờng, số lợng sản phẩm sẽ bán, giá bán, sản phẩm gì, những triển khai kĩthuật nào, chi phí gì,mức lơng ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựngnhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để cótài chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trờng xã hội và chính trị nh thếnào?

Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn cha đa ra.Ví dụ nếumột công ty không có kế hoạch hu trí và không có chính sách về vấn đề này,các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự đoán xem chính sách đó sẽ đợc banhành hay không, nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh mộtcách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác Ví dụnếu nh một công ty có mộtchính sách không quá hai phần trăm lợi nhuận trớcthuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thànhmột tiền đề lập kế hoạch Hoặc nếu nh một công ty đã đầu t lớn vào một nhàmáy và các máy móc có mục đichs riêng cố định thì điều này cũng trở thànhmột tiền đề quan trọng cho việc lập kế hoạch

Một khó khăn của việc thiết lập các tiền đề đầy đủ và cập nhật, chúng

là mỗi kế hoạch chính và các kế hoạch hỗ trợ của nó lại trở thành các tiền đềcho tơng lai Chẳng hạn kế hoạch kế hoach xây dựng một nhà máy tại thànhphố Hồ chí Minh trở thành tiền đề cho các kế hoạch mà trong đó việc xác định

vị trí nhà máy là quan trong Thật kém ý nghĩa nếu coi tuyến xe buýt của địaphơng denverlaf tiền đề cho các kế hoạch tơng lai của thị trờng florida Cònkhi một hãng không trang bị cho các tuyến bay dài của nó một loại máy bay

mà nó đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống các phơng tiện bảo dỡng, đại tu, thì đó

là những tiền đề cần thiết cho các chơng trình trang bị khác

Khi chúng ta xem xét các cấp bậc tổ chức thấp hơn, sự cấu thành cáctiền đề lập kế hoạch có thay đổi đôi chút Quá trình cơ bản là nh nhau, nhngcác kế hoạch chính cũ và mới sẽ ảnh hởng một cách cụ thể hơn đến tơng lai

mà các nhà quản lý cấp dới dựa vào đó để đặt kế hoạch Các kế hoạch củamột nhà lãnh đạo cấp cao tác động tác động đến các phạm vi điều hành củangời quản lý, cấp dới sẽ trở thành các tiền đề cho việc lập kế hoạch của cấp d-ới.

Vì trong tơng lai quá phức tạp, cho nên viêc lập các giả thiết về mọi chitiết của môi trờng tơng lai của một kế hoạch Có lẽ là không có lợi hoặc phithực tế Do cũng nh các vấn đề thực hành khác, các tiền đề đợc giới hạn theocác giả thiết có tính chất chiến lợc hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch màcác tiền đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó

Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đềunhất trí một cách độc lập về tơng lai của công ty mình thì thạat đáng ngạcnhiên Một ngời quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới kéo dài trong 10năm, môt số ngời khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cúng khoảng thờigian ấy Một ngời quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quản

lý khác muốn tới 50 phần trăm, còn có ngời lại muốn giảm giá cả xuống, nếucác nhà quản lý sử dụng các tập hợp tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sựkhập khiễng của các kế hoạch sẽ gây phí tổn rất lớn Do đó, các tiền đề cầnphải đợc nhất trí Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết cho việclập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp cáctiền đề, và các tiền đề có thể sản sinh ra các tập hợp kế hoạch khác nhau Ví

dụ một công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bìnhlẫn cho cả điều kiện khi có chiến tranh xẩy ra đặng để cho công ty sẵn sàng

đối phó với mọi điều kiện sẽ xẩy ra Nhng rõ ràng kế hoạch thực sự đợc dựavào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời

điểm nếu nh ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch

Vì sự nhất chí về tập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kếhoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm nhữngngời dới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ sẽ dùng để xây dựng kế hoạch.Thông thờng ngời quản trị trởng của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhàlãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới tập tiền đềchíng mà mọi ngời có thể chấp nhận thông qua sự bàn bạc kỹ lỡng trong tậpthể Nhng dù họ chấp nhận toàn bộ hay không, quản trị trởng một công tycũng không thể có đựơc những phần kế hoạch đại diện cho họ về tơng lai củamột công ty dựa trên những tiền đề khác nhau căn bản

Một chủ tịch công ty cho rằng lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơ

sở Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêngcủa họ và báo cáo lên chủ tịch Khi nhận đợc báo cáo chủ tịch công ty ngạcnhiên và sợ hãi khi nhận đợc ra rằng các kế hoạch và các ngân quỹ đó là

không phù hợp, và Ông ta có trong tay một hệ thống các kế hoạch trái ngợcnhau Bây giờ Ông ta với nhận thức đợc tầm quan trọng của các tiền đề, và

ông sẽ không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ các đơn vị cấp

d-ới khi cha có trớc hết những chỉ dẫn do những ngời đứng đầu các bộ phận củamình

4 Xác định các ph ơng án

Bớc thứ t trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phơng ánhoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phơng án này không thấy đợc ngay ítkhi một kế hoạch lại không có những phơng án lựa chọn hợp lý, vì rất thờngxuyên gặp một phơng án mà rõ ràng nó cha phải là phơng án tốt nhất

Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phơng án mà là việcgiảm bớt các phơng án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phơng án cónhiều triển vọng nhất đợc đa ra phân tích Ngay cả khi sử dụng kỹ thuật toánhọc và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá kỹ đợc một số lợng nhất địng cácphơng án, do đó các nhà phân tích lập kế hoạch thờng phải thực hiện bớc khảosát sơ bộ để phát hiện ra các phơng án có triển vọng nhất

5 Đánh giá cá ph ơng án có triển vọng nhất

- Sau khi tìm đợc các phơng án và xem xét những điểm mạnh, yếu củachúng, bớc tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lợng chúng dới ánh sáng củacác tiền đề và các mục đích Một phơng án có thể có lợi nhuận cao nhất songcần vốn đầu t lớn và thời gian thu hồi vốn đầu t chậm; phơng án khác có thể ítlợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn một phơng án khác nữa có thể thích hợp vớicác mục tiêu dài hạn của công ty

- Trong trờng hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận

tr-ớc mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tơng lai chắc chắn, khả năng dự trữtiền mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có những số liệu xác định,thì việc đánh giá phơng án sẽ tơng đối dễ dàng Nhng những ngời xây dựng kếhoạch thờng gặp phải những yếu tố có nhiều bất định, những vấn đề khanhiếm vốn, và các yếu tố ẩn tàng khác nhau, do đó việc đánh giá các phơng ánthờng gặp nhiều khó khăn, ngay cả với những vấn đề tơng đối đơn giản Mộtcông ty muốn đa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới, mà mục đíchchủ yếu là vì uy tín của công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hại

về tài chính, nhng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có đợc bù đắpxứng đáng do kết quả thu đợc về uy tín hay không

- Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phơng

án, và có vô số các biến số và ràng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó

khăn Do những sự phức tạp này, những phơng pháp luận và những ứng dụngmới hơn của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp và các kỹ thuật toánhọc và máy vi tính đã đợc áp dụng vào lĩnh vực quản lý tại bớc năm này trongqúa trình lập kế hoạch.

6 Lựa chọn ph ơng án.

Lựa chọn phơng án hoạt động là thời điểm kế hoạch đợc chấp nhận thời

điểm thực sự để ra quyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phơng áncho thấy có hai hoạc nhiều phơng án thích hợp và ngời quản lý có thể quyết

định thcj hiện một số phơng án, chứ không chỉ dùng một phơng án tố nhất

7 Xây dựng các kế hoạch phụ trợ.

-Tại thời điểm mà quyết định đợc thực hiện, việc lập kế hoạchcha thể kết thúc, mà phải chuyển sang bớc7 Hầu nh phổ biến, một kế hoạchchính cần các kế hoạch phụ để bổ trợ Khi hãng hàng không quyết địng muamột phi đội máy bay mới, quyết địng này là tín hiệu để xây dựng một loạt các

kế hoạch phụ trợ, nh thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cấtgiữ phụ tùng dự phòng, triển khai các phát hiện phơng tiện bảo dỡng, thiết kếlập lịch trình, quảng cáo, cấp phát tài chính và bảo dỡng

8 L ợng hoá các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ

Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bớc cuốicùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa, nh đã nêu khi thảo luận về các kếhoạch, đó là lợng hoá chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng ngân quỹ.Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chiphí, với lợi nhuận hoặc số d tổng hợp Các ngân quỹ của khoản mục cân đốichính nh là chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu t mỗi bộ phận hay chơng trìnhcủa một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình,thông thờng là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu t mà chúng có liên hệchặt chẽ với ngân quỹ chung

IV Hệ thống hoá kế hoạch của Công ty

Trong thực tế, hệ thống kế hoach hoá của doanh nghiệp hoạt động trongnền kinh tế thị tròng rất đa dạng, có thể phân loại theo các tiêu thức khácnhau

1 Căn cứ vào tiêu thức thời gian

*Kế hoạch chiến lợc (thờng gọi là chiến lợc).

Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặccải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại Xác định các mục tiêu, chínhsách và giải pháp dài hạn (thờng là 4 hoặc 5 năm) về tài chính, đầu t, nghiêncứu phát triển con ngời, Thuật ngữ “chiến lợc” thờng đợc dùng theo banghĩa phổ biến, nhất là: (1) các chơng trình hành động tổng quát và sự triểnkhai các nguồn lực quan trọng để đạt đợc các mục tiêu toàn diện ; (2) Chơngtrình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực

đơc sử dụng để đạt đợc các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thuthập, sử dụng và bố chí các nguồn lực này (3) Xác định các mục tiêu dài hạncơ bản của một doanh nghiệp và lựa chọn các đờng nối hoạt động và phân bổcác nguồn lực cần thiết để đạt đợc các mục tiêu này

Nh vậy một công ty phải quyết định thể loại kinh doanh mà họ sắp tiếnhành Đó là công ty đờng sắt hay công ty vận tải? Xí nghiệp sản xuất hôpjgiấy hay sản xuất côngtenơ Mỗi công ty cũng đều phải quyết định về mụctiêu phát triển và khả năng sinh lãi mong muốn của nó Một chiến lợc cũngphải định ra các chính sách chủ yếu ví dụ nh bán sản phẩm trực tiếp ra thị tr-ờng chứ không qua đại lý, hoặc tập chung vào các sản phẩm u tiên, hay sảnxuất toàn bộ mặt hàng ô tô nh công ty General Motors đã quyết định trôngdoanh nghiệp ô tô cuả họ trớc đây

mục đích của các chiến lợc là thông qua một hệ thống các mục tiêu vàchính sách chủ yếu xác định và tạo dựng một bức chanh về thể loại cơ sở kinhdoanh nào định có Chiến lợc không nhằm vạch raq một cách chính sác làmthế nào có thể đạt đợc mục tiêu Vì đó là nhiệm vụ của vô số các chơng trình

hỗ trợ chính và phụ Nhng chúng cho ta một bộ khung để hớng dẫn kế hoạch

và lợi ích của nó trong thực tiễn, khi phân tích ngời ta táchchiến lợc ra nh một

kế hoạch

Trong thực tế hầu hết các chiến lợc, nhất là trong kinh doanh, phù hợpvới quan niệm truyền thống của các nhà quân sự khi xem xét các vấn đề cạnhtranh Chẳng hạn những năm trớc đây một hãng sản xuất ô tô nớc ngoài đãchộn chiến lợc cung cấp cho thị trờng có sức cạnh tranh cao của Mỹ một loại

ô tô nhỏ, giá hạ, tiết kiệm xăng, dễ lái trong những khu vực trật hẹp, dễ đậu,nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà các hãng ô tô trông nớc không đápứng đợc Trong chiến lợc này đã có đủ tất cả các yếu tố của khái niệm chiến l-

ợc truyền thống

*Kế hoạch trung hạn

ở các công ty lớn thời hạn thờng là từ 2 năm đến 3 năm nhằm phácthảo các chơng trình trung hạn để hiện thực hoá (khả thi hoá) các lĩnh vực,mục tiêu, chính sách, giải pháp đợc hoạch định trong chiến lợc lựa chọn

Các chơng trình là những phức hệ của các mục đích, các chính sách,các thủ tục, các quy tắc, các nhiệm vụ đợc giao, các bớc phải tiến hành, cácnguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chơng trìnhcho trớc Thông thờng, chúng đợc hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết Cácchơng trình có thể là những chơng trình lớn nh một chơng trình phát triển ch-

ơng trình vùng dân tộc tại Việt Nam tiêu tốn nhiều triệu đôlar của nhà nớctrong những năm vừa qua và những năm tới, hay chơng trình 5 năm nâng caonăng lực của hàng ngàn đốc công của hãng ford ít năm trơchơng trình đây.Chơng trình cũng có thể là các chơng trình nhỏ nh chơng trình nâng cao tinhthần của công nhân trong một phân xởng của một công ty máy móc côngnghiệp do một quản đốc tiến hành

Một chơng trình chính có thể cần đến nhiều chơng trình lớn nhỏ hỗ trợ,

ví dụ để thiết lập lại một dờng bay, một chơng trình đầu t chơng trìnháchơngtrình máy bay phản lực mới đòi hỏi phải có nhiều chơng trình lớn nhỏ để hỗtrợ cho kế hoạch chính này

*Chơng trình, kế hoạch hàng năm

Tuỳ theo cách thức tiếp cận của kế hoạch chiến lợc và trung hạn, cách

cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất-kinh doanh hàng năm có thể đợc xác định theochơng trình hoặc phơng án kế hoạch năm vẫn là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sảnxuất - kinh doanh căn cứ vào định hớng mục tiêu chiến lợc,và ké hoạch trunghạn, vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây kế hoạch phù hợp với

điều kiện doanh nghiệp của năm kế hoạch Ngày nay, các công ty ở các nớc

có nền kinh tế phát triển thờng xuyên xây dựng chơng trình đồng bộ có cácmục tiêu và hoạch định theo năm tài chính ở nớc ta, nội dung và phơng phápxác định, các chỉ tiêu, biểu mẫu cho kế hoạch hàng năm về cơ bản vẫn thựchiện theo QĐ.127/HĐBT và các văn bản sửa đổi

*Kế hoạch tác nghiệp và các dự án

Để triển khai các mục tiêu và tực hành kinh doanh các doanh nghiệpcần hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các dự án Thông thờng các kế hoạchtác nghiệp (có thể theo sản phẩm hoặc theo tiến độ thời gian ) gắn liền vớiviệc triển khai các kế hoạch, còn các dự án (cải tạo, hiện đại hoá dây truyềncông nghệ, nghiên cứu, triển khai, đào tạo) lại gắn với việc thực thi các chơngtrình đồng bộ của mục tiêu

2 Bộ phận kế hoạch mục tiêu

Đây là bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhằmhoạch định các mục tiêu, chính sách và giải pháp về sản phẩm, thị trờng, quymô và cơ cấu các foạt dộng sản xuất - kinh doanh Nó cũng xác định các chỉ

tiêu tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu quả của sản xuất kinh doanh gắn vớitừng phơng án đợc hoạch định.

*Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ: (về lao động tiền lơng, vật t,

vốn )

Nhằm xác định các khả năng và nguồn lực thực hiện có hiệu quả cácphơng án kế hoạch mục tiêu Kế hoạch điều kiện đợc xác định căn cứ vào vàgắn bó với kế hoạch mục tiêu Việc xác định các kế hoạch này nhằm đảmbảo tính đồng bộ trong mục tiêu, giải pháp và điều kiện thực hành các hoạt

động kế hoạch hoá và quản lý Độ dài về thời gian vào yêu cầu của kế hoạchmục tiêu sẽ quyết định các vấn đề tơng ứng của kế hoạch điều kiện Sau cùng,việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch điều kiện là nhằm bảo đảm và nângcao tính khả thi của các phát triểnơng án và chơng trình kế hoạch của doanhnghiệp

V Yếu tố xác định năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp

Trong bất kể doanh nghiệp nào đang hoạt động trên thị trờng hiên naythỉ khả năng nội lực của doanh nghiệp thực hiện đợc nhiều mục tiêu mà doanhnghiệp đặt ra, đáp ứng nguồn lực để hoàn thành mục tiêu đó nh một doanhnghiệp đặt ra, đáp ứng nguồn để hoàn thành mục tiêu đó nh một doanh nghiệp

để thực hiện đợc mục tiêu của năm tới là mở rộng thị trơngf tiêu thụ sản phẩmsang các nớc trong khu vực thì doanh nghiệp phát hiệnải có tiềm lực về mọimặt nh vốn của doanh nghiệp có thể huy động phát hiệnải lớn, có đội ngũnhân sự thích hợp với yêu cầu mới này nh về trình độ quản lý của cán bộ có

đáp ứng đợc với môi trờng khu vục này hay không, trình độ của các nhân viênkinh doanh mà doanh nghiệp có thể huy động sang các trung tâm đại diện củacông ty tại các nớc trong khu vực, phơng pháp quản lý của doanh nghiệp cóphù hợp hay không về hình thức cũng nh các công cụ của doanh nghiệp

Để xem xét một cách chính xác về khả năng của kế hoạch mà các nhàlãnh đạo lập ra thì thông thờng các nhà phân tích thờng tách chúng ra để xemxét về các mặt , các yếu tố mà kế hoạch đặt ra và so sánh vứi các yếu tố mànăng lực của doanh nghiệp có thể đấp ng s đợc kế hoạch ddó từ đó sẽ cónhững nhận xét xác đáng cho kế hoạch đợc lập ra

1-Năng lực về nhân lực:

Đây là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên một doanh nghiệpthực sự, không một tổ chức nào có thể bỏqua yếu tố này nhân lực mạnh hayyếu sẽ hoàn toàn quyết địng sự còn của một doanh nghiệp trong hiện tại cũng

nh trong tơng lai, thật đơn giản để lý giải điều này do ai cũng thể nhạn ngaythấy ngay đợc rằng một ông giám đốc giỏi với khả năng quản lý của mình thì

có thể vực một công ty từ chỗ bên bờ vực thẳm trở thành một công ty làm ăn

có lãi và có thể trở thành một tập đoàn lớn mạnh, cũng nh trên với một công ty

đang làm ăn có lãi thế nhng đợc tiếp nhận một vị giám đốc và nhungx ngời taychân của ông ta kém về mọi mặt thì dễ dàng dẫn tới một sự đổ vỡ đã đợc biếtthớc vậy năng lực nhân lực đợc xác định trong các chỉ tiêu sau

* Trình độ hoc vấn của cán bộ quản lý và công nhân nhân viên trong doanh nghiệp (nhân lực)Đây là chỉ tiêu xác định khả năng hoạt động và điều

phối của doanh nghiệp nó đợc Xác định thông qua các lớp đào tạo mà họthông qua, mức học vấn bình quân của cả doanh nghiệp nh là cán bộ quản lýtốt nghiệp đại học hay là thạc sỹ, tiến sỹ và số lợng cơ cấu nh thế nào, đối vớicông nhân thì xem xét trung bình hoặc chi tiết các cấp học mà họ đã qua, lớp

đào tạo nào mà họ đã qua

*Kinh nghiệm:Kinh nghiệm là số thời gian mà một nhà quản lý, một

ngời công nhân đã thực hiện công việc của mình Chỉ tiêu này cũng nói nênnăng lực lập kế hoạch của một doanh nghiệp do một công nhân, một nhà quản

lý có thâm liên càng lớn thì khả năng hoàn thành công việc của họ càng cao

và tính hiệu quả cũng càng cao

* Nguồn nhân lực bổ xung : Trong thời kỳ kinh tế thị trờng hiện nay,

đội ngũ lao động trong thị trờng lao động thật dồi dào thế nhng các doanhnghiệp vẫn phải cạnh tranh nhau để giành lấy những ngời lao động có nănglực và thích hợp với công việc, hiện nay tại thị trờng lao động Việt Nam mọingời đang tởng rằng nguồn lao động của nchúng ta là dồi dào thế nhng khixem xét kỹ thì thấy chúng ta chỉ toàn lao động sơ cấp cha đợc đào tạo hoặckhông đạt đợc yêu cầu của các doanh nghiệp đề ra, từ đó mà doanh nghiệpnào có đợc nguồn nhân lực bổ xung lớn và có chất lợng thì doanh nghiệp đó

có khả năng phát triển lớn, đáp ứng đợc với kế hoạch đề ra

2- Năng lực về cơ cấu quản lý trong doanh nghiệp

- Để có thể hoạt động đợc các doanh nghiệp phải xác định cho mìnhmột mô hình quản lý thích hợp vơí quy mô, nhiệm vụ và khả năng về chuyênmôn kỹ thuật của mình, và xác định cơ cấu tổ chức nghĩa là xác định đợc mjộtcách khá rõ nhiệm vụ của từng thành viên trong ban quản lý, từ đó mà nhânviên và công nhân biết đợc rằng họ sẽ nhận nhiệm vụ từ đâu, từ ai để hoạt

động hay các nhà quản lý cũng biết rằng họ cần làm những gì thật tốt Cơ cấu

tổ chức là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất tạo nên một tổ chức vững

mạnh, một cơ cấu tốt hay cũng có tác dụng làm cho một tổ chức vững mạnhhay đi vào khó khăn.

- Có rất nhiều cơ cấu quản lý khác nhau đã đợc các nhà quản lý nghiêncứu và ứng dụng vào kinh doanh tuỳ thuộc vào qui mô của từng doanh nghiệp,

tổ chức sản xuất Ví dụ:Cơ cấu trức tuyến (là cơ cấu mà ngời quản lý cao nhấthàon toàn có quyền quyết định về mọi mặt, các thành viên chỉ có tác dụnggiúp đỡ ngời quản lý cao nhất trong việc ra quyết định trong sản xuất kinhdoanh thôi) thứừng đợc áp dụng cho doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lợng sảnphẩm sản xuất ít v v Thì mô hình cơ cấu này phát huy hiệu quả rất cao Thếnhng khi mà doanh nghiệp phát triển đến mức cao hn có doanh thu và thị phầnthị trờng lớn hơn thì mô hình này không còn thích hợp nữa do vậy à doanhnghiệp cần tìm kiếm một cơ cấu tổ chức mới đó chính là cơ cấu quản lý theochức năng (đây cũng là kiểu cơ cấu mà quyền của giám đốc không còn tâpjtrung vào duy nhất một ngời mà nó đợc phân chia cho các cá nhân theo lĩnhvực một)

- Điều này để giải thích cũng rất đơn giản do khả năng sử lý khối lợngcông việc của một nhà quản lý là có giới hạn, do đó khi mà một dopanhnghiệp từ nhỏ phát triển dần lên lớn thì có nghĩa là số lợng công việc sẽ lớnhơn dẫn đến mô hình mà yêu cầu một nhà quản lý phải xử lý quá nhiều côngviẹc là không còn phù hợp nữa ,mô hình quản lý trực tuyến cần phải đực thaythế bằng một mô hình khác thích hợp hơn, nó khắc phục đợc những nhợc điểmcủa mô hình trực tuyến thuần tuý đó chính là mô hình quản lý chức năng ởmô hình này công việc đợc phân chia ra theo từng chức năng cụ thể và mỗimột phó giám đốc đợc phân chia một công việc cụ thể phù hợp với lính vực

mà mình đợc đào tạo Mô hình này giúp cho doanh nghiệp có khả năng mởrộng sản xuất kinh doanh mà công việc vẫn thông suốt

- Khi doanh nghiệp đó càng phát triển thì mô hình chức năng lại trở nênkhông còn thích hợp nữa vì vậy mà doanh nghiệp lại có thể phải thay đổi lạimột mô hình khác cao hơn để thích hợp với khả năng của công ty

- Vì vậy ta thấy rằng các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trờnghiện nay mà xác định đợc vị trí của mình trên thị trờng(xác định đợc xemdoanh nghiệp mình đang ở mức nào nhỏ,vừa, lớn ) từ đó mà chọn cho mìnhmột mô hình tổ chức kinh doanh cụ thể thích hợp với doanh nghiệp sẽ thúc

đẩy và tạo động lực to lớn cho công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp

3- Năng lực về trang thiết bị, vốn (tài sản cố định và tài sản l u động):

- Bất kể một doanh nghiệp nào khi mà hoạt động cũng cần đến TSCĐ vàTSLĐ Số lợng, chất lợng và quy mô của nó sẽ quyết định khả năng sản xuất

và thực hiện công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp

- TSCĐ là tài sản hiện vật mà doanh nghiệp hiện có nó có đặc tínhkhông tiêu hao hoàn toàn trong lần sản xuất đầu tiên của quá trình sản xuấtcủadoanh nghiệp mà nó đợc chuyển giao dần vào sản phẩm của doanh nghiệptrong các lần sản xuất khác nhau của chu trình sản xuất, nó bao gồm máy móctrang thiết bị của ndoanh nghiệp nh nhà, xởng, văn phòng các loại giấy phépkinh doanh, giấy phép sử dụng các loại tài sản của doanh nghiệp (nh đất

đai) v v

- TSLĐ là tài sản của các doanh nghiệp đợc dùng trong quá trình sảnxuất kinh doanh, nó có đặc tính là giá trị của tài sản đợc chuyển giao hoàntoàn vào sản phẩm trong quy trình sản xuất đầu tiên mà nó thâm gia vào.TSLĐ bao gồm các loại t liệu sản xuất, nguyên nhiên vật liệu v v

Trong tình hình hiện nay cho thấy các doanh nghiệp có thế mạnh về tàisản cố định và tài sản lu động thì nó sẽ tạo tiền đề quan trọng cho công tác lậphoạch của doanh nghiệp vì đay chính là yếu tố tạo điều kiện vật chất cho côngtác lập kế hoạch của doanh nghiệp

4- Đặc điểm về ph ơng pháp và công cụ lập kế hoạch:

Phơng pháp và công cụ thực hiện quá trình lập kế hoạch là bộ phận cấuthành của khoa học quyết định.Việc xây dựng và tổ chức thực thi các kế hoạchcần phải dựa vào những phơng pháp và kỹ thuật chủ yếu sau:

- Điều tra nghiên cứu :Điều tra nghiên cứu là đi sâu vào thực tế, thuthập đầy đủ dữ liệu, dới sự chỉ đạo của lý luận khoa học mà khái quát bản chấtcủa các sự vật và hiện tợng từ những dữ liệu mang tính cụ thể, từ đó mà có đợcnhững nhận thức đúng đắn mang tính quy luật

- Dự báo khoa học: Dự báo là một quá trình tính toán và dự đoán sựphát triển tơng lai của sự vật dựa trên thông tin đã có.Nghiên cứu quá trình dựbáo khoa học cho ta thấy quá trình dự báo khoa học bao gồm các bớc sau:

Bớc một là xác định mục tiêu dự báo

Bớc hai là thu thập và phân tích dữ liệu

Bớc ba là xây dựng mô hình dự báo

Bớc bốn là tiến hành phân tích, đánh giá đối với kết quả dự báo

Bớc năm là điều chỉnh lại kết quả dự báo, chọn ra thông tin tốt nhất đểlàm căn cứ cho quyết định.

- Phơng pháp chuyên gia :Chuyên gia là ngời đa ra kiến nghị hay lờikhuyên cho những ngời khác Phơng pháp chuyên gia dựa trên hoạt động sángtạo của các chuyên gia hay những nhà phân tích Nó tập hợp các học giả, cácchuyên gia giỏi, các nhà phân tích chuyên nghiệp, sử dụng thành quả khoahọc và kinh nghiệm thực tiễn để ra quyết định cho kế hoạch

Để thực hiện đợc phơng pháp chuyên gia thì nhà quản lý cần thực hiệncác công việc sau:

+ Thành lập các nhóm chuyên gia + Tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia:

- Phơng pháp phân tích toán học (phơng pháp địng lợng): Sự vật kháchquan là thể thống nhất của chất và lợng Ngời quản lý đối với đối tợng quyết

định không chỉ tiến hành phân tích định tính mà còn cần năms chắc quan hệ

định lợng nh vậy mới có thể làm cho quyết định thực sự đợc xây dựng trên cơ

sở luận chứng khoa học chặt chẽ Phân tích toán học là phơng pháp là phơngpháp khoa học nghiên cứu và phân tích những vấn đề quyết định có thể lợnghoá để tìm đợc phơng án kế hoạch tốt nhất Nội dung chủ yếu của của nó làtoán hóc hoá, mô hình hoá và máy tính hoá vấn đề cũng nh các phơng thứcgiải quyết vấn đề

- Nghiên cứu khả thi: Nghiên cứu khả thi là phơng pháp khoa học tìmlời giải hợp lý cho các phơng án quyết định trong mối quan hệ giã nhu cầu vànăng lực; giữa cơ hội, khả năng thành công và rủi ro, bất lợi, thất bại, cũmg

nh đảm bảo hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội cho các phơng án quyết định

- Lý luận quyết đoán: Lựa chọn phơng án tối u là tiến hành quyết đoánvới yêu cầu cân nhắc lợi-hại trong các phơng án có thể, sau đó chọn lấy mộtphơng án hoặc tổng hợp các giải pháp của nhiều phơng án thành một phơng án

để ra quyết định Hành động ra quyết định là công việc hết sức phức tạp, đòihỏi ngời (hoặc cơ quan) có thẩm quyền quyết định phải vận dụng tốt lý luậnquyết đoán Lý luận này có 3 nội dung quan trọng:

+ Lý luận quyết đoán đòi hỏi xử lý đúng đắn quan hệ giữachuyên gia và ngời ra quyết định

+ Lý luận quyết đoán đòi hỏi ngời ra quyết định phân tích mộtcách khoa học các phơng án và tài liệu do các chuyên gia nêu lên để phán

đoán

+ Lý luận quyết đoán đòi hỏi phải nghiên cứu tâm lý học quyết

định

- Mô phỏng và thử nghiệm: Vấn đề quyết định thờng rất phức tạp nênkhó xây dựng trực tiếp mô hình toán học (nh quyết định kiểu định tính), hoặckhông thể trực tiếp tìm lời giải, vì thế trong thời gian lựa chọn phơng án tốtnhất hoặc trớc khi thực hiện quyết định trên diện rộng cần thông qua phơngthức thử nghiệm để xem xét độ tin cậy của phơng án.

Phần II

Thực trạng về công tác lập kế hoạch tại công

ty tnhh thơng mại nam hà nội (tên giao dịch quốc tế

south trade company ltd …) )

I Tổng quan về công ty tnhh thơng mại nam hà nội (tên giao dịch quốc tế south trade company ltd …) ):

1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty:

Công ty TNHH Thơng Mại Nam Hà Nội là một doanh nghiệp mớithành lập ,đợc Sở Kế Hoạch Đầu T cấp phép vào ngày 10/3/2004 theo số0102011532

Công ty TNHH Thơng Mại Nam Hà Nội là doanh nghiệp hạch toán

độc lập, có con dấu, tài khoản ngân hàng

Trụ sở công ty đóng tại Hà Nội,

 Cơ sở 1:101C11 B Mai Động –Quận Hoàng Mai- Hà Nội

 Cơ sở 2: Số 2 A Trần Thánh Tông – Hà Nội

Tổng diện tích mặt bằng khoảng 1000 m2 Công ty có số đăng ký kinhdoanh 01020352 Với số vốn ban đầu là 800000000 đồng.

đồng cảm của các đơn vị bạn là động lực cho công ty vơn lên tầm cao mới

2 Đặc điểm của Công ty:

Hình thức sở hữu vốn: Công ty là công ty TNHH hai thành viên

Hình thức hoạt động hạch toán độc lập kinh doanh theo đúng chức năngnhiệm vụ

Lĩnh vực kinh doanh: Cung cấp ấn phẩm, báo chí ,in ấn các ấn phẩmliên quan, in biểu mẫu sổ sách cho các doanh nghiệp trong nớc , kinh doanhcác mặt hàng văn hoá phẩm khác theo qui định của Pháp luật

đốc

PhóGiám đốc I Giám đốc IIPhó

kế toán

Phòng hành chính

Phòng phát hành

 Chức năng thơng mại : Tìm nguồn khai thác vật t kỹ thuật, tổchức tiêu thụ sản phẩm

-Nhiệm vụ:

 In và gia công các ấn phẩm nh sách, báo, giấy tờ quản lý,nhãnhàng, bao bì trên giấy và trên các loại vât liệu khác nhau

 Cung cấp các ấn phẩm báo , tạp chí … Sự đoàn kết nhất chí trong

 Kinh doanh mặt hàng văn hoá phẩm khác theo quy định củapháp luật

4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty:

(Nguồn: trích từ tài liệu phòng hành chính)

Công ty TNHH thơng mại Nam Hà Nội đợc tổ chức theo mô hình trựctuyến chức năng, đây là cơ cấu tổ chức giúp cho chủ doanh nghiệp quản lýmột cách sát sao vớ mọi công việc của công ty Trong cơ cấu này ngời lãnh

đạo của doanh nghiệp đợc sự giúp đỡ của lãnh đạo chức năng để ra quyết

định chức năng để chuẩn bị các quyết định, hớng dẫn kiểm tra việc thực hiệnquyết định nhng vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền

quyết đinh trong phạm vi doanh nghiêp Và các phòng ban đợc chỉ định quyềnhạn riêng của mình nh sau:

- Giám đốc công ty là ngời chịu trách nhiệm về mọi mặt trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đời sống của cán bộ công nhânviên của công ty

- Phó giám đốc là ngời chịu trách nhiệm trớc giám đốc công ty về lĩnh

vực mà mình đợc giao nhiệm vụ: Tổ chức nghiên cứu và triển khai các hoạt

động thuộc lĩnh vực mình phụ trách và là ngòi tham mu cho giám đốc về cáchoạt đông liên quan tới công việc mình phụ trách, chịu trách nhiệm trớc giám

đốc và nhân viên trong Công ty

- Phòng tài chính kế toán: Chịu sự điều hành quản lý trực tiếp của

giám, là phòng có chức năng phản ánh và giám đốc cả hoạt động kinh tế trongtoàn công ty Phòng tài chính kế toán giữ vụ trí quan trọng trong việc điềuhành quản lý kinh tế, thông tin kinh tế trên mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Phòng có chức năng kiểm tra việc sử dụng, tài sản, tiền vốn đa vào sảnxuất phải đảm bảo đúng chế độ, bảo toàn và phát triển vốn

- Phòng kinh doanh: chịu sự điều hành trực tiếp của phó giám đốc

phục trách kinh doanh: Phòng kinh doanh đảm nhận công việc nghiên cứu vàphát triển thị trờng Ngoài ra phòng kinh doanh còn thực hiện cả công tác tiêuthụ sản phẩm và Marketing Phối hợp mật thiết với các phòng khác để lên kếhoạch sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trờng

- Phòng hành chính: chịu sự điều hành trực tiếp của giám thực hiện kế

hoạch tổ chức, tuyển mộ, đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty

Phòng hành chính có nhiệm vụ sau: Đào tạo, tuyển mộ, bố trí lao động,

lu trữ hồ sơ sa thải

 Công tác lao động, các chế độ chính sách về lao động

 Công tác tiền lơng

 Công tác thi đua khen thởng

 Xây dựng các điều lệ, hoạt đông thực hịên bàn giao tiếp nhậncác nhiệm vụ quản lý

 Xây dựng nội dung tổ chức quản lý

-X

ởng in ấn : chịu trách nhiệm về việc sản xuất những sản phẩm theo

kế hoạch đã đề ra đồng thời làm tham mu cho giám đốc trong quá trình đầu t

nâng cấp dây chuyền công nghệ Xởng in :Đảm bảo in đúng tờ, đúng mẫu,không nhăn, không đạt mực.

-Phòng phát hành : chịu trách nhiệm phân phối báo, tạp chí , các ấn

phẩm đặt in khác đến với khách hàng , phòng này có quan hệ rất mật thiết vờiphòng kinh doanh vì phòng kinh doanh sẽ đa báo cáo hàng ngày ( Kế hoạch )

để phòng phát hành giao đủ số lợng ấn phẩm với khách hàng

5 Cơ sở vật chất, kỹ thuật của Công ty:

a Cơ sở làm việc:

Công ty TNHH Thơng Mại Nam Hà Nội có 2 trụ sở :

 Cơ sở 1:101C11 B Mai Động –Quận Hoang Mai- Hà Nội

tự huy động trong quá trình sản xuất kinh doanh để đa vào sản xuất Xem xét

về cơ cấu vốn ta thấy vốn của công ty đợc hình thành từ các nguồn chủ yếusau :

+ Vốn của chủ doanh nghiệp

+ Vốn do doanh nghiệp tự bổ sung trong quá trình kinh doanh của côngty

+ Vốn tín dụng dài hạn đợc doanh nghiệp vay từ các ngân hàng theothời gian từ 1 năm trở nên

+ Vốn tín dụng thơng mại

c Năng lực kỹ thuật:

Tuy công ty TNHH Thơng Mại Nam Hà Nội là một doanh nghiệp mớithành lập nhng đã sớm có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ s, kỹ thuật viên, côngnhân kỹ thuật lành nghề có kinh nghiệm và uy tín Công ty đã cho ra đờinhiều sản phẩm in đạt chất lợng cao

Công ty đã xác định đợc đặc điểm của sản phẩm là mang tính chất xãhội cao Đây không chỉ là một loại hàng hoá thông thờng mà hàng hoá nàyphải đặt trong mối quan hệ cung ứng gắn liền với trách nhiệm lâu dài của

Bản thảo

Chế bảngốcBản gốc

Công ty có tổ chức phát hành chuyên nghiệp gồm 20 ngời có phơng tiệnphục vụ đi lại, có sức khoẻ tốt Hàng tháng có tổ chức họp bàn biện pháp vàrút kinh nghiệm, có sự chỉ đạo trực tiếp của đồng chí phó giám đốc

Về dây chuyền sản xuất công nghệ : Công ty sản xuất theo phơng pháp

in tiên tiến, trình độ tự động hoá dây chuyền sản xuất đợc thể hiện qua hệthống điều khiển ở mức độ t động và bán tự động, trình độ kỹ thuật công nghệ

ở mức trung bình, máy móc thiết bị trang bị phát huy tác dụng tốt trong cạnhtranh thị trờng

Biểu : Quy trình công nghệ in

( trích tàơô liệu của Công ty)

6 Đặc đơôểm về lao động: