outsourcing in banken (2008)

Inhaltsverzeichnis 11 Inhaltsverzeichnis Vorwort ...5Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model SOM durch Prozessoptimierung und globale Vernetzung ...13 Der Zahlu

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1 Auflage 2003

2 Auflage 2008

Alle Rechte vorbehalten

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Guido Notthoff

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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-0796-7

Vorwort 5

Vorwort

Die Industrialisierung der Wertschöpfungsketten von Banken geht weiter; der

darunterliegen-de Trend ist ungebrochen Margen- und Kostendruck bestehen, wie schon in darunterliegen-der Vorauflage beschrieben, fort Die Bereitschaft, Kernkompetenzen neu und enger zu definieren, öffnet einerseits die Möglichkeit, bisher selbst erbrachte Wertschöpfungsteile nach außen zu verla-gern Andererseits basiert der aktuell verfolgte Smart-Sourcing-Ansatz auch auf der Erkennt-nis, dass Outsourcing an den Schnittstellen zu den Lieferanten hin neue, unbekannte Kom-plexitäten und Verwerfungen mit sich bringen kann In Konsequenz hiervon ist die Reduzierung der Anbieter sinnvoll um die Komplexität des Vendoren Management zu redu-zieren Die genaue Schnittstellen- und Aufgabenbeschreibung zwischen Insourcer und Out-sourcer muss im Rahmen des Initialprojekts erfolgen, um betriebswirtschaftliche Überra-schungen beim Insourcer und nicht erfüllte Erwartungen auf Seiten des Outsourcers zu vermeiden

Die Kreativität der eingeschlagenen Lösungswege macht mittlerweile auch vor Verbund- und Landesgrenzen nicht mehr Halt, wie am Beispiel dwpbank bzw equens (s Beitrag in dieser Auflage) zu sehen ist

Im Zahlungsverkehr findet aktuell eine Konsolidierung zwischen den Großbanken in tung Postbank statt (vgl Beitrag in dieser Auflage); die DZ BANK wagt mit dem Merger ihres Transaktionsinstituts (TAI) zu equens einen Schritt über die deutschen Landsgrenzen hinaus

Rich-Neben Kosten- und Ertragsdruck sind die in Abbildung 1 dargestellten Faktoren für die spaltung der Wertschöpfungskette von Bedeutung

Auf-6 Vorwort

Erfreulicherweise stieß das Thema Outsourcing auf so viel Interesse, dass mit Hilfe der ler Verlages eine Neuauflage in Angriff genommen werden konnte Der Autor hofft selbstver-ständlich, dass diese eine ähnlich gute Aufnahme erfährt, wie die Vorauflage

Gab-Blick über Deutschlands Grenzen hinaus

Mit der hier vorliegenden Neuauflage soll auch begonnen werden, eine Brücke in das deutschsprachige Ausland – Österreich und Schweiz – zu schlagen und dortige Strömungen und Überlegungen aufzunehmen und wiederzugeben Österreich wird sicherlich aufgrund seiner Sonderstellung für CEE und der frühen Expansion österreichischer Banken in diesen aufstrebenden Wirtschaftsraum eine führende Rolle bei der Konzeption und dem Manage-ment von Outsourcingpools für Banken, die in CEE operieren, darstellen können Schreder beleuchtet in seinem Beitrag die aktuelle Situation im Sourcing bei Österreichs Banken und bietet einen interessanten, historischen Überblick über den Weg bis heute

Zu erwarten und teilweise auch schon zu beobachten ist, dass Services von Einheiten in der Slowakei, Ungarn oder Tschechien erbracht werden Burtscher/Jergitsch beleuchten die juris-tischen Aspekte ausgehend vom Outsourcing in Österreich bis hin zu Praktiken und Strate-

Teure, ineffiziente Vertriebswege

Verlust von Kunden

Kostendruck

Strategische Neuorientierung

Situation

ƒ BPO zur

Variabili-sierung der Kosten

Wettbewerb

ƒ Neue, spezialisierte Anbieter

ƒ Konsolidierung (Säulenübergreifend?)

ƒ Reduzierung des Ratios auf < 60%

Gewähr-ƒ Sarbanes/Oxley

ƒ Geldwäsche

Reduktion der Fertigungs- tiefe

Ertragsdruck Konsolidierung

Konsolidierung

Trends im Bankenmarkt

Aktuelle Entwicklungen

Vorwort 7

gien der grenzüberschreitenden Streitvermeidung und -beilegung Thomayer schließlich gibt einen Überblick über das Dienstleistungsportfolio eines österreichischen Insourcers In Öster-reich hat noch keine gruppenübergreifende Gründung einer Transaktionsbank stattgefunden, lediglich GEOS als Software für die Wertpapierabwicklung genießt eine fast marktbeherr-schende Stellung

Die Schweiz erlebt infolge der nach dem 11.9.2001 in den USA erlassenen strengeren schaftsgesetze einen Sonderboom im Private Banking und Asset Management Dieser wird weiter verstärkt durch den Wirtschaftserfolg der ost-europäischen Staaten, vor allem solcher Staaten, die ihren Bürgern nur eingeschränkte Rechtssicherheit bieten In der Schweiz ist nun

Wirt-zu beobachten, dass Banken nicht nur – wie lange in Deutschland praktiziert – outsourcen,

um vornehmlich ihr Personal zu reduzieren und die Aufwandsseite zu entlasten Vielmehr sind im Schweizer Markt – wie zum Beispiel beim Bankhaus Vontobel – Überlegungen er-kennbar, Back-Office-Bereiche durch neue Wertschöpfungsmodelle stärker auszulasten, Einnahmequellen zu generieren, die dann dazu verwendet werden in die weitere Marktexpan-sion zu investieren, zum Beispiel zur Finanzierung neuer Niederlassungen in Dubai oder Singapur Die Professoren Alt und Zerndt, aktiv an den Hochschulen St Gallen und Leipzig, haben sich der Aufgabe gewidmet, die Sourcingstrategien Schweizer Banken in einem Über-blick darzustellen

Zwar zeigt das Beispiel Unicredit/HVB, dass die Konsolidierung der europäischen Banken weder vor Länder- noch Sprachbarrieren Halt macht Die Standardisierung und Harmonisie-rung der Bankprozesse stellt aber nach wie vor alle Beteiligten vor große Herausforderungen angesichts der lang gepflegten Eigenfertigung und der auch im EU-Raum fortbestehenden, unterschiedlichen gesetzlichen, steuerlichen und regulatorischen Anforderungen Grenzüber-schreitende Fusionen – wie das Beispiel Unicredit/HVB, im Zeitpunkt der Erstauflage kaum denkbar – und eine Flut an EU-Regularien wie MiFID und SEPA lassen aber ein stärkeres Zusammenwachsen der IT-Systeme und Prozesse über Ländergrenzen hinaus erwarten E-quens ist hier die erste Transaktionsbank, die grenzüberschreitend aktiv ist, ein Trend, der im Cardprocessing ebenfalls zu beobachten ist

Slumbers beschreibt den Weg, den die Deutsche Bank innerhalb ihrer IT und bung beschreitet Dies kann als eine Revolution der Prozesslandschaft der Bank betrachtet werden Anlass hierfür war die hohe Komplexität des Vendormanagements und das Bestreben der Bank sich die Stärken ihrer globalen Position über die jeweiligen Silos hinweg zu Nutzen

Prozessumge-zu machen

Schü beleuchtet die zu beachtenden Feinheiten bei der Durchführung von Off- und Shore-Projekten und der länderübergreifenden Projektarbeit Moormann/Hilgert zeigen einen Ansatz auf, wie Banken bei Outsourcingentscheidungen Prozessschnittmöglichkeiten finan-ziell bewerten können

Near-8 Vorwort

Aufbrechen der Wertschöpfungskette und Spezialinstitute

Zu beobachten ist die weitere Spezialisierung der Banken: Der Erfolg der Norisbank aus ihrer Spezialistenstellung auf der Seite der Produkterstellung und Marketing (s Vorauflage, S 55 ff.) neben einer schnellen Abwicklung führte im Jahr 2003 zu ihrer Akquisition durch die DZ BANK und der zügigen Integration insbesondere als Produktlieferant für den deutschen ge-nossenschaftlichen Verbund Hierdurch wurde das bis dahin darbende Konsumentenkreditge-schäft für die V + R Banken erfolgreich entwickelt Der Erfolg der Marke veranlasste die Deutsche Bank im Jahr 2006 wiederum, die Norisbank zu erwerben; die verbleibenden Ein-heiten firmieren neu als Teambank und dienen dem genossenschaftlichen Verbund weiterhin als Produktlieferant und Abwicklungsspezialist für das „kleinteilige“, aber (noch) margen-starke, Retailkreditgeschäft Ein gutes Beispiel, wie aus einer Spezialisierung und Fokussie-rung Marktvorteile entstehen können, die dann einem Verbund wieder zugänglich gemacht werden Hiermit wird effektiv der Trend der abnehmenden Loyalität zur Hausbank gebro-chen Abbildung 2 verdeutlicht die Situation

Trends im Bankenmarkt

Aktuelle Entwicklungen

¾ Banken konzentrieren sich auf Kernkompetenzen.

¾ Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit Dritten ist stark gestiegen.

Produkt-entwicklung

entwicklung AbwicklungAbwicklungSpezialisierte Anbieter

Produkt-Fokus auf Kernkompetenzen

Parallel zur Konsolidierung brechen die Wertschöpfungsketten auf.

BPO als nächster, logischer Schritt zur Kostensenkung und Ertragssteigerung

Im Bereich der Transaktionsbanken/-services beschäftigen sich die Artikel von kow/Radtke sowie Steinbach mit der Spezialisierung in der Zahlungsverkehrsabwicklung in Deutschland und Europa SEPA, die Aktivitäten von Visa und Mastercard, der aus Brüssel getriebene Verbraucherschutz sowie neue Zahlungswege werden auch in diesem Bereich den Veränderungsdruck hoch halten

Kre-Outsourcingspektrum

Im Bereich der Transaktionsbanken/-services beschäftigen sich die Artikel von kow/Radtke sowie Steinbach mit der Spezialisierung in der Zahlungsverkehrsabwicklung in Deutschland und Europa SEPA, die Aktivitäten von Visa und Mastercard, der aus Brüssel getriebene Verbraucherschutz sowie neue Zahlungswege werden auch in diesem Bereich den Veränderungsdruck hoch halten

Daber-König/Beimborn präsentieren mit ihrem Beitrag einen auf einer wissenschaftlichen chung basierenden Überblick über die Outsourcingtendenzen in der KMU-Kreditabwicklung

Untersu-in deutschen Banken und die Anforderungen ihrer Kunden Meier behandelt das Thema ditabwicklung im Immobiliengeschäft in Deutschland aus Sicht eines bedeutenden Anbieters Schmidt berichtet über die neue Spielart der Aufsplittung von Kreditteilen, um diese dann über eine Börse handeln zu können Bongartz behandelt die Möglichkeiten von Kreditinstitu-ten, operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft prozessorientiert zu messen und zu verbes-sern Die Bestimmung des Exzellenzgrades ist wiederum eine maßgebliche Hilfestellung bei der Bewertung von Make-or-Buy-Optionen im Outsourcing/Insourcing-Kontext

Kre-Dieses Modell ist insbesondere für neu in den Markt eintretende Banken von hohem

Interes-se, die sich nur auf die Marktbearbeitung und -eroberung konzentrieren wollen und für das Back-Office inklusive seiner Applikationen einen Komplettanbieter suchen

Auch etliche der in der Vorauflage dargestellten Anbieter im Wertpapierbereich haben sich grundlegend verändert In das Schwergewicht dwpbank sind die Transaktionsbanken der deutschen Sparkassen und Genossenschaftsbanken aufgegangen; auch die Dresdner Bank wickelt dort Teile ihres Kundenwertpapiergeschäfts ab Die etb ist mittlerweile von Xchan-ging übernommen worden und konnte als Neukunden nach den Sparda-Banken das Geschäft der deutschen Citibank und im Bereich der Fondservices der Allianz gewinnen

Banking Platform: Leistungsportfolio.

Projektlösung für den Kunden Modul wird durch Softwarelösung abgedeckt

Buchung &

Überwachung

Int Steuerung

Berichts- abwicklung

Geschäfts-Rechnungs &

Meldewesen

R W F I B U

D W H

M U L I C A N L Internet

Portal SB POS Filiale

Kunden & Produktmanagement Finanzinstrumente/Gattungsstammdaten

C R M

Inlands-, Auslands Zahlungsverkehr

Spar, Termineinlagen Kredite und Darlehen

Wertpapiere & Derivate

buchung Konten- abschluss

Geld-Nostro

R E P O R T I N G B M S

Partner-Meldewesen -SAMBA,CS/4,PMS SWIFT Ausland -MBS-Ausland /DOKA eCommerce -FITAX Wertpapier -BSV, EWS, PROSEC, MERIAN Front Office -Kasse, KAD Workflow -C5, Rating

Inhaltsverzeichnis 11

Inhaltsverzeichnis

Vorwort 5Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM)

durch Prozessoptimierung und globale Vernetzung 13

Der Zahlungsverkehr der Postbank

als Beispiel für die Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor 51

Mario Daberkow / Inga Radtke

SEPA – Herausforderungen und Chancen

der Konsolidierung des europäischen Zahlungsverkehrs 69

Michael Steinbach / Benjamin Syrbe

Automatisierung erobert die Marktbearbeitung 93

Hans-Christian Boos

Verbesserung des Unternehmensertrags durch Sourcing 119

Bernhard Schüller / Arno Simon

Backoffice – Abwicklung für Banken über Verbundgrenzen 137

12 Inhaltsverzeichnis

Sourcing-Trends im KMU-Kreditgeschäft der deutschen Banken 183

Wolfgang König / Daniel Beimborn

Modellierung und Bewertung

von Schnitten in unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen 211

Matthias Hilgert / Jürgen Moormann

Erfolgreiches Managen internationaler Outsourcing Projekte 235

Joachim Schü

Flexible ICT-Ressourcen – Dynamic Services 249

Marcus Hacke

Rechtliche Rahmenbedingungen der Tätigkeitsauslagerung (Outsourcing)

bei Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten 261

Klaus Lackhoff

Finanznetzwerke durch Outsourcing – das Beispiel der Schweiz 315

Rainer Alt / Thomas Zerndt

Outsourcing in Österreichs Banken 345

Friedrich Schreder

Insourcing als Teil des Sorglospaketes für Banken

am Beispiel der CPB SOFTWARE AG 365

Peter Thomayer

Ausgewählte Aspekte zum Outsourcing von Bank-

und Finanzdienstleistungen in Österreich 379

Bertram Burtscher / Friedrich Jergitsch

Der Herausgeber 445Die Autoren 447

Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 13

Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau

des Structured Operating Model (SOM) durch Prozessoptimierung und globale Vernetzung

Martin Slumbers

1. Einleitung

2. Gründe für die Veränderung des Betriebsmodells

3. Das neue Betriebsmodell: Structured Operating Model (SOM)

4. Die neue Unternehmenstochter DBOI: Standort Indien

5. Zielarchitektur – sechs weltweit vernetzte Abwicklungszentren

6. Programmorganisation und -kommunikation

7. Aufbau einer leistungsstarken kundenorientierten Dienstleistungsorganisation

8. Harmonisierung von Unternehmenskulturen

9. Die Deutsche Bank heute – eine überzeugende Reise

10.Zusammenfassung

14 Martin Slumbers

1 Einleitung

Die Deutsche Bank ist eine weltweit führende Investmentbank mit einem starken und reichen Privatkundengeschäft Sie bietet Firmen- und institutionellen Kunden das umfassende Produktangebot einer international aufgestellten Corporate und Investmentbank Das Leis-tungsspektrum reicht von Zahlungsabwicklung und Unternehmensfinanzierung bis hin zu Beratungsleistungen im Rahmen von Börseneinführungen sowie bei M&A-Mandaten Dar-über hinaus belegt die Deutsche Bank eine führende Stellung im internationalen Geschäft mit Devisen, festverzinslichen Wertpapieren und Aktien Privatkunden bietet sie ein umfassendes Dienstleistungsangebot, das von der Kontoführung und Beratungen in Geld- und Wertpapier-anlagen bis hin zum Vermögensmanagement reicht

erfolg-Die Deutsche Bank wurde 1870 in Berlin gegründet Zweck der Gründung war „der Betrieb von Bankgeschäften aller Art, insbesondere Förderung und Erleichterung der Handelsbezie-hungen zwischen Deutschland, den übrigen europäischen Ländern und überseeischen Märk-ten.” Im Jahr 1989 erwarb sie die Morgan Grenfell Group und zehn Jahre später die US-amerikanische Investmentbank Bankers Trust Mit diesem Schritt stärkte die Deutsche Bank ihre Position im internationalen Wertpapiergeschäft und entwickelte sich zu einem bedeuten-den „Global Player“

Heute ist die Deutsche Bank eine weltweit führende Investmentbank mit einem starken und erfolgreichen Privatkundengeschäft sowie sich gegenseitig verstärkenden Geschäftsfeldern Führend in Deutschland und Europa wächst die Bank verstärkt in Nordamerika, Asien und anderen Wachstumsmärkten Sie beschäftigt 77.920 Mitarbeiter, die Kunden in 76 Ländern der Welt betreuen Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter arbeitet außerhalb Deutschlands

Zwischen 2001 und 2005 hatte die Deutsche Bank ein umfassendes gramm durchgeführt und erhebliche Kosteneinsparungen erzielt

Effizienzsteigerungspro-Im Bereich Global Technology and Operations (GTO) wurden einschneidende Maßnahmen ergriffen, die zur signifikanten Reduzierung der Gesamtkosten beitrugen Dazu gehörte auch eine Reihe von Initiativen, bei denen spezielle Prozesse entweder an externe Anbieter über-tragen oder in Joint Ventures mit Dritten eingebracht wurden

Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 15

Im Laufe des Jahres 2005 verschärfte sich die Situation in den weltweiten Finanzmärkten Die zunehmende Standardisierung und Kommoditisierung der „reifen“ Finanzprodukte führ-ten zu ständig steigenden Geschäftsvolumina bei gleichzeitig sinkenden Margen Durch ein effizient und effektiv aufgestelltes Betriebsmodell konnte nun ein entscheidender Wettbe-werbsvorteil realisiert werden

Diese veränderten Marktanforderungen veranlassten die COO (Chief Operating Officer)–Organisation, unter anderem verantwortlich für den Aufbau der Infrastruktur, eine strategi-sche Lösung zu entwickeln Zum einen mussten aufgrund der steigenden Volumina zusätzli-che Kapazitäten geschaffen werden, und zum anderen aufgrund der sinkenden Margen die Transaktionskosten pro Geschäft nachhaltig gesenkt werden In Anbetracht dieser Entwick-lungen wurde klar, dass auch eine Anpassung der Sourcing Strategie erforderlich war

Bis zu diesem Zeitpunkt lag die Verantwortung für den Abschluss von Outsourcing-Verträgen dezentral bei den einzelnen Unternehmensbereichen Primäres Entscheidungskriterium bei der Verlagerung von Prozessen waren kurzfristige Kosteneinsparungen Vorwiegend handelte

es sich somit um taktische, auf einzelne Geschäftsbereiche isolierte Maßnahmen, die zwar für sich betrachtet erfolgreich waren, aber gruppenweite Synergien bzw Kostensenkungspoten-ziale (vor allem das Ausnutzen von Economies of Scale) vermissen ließen Somit konnten kurzfristig zwar Kosteneinsparungen erzielt werden, jedoch wurden die strategischen Anfor-derungen an künftig notwendige Kapazitätserweiterungen sowie eine nachhaltige Effizienz-steigerung durch Prozess Re-engineering und -optimierung nicht erfüllt

Structured Operating Model (SOM)

Die COO-Organisation definierte ein neues Betriebsmodell, das sowohl Veränderungen im geografischen und organisatorischen Aufbau beinhaltete als auch die Ablauforganisation und das Sourcing vollkommen neu aufstellte Zielsetzung war die kontrollierte, innovative, effi-ziente und kostengünstige Bereitstellung standardisierter, zentralisierter und auf die Ge-schäftsbereiche der Bank ausgerichtete Dienstleistungen Im Wesentlichen ist das „Structured Operating Model“ (SOM) ein konzernweites Programm zum Umbau der bisherigen Infra-strukturbereiche hin zu einem industrialisierten Modell

Die strategische Lösung beinhaltete den Aufbau eines globalen Netzwerkes von sechs weit integrierten Abwicklungszentren in Frankfurt, London, New York, Mumbai, Bangalore und Manila In diesem Rahmen sollten das bestehende komplexe Netzwerk vereinfacht und die Standorte weltweit miteinander verknüpft werden Das klassische vertikale und auf die einzelnen Geschäftsbereiche orientierte Betriebsmodell wurde um eine horizontale gruppen-

welt-16 Martin Slumbers

orientierte Struktur ergänzt Diese bereichsübergreifende Arbeitsweise ist neben der nation eine große Herausforderung an die Denkweise und Kultur innerhalb einer Matrixorga-nisation, deren Ergebnis sich jedoch auszahlt Die neue Strategie stellte einen kompletten Paradigmenwechsel dar und war in ihrem Aufbau und Anspruch äußerst visionär Sie erfor-derte zunächst eine sehr detaillierte Analyse sowie eine gezielte Kommunikation innerhalb der Deutschen Bank, bevor mit der Implementierung begonnen werden konnte

Koordi-Zunächst stand die fundierte Analyse der zukünftigen Geschäftsentwicklung im Mittelpunkt,

um so auch die zukünftige Skalierbarkeit des neuen Betriebsmodells zu gewährleisten Weiterhin musste die Deutsche Bank festlegen, welche Prozesse an Onshore-, welche an Nearshore-Standorten und welche in direkter Nähe zu den Kunden durchgeführt werden sollten Das frühere Betriebsmodell sah keine Verteilung der Prozesse auf verschiedene Standorte vor, sondern war fast vollständig auf die kurzfristige Kostensenkung ausgerichtet

Es war also dieser im Wesentlichen taktische Ansatz, der geändert werden musste sprechend wurde eine Methode entwickelt, die zunächst definierte, welche Funktionen in der Bank als Kernprozesse anzusehen waren und welche davon in Kundennähe bzw an Onshore-Standorten angeboten werden sollten Dabei waren auch insbesondere aufsichtsrechtliche Anforderungen zu berücksichtigen Im Anschluss wurden die Prozesse auf die sechs geplan-ten Abwicklungszentren aufgeteilt Im Rahmen der Zuordnung wurden die einzelnen Pro-zessschritte in standardisierte bzw prozessorientierte und komplexe Tätigkeiten untergliedert Hierbei sind die komplexen Aufgaben im Wesentlichen durch das notwendige Produkt Know-how bzw die direkte Interaktion mit dem Kunden gekennzeichnet

Dement-Mit der logischen und konsistenten Verteilung von Prozessen und Prozessschritten auf die Standorte sollte ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil generiert werden Ziel der Deutschen Bank war es, im ersten Schritt mindestens 50 Prozent der standardisierten Prozesse in Offsho-re-Standorten zu etablieren Die übrigen standardisierten Prozesse wie auch die komplexen Prozesse sollten weiterhin in Onshore-Abwicklungszentren verbleiben bzw auch dort gebün-delt werden Da sich erfahrungsgemäß komplexe Prozesse im Zeitablauf auch standardisieren lassen, findet ein permanenter Fluss von Aufgaben hin zu Offshore-Abwicklungszentren statt Des Weiteren musste die Bank entscheiden, welche existierenden Outsourcing-Verträge wei-tergeführt und welche in eine konzerninterne Lösung überführt werden sollten Im Rahmen dieser Entscheidungen war es sehr hilfreich, dass die Deutsche Bank auf bereits bestehende Erfahrungen in beiden Bereichen, Outsourcing bzw Interner Offshore-Dienstleister, zurück-greifen konnte, wie zum Beispiel

„ Erfahrungen mit dem Aufbau von Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten

„ die Zusammenarbeit mit von Dritten geführten Outsourcing-Unternehmen

„ der Nutzung von Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPI) im Rahmen von Service Level Agreements

„ Management von Prozessen in Offshore-Standorten

„ die Zusammenarbeit mit den zuständigen Aufsichtsbehörden

Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 17

„ der Messbarkeit des finanziellen Erfolgs von Outsourcing/Offshoring

„ der Aufbau eines Business/Vendor Managements

Aus diesen Punkten kristallisierten sich drei heraus, die das Structured Operating Model wesentlich prägten:

„ Zunächst war das Aufsetzen und Festlegen konsistenter KPIs besonders wichtig Die Bank benötigte ein Instrument zur Leistungsmessung, das hinreichend flexibel ist, um einerseits den verschiedenen Prozessen gerecht zu werden und andererseits die Leistung im Detail

zu messen Ebenso war es wichtig, dass alle Abwicklungszentren die zu erfüllenden KPIs sehr genau kannten und auch tatsächlich an ihrer Einhaltung oder dem Erfüllungsgrad ge-messen wurden

„ Zudem unterlagen Outsourcing und Offshoring Aktivitäten in der Finanzindustrie strenger Beobachtung und Überprüfung von Aufsichtbehörden Eine Expansion der Outsourcing und Offshoring Aktivitäten konnte aufgrund der strengen regulatorischen Auflagen nur durch eine Vereinfachung, Konsolidierung und genaue Dokumentation der Prozesse im Rahmen des Structured Operating Model ermöglicht werden

„ Schließlich war zu beachten, dass die Steuerung von Prozessen in einem ausländischen Arbeitsumfeld eine herausfordernde Führungsaufgabe war Eine einfache Übertragung des Führungsstils der Onshore-Abwicklungszentren auf die Offshore-Abwicklungszentren war nahezu unmöglich Der Führungsstil musste den lokalen Besonderheiten Rechnung tragen und auf einer lokalen Governance Struktur und Kultur aufbauen

Neben diesen Aspekten stand für die Deutsche Bank auch die Flexibilität hinsichtlich der Verarbeitungsmenge und der Vielfältigkeit des Produktangebots im Vordergrund Dies hatte

in der Vergangenheit zu multiplen Prozessen und häufig auch zu multiplen IT-Anwendungen geführt Um gleiche oder ähnliche Produkte von verschiedenen Geschäftsbereichen auf der gleichen „Plattform“ abwickeln zu können, sollten gerade diese Prozesse in die Offshoring-Standorte transferiert werden und anschließend in sogenannte „Utilities“ gebündelt werden, wobei unter Utilities die weltweite Zusammenfassung von horizontalen Prozessen mit ähnli-chen Abläufen in einer Einheit verstanden werden kann Diese Prozessintegration sollte zur technologischen Rationalisierung der Arbeitsabläufe, zum konsistenten und einheitlichen Reporting einhergehend mit einer Reduzierung der Transaktionskosten pro Geschäft führen Darüber hinaus sollte die kontinuierliche Verbesserung dieser Prozesse die Verminderung des operativen Risikos und die Verbesserung der Dienstleistung per se erzielen

Das Ergebnis all dieser Überlegungen im Rahmen der Implementierung der SOM-Strategie kann wie folgt zusammengefasst werden:

„ Prozesse bzw Aufgaben sollten ungeachtet von Produkt- oder Handelsort entsprechend einem einheitlichen Betriebsmodell bearbeitet werden

„ Die Schaffung von konzernweiten Utilities und kontinuierliches Prozess-Reengineering sollten eine Front-to-Back-Dienstleistung gewährleisten Hierzu wurde die konzerneigene Tochtergesellschaft DB Operations International (DBOI) gegründet, die damit zum Center

of Excellence für Prozess–Reengineering wurde

18 Martin Slumbers

„ Mit dem Aufbau der DBOI hatte sich die Bank für eine kommerzielle Inhouse-Lösung entschieden Strategische Geschäftsbeziehungen zu Dritten sollten beibehalten, aber zu-nehmend von der neuen konzerneigenen Einheiten gesteuert werden

Durch die Schaffung der oben genannten Rahmenbedingungen wurde ein konsolidierter organisatorischer Ansatz geschaffen, der nachhaltige Effizienzsteigerungen ermöglicht und somit Mehrwert für Kunden und Aktionäre generiert Da das „geistige Eigentum“ hinsichtlich der Betriebsabläufe der Deutschen Bank innerhalb des Unternehmens verbleibt, stellte die konzerneigene Lösung außerdem einen strategischen Vorteil sicher Darüber hinaus wurden auch noch die Leistungsfähigkeit gesteigert und weitere Kapazitäten aufgebaut

Standort Indien

Bei der Standortentscheidung für die DB Operations International (DBOI) spielten sowohl ökonomische und landesspezifische Faktoren als auch die bankinternen infrastrukturellen Gegebenheiten eine große Rolle Im Jahr 2005 hatte die Bank in Indien bereits ein gut aufge-stelltes Corporate and Investmentbanking Geschäft und plante den Aufbau eines Privatkun-dengeschäfts Die Ankündigung des Eintritts in den indischen Privatkundenmarkt fiel zeitlich mit dem Start des Abwicklungszentrums zusammen und erhöhte signifikant den Bekannt-heitsgrad der Marke „Deutsche Bank“ auf dem indischen Markt Dies führte unter anderem

zu Vorteilen bei der Rekrutierung von Mitarbeitern

Die generellen kulturellen Rahmenbedingungen in Indien waren geprägt durch ein gend auf mathematische, technische und naturwissenschaftliche Fähigkeiten fokussiertes Bildungssystem, aus dem jedes Jahr nahezu zwei Millionen gut ausgebildete Hochschulab-solventen hervorgingen (Quelle: Nasscom) In einer Studie der Economic Times aus dem Jahr

überwie-2005 über die Attraktivität von Auslandsinvestitionen belegte Indien den zweiten Platz hinter China Die arbeitende Bevölkerung Indiens war in den Bereichen Informationstechnologie und neuerdings Prozessmanagement und -entwicklung gut ausgebildet

Andererseits ist sich das moderne Indien seiner Stärken bewusst, was sich insbesondere in den Bereichen IT und Operations durch einen wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt mit Fluk-tuationsraten zwischen 20 und 40 Prozent (im Jahr 2006) ausdrückt Die hohe Dynamik des boomenden indischen Marktes spiegelt sich in dem großen Angebot von Arbeitsplätzen wi-der, das der ständig wachsenden Zahl von Arbeitskräften gegenüber steht

Auch wenn in manchen Onshore-Standorten ebenfalls eine hohe Fluktuationsrate zu ten war, stellte sie in Indien im Vergleich eine besondere Herausforderung dar, weil die Moti-vation für den Arbeitgeberwechsel durchaus unterschiedlich war Es war von daher wichtig

beobach-Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 19

für den Arbeitgeber, die Erreichung einer niedrigen Fluktuationsrate als Bestandteil der onalen Unternehmensstrategie aufzunehmen

regi-Ein positiver Aspekt der indischen Kultur war das starke Interesse an Weiterbildung und Karriereentwicklung trotz der vergleichsweise niedrigen Gehälter Dies konnte durch entspre-chende Planung der Ausbildungsmaßnahmen gezielt genutzt werden, um der hohen Fluktua-tion entgegenzuwirken Darüber hinaus sollte man sich immer bewusst sein, dass das Enga-gement in Indien eine langfristige soziale und kulturelle Investition darstellt

Indien erfüllte die an die möglichen Offshore-Standorte gestellten Anforderungen am besten Das Land verfügte über eine große Zahl an vielseitigen, gut ausgebildeten Arbeitskräften und eine bereits gut entwickelte Infrastruktur Des Weiteren hat Indien ein weltweit angesehenes, intaktes Rechtssystem sowie ein für Banken reguliertes Marktumfeld Ebenso stand eine beachtliche Zahl von lokalen Führungskräften mit internationaler Erfahrung zur Verfügung Als zusätzliche Rahmenbedingung war noch zu beachten, dass aufgrund des sehr dynami-schen und sich stets verändernden Marktes die Wertschöpfung aus der Auslagerung von Akti-vitäten nach Indien täglich neu unter Beweis gestellt werden musste

sechs weltweit vernetzte Abwicklungszentren

Die Zielarchitektur umfasste zwei wesentliche Aspekte, die geografische Ausrichtung und das Prozess-Reengineering

Bei der geografischen Ausrichtung lag der zentrale Fokus auf einer strategischen ckung und der weltweiten Vernetzung der Standorte Das neue Modell sah New York, London und Frankfurt als die primären Onshore-Abwicklungszentren vor, während Mumbai, Banga-lore und Manila die wichtigsten Offshore-Abwicklungszentren darstellen Dabei war der Standort Manila eher für „Business-Continuity“-Zwecke aufgebaut worden, um die Aufrecht-erhaltung des Geschäftsbetriebs zu gewährleisten Um jedoch ein zentrales, weltweites Busi-ness Continuity Management zu ermöglichen, müssten alle Abwicklungszentren ein Netz-werk bilden So könnte die Bank dank ihrer sechs weltweiten Backup-Zentren (Mirror Hubs) ihren Geschäftsbetrieb selbst dann fortsetzen, wenn der Betrieb eines oder zwei ihrer Ab-wicklungszentren beeinträchtigt wäre Durch die standardisierten Prozesse und die gemein-same IT-Plattform könnte die gesamte Arbeitslast auch in anderen Standorten bewältigt wer-den Ein weiterer strategischer Vorteil dieser weltweiten Vernetzung der Architektur war die 24-stündige Serviceverfügbarkeit Die operative Abwicklung von „High-Value-Payments“ hatte bereits im Vorfeld gezeigt, dass ein 24-stündiger Geschäftsbetrieb unerlässlich ist, um den Bedürfnissen der globalen Kunden gerecht zu werden Für die Umsetzung war sowohl

Marktabde-20 Martin Slumbers

eine vollständige Abdeckung der Zeitzonen als auch die Standardisierung von Prozessen maßgeblich Dies erfolgte unter Berücksichtigung des Utility-Ansatzes und des Aufbaus von einheitlichen IT-Anwendungen

Bezüglich des zweiten wichtigen Aspektes der Zielarchitektur, das Prozess-Reengineering, lag der kritische Erfolgsfaktor in einer Front-to-Back-Vorgehensweise Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, entwickelten sich die Offshore-Zentren in Indien zu einem Center of Excel-lence für Prozess-Reengineering Die vollständige Dokumentation der Prozesse und die Ent-wicklung von KPIs waren Grundvoraussetzung für die Etablierung eines einheitlichen „Jour-ney Management“ Ein erfolgreiches „Journey Management“ zeichnet sich durch eine lückenlose Dokumentation der Prozesskette aus und garantiert eine reibungslose Überleitung von einem Prozessschritt zum nächsten Darüber hinaus war die Dokumentation der Prozesse Grundlage für die Erstellung eines internen Service Level Agreements (SLA), in dem die zu erbringenden Leistungen und künftigen KPIs festgelegt werden Die Dokumentation war so gestaltet, dass eine Six-Sigma-Prozessprüfung unmittelbar durchgeführt werden konnte Damit war die Organisation bereits am Anfang der Neuausrichtung angehalten, Prozesse in

einzelne Schritte zu zerlegen, sowie Lücken und Mängel zu identifizieren und zu beseitigen

Neben dem Prozess-Reengineering wurde auch die „Prozesstransformation“ als wesentlicher Erfolgsfaktor erkannt und implementiert Hierbei handelte es sich um ständige Prozessver-besserungen einhergehend mit Standardisierung und Vereinfachung, um die Gesamtkosten eines Prozesses zu reduzieren Dieses Ziel war nicht nur Aufgabe des Managements, sondern auch jedes einzelnen Mitarbeiters Somit war die Erreichung von Prozessverbesserungen und Standardisierungen auch ein fester Bestandteil der jährlichen Leistungsbeurteilungen

Bereits zu Beginn des Projekts hatte die Deutsche Bank erkannt, dass die Implementierung des neuen Operating Models eine gezielte Strategie erfordert Trotz umfangreicher Änderun-gen musste während des Umbaus die Bereitstellung von Serviceleistungen für die Geschäfts-bereiche und Kunden weiterhin gewährleistet sein Für das Management ergab sich daraus die Herausforderung, eine Balance zwischen den für den Umbau erforderlichen Aktivitäten und der Fortführung der Leistungserbringung ohne Unterbrechung zu finden

In Anbetracht der bereits existierenden globalen Struktur der Bank war die Geschäftsleitung der Ansicht, dass eine möglichst einfache Programmstruktur vorteilhaft wäre Der Umfang des Projekts und das Umsetzungsrisiko verlangten strukturierte und kontinuierliche Kommu-nikationsprozesse Die Programmorganisation musste darüber hinaus sicherstellen, dass auf bereits bestehendes Know-how bzw Experten zurückgegriffen wurde und die Standards der

Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 21

Deutschen Bank in Bezug auf Compliance-Regelungen sowie Risikosteuerung eingehalten wurden Des Weiteren mussten die Geschäfts- und auch die Infrastrukturbereiche, wie zum Bereich die Personalabteilung, Risikomanagement, IT-Abteilung, in das Projekt mit einge-bunden werden

Die Programmorganisation umfasste eine Reihe Gremien, die für klar abgegrenzte Aufgaben verantwortlich waren: Programmsteuerung, Programmmanagement, Projekt Management Office und Transition

„ Programmsteuerung – Aufgabe dieses Gremiums war in erster Linie die Entwicklung einer zur Konzernstrategie konsistenten Programmstrategie Für den Gesamterfolg des Projekts war ein konsequentes Kostenmanagement, sowohl in Bezug auf direkte als auch indirekte Kosten, sowie die kontinuierliche Überprüfung des Wertbeitrags für die Organisation von hoher Relevanz Darüber hinaus oblag dem Gremium das strategische Risikomanagement einschließlich der Sicherstellung des positiven Markenimages, der Marktpositionierung und der Kundenbindung

„ Programmmanagement – dieses Gremium befasste sich mit der Umsetzung der Strategie

in operative Strukturen und Prozesse, deren Implementierung und Kontrolle Das

Gremi-um war verantwortlich für die Implementierung des Programmplans, die operativen gebnisse, die einzelnen Budgets und die personelle Besetzung des Projektteams (Projekt Management Office)

Er-„ Projekt Management Office – Dieses Team befasste sich mit den zentralen Projekt gement Aufgaben, wie zum Beispiel die interne Kommunikation, Bereitstellung notwen-diger Resourcen wie Immobilien/Arbeitsplätze, IT, Steuern sowie das Erfüllen von regula-torischen Anforderungen

Mana-„ Transition – Dieses Team war für den Aufbau der Offshore-Einheiten und die Überführung der ausgewählten Prozesse in die neu gegründeten Offshore-Abteilungen verantwortlich

Es bestand aus jeweils einem Manager aus der sendenden und der empfangenden lung, einem Projektmanager, Businessanalysten und Fachexperten Es bestand die zwin-gende Verpflichtung, das standardisierte und mehrfach bewährte Vorgehensmodell zum Transfer von Prozessen anzuwenden

Abtei-Für die Umsetzung der Strategie war eine enge Zusammenarbeit mit den Expertengruppen innerhalb der Bank notwendig Formalisierte Schnittstellen zwischen den Projektgremien und den Experten stellten sicher, dass die verschiedenen Lösungen einheitlich und gemäß den Standards der Deutschen Bank umgesetzt wurden Es bestanden formelle Regeln für die Zusammenarbeit, inklusive eines eigenen Kontroll- und Eskalationsprozesses, wobei es Auf-gabe des Projekt Management Offices war, den Informationsfluss gegenüber der Führungs-ebene sicherzustellen

Die Erfahrung zeigte, dass die enge Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fachabteilungen sehr hilfreich war und die Qualität der Leistungen dadurch deutlich verbessert wurde Insbe-sondere führte die bereichsübergreifende Arbeit zu einem Wissensaufbau der Mitarbeiter und wirkte sich dabei sehr positiv auf die Motivation und Zufriedenheit aus

22 Martin Slumbers

Um alle Bereiche der Bank über die anstehenden Änderungen zu informieren, wurde für das Programm ein umfassender, strukturierter Kommunikationsplan erstellt Dieser Kommunika-tionsplan enthielt nicht nur formale Botschaften über die strategischen Änderungen und Aus-wirkungen, sondern definierte auch die Kommunikationsstrategie im Rahmen des Change Managements, die darauf ausgerichtet war, durch fortlaufende Berichterstattung die Mitarbei-ter aktiv auf dem Weg der Veränderung zu begleiten

Hierbei war es wichtig, konsistente Kernbotschaften zu erarbeiten, die in allen Präsentationen unabhängig von der entsprechenden Zielgruppe kommuniziert wurden Dadurch wurde si-chergestellt, dass das Programm und seine Ziele einheitlich präsentiert und wahrgenommen wurden

Großer Wert wurde darauf gelegt, dass das SOM-Programm sowohl einen teil als auch einen positiven Ergebnisbeitrag für die Deutsche Bank generierte Seit dem Jahr

Wettbewerbsvor-2006 werden zusätzlich Kundezufriedenheits-Umfragen durchgeführt Dieser aktive Dialog stellt auch sicher, dass die im Rahmen eines solch großen und weitreichenden Programms notwendige Bereitschaft zur Anpassung an Veränderungen geweckt wird

Aus den allgemeinen Umfragen und dem Feedback aus dem Management lässt sich ßen, dass das Programm erfolgreich ist und die neue Strategie von allen Unternehmensberei-chen anerkannt und aktiv gelebt wird Das SOM-Programm ist zu einem wesentlich Bestand-teil der Deutschen Bank geworden

Dienstleistungsorganisation

Der Aufbau des Offshore-Abwicklungszentrums als bankeigene, kommerziell operierende Einheit gehörte zu den wichtigsten Rahmenbedingen für die erfolgreiche Umsetzung der SOM-Strategie Hiermit wurden die Voraussetzungen für die angestrebte Kundenorientierung geschaffen

Der Abschluss von Service Level Agreements (SLA) zwischen der Offshore-Einheit und den sendenden Abteilungen spielte eine wichtige Rolle beim standardisierten Transfer von Pro-zessen Der SLA legte KPIs für die verschiedenen Teilschritte der Prozesse fest Mit Hilfe dieser Messgrößen konnten zum einen Leistungen objektiv gemessen und bewertet und zum anderen die Einholung von Kundenmeinungen auf Basis der KPIs institutionalisiert werden Die Festlegung dieser „gemeinsamen Sprache“ war ebenfalls ein wesentlicher Faktor für die signifikante Leistungssteigerung Dabei wurde der mit dem internen Kunden vereinbarte Servicelevel im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ständig kontrolliert und angehoben

Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 23

Im Rahmen der Governance-Struktur wurde ein sogenanntes „Performance Review Board“ etabliert Dieses Board besteht aus Repräsentanten der leistungserbringenden und leistungs-empfangenden Einheiten Das Board trifft sich monatlich und vergleicht den erreichten Leis-tungslevel mit den Vereinbarungen aus dem SLA Falls notwendig, werden Änderungen der Zielgrößen und künftige Änderungen von Prozessabläufen in diesem Gremium vereinbart Dies war insbesondere notwendig, wenn das originäre Onshore-Geschäftsmodell weiterent-wickelt wurde

Die Festlegung eines standardisierten Vorgehensmodells und die Einrichtung des mance Review Board“ galten als entscheidend für den Aufbau eines großen, auf Kundenser-vice ausgerichteten, internen Dienstleisters Für den internen Kunden war es nicht länger notwendig, die operativen Offshore-Einheiten zu steuern oder den Prozess der Leistungser-stellung im Detail zu kennen Die Definition von SLAs sowie die Kontrolle der Einhaltung hatte somit einen besonderen Stellenwert beim Offshoring von Prozessen

„Perfor-Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Deutsche Bank immer stärker zu einer auf Leistungsindikatoren ausgerichteten Kultur entwickelte, und das Structured Operating Model

zu einem wesentlichen Treiber dieser Veränderung wurde

Im Rahmen der Einrichtung des groß angelegten und weltweit vernetzten rums ergab sich für die Deutsche Bank eine Reihe von interessanten Aufgaben, wie zum Beispiel die Harmonisierung der verschiedenen Unternehmenskulturen Die Deutsche Bank strebte hierbei nicht eine „One Culture Bank“, sondern vielmehr eine „One Bank Culture“ an Sie toleriert, unterstützt und nutzt die Vielfalt der verschiedenen Kulturen, die ihre globale Präsenz mit sich bringt

Abwicklungszent-Die Deutsche Bank ist ein weltweit operierendes Unternehmen, das sich durch eine Vielfalt

an Nationalitäten an den diversen Standorten auszeichnet Innerhalb eines derart stark renzierten und multikulturellen Umfelds erfordert eine erfolgreiche Umsetzung neuer strate-gischer Programme ständige Kommunikation, einheitliche und klare Botschaften sowie das notwendige Feingespür des Managements

diffe-Die Begeisterung und Tatkraft der neuen Mitarbeiter in Indien musste auf die übergeordneten Ziele der Strategie kanalisiert und für deren Umsetzung genutzt werden Darüber hinaus war

zu beachten, dass vor dem Hintergrund der Entwicklung des Arbeitsmarktes in Indien das Durchschnittsalter der Mitarbeiter recht gering war Insbesondere zog gerade das relativ neue Segment Business Process Outsourcing (BPO) junge Mitarbeiter an Teams mit sehr jungen Mitarbeitern brachten wesentliche Vorteile wie auch Herausforderungen mit sich, die in die

24 Martin Slumbers

richtige Richtung gesteuert werden mussten, um einen Mehrwert daraus generieren zu nen Wie die meisten global aufgestellten Organisationen begrüßte auch die Deutsche Bank diesen Aspekt, musste aber dennoch sicherstellen, dass mit den daraus resultierenden Chan-cen und Risiken gezielt umgegangen wird

kön-Um Mitarbeiter für das neue Programm zu begeistern, wurden die neuen Teams, bestehend aus Mitarbeitern der Onshore- und Offshore-Abteilungen, zu Trainingszwecken an einem Standort zusammen gebracht Dabei wurde unter anderem den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, ein globales Netzwerk aufzubauen Um so die Motivation der Mitarbeiter – Onsho-

re wie auch Offshore – zu steigern, sollten sie sich als Teil eines global vernetzten Teams fühlen Als besonders positiver Aspekt ist zu nennen, dass sich die vor allen Dingen in Indien herrschende Begeisterung und Motivation auch auf die anderen Mitarbeiter der Bank über-trug Auf der anderen Seite nahmen die indischen Mitarbeiter im Rahmen ihrer Ausbildung in den weltweiten Repräsentanzen der Deutschen Bank auch Kenntnisse über die dort gängigen Arbeitsweisen und Kultur mit nach Indien zurück

eine überzeugende Reise

Nach etwas mehr als einem Jahr stellt sich die Frage: Hat das SOM-Programm Vorteile bracht? Die Antwort lautet: Ja, in vielerlei Hinsicht Besonders hervorzuheben neben den kurzfristig erzielten Synergien sind auch die nachhaltigen Effizienzsteigerungen

ge-Bei den kurzfristigen Synergien sind primär die Vorteile aus dem Vorhandensein von mentierten und standardisierten Prozessen sowie aus der Prozesstransformation zu nennen Des Weiteren wurde eine umfassende und konzernweit genutzte Methodik zur Überleitung von Prozessen von Onshore nach Offshore entwickelt sowie ein globales Governance-Modell und unterstützende Prozesse implementiert Auch führte das Programm zu einer weltweiten Vernetzung von regionalen Funktionen, zu Konsistenz bei der Umsetzung von organisatori-schen Änderungen, zu einer Verbesserung von bereichsübergreifender Zusammenarbeit und letztendlich zu einer Steigerung der Produktivität

doku-Was den Primärnutzen anbelangt, so ist die „Reise“ noch nicht abgeschlossen Abgesehen von den erzielten Effizienzsteigerungen aus „regional geführten“ Abwicklungszentren eröff-net das Programm weitere Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die Erzielung von Skaleneffek-ten und der damit einhergehenden Senkung der Transaktionskosten Darüber hinaus führte das Prozess-Reengineering und die kontinuierliche Prozessverbesserung für die Bank und ihre Kunden zu nicht direkt quantifizierbaren Vorteilen wie verbesserter Service und kürzere Abwicklungszyklen

Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 25

Das SOM-Programm nahm bereits Einfluss auf das Geschäftsmodell in der Deutschen Bank und den Ansatz der Kundenbetreuung und -bindung Es liefert einen signifikanten Wertbei-trag und einen Wettbewerbsvorteil für die Deutsche Bank Es erforderte zunächst viel Mut und Entschlossenheit, doch die bisher erzielten Erfolge, die gewonnene Dynamik und die erkannte eigene Stärke haben neue Möglichkeiten für das Programm eröffnet

10 Zusammenfassung

Die Deutsche Bank musste ihre Betriebsabläufe neu strukturieren – nicht nur, um den entwicklungen standzuhalten, sondern auch, um ihre Strategie erfolgreich umzusetzen Sie startete deshalb ein ehrgeiziges und umfangreiches „Change-Programm“, das große Her-ausforderungen mit sich brachte und die Arbeitsweisen grundlegend veränderte

Markt-Im Rahmen des Programms wurden Prozesse in eine neu gegründete Tochtergesellschaft ausgelagert, optimiert und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert Neben struktu-rellen Optimierungsansätzen wurde auch der erfolgreiche Umgang mit kulturellen Unter-schieden als kritischer Erfolgsfaktor zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils erkannt Dabei standen neben kurzfristigen Kostenvorteilen auch die nachhaltige Effizienzsteigerung im Vordergrund

Das Programm wird laufend weiterentwickelt, solange es seinen messbaren und wesentlichen Beitrag zum Gesamtergebnis des Konzerns leistet und der Deutschen Bank Wettbewerbsvor-teile sichert

Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen 27

Industrialisierung der Banken aktiv

steuern mit neuen

Sourcing-Architekturen

Andrea Marlière

1. Industrialisierung heute

2. Industrialisierung von Bankprozessen

3. Modell der arbeitsteiligen Bank

4. Die „Patchwork“-Kultur der Umbauphase

5. Aufgaben einer neuen Governance-Kultur

6. Eine neue Sourcing-Architektur steuert die industrialisierte Bank

7. Die neue Rolle der IT

8. Zusammenfassung

28 Andrea Marlière

Die Arbeitsteilung war und ist eine der folgenreichsten Innovationen der neueren schaftsgeschichte In den Zeiten der Industrialisierung des Handwerks ging es in der Regel noch um die Teilung eines aufwendigen Prozesses in möglichst einfache, von Einzelnen schnell, in hoher Stückzahl und auf Dauer zu erbringende manuelle Tätigkeiten Heutzutage kommen insbesondere dienstleistungsorientierte Branchen wie die Finanzdienstleistungsin-dustrie aufgrund der Schnittstellendichte und der IT-Abhängigkeit ihrer Prozesse nicht umhin, ebenfalls neue Formen der Zerlegung und vor allem der Steuerung von Prozesseinheiten einzuführen Es ist also nicht mehr allein die größere Geschwindigkeit der Produktion, son-dern die Kumulation von Komplexität in den unterschiedlichen Leistungsbereichen, die eine Industrialisierung der Dienstleistungsbranchen gegenwärtig bewegt Neben der Bewältigung hochkomplexer Schnittstellen stehen dabei auch neue Modelle der Wertschöpfungsteilung innerhalb der Bankenlandschaft zur Diskussion

Mittlerweile ist die Industrialisierung der Bankprozesse schon weit vorangeschritten Zum einen werden standardisierbare Abwicklungs- bzw Marktfolgeprozesse zunehmend IT-gestützt, gebündelt und in zentralisierten Transaktionseinheiten zusammengeführt Hier kommen interne Bereiche oder externe „Transaktionsbanken“ – wie Xchanging, dwpbank, NRS AG oder die Betriebscenter für Banken Deutschland GmbH & CO KG der Postbank – zum Zuge Auch die Vertriebsprozesse werden zusehends gestrafft, mit verbesserten IT-Plattformen unterlegt und strukturierter als je zuvor überwacht CRM Systeme – bislang in den Banken eher stiefmütterlich behandelt – haben Hochkonjunktur:

„ Zahlungsverkehrstransaktionen von Kunden werden ausgewertet, weil Rückschlüsse auf das Konsumverhalten und dadurch gegebenenfalls auch auf Kreditbedarfe gezogen wer-den sollen

„ Mikromarktdaten werden mit Kundendaten zusammengespielt, um spezifischere profile und damit Ansatzpunkte für Vertriebsaktivitäten zu generieren

Kunden-„ „Warnhinweise“ wie die Kündigung von Kreditkarten etc werden aufbereitet und sollen abwanderungswillige Kunden rechtzeitig „auffangen“

Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen 29

Die auf dieser Basis gewonnenen Erkenntnisse werden strukturiert und erscheinen beim Vertrieb morgens als Telefon- und Aufgabenlisten, die quasi „im Akkord“ abgearbeitet wer-den müssen

Doch nicht nur an den für die Kunden gleichsam sichtbaren Bereichen von Banken macht sich die Industrialisierung bemerkbar Auch im Produkt- und Risikomanagement, dem „Herz-stück“ der Banken, werden zunehmend neue Wege beschritten: Selbstentwickelte Produkte werden fremden Vertriebsorganisationen zugänglich gemacht und fremde Produkte auf die eigenen Vertriebsplattformen genommen Ein weiteres wichtiges Beispiel für diesen Kernbe-reich der Banken ist das Risikomanagement So werden – zum Beispiel durch das Instrument der Securitization – auch Risiken aus Produktportfolios herausgelöst und im B2B-Markt der Finanzdienstleister untereinander bewegt

Schon dieser kurze Blick auf das alltägliche Geschäft der Banken zeigt, wie viele Bereiche tatsächlich in Bewegung geraten sind Diese Bewegung hat aber bislang nur sporadisch zu einer neuen, effizienten „Ordnung“ geführt Hier stehen den Instituten schon in naher Zukunft erhebliche Probleme ins Haus Es lohnt sich daher, schon heute über neue Sourcing-Modelle und innovative Verantwortungs- und Governance-Modelle nachzudenken

Die organisatorische Wirklichkeit ist also bunt und teilweise nur damit zu erklären, dass der Prozess der Industrialisierung eben nicht geordnet und übergreifend gesteuert abläuft Eine Neuigkeit kommt zur nächsten als bloße Addition, ohne dass der Zusammenhang der Banksteuerung insgesamt beachtet wird

Um zu einer rationalen Steuerung der Industrialisierung innerhalb der Banken zu kommen, ist

es sinnvoll, zunächst einen Schritt zurückzugehen und nach den Grundlagen der nen Industrialisierung der Banken zu fragen Analytisch und modellhaft betrachtet wird die Wertschöpfungskette von Banken gegenwärtig in drei voneinander unabhängige Organisatio-nen zerlegt, denen sich jeweils eigene Verantwortungen und Erfolgskriterien zuweisen lassen:

beschriebe-1 Die Portfoliobank bewirtschaftet ihre Zielmärkte mit eigen- und fremdentwickelten dukten Sie „kauft“ die notwendigen Abwicklungsprozesse von den „Transaktions-banken“ ein Ihr Erfolg bemisst sich am Produkt- und Kundendeckungsbeitrag sowie der dazugehörigen Risikoposition

Pro-2 Die Transaktionsbank stellt Abwicklungskapazitäten in marktkonformer Qualität bei optimierter Risikostruktur (operative Risiken) kostengünstig bereit Ihr Erfolg orientiert sich an adäquaten Stückkosten pro Transaktion unter Berücksichtung der Servicequalität (Service Level)

30 Andrea Marlière

3 Die Vertriebsbank versorgt effizient einen definierten Zielmarkt mit den durch sie benen Finanzprodukten Ihr Erfolg ist an der Ausschöpfung des Markt- und Kundenpo-tenzials ablesbar

vertrie-Soweit die Theorie, die hier ein idealtypisches Ziel definiert Praktisch alle Banken sind auf dem Weg dahin: Das Investment Banking und das Firmenkundengeschäft hinken hinterher, das Retailbanking geht hier voran So kann zum Beispiel die Postbank als „Model Piece“ in der deutschen Bankenlandschaft dienen: Im Retailgeschäft gibt es ein starkes Produkt- und Markenmanagement Die „Vertriebsleistung“ für Retailprodukte wird über die Post und ande-

re Provisionsmodelle ebenso vom Produktmanagement „eingekauft“ wie die prozesse“ im Zahlungsverkehr, der Kredit- und der Wertpapierabwicklung Dabei spielt es mit Blick auf die Governance zunächst keine Rolle, ob die Abwicklungseinheiten zum Post-bankkonzern bzw zur AG gehören oder externe Dienstleister sind Aber auch eine kleinere Volks- und Raiffeisenbank funktioniert bereits nach ähnlichen Prinzipien: Vertrieben werden die Produkte des genossenschaftlichen Verbunds (insofern sind die Aufgaben des aktiven Produktmanagements eingeschränkt); der Zahlungsverkehr wird über Equens abgewickelt (ehemals TAI, Transaktionsinstitut für Zahlungsverkehrsdienstleistungen AG), Förderkredite über das VR Kreditwerk, Wertpapierabwicklung über die dwpbank etc

„Abwicklungs-Besonders offensichtlich wird das Prinzip der Trennung von Portfolio-, Abwicklungs- und Vertriebsbanken bei den Auslandsbanken, die auf den deutschen Markt drängen So entstehen Online-Portale von Benelux-Banken, die lediglich dem Vertrieb von Konsumentenkrediten dienen, die Abwicklung erledigen deutsche Banken, die dadurch ihre eigenen Überkapazitä-ten im Backoffice-Bereich auslasten und in das eigentliche Obligo tritt die Mutterbank als Portfoliobank im Ausland ein

Der Status quo entspricht trotz der Dynamik des Wandels allerdings noch lange nicht dem idealtypischen Modell Das allein ließe sich in der Praxis freilich verschmerzen Gravierend ist aber, dass die Gegenwart eben nicht nur dem Modell, sondern auch allen Regeln einer effizienten und wohlgeordneten Unternehmenssteuerung („Governance“) widerspricht Bei den Abwicklungs- und Marktfolgeprozessen herrscht überall eine Art „Patchwork“-Kultur: Einige Prozesse oder Prozessteile werden ausgelagert, andere bleiben im Haus Die zur Hebung großer Effizienzgewinne dringend notwendige Trennung von Vertriebs- und Portfoliobank ist bislang kaum anzutreffen Dieser Mangel enttäuscht auch die steigenden Erwartungen der Kundschaft, die immer weniger gewillt ist, sich bei der Auswahl der Pro-dukte nur aus einem Hause zu bedienen Der Berater muss professionell auftreten, aber auch der Zuschnitt der Lösungen und Produkte entscheidet über die Kundenzufriedenheit

Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen 31

Ein weiteres Thema von entscheidender Bedeutung ist die Rolle der IT(-Abteilung) Ihre Einbindung in den Gesamtprozess ist gegenwärtig in aller Regel unklar

Ein weiteres Manko: Die externe Abwicklung von Bankprozessen wird auf operativer Ebene durch ein zumeist dezentral agierendes Providermanagement gesteuert; eine gleichwertige Steuerung der verbliebenen internen Abwicklungsbereiche findet hingegen selten statt

In dieser völlig uneinheitlichen „Patchwork“-Organisation sind vor allem zwei zentrale gen ungelöst, auf die sich die organisatorische Herausforderung zuspitzen lässt: Wer ent-scheidet nach welchen Kriterien über die Auslagerung von Prozessen? Und: Wer übernimmt bei bestehenden oder neuen Finanzprodukten die technische „Konstruktion“ der Prozesse und der dazugehörigen IT? Potenziell durchaus erfolgreiche Finanzprodukte werden durch die fehlende Lösung dieser Fragen häufig zu spät und im laufenden Geschäft zu teuer erstellt Die Produktmanager agieren wie ein Designteam der Autoindustrie, das ein alltagstaugliches Modell für eine breite Zielgruppe entwirft, dessen Produktionskosten den erzielbaren Markt-preis aber schließlich übersteigen Ein gutes Auto – aber unverkäuflich; ein gutes Finanzpro-dukt – leider ein Verlustgeschäft

Die neue Governance-Kultur, die eine Antwort auf diese ungelösten Probleme bieten kann, sei hier am Beispiel der Einführung eines Neuproduktes erläutert Dabei werden die sinnvolle organisatorische Trennung und die rationale Verteilung der Verantwortung berücksichtigt Wie sieht die erfolgreiche Einführung eines neuen Finanzproduktes in Zukunft also aus? Das Produktmanagement beobachtet zunächst die Zielmärkte, definiert die optimalen Ver-triebswege und entwirft die Produkte der Portfoliobank Mit dem Produktdesign (zum Bei-spiel einem Verbraucherkredit mit bestimmten Zinsstaffeln und Konditionen) wendet es sich

an das Sourcing-Management, das die „Blaupause“ und damit die Kostenschätzung für alle Abwicklungskomponenten inklusive der zugehörigen IT entwirft Sofern die geschätzten Gesamtkosten von Abwicklung und Vertrieb die geschätzten Erträge nicht übersteigen, beauf-tragt das Produktmanagement das Sourcing Team mit der laufenden Erstellung dieser Prozes-

se und den Vertrieb mit der Markteinführung und der laufenden Erbringung der tung Das Sourcing-Management-Team wählt die Transaktionsdienstleister (intern oder ex-tern, zum Beispiel die eigene Kreditabwicklung für Konsumentenkredite, eine „Bad-Loan-Fabrik“ für notleidende Kredite, eine Kreditfabrik für Hypothekenkreditabwicklung etc.) und IT-Dienstleister aus und überwacht sie im operativen Geschäft nach einheitlichen Governance-Prinzipien

Vertriebsleis-32 Andrea Marlière

Die Trennung von „Design“ (Produktmanagement), „Konstruktion“ (Sourcing-Management) und „Produktion“ (interne/externe Provider) schafft neben einer klaren Aufgabenabgrenzung auch eindeutige Verantwortlichkeiten Das Produktmanagement verantwortet unter anderem den Produkt- und Kundendeckungsbeitrag, das Sourcing-Management muss die geplanten Gesamtkosten und die Provider die geplanten Stückkosten einhalten, und zwar in der verein-barten Servicequalität Keine Abteilung und keiner der nunmehr unabhängig agierenden Dienstleister kann sich hinter dem jeweils anderen verstecken Die Fehlleistungen jedes ein-zelnen Gliedes in diesem Prozess lassen sich genau zuordnen Mit dem geeigneten Manage-mentsystem lassen sich darüber hinaus die „Lernerfolge“ auswerten und für die Zukunft sichern

Kunde

PM

Spar

PM Kredit

Endkunden

…

Strategisches

Operatives Sourcing Management

Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen 33

industrialisierte Bank

Im hart umkämpften deutschen Bankenmarkt sollten die Finanzinstitute ihre zumeist nisiert gewachsene Struktur rasch überwinden Die Antwort auf die entstandenen organisato-rischen Herausforderungen ist ein industrialisiertes Governance-Modell und eine neue Vertei-lung der Verantwortlichkeiten Was würde sich dadurch ändern?

unorga-Interne und externe Abwicklungseinheiten verantworten in einem industrialisierten

Gover-nance-Modell die Einhaltung der vereinbarten Stückkosten und Service Level An einer heitlichen Kontrolle und Steuerung hapert es jedoch häufig noch Mit Ausnahme unterschied-licher Sanktionsmöglichkeiten (Malusmodelle bei externen Einheiten, hierarchischer Druck bei internen Einheiten) unterliegen sie in Zukunft der gleichen operativen Überwachung durch das übergeordnete Sourcing-Management

ein-In der neuen Architektur verantwortet immer die Portfoliobank und damit das ment den Gesamterfolg der Finanzprodukte: durch die Ausgestaltung des Produktportfolios, die Definition des geeigneten Vertriebsweges und die verbindliche Vereinbarung aller Ab-wicklungskosten mit dem Sourcing-Management-Team Die Vertriebsorganisation verant-wortet ausschließlich die Marktausschöpfung, das Sourcing-Management die Kostenein-haltung Kurz: Jede Abteilung kann sich voll und ganz auf die Optimierung ihres Verantwor-tungsbereiches konzentrieren – und sich dadurch im Gesamtkonzern auch profilieren Die gewohnten Vorstandsressorts entsprechen häufig nicht den neuen Anforderungen: Eine Aufgabentrennung in Produktmanagement, Sourcing-Management, die Transaktionsbereiche und den Vertrieb schafft auch im gehobenen Management klare Verantwortlichkeiten

Produktmanage-Das Sourcing-Management und ein nachgelagertes operatives Providermanagement sind in den Banken bislang selten institutionalisiert; der Aufbau des entsprechenden Know-hows ist jedoch zeitkritisch und nicht einfach, da derartige Expertise auf dem Arbeitsmarkt nur schwer

zu finden ist Hier muss auf externes Know-how zurückgegriffen werden, denn es geht

dar-um, die intern gewachsenen Strukturen zu überwinden bzw diese grundlegend ckeln Das ist nicht nur eine komplexe Aufgabe, sondern zudem eine, die nur schwer „von innen heraus“ anzupacken ist

fortzuentwi-Die unternehmerische Eigenständigkeit und Kontrahierungsfreiheit sowohl des Produkt- als auch des Sourcing-Managements stellen auch eine Herausforderung an die Souveränität des Vorstandes einer Bank dar: Darf ein Sourcing-Management-Team seine Leistungen auch anderen Banken, zum Beispiel den auf den deutschen Markt drängenden Auslandsbanken, anbieten? Darf ein Produktmanagement auch die Sourcing-Plattform anderer Banken nutzen, wenn diese kostengünstigere Abwicklungsmöglichkeiten bieten?

34 Andrea Marlière

Aufgrund der organisatorischen Herausforderungen wird ein hoher Anteil der bestehenden Komplexität im Bankgeschäft häufig den IT-Abteilungen oder zentralen Rechenzentren der Banken zugeschoben Dabei ist die IT selbst einem fundamentalen Bedeutungswandel ausge-setzt und kann schon deswegen die hier beschriebenen vielfältigen Herausforderungen kaum lösen Erst wenn die IT ihre Funktion genau kennt und sie von den ad hoc an sie herangetra-genen Anfragen abgrenzt, kann sie zu einem wirksamen Teil der Lösung werden

IT kann die Bankprozesse nur unterstützen, wenn ein klares Anforderungsmanagement – ausgehend vom allein hierfür verantwortlichen Produktmanagement und gelenkt durch das beauftragende Sourcing-Management – existiert und eindeutige Abnahmeregeln aufgestellt sind

Die zentralen IT-Dienstleister der Banken (zum Beispiel Sparkassen Informatik GmbH & Co

KG, FinanzIT GmbH, FIDUCIA IT AG, IBM etc.) respektive die interne IT sind aus der

neu-en Perspektive industrialisierter Bankneu-en für zwei völlig verschiedneu-ene Kundneu-en tätig Einerseits verantworten sie als Provider die IT-Unterstützung von bankspezifischen Prozessen der Ab-wicklungsdienstleister Andererseits beliefern sie sowohl das Produkt- als auch das Sourcing-Management und die Abwicklungseinheiten mit IT-Commodities wie zum Beispiel die Ar-beitsplatzausstattung Beide Bereiche müssen aber in Zukunft getrennt betrachtet werden Nur die entsprechenden Transaktionsprovider können die bankspezifischen IT-Dienstleis-tungen effizient steuern und gemeinsam die Idee des „Business Alignment“ – die gleiche Taktung aller beteiligten Einheiten – realisieren Man kann es noch weiter zuspitzen: „Busi-ness Alignment“ kann nicht aus der IT kommen, sondern kann nur durch die Einhaltung einer klaren Beauftragungskette vom Produktmanagement über das Sourcing-Management hin zu den Prozessspezialisten in den Abwicklungseinheiten erzielt werden Die aktuelle Diskussion

um die neue Generation moderner „CIOs“ zeigt, dass dieses Defizit schon in Teilen erkannt wurde

Der Einkauf der IT-Hardware sollte dagegen in Zukunft über einen zentralen Einkauf gen In diesem Bereich ist nicht das gleiche Maß an spezialisiertem Fachwissen notwendig wie in den Serviceeinheiten, die beispielsweise der Produkterstellung zuarbeiten

erfol-Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen 35

8 Zusammenfassung

Angesichts des globalen Wettbewerbs ist eine weitergehende Fokussierung der Banken in Form getrennter Vertriebs-, Portfoliomanagement- und Transaktionsverantwortung unver-meidlich Dabei spielt die gesellschaftsrechtliche Auslagerung nur noch eine untergeordnete Rolle Nur die ‚Bank der Zukunft’ wird nachhaltig gewinnbringend und effizient arbeiten können, die es versteht, die Anforderungen der Portfoliobank an die Abwicklung und den Vertrieb präzise zu formulieren und mittels geeigneter Controlling-Instrumente durch ein entsprechendes Sourcing-Management zu steuern Der Weg der Banken von derzeit mono-lithischen Universalbankstrukturen mit vereinzelten, patchworkartigen Sourcing-Archi-tekturen hin zu einer industrialisierten Sourcing-Architektur mit effizienten Verantwortungs- und Governance-Modellen wird noch einige Jahre in Anspruch nehmen Und der Weg hin zu dieser modernen, das heißt modularisierten, „industrialisierten“ Bank ist gepflastert mit mas-siven organisatorischen Herausforderungen Nur eine professionell gestaltete und gesteuerte Sourcing-Architektur sichert langfristig das Überleben Noch lassen sich – durch eine rasche Einstellung auf das unvermeidliche Zielfoto und die notwendigen Weichenstellungen dahin – möglicherweise entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen

Operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft 37

Operative Exzellenz im

Kapitalmarktgeschäft

Ulrich Bongartz

1. Einleitung

2. Marktgegebenheiten und Effizienzdruck

3. Gängige Maß- und Performancezahlen

4. Operative Herausforderungen im Benchmarkvergleich

5. Ansatzpunkte zur Optimierung

6. Zusammenfassung

38 Ulrich Bongartz

1 Einleitung

Der vorliegende Beitrag behandelt die Möglichkeiten von Kreditinstituten, operative lenz im Kapitalmarktgeschäft prozessorientiert zu messen und zu verbessern Die Bestim-mung des Exzellenzgrades ist wiederum eine maßgebliche Hilfestellung bei der Bewertung von Make-or-Buy-Optionen im Outsourcing/Insourcing Kontext

Exzel-Dieser Beitrag gliedert sich in sechs Abschnitte Nach einer kurzen Einleitung im ersten schnitt behandelt der zweite Abschnitt überblickartig das aktuelle Marktumfeld und den ope-rativen Effizienzdruck Der dritte Abschnitt stellt gängige Maß- und Performancezahlen im Kapitalmarktgeschäft vor, während der vierte Abschnitt beispielhaft die operativen Heraus-forderungen mit Beobachtungen aus dem Benchmarking vergleicht Im fünften Abschnitt werden die im Markt gängigen Optimierungsmaßnahmen für das Kapitalmarktgeschäft be-trachtet Der sechste Abschnitt fasst schließlich die wesentlichen Kernaussagen zusammen Zur Veranschaulichung der Aussagen werden im Folgenden auch empirische Beobachtungen eingesetzt Bei den hier verwendeten empirischen Beispielen wurde aus Gründen der verein-fachenden Darstellung jeweils das am höchsten aggregierte Niveau bemüht Wenn nachfol-gend Beispiele aus dem Kapitalmarktgeschäft vorgestellt werden, so berücksichtigen diese in der Regel sowohl die Fixed Income, Forex und Geldmarktseite samt aller derivativen Produk-

Ab-te auf diese Underlyings als auch die AktienseiAb-te inklusive von DerivaAb-ten Durch die fachende Darstellungsweise wird das Kapitalmarktgeschäft stark verdichtet Realiter können Einzelausprägungen von Ertrags-/Kosten- und Produktivitätszahlen der einzelnen Banken deutlich von den hier verwendeten Durchschnittswerten abweichen Wesentliche Determinan-

verein-te hierfür sind die Geschäfts-, Produkt- und Kundenschwerpunkverein-te der jeweiligen Banken

Das Kapitalmarktgeschäft der Investmentbanken boomt derzeit 2006 war ein Rekordjahr für Investmentbanken Im Vergleich zum Vorjahr stiegen die Erträge um 27 Prozent Das RWA- Wachstum lag bei durchschnittlich 17 Prozent, sodass in der Konsequenz die Bruttomargen deutlich erhöht werden konnten Anhaltendes Wachstum der operativen Erträge, Kontrolle der Verwaltungsaufwendungen und eine niedrige Risikovorsorge haben sich sehr positiv in den Ergebnissen der Finanzbranche niedergeschlagen Die Kapitalmärkte waren bestimmt durch eine Traumkombination von niedrigen Zinsen, positiven Kursverläufen an den Aktien-märkten und anhaltender M&A-Aktivität

Operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft 39

Dabei geht es um große Summen: Der weltweite Ertragspool im Investmentbanking-Geschäft (Kapitalmarktgeschäft und Advisory) betrug im Jahr 2006 etwa 170 Milliarden Euro In der regionalen Verteilung des Investmentbanking-Ertragspools liegen die Vereinigten Staaten mit etwa 41 Prozent vor den wesentlichen europäischen Märkten, auf die etwa 25 Prozent der Erträge entfielen

Die wesentlichen Antriebskräfte des Investmentbanking-Marktes waren in den vergangenen drei Jahren Produktinnovationen und das Auftreten neuer Nachfragegruppen Produktinnova-tionen, wie etwa strukturierte Kreditprodukte, haben in der jüngeren Vergangenheit die Marktentwicklung geprägt Künftige Wachstumsquellen des Kapitalmarktgeschäftes werden voraussichtlich innovative Produkte wie Wetter- und Immobilienderivate, Katastrophenversi-cherungsschutz, die Absicherung von Langlebigkeitsrisiken, CO2-Derivate, Aktien/Fixed Income Cross Over Produkte und gepoolte Derivate (zum Beispiel syndizierte CDOs) sein Neben den Innovationen hat auch das Auftreten von Hedge Fonds als einer neuen Nachfrage-gruppe zum nachhaltigen Wachstum des Kapitalmarktgeschäftes beigetragen Allein im Jahr

2006 haben Hedge Fonds Provisions- und Zinszahlungen von fast 25 Milliarden Euro an die Kapitalmarktbanken abgeführt Daneben spielen Finanzinstitutionen weiterhin eine sehr bedeutende Rolle als Kunden der Investmentbanken Derivateexperten können in diesem Zusammenhang insbesondere von Solvency II und der Aktiv-Passiv-Lücke vieler Finanzinsti-tutionen profitieren Diese Entwicklung wird wiederum das Thema „Produktinnovationen“ nähren, sodass derivative Produkte auch in Zukunft die Wachstumsgaranten für die Kapital-marktbanken darstellen werden Insofern ist ein Wachstum sowohl in der Breite als auch in der Tiefe des Derivatemarktes zu erwarten

Dennoch haben die Kapitalmarktbanken auch in den Boomzeiten die Effizienzsituation nicht aus den Augen verloren Neben hausinternen Anstrengungen zur Reduzierung der Stückkos-ten forderten sie insbesondere Börsen und Abwicklungs-Infrastrukturanbieter im Euro-Raum auf, die Transaktions- bzw Abwicklungskosten zu reduzieren Mit 0,45 bis 2,80 Euro liegen die Transaktionskosten im Euro-Raum deutlich über vergleichbaren Werten in den Vereinig-ten Staaten, wo beispielsweise die Abwicklung eines Aktiengeschäftes 0,14 und eines Ren-tengeschäftes 0,28 Euro kostet Schon sind Initiativen großer Investmentbanken im Gespräch, die alternative Handelsplattformen aufbauen wollen, um die Kosten des Wertpapierhandels durch Internalisierung zu senken

Der wachsende Effizienzdruck führt dazu, dass die Kapitalmarktbanken kontinuierlich ihre nachhaltige Performance beobachten und analysieren Aus strategischer Sicht bieten sich dabei vielfache Ansatzpunkte zur Hinterfragung der Wertschöpfungstiefe

40 Ulrich Bongartz

Wie bestimmen Kapitalmarktbanken ihre operative Performance? Gängige trachtungen im Kapitalmarktgeschäft orientieren sich an der Verzinsung des eingesetzten ökonomischen, regulatorischen oder bilanziellen Kapitals Insbesondere der Vergleich mit dem ökonomischen Kapital ermöglicht auch sinnvolle Aussagen zur Risiko-Rendite-Struktur des Kapitalmarktgeschäfts In der Regel wird hierbei der Ein- vom Mehrperiodenfall unter-schieden Während im Einperiodenfall operative Erträge und Bewertungsergebnisse der aktu-ellen Rechnungslegungsperiode berücksichtigt werden, stellt der Mehrperiodenfall auf eine barwertige Sicht ab

Rentabilitätsbe-Auch wenn man im Interbankenvergleich häufig die Verzinsung des ökonomischen Kapitals betrachtet, ist die Aussagekraft aufgrund unterschiedlicher Ermittlungsmethoden oftmals stark eingeschränkt, sodass divergierende Ergebnisse keinen unmittelbaren Rückschluss auf Positionierungsvor- und -nachteile zulassen Darüber hinaus deckt dieser Wert in der Regel eher die Eigenhandelsaktivitäten und weniger die Sales-Brokerage-Aktivitäten einer Kapi-talmarktbank ab Aus diesem Grund werden üblicherweise wesentlich einfacher zu ermitteln-

de Maße für den Interbankenvergleich verwendet Besonders gängige Kennzahlen sind die Bruttoertragsgenerierung oder die Vollkosten je produktiver Vollzeitkraft Diese Maße sind als Beobachtungspunkte von zentraler Bedeutung bei der Analyse von Prozessproduktivitäten (und bei Make-or-Buy-Entscheidungen), die im vorliegenden Beitrag schwerpunktmäßig behandelt werden

Insbesondere die großen angelsächsischen Investmentbanken nutzen diese punkte zur kontinuierlichen Prozesssteuerung und -optimierung Um dieses Ziel zu erreichen, sind zunächst die relevanten Prozesse zu definieren und abzugrenzen Als Abgrenzungskrite-rium kommen üblicherweise Produkte oder Produktfamilien in Frage Dabei existiert für jedes Produkt ein eigenes Prozessmodell Die Grundstruktur der verschiedenen Prozessmo-delle ist hingegen identisch Zudem ist die Abfolge und Logik der Prozessmodelle lebenszyk-lusorientiert Auswertungsmöglichkeiten können so üblicherweise auf verschiedenen Detail-lierungsebenen, zum Beispiel je Geschäftsprozess, Kernaktivität oder Aktivität angestellt werden

Beobachtungs-Der Begriff der „produktiven Vollzeitkräfte (VZK)“ umfasst im Kontext des schäftes in der Regel Händler, Salesmitarbeiter und Produktspezialisten Gängige Bruttoer-tragserwartungen je produktiver Vollzeitkraft liegen im Aktiengeschäft bei 1,5 Million Euro und im Fixed-Income-Bereich bei 2,0 Millionen Euro Im Vergleich dazu liegen die Vollkos-ten je produktiver Vollzeitkraft im Durchschnitt bei 0,7 Millionen Euro im Aktiengeschäft und 0,6 Millionen Euro im Fixed-Income-Bereich (siehe Abbildung 1)

Kapitalmarktge-Operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft 41

Quelle: Eigene Analysen, D&C

Welche weiteren Metriken sind für eine Standortbestimmung des Kapitalmarktgeschäfts von Bedeutung? Stark vereinfacht lässt sich die Mechanik des Kapitalmarktgeschäfts über die Indikatoren Kosten, Bruttoerträge, gebundene Vollzeitkräfte und Transaktionsvolumina nähe-rungsweise abbilden Ein Analyseschema, das sich auch für einen Benchmarking-Vergleich eignet, kann dann beispielsweise sehr einfach strukturiert werden:

„ direkte Kosten per VZK

„ indirekte Kosten per VZK

„ Bruttoerträge je VZK

„ Anzahl Tickets per VZK

„ direkte Kosten per Ticket

„ indirekte Kosten per Ticket

„ Bruttoerträge je Ticket

„ Profit before taxes (pbt) in bp der Bruttoerträge

Weil über diese Kennzahlen eine Gewinn- und Verlust-Rechnungssicht (Gesamterträge sowie Vollkosten) mit einer Sicht auf die Mengengerüste (Vollzeitkräfte und Anzahl Tickets) kom-biniert wird, sind konkrete Beobachtungen zu Rentabilitäten und Produktivitäten möglich Zur besseren Vergleichbarkeit der so gewonnenen Beobachtungen sollte das Analysebild weiter differenziert werden Im Markt hat sich eine Unterscheidung von Größenunterschieden zwischen Banken als sehr sinnvoll erwiesen Eine gängige Unterscheidung trennt „globale

42 Ulrich Bongartz

Kapitalmarktbanken“ mit einer Frontoffice-Mitarbeiterzahl von über 1.000 Mitarbeitern im Handelsgeschäft und Gesamtkosten im Kapitalmarktgeschäft von über 800 Millionen Euro sowie einer Präsenz auf mindestens drei Kontinenten von „regionalen Kapitalmarktbanken“ (Frontoffice-Mitarbeiter zwischen 200 und 1.000, Gesamtkosten zwischen 150 und 800 Mil-lionen Euro und einer Präsenz auf ein bis zwei Kontinenten) und „lokalen Kapitalmarktban-ken“ (Frontoffice-Mitarbeiter unter 200, Gesamtkosten unter 150 Millionen Euro und einer Präsenz auf einem Kontinent)

Benchmarkvergleich

Betrachtet man die aktuelle Situation im Kapitalmarktgeschäft vieler Banken vor dem tergrund des eingeführten Analyseschemas, so sieht sich die typische Kapitalmarktbank meh-reren operativen Herausforderungen gegenüber:

Hin-„ Supportkosten: hoher Supportkostenanteil bei gleichzeitig wettbewerbsfähigen direkten

Kosten im Frontoffice

„ Ticketvolumina: niedrige Ticket-Produktivität aufgrund relativ unterkritischer

Transakti-onsvolumina

„ Ticketkosten: hoher Supportkostenanteil und niedrige Ticket-Produktivität resultieren in

überdurchschnittlich hohen Ticketkosten

„ Ticketbruttomarge: Bruttoerträge pro Ticket entscheiden über Positionierung in der

Grup-pe der schlechtesten Banken oder im Mittelfeld

„ Organisationsform: Business Alignment als Möglichkeit zur Anpassung des

Effizienzni-veaus

Jede dieser Herausforderungen hat Einfluss auf anstehende Make-or-Buy-Entscheidungen Welche Detailbeobachtungen verbergen sich jedoch hinter diesen operativen Herausforde-rungen?

Supportkosten

Unter Supportkosten werden üblicherweise sowohl direkte als auch indirekte Kosten mengefasst, die unterstützende Leistungen für das Kapitalmarktgeschäft erbringen Das in-haltliche Spektrum reicht hierbei von IT, Immobilien, Backoffice-Funktionen wie Abwick-lung, Verwaltung, Verwahrung bis zu Corporate-Center-Funktionen wie Personal, Revision,

zusam-Operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft 43

Compliance, Rechtsabteilung Abbildung 2 veranschaulicht beispielhaft das Verhältnis von Supportkosten zu Gesamtkosten für zwei Bankengruppen Auffallend ist, dass die Banken der Gruppe 1 deutlich höhere Supportkosten pro VZK aufweisen als die Banken der Gruppe 2 Es zeigt sich aber auch schon aus der rein quantitativen Verteilung, dass die Organisationsform der Unterstützungsfunktionen eine Rolle spielt Die Unterstützungsfunktionen der ersten Bankengruppe sind im Vergleich zur zweiten Bankengruppe deutlich kostenintensiver Die Ursachen lassen sich im nächsten Schritt relativ einfach aufdecken Üblicherweise nutzt man hierzu die bereits oben erwähnten Filterkriterien wie Größenklasse, Geschäftsfelder und Produktausrichtung Bleibt die beobachtete Effizienzlücke auch nach Anwendung der Filter bestehen, wird damit der Handlungsbedarf bestätigt

Quelle: Eigene Analysen, PR

Ticketvolumina

Für eine weitergehende Ursachenforschung sollten auch die Ticketvolumina in die Analyse einbezogen werden Ticketvolumina sind interessant, weil sich der Markt deutlich in einige wenige Häuser mit großen Ticketvolumina und viele Häuser mit mittleren bzw geringen Ticketzahlen teilt Abbildung 3 veranschaulicht diese Situation Die Anzahl der Banken mit externen Tickets in der Größenordnung über zehn Millionen Tickets pro Jahr ist deutlich geringer als die Anzahl der Banken mit weniger als zwei Millionen Tickets pro Jahr Wie nicht anders zu erwarten zeigt sich hier eine deutliche Skalenkurve Die durchschnittlichen Ticketkosten sinken dabei signifikant mit steigender Anzahl von Tickets pro Jahr Während das Gros der hier abgebildeten Banken mit durchschnittlichen Ticketkosten von circa 200 bis

300 Euro operiert, liegen die Ticketkosten der großen Banken deutlich unter 100 Euro

44 Ulrich Bongartz

Quelle: Eigene Analysen, PR, zyen, D&C

Ticketkosten

Wie setzen sich die Ticketkosten strukturell zusammen? Die wesentlichen Treiber der

Ticket-kosten auf VollTicket-kostenbasis liegen auf der Hand: Laufende PersonalTicket-kosten, IT-Aufwand und Bonus erklären bereits etwa 60 Prozent der Ticketkosten, Operations, Risikomanagement und Research erklären weitere 22 Prozent

Quelle: Eigene Analysen, PR, zyen, D&C