Tiểu luận: Chiến lược sản xuất và điều hành

Tiểu luận: Chiến lược sản xuất và điều hành

Tiểu luận

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

MỤC LỤC

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CH IẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU

HÀNH 3

I Ý nghĩa của chiến lược điều hành 3

II Quy trình xây dựng chiến lược 4

1 Xác định sứ mạng tổ chức 4

2 Phân tích SWO T và mô hình Q SPM 5

3 Xây dựng chiến lược sản xu ất và điều hành 7

4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành 10

5 Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành 15

III Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy m ô toàn cầu 16

PHẦN II: XÂY DỰNG C HIẾN LƯỢ C SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU H ÀNH TẠI CÔ NG TY CỔ PH ẦN CAO SU PHƯỚC HÒ A 19

I Tổng quan về C ông ty Cổ phần cao su Phước H òa 19

II Chiến lược sản xuất và điều hành 21

1 Sứ mạng, tầm nhìn, định hướng 21

2 Phân tích tình hình cạnh tranh 22

3 Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành 30

4 Các chiến lược th ông qua m a trận SWO T 47

5 Lựa chọn các chiến lược thông qua m a trận QSPM 52

PHẦN III: KẾT LUẬN 66

TÀI LIỆU TH AM KH ẢO 67

PHẦN I: CƠ SỞ L Ý THU YẾT VỀ XÂY DỰNG CH IẾN LƯỢC

SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

I Ý nghĩa của chiến lược điều hành

N hà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng một hệ thống chuyển đổi hiệu quả Nhà quản trị điều hành sẽ phát huy khả năng của mình bằng việc hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các nguồn lực N hà quản trị điều hành quản

lý hàng loạt các hệ thống trong chức năng quản trị sản xuất và điều hành Hệ thống quản trị sản xuất và điều hành đa dạng bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệ thống mua hàng, và hệ thống bảo trì Các nhà quản trị sản xuất và điều hành còn phải đảm nhiệm một loạt các hệ thống nằm ngoài chức năng quản trị sản xuất và điều hành Một số hệ thống này là những bộ phận của công ty chẳng hạn như hệ thống marketing,

hệ thống tài chính M ột số hệ thống khác bên ngoài công ty như các hệ thống kinh tế,

hệ thống thương mại quốc tế và các hệ thống chính trị N hà quản trị giỏi là nhà quản trị hiểu được các hệ thống bên trong và bên ngoài công ty Họ có thể kết hợp các yếu

tố con người, tài chính, vật liệu và thông tin lại với nhau – các yếu tố cần thiết để hoạt động công ty đạt hiệu quả cao

Việc xem xét một doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ cho chúng ta biết cách đánh giá một tổ chức trong mối liên hệ với môi trường của nó Điều này giúp ta xây dựng mục tiêu quản trị sản xuất và điều hành hiệu quả, góp phần xác định mục tiêu và chiến lược của một tổ chức

H ệ thống là sự kết hợp các biến số có mối tương tác lẫn nhau Nhà quản trị điều hành xây dựng hệ thống để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức

N hư vậy chiến lược sản xuất và điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức

II Quy trình xây dựng chiến lược

1 Xác định sứ mạng tổ chức

Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo cho việc hoạt động tập trung vào một mục đích chung của tổ chức Chúng ta đề ra sứ mạng trên cơ sở xem xét những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của một tổ chức Sứ mạng xác định các nhân tố căn bản cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức K hi sứ mạng của tổ chức được xác định rõ ràng thì việc xây dựng một chiến lược tốt sẽ trở nên dễ dàng hơn Sứ mạng còn có thể được hiểu như là mục tiêu của chiến lược, là cái mà chiến lược cần đạt đến

Phân tích tình hình cạnh tranh

Tìm hiểu môi trường

Tìm hiểu nhu cầu cùa công chúng

Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành

và của môi tr ường

Nhận dạng các nhân tố then chốt của

ngành

Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh

Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các

đối tượng trong ngành

Đánh giá các cơ hội ngành

Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh

tranh

Phân tích tình hình công ty

Đánh giá tình hình hiện tại của công ty Phân tích SWOT

Đánh giá những điểm mạnh cạnh tranh

có liên quan đến công ty Xác định những vấn đề mang tính chiến lư ợc mà công ty cần hướng đến Nhận dạng các điểm yếu của công ty

Xây dựng chiến lược

Những thay thế chiến lược

Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường?

Những điểm yếu của công ty có thể được khắc phục?

Công ty có nhận biết tr ước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản

ứng phù hợp?

Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh?

Công ty sẽ có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay?

Hình thành chiến lược

Công ty cần tiến hành các bước mang tính chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty?

Công ty cần tiến hành những hành động nào để xây dựng thị phần?

Công ty cần tiến hành những hoạt động nào để đạt quy mô toàn cầu?

Công ty cần phải đưa ra các quyết định mang tính chiến lược gì là then chốt cho sự thành

công của công ty?

Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược

ở những bộ phận chức năng

Sứ mạng hay mục tiêu của một tổ chức phải nêu được:

 Lý do của sự tồn tại của tổ chức

 Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức

 G iá trị tạo ra cho khách hàng là gì?

2 Phân tích SWOT và mô hình QS PM

Đ ể xây dựng một chiến lược, chúng ta cần phải tiến hành việc phân tích SWOT nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ H ội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu của công ty Việc đánh giá SWOT cần bắt đầu trước với N guy Cơ và Cơ Hội của môi trường, sau đó mới là Điểm Yếu và Điểm Mạnh Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh của công ty Tương tự, công ty cũng tìm cách hạn chế thiệt hại do những điểm yếu gây ra Điểm mạnh và Đ iểm yếu của công ty bao gồm: Nhu cầu vốn, Khả năng quản lý, K hả năng sinh lời, Khả năng sử dụng vốn, Năng lực sản xuất, M áy móc thiết bị, Sự đổi mới, Định vị thị trường

Cách hiệu quả nhất để xây dựng một kế hoạch về lợi thế so sánh là việc tìm hiểu Nguy Cơ và Cơ H ội trong môi trường của công ty Cơ hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở nhiều yếu tố môi trường Chúng ta có thể xác định yếu tố môi trường bao gồm: Văn hóa, Dân số, Kinh tế, Luật pháp, Công nghệ, Quan hệ công cộng (Nhà đầu tư, nhà cung cấp, nhà phân phối, người lao động, đối thủ cạnh tranh, hệ thống pháp lý)

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn

chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Q uantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM)

M a trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận Q SPM gồm 6 bước:

 Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

 Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

 N ghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế

mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Các yếu tố quan

trọng (1)

Phân loại (2)

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số

điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

 Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

 Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh

hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

3 Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành

X ây dựng chiến lược sản xuất và điều hành của công ty trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường K ế đến, công ty tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược

và chiến thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty Sau đó, công ty sẽ nhận dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ hội và giảm thiểu các nguy

cơ

N hà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản xuất và điều hành có thể và không thể thực hiện được M ột chiến lược quản trị sản xuất và điều hành thành công phải phù hợp với các yêu cầu sau:

 Yêu cầu về cạnh tranh (Điểm m ạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Họ đang cố gắng thực hiện điều gì?)

 Chiến lược của công ty (Công ty đang cố gắng thực hiện những việc gì?)

 Chu kỳ sống của sản phẩm (Công ty đưa ra chiến lược trong thời kỳ nào của đời sống của sản phẩm?)

M ặt khác, khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:

 Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất và điều hành

 Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh (Hoạt động quản trị sản xuất và điều hành đóng góp như thế nào vào sự lớn m ạnh của công ty?)

Phân loại các lựa chọn mang tính chiến lược mà nhà quản trị chiến lược dựa vào

để tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh

 Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn đề cạnh tranh)

 Khai thác năng suất tối đa

 Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao (phản ánh qua tỷ lệ giữa năng suất thực tế và năng suất mong đợi của nhân viên)

 Tỷ lệ đầu tư thấp (Vốn bỏ ra trên một đồng doanh thu)

 Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp (liên quan đến vấn đề cạnh tranh)

b Đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản trị sản xuất và điều hành

Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm xác định rõ về quy trình chuyển

đổi Chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, và những quyết định về nguồn nhân lực có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thiết kế sản phẩm Những quyết định về sản phẩm thường nhằm đạt chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất

Chiến lược về cách thức sản xuất: Có nhiều quy trình sản xuất sản phẩm khác

nhau N hững quyết định về cách thức sản xuất phải đảm bảo việc tổ chức sản xuất phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản về công nghệ, chất lượng sản phẩm, sử dụng nguồn nhân lực và công việc bảo trì Chi phí và vốn cho hoạt động này sẽ quyết định phần lớn đến cơ cấu chi phí cơ bản của công ty

Chiến lược về địa điểm: những quyết định về địa điểm thuận lợi cho sản xuất và

dịch vụ có thể quyết định đến sự thành công tột bực của công ty Ngược lại, những sai lầm trong chiến lược có thể tiêu hủy toàn bộ thành quả của công ty

Chiến lược về bố trí, sắp xếp: việc bố trí nhà máy sẽ ảnh hưởng nhiều đến năng

lực sản xuất, sử dụng nhân lực, hoạt động thu mua nguyên vật liệu, và kế hoạch tồn kho của công ty Quy trình sản xuất và nguyên vật liệu phải có được bố trí có liên quan với nhau

Chiến lược về nguồn nhân lực: chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận không

thể tách rời của cả một thiết kế về hệ thống Vì vậy, chất lượng của môi trường làm việc, các yêu cầu về kỹ năng và mức độ thành thạo công việc cũng như các chi phí liên quan phải được xác định rõ

Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just–In– Time (JIT):

việc xác định cần làm gì, cần phải mua gì với các điều kiện về chất lượng, thời gian giao hàng, và bất cứ sự cải tiến nào với giá cả hợp lý và đôi bên (người mua và nhà cung cấp) cùng có lợi chính rất cần thiết cho hoạt động thu mua nguyên vật liệu có hiệu quả

Tồn kho và phương thức Just-In-Time: các quyết định về tồn kho chỉ được

đánh giá cao khi có sự cân nhắc đến việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, thời gian giao hàng, kế hoạch sản xuất và việc phân bổ nhân sự

Cách thức khi lên kế hoạch: phải xây dựng một kế hoạch sản xuất thật hiệu quả

và khả thi, phải xác định và kiểm soát cho được các yêu cầu về nguồn nhân lực và máy móc thiết bị

Cách thức khi xác định chất lượng: các quyết định được đưa ra phải hướng đến

chất lượng mong muốn; và các chính sách và quy trình thực hiện để đạt yêu cầu về chất lượng này

Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì: các quyết định được đưa ra trên

cơ sở các mức độ mong muốn về chế độ bảo hành và độ tin cậy Cần phải lập kế hoạch về việc thực hiện và kiểm soát quá trình bảo hành và bảo trì

4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành

N hà quản trị POM sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM nhằm

hỗ trợ cho chiến lược chung của toàn công ty

Các hoạt động điều hành và sự liên hệ của nó đối với các hoạt động khác trong cùng một công ty sẽ khác nhau tùy theo mục tiêu của hoạt động quản trị sản xuất và điều hành của mỗi công ty

Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành như sau:

H ình 1: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành

Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nêu trên rất khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗi công ty

Chiến lược và sứ mạng quản trị điều hành

Sứ mạng công ty

Theo đuổi hoạt động sản xuất đa dạng hóa, phát triển và lợi nhuận toàn cầu trong ngàh sản xuất linh kiện, thiết bị và hệ thống điện tử Cung cấp sản phẩm cho các ngành công nghiệp, thương mại, nông nghiệp, chính quyền và nhà cửa

S ứ mạng quản trị sản xuất và điều hành

thiết kế trong mọi hoạt động chính của công ty từ thiết kế cho đến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt

và các giá trị khách hàng vốn có

Lựa chọn thiết bị và thiết lập quy trình

sản xuất

Xác định và thiết lập các quy trình và thiết bị sản xuất nhằm tương thích với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm cao đồng thời điều kiện làm việc tốt với chi phí tiết kiệm

công ty, sự linh hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân

Địa điểm và việc lắp đặt trang thiết bị Xác định địa điểm, thiết kế và lắp đặt

các máy móc thiết bị cho có hiệu quả và kinh tế nhằm tạo ra giá trị cao cho công

ty, nhân viên và cho cộng đồng

Quản trị nguồn nhân lực Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù

hợp an toàn, ổn định, thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân vào công ty

Thu mua nguyên vật liệu Hợp tác với các nhà cung cấp, nhà thầu

phụ nhằm phát triển các nguồn cung cấp

ổn định hiệu quả bên ngoài công ty

xuất thông qua việc hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu quả

chi phí thấp nhưng vẫn duy trì dịch vụ khách hàng tốt và sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị

Quản lý và đảm bảo chất lượng Đạt chất lượng vượt bật thích hợp với

sứ mạng của công ty và các mục tiêu marketing thông qua việc chú trọng đến thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và các cơ hội trong lĩnh vực dịch vụ để nâng cao hiệu quả thiết

kế

thiết bị bằng hoạt động bảo trì, phòng ngừa hiệu quả và thay thế nhanh chóng máy móc thiết bị

Chiến lược PO M theo chu kỳ sống của sản phẩm:

C HU KỲ S ỐNG CỦA S ẢN PHẨM Giai đoạn

giới thiệu

Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn bão hòa

Giai đoạn suy thoái

Giai đoạn tốt nhất

để gia tăng thị

phần

Thích hợp để thay đổi giá cả hoặc chất lượng sản phẩm

Chi phí cạnh tranh

có tính chất quyết định

Kiểm soát chi phí giữ vai trò quyết định

Hoạt động R&D

có tính chất quyết

định

Hoạt động marketing có tính chất quyết định

Không thích hợp để thay đổi giá cả, hình ảnh của sản phẩm hoặc chất lượng

Tăng cường các ưu thế

Bảo vệ vị thế trên thị trường thông qua các phương thức phân phối và khuyến mãi mới

Không thích hợp để gia tăng thị phần

CHIẾN LƯỢ C Q UẢN TRỊ S ẢN XUẤT VÀ Đ IỀU HÀN H

Sự tiêu chuẩn hóa Sự khác biệt hóa

sản phẩm rất ít

Thay đổi thường

xuyên việc thiết kế

Độ tin cậy của sản phẩm và quy trình

Các thay đổi về sản phẩm chậm dần

Tối thiểu hóa chi

quy trình sản xuất

và sản phẩm

sản xuất Hạn chế thay đổi

mẫu mã sản phẩm hàng năm

phí

Vượt công suất Cách thức và việc

cải tiến sản phẩm mang tính cạnh tranh

Tối đa hóa năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất của ngành vượt nhu cầu

Tổ chức sản xuất

ngắn ngày

Tăng công suất Tăng tính ổn định

của quy trình sản xuất

Lược bớt quy trình sản xuất các sản phẩm có mức lợi nhuận thấp

Hàm lượng lao

động kỹ thuật cao

nhiều

Chuyển hướng các hoạt động hướng tới sản phẩm

Giảm bớt lao động

kỹ năng

Tổ chức sản xuất dài ngày

Giảm năng lực sản xuất

Chủng loại sản

phẩm hạn chế

Chú trọng vào việc cải tiến sản phẩm và cắt giảm chi phí

Chú trọng chất

lượng sản phẩm

Mở rộng hệ thống phân phối

5 Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành

Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt động nhóm theo một cấu trúc có tổ chức, và nhân viên sẽ là người thực hiện các chiến

lược, hoạt động này Nhà quản lý sẽ làm việc với các nhà quản lý cấp thấp hơn để xây dựng kế hoạch, ngân sách và chương trình làm việc nhằm thực hiện thành công các chiến lược để hoàn thành sứ mạng của công ty Công ty có nhiều cách khác nhau để tổ chức thực hiện các hoạt động điều hành Chúng ta đã xác định 10 vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị sản xuất và điều hành Mỗi công ty sẽ tự mình chọn lựa các giải pháp thực hiện các vấn đề nêu trên như thế nào

III Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu

Ở quy mô toàn cầu, chiến lược quản trị sản xuất và điều hành có những đặc điểm sau:

a Chiến lược sản phẩm ở công ty có quy mô toàn cầu:

 Thiết kế các sản phẩm có chất lượng

 Liên tục cải tiến sản phẩm

 Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện sự khác biệt hóa trên các sản phẩm, thực hiện sự chọn lựa sản phẩm trên các sản phẩm này,

 Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kế sản phẩm, thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung cấp

 Kết nối chiến lược sản phẩm và hoạt động đầu tư với thị phần, vòng đời của sản phẩm và quy mô sản xuất

b Chiến lược về quy trình sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu

 Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động điều hành tăng thêm

 Khuyến khích phát triển các quy trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc quyền có hiệu quả vượt bậc

 Tạo ra một đồng doanh thu với yêu cầu vốn thấp có liên quan đến sự cạnh tranh

 Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thu được từ các đơn hàng

 Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của hoạt động đầu tư

c Chiến lược địa điểm ở công ty có quy mô toàn cầu

 Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ khách hàng, và quá trình thâm nhập thị trường

d Chiến lược về bố trí sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu

 Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt

 Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển về nguyên vật liệu

 Sắp xếp hợp lý hóa quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu

e Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở công ty có quy mô toàn cầu:

 Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển thành các nhà cung cấp có quy mô toàn cầu

 Các nhà cung cấp được kết hợp hài hòa với hệ thống sản xuất và yêu cầu của người tiêu dùng

 Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just-In-Time

f Chiến lược nguồn nhân lực ở công ty có quy mô toàn cầu

 Sự gia nhập vào công ty của các nhân viên có bằng cấp cao cùng với sự cam kết về mục tiêu công việc

 Có vài cách phân loại công việc

 Nhân viên được đào tạo nội bộ và được tạo điều kiện thể hiện ở nhiều công việc khác nhau

 Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khác nhau

 Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên

 Phát triển tinh thần làm việc tập thể ở một mức cao

 Thực hiện việc ủy quyền chủ yếu trong việc cung cấp nhân viên nổi bật thông qua quá trình tuyển chọn, đào tạo và giữ nhân viên một cách hiệu quả

g Chiến thuật lên kế hoạch

 Sử dụng vốn một cách hiệu quả

 Quy trình sản xuất ngừng hoạt động khi không còn nhu cầu

 Tăng khả năng sử dụng vốn và các máy móc thiết bị với một kế hoạch hiệu quả

 Xây dựng kế hoạch sản xuất ổn định

 Linh hoạt trong việc lập lịch sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

h Chiến thuật tồn kho

 Giảm thiểu vốn đầu tư cho việc tồn kho

 Sử dụng phương thức JIT để giảm thiểu tồn kho hàng thành phẩm và vẫn bảo đảm chất lượng phù hợp

 Sử dụng quy tắc đếm vòng, không tính đến tồn kho tự nhiên hàng năm

i Chiến thuật về chất lượng sản phẩm

 Chất lượng sản phẩm được xác định qua hoạt động quản lý chất lượng, không phải quá trình kiểm soát chất lượng

 Sự tham gia của nhân viên trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm là phổ biến

 Chất lượng quyết định phần lớn mối quan hệ với nhà cung cấp

 Quá trình cải tiến chất lượng liên tục được xem như một cách chủ yếu

để cắt giảm chi phí cũng như giành lấy đơn hàng

j Chiến thuật về bảo hành

 Bảo hành định kỳ là tối ưu nhằm giảm sự thay đổi của nguyên vật liệu đưa vào sản xuất

 Nhân viên vận hành được đào tạo để có thể kiểm định thiết bị và quy trình và hạn chế bảo hành định kỳ

 Hoạt động quản trị sản xuất và điều hành giữ vai trò chủ đạo, cùng với hoạt động marketing, tài chính kế toán, quyết định tính cạnh tranh của một tổ chức Tổ chức phải xác định thật chính xác điểm mạnh và điểm yếu của mình Sau đó, mới xây dựng các chiến lược và sứ mạng hiệu quả phù hợp với các cơ hội và nguy cơ của môi trường Nếu các bước này được thực hiện tốt, tổ chức có thể có được lợi thế cạnh tranh và trở thành tổ chức có tầm cỡ quốc tế

PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA

I Tổng quan về Công ty Cổ phần cao su Phước Hòa

Công ty Cổ Phần Cao Su Phước H òa là một trong các đơn vị có diện tích lớn trong ngành cao su Việt Nam, nằm trong vùng chuyên canh cao su, vị trí trung tâm của vùng cao su Đ ông N am Bộ, cách TP Hồ Chí Minh 65km rất thuận lợi về mặt giao thông

Công ty được hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ Phần số 4603000509 ngày 03/3/2008, do Sở Kế Hoạch và Đ ầu Tư Bình D ương cấp

Công ty Cổ phần Cao su Phước H òa niêm yết cổ phiếu PHR ngày 04/08/2009

tại Sở G iao Dịch Chứng Tp.HCM (HOSE) và chính thức giao dịch ngày 18/08/2009

N gành nghề kinh doanh:

 Trồng cây cao su

 Khai thác và chế biến mủ cao su

 Kinh doanh cao su

 Thu mua mủ nguyên liệu

 Bán lẻ xăng dầu

 Mua bán gỗ cao su

 Chế biến gỗ cao su

 Thi công xây dựng và sửa chữa cầu đường, công trình giao thông và khu dân cư

 Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp

 Đầu tư, xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp

 Kinh doanh địa ốc Kinh doanh phát triển nhà và các công trình dịch vụ khu công nghiệp

 Đầu tư tài chính

T ổng diện tích đất cao su: 15.277 ha

Diện tích khoán cao su tiểu điền: 1.000 ha

Sản lượng chế biến hàng năm:

Thị trường xuất khẩu:

 Châu Á : Japan, China, Taiw an, Korea, India

 Châu Âu: G ermany, Turkey, Italy, France, Belgium, Spain, Greece,

 Nhà máy chế biến Bố Lá: 1 dây chuyền sơ chế mủ cốm: 6.000 tấn/năm

 Nhà máy chế biến mủ ly tâm: 3.000 tấn/năm

 Nhà máy chế biến Cua Paris: 2 dây chuyền sơ chế mủ cốm: 12.000 tấn/năm và 1 dây chuyền sơ chế mủ tạp: 6.000 tấn/năm

II Chiến lược sản xuất và điều hành

1 S ứ mạng, tầm nhìn, định hướng

S ứ mạng công ty

Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch của tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam hàng năm, giữ doanh thu và lợi nhuận đạt tốc độ tăng trưởng cao

Sứ mạng quản trị sản xuất và điều hành

Lựa chọn thiết bị và thiết lập quy trình

sản xuất

Thu mua mũ từ nông dân và các đại lý thu mua, sau đó phân bổ về các nhà máy chế biến

Địa điểm và việc lặp trang thiết bị Đ ịa điểm là các nhà máy tại huyện Bến

Cát, Tân U yên và Phú Giáo, tỉnh Bình

Thu mua nguyên vật liệu N guyên liêu được thu mua từ nông dân và

các nông trường của Phước H òa

bán hàng

tấn/năm-20.000 tấn/năm

2 Phân tích tình hình cạnh tranh

2.1 Tìm hiểu môi trường:

Các doanh nghiệp Cao su Việt Nam chịu sự quản lý chung của Tổng công ty Cao su Việt N am, nên những hoạt động cạnh tranh cũng mang những đặc thù riêng, môi trường cạnh tranh trong nước khá ít, chủ yếu cạnh tranh đến từ các nước trong khu vực như (Thái Lan, Indonexia, M alayxia) về thị phần trên thế giới và trình độ khoa học công nghệ đều có những điểm vượt trội hơn Việt Nam, đây là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với cao cu VN nói riêng và Cao su Phước H òa nói chung trên thị trường thế giới

2.2 N hu cầu của công chúng:

Xét về Xuất khẩu:

D ự báo nhu cầu nhập khẩu cao su thiên nhiên của Trung Q uốc (thị trường xuất khẩu cao su lớn nhất của Việt Nam) chỉ tăng nhẹ 0,9% Trong khi đó theo ước tính thận trọng của Bộ N ông nghiệp và phát triển nông thôn, sản lượng xuất khẩu cao su năm 2013 sẽ xấp xỉ 1 triệu tấn, giảm nhẹ so với mức 1,02 triệu tấn năm 2012

N goài ra, ngày 17/12/2012, Bộ tài chính Trung Quốc thông báo sẽ giảm thuế nhập khẩu cao su thiên nhiên năm 2013 Đây là tín hiệu tốt cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh cao su trong nước trong năm 2013

Bên cạnh đó đối với Ấ n Độ (thị trường xuất khẩu cao su thiên nhiên lớn thứ 3 của Việt N am) sự giảm giá đồng Rupee hơn 17% trong năm qua sẽ tạo động lực thúc đẩy xuất khẩu lốp xe giúp cho ngành lốp xe Ấ n Đ ộ sẽ tăng trưởng từ 8-10% trong năm 2013 Từ đó sẽ gia tăng nhu cầu nhập khẩu cao su phục vụ cho sản xuất, theo dự báo Ấn Độ sẽ nhập khoảng 225.000 tấn trong năm 2013, tăng 9,7% so với năm 2012

Tuy nhiên một rào cản lớn với các doanh nghiệp cao su thiên nhiên trong nước hiện nay đó là sự sụt giảm của giá cao su Vì vậy tăng trưởng ngành trong thời gian tới chỉ chủ yếu trông chờ vào tăng trưởng của sản lượng

Xét về thị trường nội địa:

Theo số liệu thì nhu cầu tiêu thụ cao su trong nước 3 năm gần đây chiếm khoảng 17-18% so với tổng sản lượng sản xuất cả nước Với dân số hơn 80 triệu người, nền kinh tế đang phát triển với tốc độ trên 8%/năm, mức sống ngày càng cao, nhu cầu sử dụng cao su thiên niên nội địa Việt N am sẽ tăng nhanh D ự báo trong 10 năm tới sẽ tăng tới 5 triệu bộ/năm Trong khi cả nước hiện nay chỉ mới sản xuất trên dưới 1-2 triệu bộ/năm, còn lại phải nhập khẩu Đây là cơ hội cũng là thách thức cho các doanh nghiệp cao su trong nước nói chung và của cao su Phước H oà nói riêng

2.3 N hận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và của môi trường

Đ ối với ngành cao su nói chung, các yếu tố sản xuất căn bản (gồm tài nguyên, địa lý và lao động không qua đào tạo) xét về những mặt này thì ngành cao su đã có những điều kiện thuận lợi nhất định

Việt Nam nằm trong vùng nhiệt đới gió mùa của Đông N am Châu Á, là khí hậu thích hợp với các loại cây trồng nhiệt đới, trong đó có cây cao su, bên cạnh đó nguồn lực đất cũng tạo điều kiện phát triển cây cao su trải khắp từ vùng Tây Nguyên, vùng Đông N am bộ và duyên hải miền trung đất đỏ bazan, đây là loại đất rất thích hợp để phát triển cây cao su Đ ặc biệt, trong những năm gần đây ngành cao su Việt N am đã

có chiến lược phát triển diện tích cao su sang các khu vực lân cận như Lào, Campuchia

Cao su Phước Hoà sở hữu vùng nguyên liệu tương đối lớn, sản lượng cao, có những điều kiện vô cùng thuận lợi để phát triển

2.4 N hận dạng các nhân tố then chốt của ngành

Sức cầu nội địa là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như của ngành khi cung cấp hàng hóa trên thị trường thế giới

Ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa phát triển các ngành công nghiệp chế biến các sản phẩm từ cao su thiên nhiên do vốn đầu tư chưa tập trung vào phát triển những ngành này, do vậy thị trường tiêu thụ cao su thiên nhiên trong nước vẫn là một thị trường lớn cần được đầu tư và nắm bắt Đây không chỉ đối với ngành cao su chế biến

mà còn là vấn đề đặt ra đối với ngành sản xuất các sản phẩm từ cao su, cần nắm bắt cơ

hội phát triển từ trong nước, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, từ đó năm chắc cơ hội khi tham gia vào thị trường cạnh tranh thế giới

2.5 Đ ánh giá nguy cơ về đối thủ cạnh tranh

D o ngành cao su Việt Nam được tổ chức và thực hiện hoạt động dưới sự phát triển của Tập đoàn cao su Việt Nam, nên vì vậy cơ cấu tổ chức và quản lý của Tập đoàn có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường cạnh tranh trong nội bộ ngành N ên chủ yếu là cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài nhập khẩu vào Việt N am, và xuất khẩu ra thế giới

H iện tại cao su VN đang xuất khẩu sang 40 nước trên thế giới, trình độ khoa học công nghệ hiện tại tương đương với các nước trong khu vực, đây là điều kiện thuận lợi

để cao su Việt Nam phát triển vững chắc sau này K hu vực Châu Á là nơi sản xuất cao

su tập trung trên thế giới Các nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Trung Quốc, Ấn

Độ, Myanma đều có kế hoạch tăng diện tích trồng cao su trong tương lai

2.6 N hận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong ngành

D o đặc thù nền kinh tế, các đối tượng trong ngành hầu nhưng không có sự cạnh tranh về vùng nguyên liệu cũng như thị trường, các đối thủ cạnh tranh chính đến từ các nước trong khu vực, buộc nành cao su trong nước nói chung phải có định hướng đúng đắn về hướng phát triển, quy trình chế biến sản phẩm, không dừng lại ở việc xuất khẩu nguyên liệu và bán thành phẩm, mà đi đến việc đầu tư để chế tạo thành quy trình khép kín, đầu ra là sản phẩm để có thể đi sâu vào thị trường người tiêu dùng và xuất khẩu

2.7 Đ ánh giá các cơ hội ngành

H iện tại năng xuất sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu cao su trong nước, phần lớn vì lý do các doanh nghiệp trong nước chú trọng vào việc xuất khẩu cao su nguyên liệu và bán thành phẩm, phần lớn các sản phẩm chất lượng cao đều phải nhập lại từ nước ngoài, dẫn đến giá thành cao mà lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành rất hạn chế Vì vậy, việc đầu tư dây chuyền sản xuất thành phẩm là rất quan trọng, đây là hướng đi đúng đắn, vì hiện tại nhu cầu trong nước và nước ngoài với loại cao su tự nhiên thành phẩm là rất lớn

Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO mang lại những ảnh hưởng tích cực và tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu các sản phẩm cao su của Việt Nam,

về ưu đãi thuế và thu hút chuyển giao công nghệ từ các nước phát triển

Thị trường xuất khẩu Việt Nam là Trung Q uốc, cộng với việc thị trường ô tô của thế giới đang có tốc độ phát triển rất nhanh là điều kiện để các doanh nghiệp ngành cao su tiếp cận thịt trường tiềm năng này

2.8 N hận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh

Sản xuất cao su ở Thái Lan:

Là nước sản xuất cao xu lớn nhất thế giới, về công nghệ chế biến Thái Lan được đánh giá là nước có trình độ công nghệ chế biến cao và hiện đại nhất khu vực Đ ông nam Á, điều nay thể hiện rõ ràng ở chủng loại cao su được sản xuất ra, chiếm thị phần cao nhất trong các chủng loại cao su Đ ể đạt những điều trên Thái Lan đã áp dụng những biện pháp như (Q uy hoạch trồng trọt, ưu đãi về vốn, thuế, và phi thuế, thúc đẩy phát triển công nghệ, thu hút đầu tư nước ngoài…)

Sản xuất cao su ở Indonexia:

Sản phẩm hầu hết ở các thị trường, chiếm 27,6% thị phần cao su thế giới, cũng giống như Thái Lan, Indonexia cũng áp dụng biện pháp như: (thu hút đầu tư nước ngoài, tổ chức hoạt động chế biến kỹ thuật cao…)

Sản xuất cao su ở Malayxia

H iện đang đứng thứ 3 về thị phần cao su thế giới, tuy diện tích nhỏ nhưng năng suất khá cao do vậy M alayxia thu được sản lượng khá lớn, để đạt những thành quả này, M alayxia đã áp dụng các phương pháp (các vườn cây được tổ chức theo nhóm, được hỗ trợ theo hình thức tín dụng, hỗ trợ về sản xuất đưa ra những chính sách hấp dẫn về tài chính, kỹ thuật, công nghệ sản xuất…)

Trang 26

Bảng phân tích SWOT

doanh nghiệp cao su lớn trong Tập đoàn CN cao su VN

- Ngành cao su tự nhiên là ngành chủ lực theo định hướng xuất khẩu của Chỉnh phủ.

Ngành trồng cây cao su chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết, ảnh hưởng đến khả năng sản xuất.

chất: vườn cây, nhà máy chế biến, kho bãi hoàn chỉnh, đảm bảo sản xuất ổn định

- Khấu hao tài sản hàng năm lớn

- Diện tích cây cao su tuổi từ 18- 20 năm lớn, năng suất giảm dần và chi phí tái đầu tư hàng năm lớn.

Mô hình tổ

chức

Cơ cấu tổ chức có sự phân công phân nhiệm rỏ ràng giữa các phòng ban

Chưa có phòng kinh doanh tiếp thị để đẩy mạnh mảng bán hàng

Đầu vào - 6 nông trường cao su có diện

tích lớn trong ngành, Phước Hòa tiếp tục đầu tư mới 2 dự án

ở Campuchia và Đaklak

- Khó khăn trong việc quản lý

và chăm sóc vườn cây, do các nông trường phân tán tại nhiều khu vực

Đầu vào chịu ảnh hưởng nhiều biến động thời tiết.

- Phước Hòa là doanh nghiệp sản xuất nên hạn chế sự phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào hơn các

DN thương mại Đầu ra/ thị

trường tiêu thu

- Thị trường lớn, các khách hàng truyền thống nhiều năm, các Hợp đồng thường ký nguyên tắc cho

cả năm

- Sự phụ thuộc vào thị trường T rung Quốc của các doanh nghiệp xuất khẩu cao

su Việt Nam, trong đó có PHR

- Thái Lan đang áp dụng thuế đối với các mặt hàng cao su xuất khẩu Do vậy, chi phí giá vốn của cao su Thái Lan sẽ có

xu hướng tăng, giảm sức cạnh tranh trên thị trường thế giới

Các khách hàng sẽ tìm đến các quốc gia có giá rẻ hơn như Việt Nam, Indonesia

- Giá cả cao su xuất khẩu năm

2013 đang co xu hướng tiếp tục giảm so với năm 2012

Chiến lược đầu

tư

- Đầu tư mạnh vào mảng kinh doanh chủ lực thông qua dự án tại Campuchia và Đaklak, đảm bảo sản xuất trong trung dài hạn

- Từng bước rút vốn tại các dự

án ngoài ngành: BĐS, thủy điện

- Đầu tư ngoài ngành vào BĐS trong khi thị trường đang gặp nhiều khó khăn

- Mảng đầu tư thủy điện hiệu quả không cao

Trang 28

Quy trình sản

xuất

- Hệ thống các trang thiết bị đồng bộ, có nâng suất cao dưới

1 quy trình chế biến mủ cao su khép kín sẽ cho nâng suất khá cao

Sản xuất kinh

doanh

- Doanh thu, lợi nhuận vẫn được duy trì tốt so với các DN khác trong ngành

- Kế hoạch SXKD 2013 hết sức thận trọng, đảm bảo kiểm soát tốt rủi ro, hoàn thành kế hoạch, đảm bảo doanh thu lợi nhuận

- Cơ cấu độ tuổi vườn cây trẻ, 35% diện tích vườn cây khai thác đang ở độ tuổi cho mủ với năng suất cao

- Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu

là sản phẩm qua sơ chế thô, giá trị gia tăng thấp

- Tỷ giá VNĐ/USD có xu hướng tăng, sự phá giá tiền đồng sẽ giúp tăng sức cạnh tranh của PHR khi xuất khẩu cao su ra thị trường thế giới

- Giá cao su đang giảm ảnh hưởng mạnh đến doanh thu

và lợi nhuận của Cty

- Nhập khẩu cao su của Trung Quốc có nguy cơ giảm do Mỹ tăng thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm săm lốp của Trung Quốc

- Công ty không chủ động được về giá mà phụ thuộc vào biến động của thị trường thế giới

Tài chính - Cơ cấu tài sản - nguồn vốn,

nguồn – sử dụng nguồn hợp lý

- Chỉ số tài chính lành mạnh do Phước Hòa sử dụng rất ít nợ vay ngân hàng trong cơ cấu tổng tài sản

- Quy mô về tài sản, vốn chủ sở hữu, tổng diện tích vườn cây và diện tích khai thác lớn nhất so với các doanh nghiệp đang niêm yết trên sàn

- Đẩy mạnh đầu tư dự án tại Campichia và Đaklak làm tăng tiền vay dài hạn, áp lực tài chính trung hạn tăng lên

- Khả năng quản lý tài sản và kiểm soát chi phí hoạt động kém hơn so với trung bình ngành

- Hiệu quả hoạt động kinh doanh và doanh thu có sự suy giảm trong 3 năm vừa qua

- Các ngân hàng luôn tranh giành nhau để cung cấp nguồn tài chính cho Phước Hòa với lãi suất vay khá cạnh tranh.

Nhân sự - Ban lãnh đạo công ty là những

người có trình độ trong ngành, gắn bó với Phước Hòa trên 20 năm

- Công nhân của đơn vị có chế

độ đãi ngộ tốt, với mức lương

từ 6-8 trđồng/tháng nên luôn gắn bó hết mình với công ty

3 Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành

a Chiến lược sản phẩm

Công ty cao su Phước Hòa là doanh nghiệp lớn thuộc Tập đoàn cao su Việt Nam với quy mô lớn nhất trong số 5 doanh nghiệp cao su đang niêm yết Công ty hoạt động trong một số lĩnh vực khác như trồng cao su, khai thác và chế biến mủ cao su; mua bán, chế biến gỗ cao su; kinh doanh địa ốc, đầu tư tài chính Tuy nhiên, doanh số từ hoạt động trồng, khai thác và chế biến mủ cao su chiếm phần lớn doanh thu và lợi nhuận của công ty (tính riêng trong quý I năm 2013, doanh thu từ bán sản phẩm chiếm gần 90% tổng doanh thu của công ty) Chính vì vậy, trong tương lai, công ty sẽ tiếp tục phát huy lợi thế của mình trong lĩnh vực khai thác và chế biến

mủ cao su nhằm gia tăng vị thế và lợi nhuận của công ty

Hiện nay, công ty đã chế biến được một số sản phẩm cao su như: SVRCV 50; SVRCV 60; SVR L; SVR 3L; SVR 10; SVR 20 ; SVR 5; Latex

Cơ cấu sản phẩm:

Như vậy, các sản phẩm của công ty hiện nay chủ yếu là sản phẩm qua sơ chế thô, giá trị gia tăng thấp Đây chính là một trong những yếu điểm mà công ty cần khắc phục Công ty sẽ tiếp tục đầu tư cho các hoạt động R&D nhằm cải tiến sản phẩm, cũng như để sản xuất ra sản phẩm mới với giá trị gia tăng cao hơn kỹ thuật tốt hơn nhằm đem lại cơ hội gia tăng thị phần cũng như lợi nhuận của công ty Và chiến lược của công ty là giảm bớt tỷ trọng của các sản phẩm cao su thô, và tăng

trường các sản phẩm thô từ cao su cũng như thị trường lốp xe đang có xu hướng bão hòa, thì công ty cần đưa ra các sản phẩm mới một phần nhằm tiêu thụ lượng cao su thô do chính mình sản xuất ra, mặt khác làm tăng giá trị thành phẩm và thu về nhiều lợi nhuận hơn Theo thực tế, thị trường nệm, gối nội địa hiện nay đã có nhiều đối thủ như Kimdan, Liên Á, Vạn Thành…để có thể cạnh tranh, công ty sẽ nghiên cứu

và sản xuất một sản phẩm với chất lượng tốt và xây dựng chiến lược giá phù hợp với từng phân khúc thị trường; đồng thời hướng ra thị trường thế giới giàu tiềm năng

Bên cạnh đó với quy mô về tài sản, vốn chủ sở hữu, tổng diện tích vườn cây

và diện tích khai thác lớn nhất so với các doanh nghiệp đang niêm yết trên sàn, công

ty có thể tận dụng lợi thế theo quy mô để hạ giá thành sản phẩm Trong tình hình lượng cung cao su trên toàn cầu đang hướng tới tình trạng dư thừa kỷ lục, thị trường cao su càng thêm áp lực sau khi đã đi vào xu hướng giảm kể từ tháng 4.2013 (do cung vượt cầu trong năm thứ ba liên tiếp và khi các nước Đ ông N am Á dỡ bỏ các biện pháp kiểm soát xuất khẩu), việc cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao nhưng với giá thành rẻ hơn sẽ giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường

b Chiến lược địa điểm

Những quyết định về địa điểm thuận lợi cho sản xuất và dịch vụ có thể quyết định đến sự thành công của công ty Ngược lại, những sai lầm trong chiến lược này

có thể tiêu huỷ toàn bộ thành quả của công ty

Công ty Cổ Phần Cao Su Phước H òa là một trong các đơn vị có diện tích khai thác lớn trong ngành cao su Việt N am, nhà máy nằm trong vùng chuyên canh cây cao su, vị trí trung tâm của vùng cao su Đông Nam Bộ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc nguyên liệu đầu vào cho sản xuất, và đầu ra của sản phẩm, cách TP H ồ Chí Minh 65km và các cụm cảng để phục vụ việc xuất khẩu

Để phục vụ cho nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, và xuất khẩu, công ty đã

mở rộng diện tích trồng trọt ra nước ngoài, vùng đất đỏ bazan lớn và địa điểm thuận lợi là Campuchia D ự án khi đi vào hoạt động sẽ tạo năng suất thu hoạch cao su lớn hơn nhiều, khi một nhà máy chế biến cao su cũng được đặt tại đây, tạo điều kiện thuận lợi để xuất khẩu trực tiếp sang Thái Lan, đất nước với nhu cầu lớn nhưng

của cao su Thái Lan sẽ có xu hướng tăng, giảm sức cạnh tranh trên thị trường thế giới đó là điều kiện thuận lợi để PHR xâm nhập thị trường này

Sở hữu gần 15.800 ha, PHR là công ty đứng thứ 5 về tổng diện tích vườn cây cao su và đứng thứ 4 về diện tích khai thác trong Tập đoàn Công nghiệp Cao su

PH R chủ động thâm nhập vào các nền kinh tế phát triển và mới nổi với nhu cầu cao

su lớn và ổn định như: Bỉ, Trung Q uốc, A nh, Pháp, Đức, Hồng K ông, Ấ n Đ ộ, Ý, Nam Triều Tiên, Malaysia, Singapore, Tây Ban Nha, Đài Loan, Thổ Nhĩ K ỳ, Canada, Nhật Bản, New Zealand, Iceland, Mỹ Việc thâm nhập vào các thị trường này đảm bảo đầu ra của sản phẩm có tình ổn định cao

c Chiến lược bố trí sắp xếp

Ngành cao su là một ngành có nhu cầu cao và ổn định, là ngành nguyên liệu đầu vào của nhiều ngành công nghiệp khác D o đó trong dài hạn, công ty Phước Hòa cần có các chiến lược để mở rộng diện tích trồng cao su nâng cao mức sản lượng và tăng quy mô sẵn có Việc lựa chọn địa điểm để tiến hành mở rộng trồng trọt phụ thuộc và chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố sau:

 G iá đất, chi phí điện, nước và các chi phí đầu vào khác

 Tiềm năng phát triển của khu vực

Qua nghiên cứu của công ty, dựa trên các tiêu chí trên, các khu vực có lợi thế nhất mà công ty có nhiều tiềm năng nhất phát triển và mở rộng sản xuất ngoài Bình Dương là

Trong nước: Khu vực Đ ắc Lắc, Đ ồng Nai, Bình Phước

Ngoài nước: Campuchia, Lào

Ta giả sử sản lượng cao su được sản xuất và giá cao su là ổn định trên thế giới qua các năm

Dựa vào thực tế sản xuất trên cơ sở cân nhắc giữa tối thiểu hóa chi phí và tối

đa hóa sản lượng nhằm tối đa lợi nhuận Trọng số thể hiện tầm quan trọng của các nhân tố trên được xem xét như sau

Tiêu chí

Trọng số tác động bình quân (P)

=100)

Điểm quy theo trọng

số

Nhận xét chung Điểm

đánh giá (Max

=100)

Điểm quy theo trọng

số

Nhận xét chung

Điểm đánh giá (Max

=100)

Điểm quy theo trọng

số