Đề tài Thay đổi phát triển tổ chức: Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Bình Dương

Đề tài Thay đổi phát triển tổ chức: Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Bình Dương

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Tiểu luận môn học

THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Đề tài: THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN H ÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –

2

MỤC LỤC

C HƯƠNG MỞ Đ ẦU 2

1.1 Lý do chọn đề tài 4

1.2 Mục tiêu 4

1.3 Ph ươn g pháp thực hiện 4

1.4 Ph ạm vi 5

1.5 Đối tượng nghiên cứu 5

C hương 1 LÝ TH UY ẾT VỀ TỔ C HỨC 5

1.1 Lý thu yết cơ bản về tổ chức 9

1.1.1. Những nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức 9

1.1.2 Sơ đồ tổ chức 10

1.2.Chuyên môn h óa trong tổ chức 11

1.2.1.Chuyên môn hóa bộ phận theo chức n ăng 11

1.2.2.Chuyên môn hóa bộ phận theo đ ịa l ý 11

1.2.3.Chuyên môn hóa bộ p hận theo khách hàng 11

Chương 2: TH ỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ C ẦN TH AY ĐÔI TẠI NH TMC P BIDV – C N BÌNH DƯƠ NG 2.1 Giới thiệu chung về IDV……… ……… …………6

2.2.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh………7

2.3.Giới thiệu về chi nhánh Bình D ương………8

2.4.Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân……….…9

C hương 3: DỰ ÁN O D 10

3.1 NÊU VẤN Đ Ề 11

3.2 CHẨN ĐOÁN 12

3.2.1 Ph ươn g thức thu th ập thông tin và xử lý số liệu 13

3

3.2.2 Đánh giá kết qu ả 15

3.2.2.1 Tổng hợp những đánh giá của nhân viên ……… ….17

3.2.2.2 Kết quả hoạt động của BIDV Bình Dương và những Ngân hàng khác….18 3.2.2.3 Đ ánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng Q HKHCN ……….19

3.2.2.4 Đ ánh giá kết quả khảo sát khách hàng ……… 20

3.3 GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 22

3.3.1 Cơ sở hình thành giải pháp 23

3.3.2 Mục tiêu của m ô hình kinh doanh mới 24

3.3.3 Nguyên tắc xây dựng mô hình 25

3.4 QUẢN TRỊ S Ự TH AY ĐỔI 26

3.4.1 Đối với khách hàn g 27

3.4.2 Nhân viên phòn g Q HKHCN 28

3.4.3 Giao dịch viên 29

3.5 ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN O D 29

PHỤ LỤC 30

4

CHƯƠ NG MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Với xu thế hiện nay thì các N gân hàng thương mại cổ phần (NH TMCP) đang

chuyển dần từ hoạt động ngân hàng bán buôn sang hoạt động ngân hàng bán lẻ, và vì thế sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt hơn

Đ ể tồn tại và phát triển thì các N HTMCP buộc phải tìm ra những hướng đi mới, tạo

ra những giá trị gia tăng hướng tới khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, thông qua chất lượng phục vụ khách hàng…để đem đến sự thõa mãn cao nhất cho khách hàng đồng thời làm tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

Thời gian qua, Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương

đã nhìn thấy được vấn đề cấp thiết này và đã đã từng bước chuyển hướng tập trung nghiên cứu, đầu tư và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Tuy nhiên, hiệu quả đạt được vẫn chưa cao vì nhiều lý do khách quan lẫn chủ quan, trong số đó thì nguyên nhân nòng cốt được xác định là tại Phòng Q uan Hệ Khách H àng Cá Nhân (P.QHK HCN) chưa được tổ chức chuyên môn hóa cao như các NH TMCP khác trên địa bàn

Tại P.QHK HCN xuất hiện tình trạng: số lượng khách hàng ngày càng tăng dẫn đến khối lượng công việc của mỗi nhân viên ngày càng nhiều, công việc thì chồng chéo, việc phân công tổ chức chưa rõ ràng, công việc chưa được chuyên môn hóa…

Vì những lý do cấp bách trên nên Tôi chọn đề tài “TH AY Đ ỔI CƠ CẤ U TỔ CHỨC PHÒ NG Q UA N HỆ KH ÁCH H ÀNG CÁ NH ÂN TẠI NG ÂN HÀNG TM CP

Đ ẦU TƯ VÀ PHÁ T TRIỂN VIỆT NA M – CHI NHÁN H BÌNH D ƯƠ NG” để đề ra

những giải pháp nhằm tạo ra một cơ cấu mới chuyên môn hóa và có tính tổ chức cao 1.2 Mục tiêu

Đ ề tài tập trung nghiên cứu nhằm đưa ra những giải pháp để thay đổi và xây dựng

cơ cấu tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh Bình Dương từ quý II/2014 đến quý IV/2014

1.3 Phương pháp thực hiện

Đ ề tài được thực hiện bởi các phương pháp:

- Phương pháp phân tích đối sánh - Benchmark

- Phương pháp thống kê, tổng hợp

5

- Phương pháp phân tích, so sánh, suy luận

- Phương pháp quan sát và phỏng vấn mặt đối mặt

1.4 Phạm vi

Toàn thể các phòng ban có liên quan tại Ngân hàng Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương, trọng tâm là Phòng Q uan hệ khách hàng cá nhân

1.5 Đối tượng nghiên cứu

Cơ cấu tổ chức của Phòng Q uan hệ khách hàng tại N gân hàng Đ ầu tư và Phát triển Việt

N am – Chi nhánh Bình D ương

CHƯƠNG I: LÝ TH UYẾT VỀ TỔ CHỨC

1.1 Lý Thuyết về Cơ Cấu Tổ C hức:

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức

1.1.1 Những nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức

Đ ể đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hợp tác và quyền hành

Chuyên môn hóa: là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng

cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ đó

Tiêu chuẩn hóa: liên quan đến thủ tục ổn định và đồng nhất mà các thành viên phải

làm trong quá trình thực hiện công việc của họ

Phối hợp: bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những

hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức

Q uyền hành: về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động Những tổ chức khác

nhau sẽ p hân bổ quyền hành khác nhau

6

1.2 Chuyên môn hóa trong tổ chức

Chuyên môn hóa trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa Chuyên môn hóa liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong tổ chức Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ

1.2.1 Chuyên môn hóa theo chức năng

Chuyên môn hóa theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như: sản xuất, marketing, và tài chính Chuyên môn hóa theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ

Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa theo chức năng:

THU ẬN LỢI KHÓ KHĂN

-Thúc đẩy chuyên môn hóa các kỹ năng

-Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng

sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức

năng

-Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và

đào tạo

-Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới

chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của

-Tạo ra xung đột giữa các bộ phận -Có thể tạo ra các thủ tục liên kết khó khăn

-Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì những vấn đề và mục tiêu của tổ chức

-Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng lĩnh vực riêng biệt

1.2.2 Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

Chuyên môn hóa các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các

7

bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm

N hững thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

THU ẬN LỢI KHÓ KHĂN

-Các thiết bị sản xuất sản phẩm được

đặt tại một vị trí địa lý nên tiết kiệm

thời gian và chi phí

-Có các cơ hội để đào tạo các nhà quản

nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý

-Có thể gây ra xung đột giữa mục tiêu vị trí địa lý và mục tiêu của công ty

-Cần những quy tắc và quy định chung để hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng của các vị trí

1.2.3.Chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm

Chuyên môn hóa theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị

có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính

nó

N hững thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm

THU ẬN LỢI KHÓ KHĂN

-Phù hợp với những thay đổi nhanh

-Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm khác nhau

-Phát triển những chính sách trong phân chia các nguồn lực

8

-Xác định trách nhiệm một cách rõ

ràng

-Phát triển nhà quản trị tổng quát

-Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản phẩm đơn nhất

-Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm

1.2.4.Chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng

Chuyên môn hóa theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ

N hững thuận lợi và khó khăn của loại chuyên môn hóa này:

THUẬN LỢI KHÓ KHĂN

-Cho phép tập trung vào khách hàng

-Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng

để nhận dược những quyền lợi của họ -Chỉ giải quyết vần đề cho từng loại khách hàng riêng biệt

KẾT LUẬN CHƯƠNG I:

Như chúng ta đã biết không một loại chuyên m ôn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho m ọi hoàn cảnh Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của m ình Sau đây là những đặc điểm có t hể tham khảo:

Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Khách hàng

C ốt để sử dụng nguồn lực hạn chế Khách hàng

Khách hàng tiềm năng là đa dạng Sản phẩm

Khách hàng tiềm năng là ổn định Chức năng và khách hàng

Để sử dụng chuyên môn hóa thiết bi Sản phẩm

9

C ần chuyên môn hóa các kỹ năng Chức năng

C hi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao Địa lý và khách hàng

CH ƯƠ NG II: TH ỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ C ẦN TH AY ĐÔI TẠI NH TMC P BIDV –

C N BÌNH DƯƠ NG

2.1 Giới thiệu chung về BID V

Tên đầy đủ: Ngân hàng TM CP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and D evelopment

of Vietnam

Tên gọi tắt: BIDV

Đ ịa chỉ: Tháp BID V, 35 H àng Vôi, quận H oàn Kiếm, Hà Nội

Đ iện thoại: 04.2220.5544 - 19009247

Fax: 04 2220.0399

Email: Info@bidv.com vn

Đ ược thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt N am

2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm,

dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích

Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong

tổng thể các sản phẩm trọn gói của BID V tới khách hàng

Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả

năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc

Đ ầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật

là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VA LC) Công ty phát triển đường cao tốc (BED C), Đ ầu tư sân bay

Q uốc tế Long Thành…

10

Tầm nhìn đến 2020: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt N am trong

lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (N HBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam

Mục tiêu đến năm 2015: Phát triển hoạt động NH BL có hiệu quả và chất lượng, nắm

giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán

lẻ

Hiệu quả hoạt động: N âng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ

(HĐKD BL) trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng

2.3 Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương

N ăm 1996, Chi nhánh Bình Dương được thành lập Trải qua hơn 20 năm hoạt động, chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trong kinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợi nhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BID V xếp vào loại chi nhánh đặc biệt

Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác

Sơ đồ tổ chức BID V – Bình D ương

11

2.4 Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân

Phòng Q uan hệ khách hàng (QHK H) cá nhân trực thuộc khối quan hệ khách hàng với chức năng cơ bản là đầu mối thiết lập quan hệ với khách hàng cá nhân, duy trì và không ngừng mở rộng mối quan hệ đối với khách hàng trên tất cả các hoạt động, tất cả các sản phẩm ngân hàng bán lẻ nhằm đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị phần của chi nhánh

Số lượng nhân viên: 10 người

Công việc chính:

- Tìm kiếm khách hàng

- H uy động vốn

Bảng 1: Tình hình doanh thu của phòng kinh doanh những quý gần đây

Nguồn: Phòng kế toán BIDV – Bình Dương

Theo số liệu của bảng trên ta thấy doanh thu trung bình trên một nhân viên phòng quan hệ khách hàng ngày càng giảm, số lượng nhân viên ngày càng giảm

Đ ể giải quyết tình hình trên thì Ban giám đốc đã yêu cầu Trưởng phòng quan hệ khách hàng thực hiện dự án O D để cải thiện tình hình kinh doanh của doanh nghiệp

D ưới đây là quá trình làm việc và thu thập của Trưởng phòng kinh doanh trong dự án

O D

3.2 CHẨN ĐOÁN

Sau khi Trưởng phòng được đề cử làm trưởng dự án O D cho chính nhân viên của mình thì một mặt Trưởng phòng nêu tình hình công việc hiện tại cho nhân viên và mong muốn họ cùng anh hợp tác để cải thiện không khí, môi trường làm việc cũng như kết quả công việc Mặt khác anh Trưởng phòng tiến hành thu thập thông tin như sau:

3.2.1.Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu

- Thống kê, tổng hợp số liệu doanh thu của BIDV Bình Dương và các ngân hàng

TM CP khác

- Q uan sát quá trình làm việc trong một ngày của nhân viên phòng Q HK H

- G ặp gỡ và nói chuyện với nhân viên về những vấn đề mà họ mắc phải

 H iệu quả làm việc của nhân viên phòng QH KH cá nhân

 So sánh doanh thu phòng QH KH cá nhân so với những ngân hàng khác

3.2.1 Phân tích và đánh giá kết quả khảo sát

3.2.1.1 Đánh giá kết quả thị phần hoạt động dịch vụ bán lẻ của BIDV – BD so với các ngân hàng khác trên địa bàn

H ình 1: Biểu đồ biễu diễn thị phần dịch vụ bán lẻ trong tổng hoạt động ngân hàng của BIDV Bình Dương so với các NH TMCP khác trên địa bàn

H oạt động kinh doanh của BIDV – Bình Dương nhiều biến động và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường kinh doanh ngành ngân hàng cũng như gián tiếp từ một số

52%

48%

VIETCOMBANK - Bình Dươ ng TNR thời điểm 31/12/2013

Bán lẻ Hoạt động khác

14

ngành khác trên địa bàn Thu nhập ròng của chi nhánh trong năm 2013 là 267,5 tỷ đồng trong đó thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ là 69,7 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 26%

H iệu quả hoạt động bán lẻ tại BID V – Bình Dương hiện chiếm tỷ trọng thấp 26%

So với các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn, tỷ lệ thu nhập ròng từ HĐ BL cao hơn, đều trên 50% Điển hình là Techcombank và Vietcombank

3.2.1.2.Đ ánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng Q HKHCN

Tổng hợp Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QH KHCN:

Các chỉ tiêu Trung bình

2.Có sự chồng chéo công việc nội bộ trong phòng ban của anh (chị) 4,2

4.A nh (chị) phải thường xuyên làm thêm việc ngoài giờ tại cơ quan 4,2

5 A nh (chị) đang bị áp lực về số lượng công việc phải giải quyết

7.A nh (chị) đang phụ trách quá nhiều công việc cùng lúc 4,4

8.A nh (chị) đang bị áp lực về việc giải quyết thêm công việc của bộ

9.A nh (chị) muốn có sự p hân công công việc rõ ràng 4,8

10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự quan tâm cho cơ quan

nhưng vẫn cảm thấy không được đánh giá cao 4,3

11 Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng phàn nàn về thời gian xử

lý công việc quá chậm trễ 3,8

12 Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công việc không phải do anh/chị

mà do nguyên nhân khách quan về quy trình xử lý công việc của cơ

quan

4,1

13 Anh (chị) nhận thấy nên có sự thay đổi về quy trình xử lý công

việc nhanh chóng và chuyên nghiệp hơn 4,3

14 Anh (chị) thấy nên có sự đào tạo phổ biến quy trình làm việc

15 Anh (chị) nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với chức

danh công việc của anh (chị) 3,3

muốn được phân công lại cv

bị kh phàn nàn

về chậm trễ

Kết quả khảo sát Giá trị go sánh

H ình 2: Biểu đồ thể hiện sự đánh giá của nhân viên P.QHKHCN về công việc

Từ kết quả trả lời của 10 nhân viên phòng QH KH CN được thể hiện qua bảng tổng hợp

và biểu đồ trên ta nhận thấy vấn đề tồn tại của phòng QH KH CN :

- Phân công công việc chưa rõ ràng cho từng nhân viên

- Chưa có bảng mô tả công việc cho từng chức danh rõ ràng

- Công việc còn nhiều chồng chéo giữa các bộ phận

- Q uy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa

- N hân viên đang bị áp lực về công việc, phải kiêm nhiệm và xử lý công việc của nhiều người

- N hân viên bị khách hàng phàn nàn về quy trình xử lý nghiệp vụ chậm chạp

3.2.1.3.Đ ánh giá kết quả khảo sát khách hàng

Bảng kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ của phòng Q HK HCN:

Các chỉ tiêu Trung

bình