Tiểu luận: Thiết kế cấu trúc công ty: quyền lực và kiểm soát

Tiểu luận: Thiết kế cấu trúc công ty: quyền lực và kiểm soát

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC)



CHƯƠNG 5 THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY: QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT

GIẢ NG VIÊN : TS HỒ N GỌC PHƯƠNG

NGÀ Y TR ÌN H BÀY : 19 – 11 – 2011

NHÓ M TR ÌN H BÀ Y : NHÓM 5

BÌNH DƯƠN G, TH ÁN G 11/2011

MỤC LỤC

MỤC TIÊU NG HIÊN CỨU 1

5.1 THẨM Q UYỀN (A UTHO RITY): SỰ PHÂN CÔ NG TH EO CH IỀU DỌ C NHƯ TH Ế NÀO VÀ TẠI SAO? 1

5.1.1 SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ TH ỐNG CẤP BẬC QUẢN L Ý 2

5.1.2 SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀ U CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ

( Size and height Lim itations) 3

5.1.3 CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (P ROBLEM S W IT H T ALL HIERARCHY) 6

5.1.3.1 Vấn đề thông tin liên lạc 6

5.1.3.2 Vấn về động viên nhân viên 6

5.1.3.3 Chi phí quản lý hành chính 6

5.1.4 LUẬT PARKI NSON 8

5.1.5 SỐ LƯ ỢNG CẤP BẬC QUẢN T RỊ LÝ TƯ ỞNG: T ỐI THIỂU HÓA CHUỖI MỆ NH LỆNH 8

5.1.6 QUY MÔ KIỂM SOÁT 9

5.2 KIỂM SO ÁT (CO NTROL): C ÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞ NG TỚ I SỰ PH ÂN CÔ NG TH EO C HIỀU NG ANG 11

5.2.1 SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG 11

5.2.2 TẬP TRUNG HÓA ( Cent ralization) 13

5.2.3 TIÊU CHUẨN HÓA ( Standardization) 13

5.3 PHƯƠ NG PHÁP Q UẢN LÝ TH EO HÀNH CHÍNH ( TH E P RINCIPLES O F BUREAUCR AC Y) 14

5.3.1 ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN L Ý THE O PHƯ ƠNG P HÁP HÀNH CHÁNH (T he advantages of Bureaucr atic) 21

5.3.2 QUẢN LÝ T HEO MỤC TIÊU (Man agement by o bjectives) 22

5.4 ẢNH H ƯỞ NG CỦA C ÁC TỔ CHỨC KHÔ NG CHÍNH THỨ C 23

5.5 C Ô NG NGHỆ TH Ô NG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NH Ó M TỰ Q UẢN ( IT, Empower an d self manage d te am ) 24

5.6 TÓ M TẮT NỘ I DUNG 27

5.7 NỘ I DUNG TÌNH HUỐ NG: MỘ T CÁCH TIẾP C ẬN MỚ I TẠI H EWLETT-PAC KARD (HP) 28

MỤC TIÊU N GHIÊN CỨ U

Để đ ảm bảo mục tiêu và lợi ích của những ngư ời có liên quan, các nhà quản trị phải thư ờng xuyên phân tích cấu trú c và cơ cấu lại tổ chức để có thể kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực khác một cách hiệu quả nhất

Sau khi nghiên cứu chương này, chúng ta có thể:

1) G iải thích tại s ao phải có môt hệ thống cấp bậc quy ền lực trong tồ chức và sự phân công theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc đó

2) M ô tả các vấn đề liên quan trong việc thiết kế một hệ thống cấp bậc để phối hợp

và thúc đẩy hành vi của tổ chức đạt hiệu quả nhất

3) Cung cấp các phư ơng pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trự c tiếp, kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá

4) Các nguyên tắc cấu trúc quản lý hành chánh và giải thích các ứng dụng của chúng thiết kế cơ cấu tổ chức có hiệu quả

5) G iải thích lý do tại sao tổ chức lại làm phẳng cơ cấu tổ chứ c và sử dụng nhiều

cơ chế phân quyền cho các cấp

5.1 THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀ U DỌC N HƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO?

Một thách thứ c cơ bản trong việc thiết kế tổ chức, được chỉ ra trong chư ơng 4, đó

là quyết định bao nhiêu thẩm quyền sẽ tập trung ở cấp cao, cấp trung và cấp thấp h ơn

H ình thứ c cơ cấu tổ chức của công ty s ẽ xác đ ịnh mức độ quy ền hạn và quy mô tầm kiểm soát ở mỗi cấp bậc? Câu hỏi này rất quan trọng bởi vì hình thứ c cơ cấu t ổ chức của công ty quyết định tính hiệu quả của quá trình r a quyết định và sự thông suốt của

hệ thống thông tin liên lạc trong công ty Các quy ết định liên quan tới loại hình cơ cấu

tổ chức của công ty và sự cân đối giữa ra quyết định t ập quyền và phân quyền tạo ra sự phân công về quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc của tổ chức

5.1.1 SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC Q UẢN LÝ

Hệ thống cấp bậc của m ột tổ chức bắt đầu xuất hiện k hi tổ chức gặp phải vấn đề trong việc phối hợp và thúc đẩy nhân viên

Khi một tổ chức phát triển, số lượng nhân viên tăng và bắt đầu chuyên môn hóa

→ mức độ gia tăng sự phân công và các hoạt động phối hợp nhân viên trở nên khó khăn, việc phân công lao động và sự chuy ên môn hóa làm phát sinh vấn đề động viên, khích lệ nhân viên Khi m ột ngư ời chỉ thực hiện một phần nhỏ trong toàn bộ nhiệm vụ, thì thật khó có thể xác định họ đã đóng góp bao nhiêu vào nhiệm vụ đó và để đánh giá, ước lượng được đư ợc tiến trình thực hiện của mỗi ngư ời cũng không phải là dễ

Ví dụ : 2 nhân viên phục vụ phục vụ, cùng phục vụ m ột bàn ăn thì làm sao ông chủ của

họ biết được mỗi người đã thự c sự đóng góp bao nhiêu?

 M ột tổ chức có 2 điều để nân g cao khả năng kiểm soát, phối hợp và thúc đẩy nhân viên:

 Gia tăng số lượng các quản lý chuyên để kiểm s oát, đánh giá và khen thưởng nhân viên

 Gia tăng số lư ợng tầng cấp tr ong hệ thống cấp bậc quản lý

 Điều đó đồng nghĩa v ới việc làm cho cơ cấu tổ chức của công ty cao hơn Và cấp trên kiểm s oát và quản lý cấp dư ới theo kiểu “mặt đối m ặt” Sự giám sát trực tiếp theo kiểu “m ặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ và hành động của cấp dưới và hư ớng họ theo đuổi mục tiêu của công ty Giám sát trực tiếp là cần thiết và rất quan tr ong bởi vì các nh à quản lý có thể liên tục thăm dò, điều tra và tham khảo ý kiến của cấp dưới để họ hiểu rõ, nắm bắt được các vấn đề, tình huống phát sinh Đồng thời, nó cũng đảm bảo đư ợc cấp dưới s ẽ thực hiện công việc m ột cách hiệu quả và không che giấu bất cứ thông tin gì có thể làm cho vấn đề trở nên tồi tệ, vượt t ầm kiểm soát Giám sát trự c tiếp cũng tạo ra nhữ ng cơ hội học hỏi kinh nghiêm nghề nghiệp và phát triển năng lực cá nh ân, đồng thời hạn chế việc trốn tránh trách nhiệm Do đó, giám s át cá nhân có thể là động cơ thúc đẩy nhân viên và thúc đẩy hành vi làm t ăng hiệu quả

5.1.2 SỰ GIỚ I HẠN VỀ CHIỀU C AO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC Q UẢN LÝ (Size and height Limitations )

Hình 5.1 Tổ chức cơ cấu phẳng và tổ chức cơ cấu cao

Hình 5.1 là hình thứ c tổ chức của 2 công ty có s ố lư ợng nhân viên như nhau

nhưng 1 công ty thì có 3 cấp bậc quản trị, còn công ty còn lại có 7 cấp bậc quản trị Cơ

cấu tổ chức có nhiều cấp bậc là cơ cấu cao, cơ cấu tổ chứ c có ít cấp bậc là cơ cấu

phẳng

Nghiên cứu chỉ ra rằng, 1 công ty có 3000 người thì có 7 cấp bậc quản trị là thích

hợp nếu có 4 cấp bậc là cơ cấu phẳng, có 9 cấp bậc là cơ cấu cao

Hình 5.2 Mối quan hệ giữa quy mô tổ chức và số l ượn g cấp bậc quản lý

Hình 5.2 minh họa mối liên hệ giữ a quy mô và số lư ợng cấp bậc quản trị của một

tổ chức Một công ty có 1000 người thì có 4 cấp bậc quản trị là thích hợp: CEO , lãnh đạo các phòng ban chứ c năng, giám sát các phòng ban và nhân viên Nhưng khi công

ty có 10.000 người thì số cấp bậc quản tr ị cũng không đư ợc vượt quá 9 hoặc 10 cấp bậc

Hầu hết các tổ chức đều có một cấu trúc giống như k im tự tháp (số nhà quản lý trở nên ít hơn từ thấp lên cao Hình 5.3A) chứ k hông phải là một cấu trúc cồng kềnh (số lượng các nhà quản lý ngày càng gia tăng hình 5.3B)

Hình 5.4 M ối quan hệ giữa qui mô củ a tổ chức và qui mô của thành phần qu ản lý

Trong thực tế, nghiên cứ u cho t hấy rằng sự gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ hơn

so với tỷ lệ gia t ăng quy mô trong công ty (Hình 5.4)

 Số lượng nhân viên t ăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) như ng số lượng nhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô)

 Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) thì số lư ợng nhà quản

lý tăng 700 → 800 người (tăng 14% )

Tại s ao các tổ chứ c dường như luôn hạn chế số lư ợng nhà quản lý và số lượng cấp bậc quản trị khi chúng trở nên lớn hơn? Câu trả lời là nhiều vấn đề quan trọng có liên quan đến việc sử dụng cơ cấu cao

5.1.3 C ÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PRO BLEMS WITH TALL HIERARC HY)

Việc lựa chọn đúng số lư ợng nhà quản lý và số cấp bậc qu ản trị là rất quan trọng bởi vì quyết định này trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty Sự lựa chọn này ảnh hư ởng đến các vấn đề: thông tin liên lạc, động viên, lợi nhuận biên t ế

5.1.3.1 Vấn đề th ông tin liên lạc

Có quá nhiều cấp bậc quản trị có thể gây cản trở việc thông tin liên lạc Khi chuổi mệnh lệnh bị kéo dài, thông tin truy ền từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất mất rất nhiều thời gian T ại F edEx việc r a q uyết định nhanh là điều kiên tiên quy ết cho sự thành công, vì vậy công ty chỉ có 5 cấp bậc quản trị và họ cho rằng việc t ăng thêm cấp bậc sẽ làm ảnh hưởng đến tốc độ thông tin và ra quyết định

Một vấn đề qu an trọng khác, đó là sự bóp m éo thông t in Thông tin trở nên méo

mó khi nó được truyền qua nhiều cấp bậc quản trị Thêm nữa, các nh à quản lý ở các cấp có thể k hai thác t hông t in phục vụ lợi ích riêng của họ và điều này làm cho cấp trên sẽ m ất khả năng kiểm soát các cấp dưới H ay các nhà quản lý cấp thấp cũng có thể lựa chọn thông tin mà họ chuyển lên cho cấp trên s ao cho có lợi cho họ nhất → dẫn đến quá trình ra quyết định ở tất cả các cấp kém hiệu quả hơn rất nhiều

Nghiên cứu cho thấy rằng, vấn đề t hông tin s ẽ càng trở nên tồi tệ khi số lượng cấp bậc quản trị tăng lên Do đó, các tổ chức nên cố gắng giới hạn việc gia tăng cấp bậc quản trị, khi số lượng cấp bậc vượt quá 7 hay 8 thì vấn đề thông tin sẽ có t hể là nguyên nhân của việc m ất kiểm soát, ra quy ết định chậm hay kém hiệu quả

5.1.3.2 Vấn về động viên nhân viên

Khi số lượng cấp bậc q uản trị tăng lên thì sự phân công quyền lự c v à phạm vi trách nhiệm các qu ản lý ở mỗ i cấp bậc giảm xuống Ở mỗi cấp bậc quản lý thì cơ cấu phẳng có số lư ợng nhà qu ản lý nhiều hơn cơ cấu cao, vì thế các nhà quản lý ở cơ cấu phẳng có q uyền hạn và trách nhiệm cao hơn là cơ cấu cao → khi người ta có quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn thì đó là động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn D o đó, tính động viên trong cơ cấu phẳn g m ạnh mẽ hơn trong cơ cấu cao

5.1.3.3 Chi phí quản l ý h ành chính

Cấp bậc quản trị nhiều thì s ố lư ợng các nhà quản trị cũng nhiều hơn và chi phí liên quan đến hoạt động, điều hành 1 tổ chứ c cũng lớn hơn N gư ời ta ước tính chi phí phải trả cho m ột quản lý cấp trung là khoảng 300.000 U SD/năm (bao gồm : lư ơng, thưởng,

lợi tứ c) Do đó, nếu thuê 1000 nhà quản lý thì chi phí môt năm 300 triệu USD – m ột con s ố khổng lồ

Các công ty có cơ cấu theo chiều cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh nên chi phí rất lớn Nên thư ờng, đặc biệt trong giai đoạn suy thoái, các công ty sẽ tái cơ cấu t ổ chức nhằm cắt giảm cấp bậc quản trị, sa thải nhân công để cắt giảm chi phí

Ví dụ: Công ty M iller Brewin g vào năm 1 996 thông báo sẽ giảm 2 cấp bậc quản trị và

sa thải 500 nhà quản lý để tiết kiệm 500 triệu USD hay Du Pont đã tiết kiệm được 1 tỷ

U SD từ việc tinh giản cấp bậc quản lý

Tại s ao các công ty lại đột nhiên nhận thức đư ợc sự cần thiết phải cắt giảm lực lượng lao động? T ại s ao các công ty không có tầm nhìn xa hơn để h ạn chế sự gia tăng

số lư ợng nhà quản lý và cấp bậc quản trị để tránh t ình trạng sa thải lớn?

Đôi khi sa thải là không thể tránh khỏi, ví d ụ: t ình trạng khủng hoảng chung của nền kinh tế, doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, cầu giảm…tuy nhiên, một nguyên nhân quan trọng nữa là do sự quản lý yếu kém của các nhà quản trị dẫn đến những biến động cơ cấu và lực lư ợng lao động

Các nhà quản lý thường nhận ra là cần phải kiểm soát, cắt giảm hệ thống cấp bậc của công ty bất kể làm ăn thuận lợi hay trong khó khăn t hì đều phải chú ý tới cơ cấu t ổ chức của công ty Như trường hợp Công ty Sanbeam khi công ty đang phát triển các nhà quản trị tỏ ra ít quan tâm đến cơ cấu tổ chức của công ty, họ chỉ tập trung làm thế nào để mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất trong thời gian nhanh nhất, để có thể làm thỏa mãn n hu cầu của khách hàng mà thôi Và kết quả tất yếu là, hệ thông cấp bậc ngày càng công kềnh khi có thêm nhiều quản lý mới đư ợc tuyển vào bất kể hậu quả về lâu dài

Kết luận:

 Khi công ty đã phát triển trư ởng thành, thì cần phải kết hợp 2 hay nhiều hơn các vị trí quản lý thành 1 vị trí quản lý và hệ t hống cấp bậc cũng phải được cắt giảm để nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định, đồng thời tiết kiệm chi phí

 Cần tái cấu trúc và thu gọn quy mô đư ợc dùng để mô tả quá trình tổ chứ c, sắp xếp lại hệ thống cấp bậc của công ty, sa thải qu ản lý và người lao động để cắt giảm chi phí tập quyền

Parkins on cho rằng việc gia tăng số lượng quan chức sĩ quan do 2 nguyên nhân sau:

 Một viên chức sĩ quan luôn muốn có thêm n hiều thuộc cấp chứ không phải thêm nhiều nhữ ng đối thủ cạnh trạnh với chức vụ của ông ta

 Quản lý muốn tạo công việc cho người khác làm

Khi số lượng các s ĩ quan thuộc cấp của họ càng nhiều thì “đế chế” của họ càng lớn

và địa vị của họ càng cao Cho nên, không hề ngạc nhiên khi các s ĩ quan luôn tìm cách gia tăng số lượng thuộc cấp dưới quyền củ a họ Và dĩ nhiên, nhữn g s ĩ quan thuộc cấp này cũng nhận thấy được lợi thế khi có nhiều nhân viên dư ới quyền, vì thế họ cũng đã

cố gắng gia tăng số lư ợng thuộc cấp → kết quả là làm cho hệ thống cấp bậc càng ngày càng cao hơn K hi hệ thống cấp bậc tăng lên, các sĩ quan phải tốn nhiều thời gian hơn

để quản lý, kiểm soát cấp dư ới củ a họ

Theo Parkinson, nguyên lý của ông đúng cho tất cả các hệ thống cấp bậc, nếu các

hệ thống cấp bậc này không được kiểm soát chặc chẽ Bởi vì, khi nhà quản lý có càng nhiều thuộc cấp dư ới quyền thì công việc phát sinh càng nhiều và công việc nhiều đến mức chiếm hết quỹ thời gian – đó chính là định luật Parkins on

5.1.5 S Ố LƯỢN G CẤP BẬC Q UẢN TRỊ LÝ TƯỞ NG: TỐI THIỂU HÓ A

Khi thiết kế cơ cấu tổ chứ c của công ty cần phải tuân thủ nguy ên tắc “tối thiểu hóa chuổi mệnh lệnh” Th eo nguyên tắc này thì công ty nên chon số lư ợng cấp bậc quản trị

ít nhất có thể, s ao cho phù hợp với tiêu chí hoạt động với mụ c tiêu của công ty N ói cách khác, công ty nên thiết lập cơ cấu phẳng và các nhà quản trị nên ước tính m ột số lượng tối thiểu các quản lý cần có để đảm bảo được công ty có t hể v ận hành và ho ạt động hiệu quả

Công ty có cơ cấu phẳng s ẽ ưu thế hơn cơ cấu theo chiều cao về mọi m ặt: thông tin, động viên và chi phí Nhưng khi cần sự kiểm soát trự c tiếp nhân viên ở mức độ cao, s ự giám s át cá nhân các nhân viên ở mứ c độ cao thì nên chọn cơ cấu theo chiều cao s ẽ phù hợp hơn là cơ cấu phẳng

5.1.6 QUY MÔ KIỂM S OÁT

Những công ty có quy mô lớn chắc chắn có kinh nghiệm giải quyết vấn đề Tuy nhiên, m ột công ty đang phát triển phải kiểm soát đư ợc đội ngũ nhân viên của mình

M ặt khác cần phải tránh tình trạng trở nên quá cồng kềnh Có một cách là tăng quy mô kiểm soát củ a các nhà quản trị - tăng số lư ợng quản lý trực t iếp Nếu quy mô kiểm soát tăng bằng với số lượng lao động thì số lượng nhà quản lý hoặc bộ phận cấp dư ới không đư ợc tăng tương ứ ng với sự gia t ăng củ a lực lượng lao động Thay vào đó nhà

quản lý phải phối hợp công việc cho nhiều cấp dư ới

Hình 5.5 Mức độ kiểm s oát (Span of control)

Tại sao nhà quản lý A chỉ điều hành 2 người nh ưng nhà quản lý B điều hành 8 người ?

Có lẽ nh ân tố quan trọng nhất trong việc giới hạn qui m ô kiểm soát của nhà quản

lý là không đủ năng lực để giám s át việc gia tăng s ố lư ợng th uộc cấp Đ iều này cho

thấy rằng việc gia tăng về s ố học của s ố lượng thuộc cấp sẽ làm gia t ăng số nhân về

các mối quan hệ

Hình 5.6: Mức độ ph ức tạp trong côn g việc của người qu ản l ý

tăng lên khi m ức độ kiểm soát tăng

Công th ức: n(n-1)

Nếu qui mô quá lớn ngư ời quản lý mất kiểm s oát toàn bộ thuộc cấp và không thấy

rõ đư ợc trách nhiệm hoạt động của họ Bộ phận cấp dưới sẽ lợi dụng điều này để thực

hiện những mục đích riêng hoặc né tránh trách nhiệm N ói chung năng lự c nhà quản lý

giám sát phụ thuộc vào 2 yếu tố: mứ c độ phức tạp và mối tư ơng quan công việc

N ếu công việc của cấp dư ới phứ c tạp và kh ông giống nhau thì qui mô kiểm s oát nhỏ,

nếu công việc điều đặn quen thuộc thì qui mô có thể rộng hơn

Tóm lại:

Thiết kế lự a chọn liên quan đến số lượng cấp bậc và qu i mô kiểm soát quyết định

liên quan đến sự phân công theo chiều ngang như ng có sự giới hạn tro ng một công ty

(tùy theo công ty)

5.2 KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁ C YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚ I SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU N GANG

Hình 5.7 Các yếu tố ảnh h ưởng đến s ự phân công theo chiều ngang 5.2.1 SỰ PHÂN C ÔNG TH EO CHIỀU NG AN G

Một tổ chứ c vừa phân chia nhiều hệ thống cấp bậc k hác nhau, vừ a không phải chung m ột bộ phận

Sự phân công theo chiều ngang là điều kiện giúp m ột tổ chứ c giữ được sự kiểm soát mà không cần tăng s ố lư ợng cấp bậc quản lý

Mức độ s ự phân công theo chiều n gang

S ức mạnh củ a các

qu an hệ và ràng

bu ộc gi ữa các thành viên

của tổ chức

Mức độ phân công theo chiều dọc bị ảnh hýởng bởi

Mức độ tiêu chuẩn hoá

Mức độ

ph ân quyền

Hình 5.8 Sự phân côn g theo chiều ngang trong s ự phân cấp chức n ăng

Hình 5-8, hệ t hống cấp bậc của bộ phận công ty có 7 mức Giám đ ốc s ản xuất ở mức 7 Như ng công việc R & D và bán hàng chỉ có 3 mứ c trong hệ thống cấp bậc Tại s ao lại có 7 mức hoặc 3 mức? Giống như một công ty là một tổng thể, mỗi chức năng theo sau cơ bản của một chuỗi m ệnh lệnh tối thiểu khi thiết kế hệ t hống cấp bậc của nó Mỗi chức năng chọn số mức cấp bậc thấp nhất mà nó có thể làm việc, giao trách nhiệm và mục tiêu của nó Chức năng s ản xuất có nhiều mức bởi vì việc quản lý cần phải áp dụng kiểm soát thuộc cấp, cũng như giám sát và quản lý chi phí một cách chặt chẽ Bộ phận bán hàng có ít cấp b ậc hơn bởi tính tiêu chuẩn hóa bằng những hình thức và kiểm soát s ản lư ợng đư ợc dùng để giám sát và kiểm tra nhân viên bán hàng

Bộ phận R & D cũng thường có ít cấp bậc tùy theo hoàn cảnh, lý do khác nhau Việc giám sát nhân sự dựa trên nền t ảng liên tục là kh ông cần t hiết: công việc R & D thì phức tạp, thậm chí nếu các nhà quản lý giám s át họ thì cũng không thể đánh giá nhữn g nghiên cứu đang thực thi tốt như thế nào! Bởi vì, s au nhiều năm nghiên cứ u dự án m ới

có ý nghĩa đem lại kết quả mo ng muốn Tro ng tình huống R & D, kiểm s oát nói chung đạt được bởi công việc m ang tính khoa học trong đội nhóm nhỏ, n ơi m à họ có thể

giám sát và học hỏi lẫn nhau → như có thể chưa có sự phân công theo chiều ngang nào khác trong phạm vi một công ty h ay trong phạm vi chức năng và phòng ban

Hình 5.9 cho t hấy rằng sự phân công theo chứ c năng R & D của nhóm dự án M ỗi đội đến chuyên môn hóa công việc, nhưn g công việc của mỗi đội nhóm phải có m ối quan hệ với nhau Sử dụng đội nhóm là cách để giữ quy mô kiểm soát nhỏ và rất cần thiết khi thự c hiên công việc phứ c tạp và có quan hệ chặt chẽ với nhau Hơn nữa trong việc hoạt định R & D những quy tắc và giá trị linh hoạt đư ợc dùng để tiêu chuẩn hóa hành vi và tổ chứ c linh hoạt là một phương tiên quan trọng kết nối R & D đến chức năng khác

Việc gia tăng phân công theo chiều n gang làm tăng sự phân công t heo chiều dọc trong pham vi công ty Sự p hân công theo chiều ngang tránh được những vấn đề rắc rối về hệ thống cấp bậc cao, bởi vì nó dẫn đ ến sự phát triển nhiều hệ thống cấp bậc nhỏ, cho phép công ty vẫn còn cơ cấu phẳng Tuy nhiên, các vấn đề liên kết sự phân công theo chiều ngang như phát triển theo hướng nhữ ng tầng cấp nhỏ (xem chư ơng 4) gây ra sự cộng hư ởng và t húc đẩy các vấn đề rắc rối phát sinh N gười qu ản lý có thể kiểm soát những vấn đề rắc rối này bằng việc tìm kiếm nhữ ng lựa chọn liên quan đến tập trung hóa, tiêu chuẩn hóa và ảnh hư ởng đến tính linh hoạt của công ty

5.2.2 TẬP TRUN G HÓ A (C entralization)

Khi hệ thống cấp bậc công ty trở nên cao hơn và số lượng nhà quản lý tăng lên thì thông tin liên lạc và các vấn đề rắc rối về quyền hành tăng theo → dẫn đến công ty mất

đi tín hiệu và m ục t iêu của m ình, m ột giải pháp để giải quy ết nhữ ng vấn đề phức tạp

về q uá nhiều người quản lý và nhiều cấp bậc là phân quy ền quản lý Với việc phân quyền th ì quản lý giám s át trực tiếp ít đi là cần thiết K hi quản lý đư ợc phân quyền, quyền lự c m ang ý nghĩa quyết định bằng việc ủy quyền cho người khác thông qua hệ thống cấp bậc, không liên quan đến tầng cấp trên Phân quy ền quản lý tới các cấp bậc quản lý thấp hơn giảm đi gánh nặng kiểm tra đối với tầng cấp quản lý cao hơn và giảm

đi sự quản lý không cần thiết đối với việc kiểm tra người quản lý

5.2.3 TIÊU CHUẨN HÓ A (Standardization)

Nhà qu ản lý có th ể giành đư ợc việc kiểm soát tất cả các hoạt động công ty bằng tiêu chuẩn hóa cho những hoạt động làm việc để có thể dự đoán thực hiện chúng hay nói cách khác t iêu chuẩn hóa chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân viên trở nên có thể dự đoán

Tiêu chuẩn hóa giảm bớt sự can th iệp cho người quản lý và cấp bậc phụ trong hệ thống cấp bậc, bởi vì những quy tắc và tiêu chuẩn hóa thủ tục hoạt động thay thế cho việc giám s át trực tiếp Đ ó là những quy tắc thay thế cho việc p hải “m ặt đối mặt” Tổ chức tiêu chuẩn hóa hoạt động bằng việc sáng tạo những quy định công việc chi tiết và bằng cách p hổ biến hóa đến lực lư ợng lao động về nhữ ng quy tắc và giá trị công ty

K hi công việc của thuộc cấp được tiêu chuẩn hóa cao và kiểm s oát bằng những phương pháp luật, quy tắc và kh ối lượng giám s át đư ợc yêu cầu giảm bớt thì quy m ô kiểm soát người quản lý có thể được gia tăng

Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng công ty có thể kiểm soát thành viên của mình

và nhữn g hoạt động của h ọ trong nhiều cách và phạm vi khác nhau từ v iệc kiểm soát nhân sự bởi những nhà q uản lý trong hệ t hống cấp bậc để kiểm soát thông qua h ình thức hó a và tiêu chuẩn hóa, đến kiểm s oát linh hoạt bằng những phư ơng pháp về quy tắc và tiêu chuẩn giá trị

Ví dụ: Chiêu thức độc đáo về tiêu chuẩn hóa của McDonald là quy định tất cả các cửa

hàng của McDonald đều phải giống nhau từ màu sắc đến trang trí, từ nội thất đến quy cách chế biến đồ ăn thức uống Chẳng hạn như miếng thịt băm nướng phải và chỉ đư ợc nặng có 45,36 gram, bánh mỳ chỉ đư ợc làm nóng 17 giây trong lò, khoai tây chiên chỉ được dày 0,71 cm

5.3 PHƯƠ NG PHÁP Q UẢN LÝ TH EO HÀNH CHÍNH (THE PRINC IPLES O F BUREAUC RAC Y)

Những năm của thế kỷ trước, M ax Weber (1864 - 1920) nhà xã hội học người Đ ức

đã trình bày các quy tắc thiết kế trật tự của công ty mà nó có ảnh hư ởng đến quyền lực

ra quyết định và quản lý nguồn lực Điểm nổi bật trong nguyên t ắc của Weber là chỉ ra

hệ t hống của t ổ chức hay cấu tr úc của một tổ chức mà có thể p hát triển phư ơng thứ c hoạt động của tổ chức, tăng giá trị vận hành và làm cho nó có ảnh hư ởng đến tổ chức ngày càng nhiều

Phương pháp quản lý hành chính là một dạng cấu trúc tổ chứ c mà nhân viên phải chịu trách nhiệm về hành v i của họ bởi vì họ phải hành động theo khung pháp lý, những luật lệ được thông qua và nhữ ng quy trình vận hành chuẩn