CHƯƠNG 1 Chuyên đề thực tập tốt nghiệp MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG 3 1 Quá trình hình thành và phát triển 3 1 1 Quá trình hình thành 3 1 2 Quá[.]
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG
Quá trình hình thành và phát triển
1.1 Quá trình hình thành. Được thành lập theo Quyết định số 3568/QĐ-TCCB ngày 31 tháng 12 năm
Năm 2005, Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp đã có quyết định về việc cổ phần hóa Công ty Kim Khí Miền Trung, đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong quá trình cải cách doanh nghiệp Công ty đã được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3203000847 bởi Sở Kế hoạch và Đầu Tư TP Đà Nẵng vào ngày 28/12/2005, thể hiện đầy đủ uy tín và pháp lý để hoạt động kinh doanh hiệu quả trên thị trường.
Thành phần kinh tế: Công ty cổ phần
Cấp chủ quản: Tổng công ty thép Việt Nam
Trụ sở chính: 16 Thái Phiên- Đà Nẵng. Điện thoại: 0511.3.821604 – 0511.3.822807; Fax: 840511 – 823306.
Email: Cevimetal@dng.vnn.vn
Website: www.cevimetal.com.vn
Tên giao dịch đối ngoại: Central Vietnam Metal Corporation – CEVIMETAL
Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung là doanh nghiệp cổ phần có tư cách pháp nhân, hoạt động dưới chế độ kế toán độc lập và mở tài khoản bằng tiền Việt Nam tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Doanh nghiệp còn có con dấu riêng theo quy định của Nhà nước, đảm bảo tính pháp lý và minh bạch trong hoạt động kinh doanh.
Ngoài văn phòng chính, Công ty còn có 13 đơn vị trực thuộc hoạt động rộng khắp trên toàn quốc, đảm bảo phân cấp quản lý hiệu quả Hệ thống các đơn vị này góp phần mở rộng phạm vi hoạt động và cung cấp dịch vụ đa dạng phù hợp với nhu cầu khách hàng Nhờ có mạng lưới rộng lớn và sản phẩm, dịch vụ đạt chất lượng cao, Công ty ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường trong nước.
4 cam kết thực hiện đầy đủ các lời hứa với khách hàng, xây dựng uy tín vững chắc và nâng cao vị thế trong ngành kinh doanh sắt thép trong và ngoài nước.
Công ty có 13 đơn vị trực thuộc được phân bố như sau:
▪ Chi nhánh công ty tại Hà Nội: 10 ngõ 20 Huỳnh Thúc Kháng, Q Ba Đình, Hà Nội
▪ Chi nhánh công ty tại TP Hồ Chí Minh: 4/5 Út Tịch, Phường 4, Q Tân Bình, TP Hồ Chí Minh
▪ Chi nhánh công ty tại tỉnh Khánh Hòa: 151 Nguyễn Thị Minh Khai, TP. Nha Trang
▪ Chi nhánh công ty tại tỉnh Quảng Ngãi: 812 Quang Trung, P Chánh Lộ, Quảng Ngãi.
Chi Nhánh Công Ty tại TP Đăk Lăk : 60 Nguyễn Chí Thanh, TP Buôn
▪ Chi nhánh công ty tại tỉnh Quảng Nam: 123 Phan Bội Châu, Tam Kỳ, Quảng Nam.
▪ Xí nghiệp kinh doanh vật tư: 69 Quang Trung, Q Hải Châu, TP Đà Nẵng
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B
▪ Xí nghiệp kinh doanh Kim khí số 1: 243 Trường Chinh, Q Thanh Khê,
▪ Xí nghiệp kinh doanh Kim khí số 2: Lô A1 25-27 Nguyễn Tri Phương,
Q Hải Châu, TP Đà Nẵng
▪ Xí nghiệp kinh doanh Kim khí số 3: 527 Ngô Quyền, Q Sơn Trà, TP. Đà Nẵng.
▪ Xí nghiệp kinh doanh Kim khí số 5: Lô A26 KDC Số 5 Nguyễn Hữu Thọ, TP Đà Nẵng.
▪ Xí nghiệp kinh doanh Kim khí số 9: 404 Lê Văn Hiến, Q Ngũ Hành Sơn, TP Đà Nẵng.
▪ Xí nghiệp kinh doanh Kim khí số 10: Lô B3- 15 Ngô Quyền, Q Sơn Trà,
Công ty giữ 30% cổ phần của nhà máy cán thép miền Trung, thương hiệu thép MT Nhờ vào cổ phần này, công ty sẽ nhập khẩu sản phẩm thép MT với giá ưu đãi, mở rộng nguồn cung và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường thép.
Các đơn vị trực thuộc thực hiện chức năng kinh doanh theo kế hoạch màTổng Giám đốc đã giao.
Qúa trình phát triển của Công ty trải qua 3 giai đoạn như sau:
* Trước khi cổ phần hóa:
▪ Giai đoạn 1: Từ khi thành lập đến năm 1997.
Khi mới thành lập, công ty gặp nhiều khó khăn do hoạt động với cơ cấu tổ chức mới, số lượng công nhân đông đảo, chất lượng lao động chưa đồng đều và tư tưởng chưa ổn định Ngoài ra, việc giải quyết những tồn tại của hai công ty cũ để kế thừa ưu điểm đồng thời đưa công ty đi vào hoạt động và phát triển cũng là thách thức lớn Thời điểm thành lập trùng với giai đoạn đất nước chuyển mình theo cơ chế thị trường, dẫn đến khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm và tìm kiếm thị trường phù hợp.
Dù gặp nhiều khó khăn, Công ty đã nhận được sự hỗ trợ từ Tổng công ty Thép Việt Nam, giúp ổn định tổ chức và phát triển mạng lưới sản xuất kinh doanh Sự đoàn kết của cán bộ công nhân viên và chính sách lãnh đạo đúng đắn đã đưa công ty đi vào hoạt động và đạt được kết quả tích cực Việc hợp nhất giữa hai công ty đã tạo ra sức mạnh về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật và tổ chức cán bộ, thuận lợi cho sự phát triển của công ty Dưới sự lãnh đạo của ban giám đốc, công ty xác định rõ vai trò lãnh đạo, thể hiện tính năng động, tự chủ và sáng tạo trong kinh doanh.
Trong bước đầu hợp nhất hai công ty, đã hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế và kế hoạch kinh doanh đề ra, đồng thời thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà Nước Công ty mở rộng thị trường tiêu thụ và đổi mới phương thức quản lý, từ đó đạt được nhiều thành tựu đáng kể Ngoài ra, công ty còn mạnh dạn đầu tư vào đổi mới máy móc, trang thiết bị công nghệ, và đào tạo nguồn nhân lực, bước đầu tạo ra nguồn lực vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B hàng ổn định phục vụ cho nhu cầu kinh doanh và tìm kiếm lợi nhuận.
Với những thành tựu đã đạt được, công ty đã tạo đà cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh bằng cách mở rộng thị trường ra miền Bắc và miền Nam, đồng thời củng cố và bình ổn thị trường miền Trung để tạo lợi thế vững chắc cho sự phát triển Công ty đã xây dựng hoàn chỉnh nhà máy cán thép miền Trung và đưa vào hoạt động, cung ứng thép cho thị trường miền Trung và đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu sang các thị trường khác nhằm nâng cao tỷ trọng hàng nội trong tổng doanh thu Công tác quản lý kinh doanh được kiện toàn, khai thác tối đa các cơ hội nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Sự kết hợp giữa sản xuất và kinh doanh là nền tảng cho sự phát triển dài hạn, với nhà máy cán thép có công suất từ 20.000 đến 30.000 tấn mỗi năm, đã cung cấp lượng thép lớn đáp ứng nhu cầu thị trường Dù gặp nhiều biến động trong thị trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, với nỗ lực của toàn công ty, các chỉ tiêu kế hoạch đã hoàn thành xuất sắc.
Công ty tiếp tục đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng cường đầu tư vào máy móc thiết bị hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh Chúng tôi đặc biệt chú trọng đào tạo nguồn nhân lực, coi trọng yếu tố con người để đảm bảo hoạt động hiệu quả và bền vững Đồng thời, công ty nhanh chóng áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý hoạt động, nhằm tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Việc không ngừng đổi mới máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển dài hạn của công ty.
Để tồn tại và phát triển mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp cần nhìn nhận xu hướng phát triển trong nước và thế giới, từ đó điều chỉnh loại hình doanh nghiệp và xây dựng lại cơ cấu tổ chức phù hợp Việc này tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty, như trường hợp của Công ty Kim Khí Miền Trung, đã đổi tên vào ngày 10/02/2004 để phản ánh chiến lược và quy mô mới của doanh nghiệp.
* Sau khi cổ phần hóa
Vào ngày 01/01/2006, công ty chính thức chuyển đổi từ hình thức công ty Nhà nước sang công ty cổ phần sau gần 2 năm chuẩn bị, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong lịch sử hoạt động và tạo thế chủ động cho công ty trong quá trình hội nhập và phát triển Sau cổ phần hóa, công ty đã có những thay đổi cơ bản về cấu trúc tổ chức và chức năng, với vốn điều lệ gồm 51% vốn của Nhà nước và 49% của các cổ đông Công ty hoạt động theo Luật Doanh nghiệp 2005, và các nghị quyết của Đại hội cổ đông cùng Hội đồng Quản trị được thông qua hợp lệ dựa trên các quy định của luật pháp liên quan, đảm bảo tuân thủ các quy tắc và quy định trong quá trình hoạt động.
Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty
Tổ chức kinh doanh mặt hàng: Kim khí các loại , vật liệu xây dựng, vật tư tổng hợp, khai thác phế liệu, nhập khẩu kim khí về kinh doanh
Tổ chức gia công, chế biến các loại sản phẩm thép từ nguyên liệu ban đầu
Tổ chức kinh doanh các loại mặt hàng kim khí
Thực hiện tốt các chính sách và quyết định về tổ chức quản lý cán bộ nhằm đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao Đồng thời, công ty chú trọng sử dụng an toàn lao động để bảo vệ sức khỏe nhân viên và giảm thiểu rủi ro trong quá trình sản xuất Việc bảo vệ môi trường và đảm bảo an ninh chính trị luôn được đặt lên hàng đầu trong các hoạt động kinh doanh Công ty chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của pháp luật liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần xây dựng môi trường kinh doanh bền vững và đáng tin cậy.
Xây dựng kế hoạch dài hạn trình lên cấp trên là Tổng công ty thép Việt Nam phê duyệt và triển khai các kế hoạch được duyệt.
Sử dụng vốn cổ phần huy động từ các cổ đông đồng thời tiến hành vay vốn
Nguyễn Minh Thành, sinh viên lớp QTKD CN&XD 47B, nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu sử dụng thép xây dựng và các hàng hóa liên quan Điều này giúp ông thiết lập chính sách bán hàng phù hợp và dự trữ hàng hóa hiệu quả, đảm bảo sẵn sàng phục vụ khách hàng Việc nắm bắt các xu hướng thị trường và nhu cầu tiêu thụ đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của các ngân hàng và doanh nghiệp xây dựng Từ đó, cung cấp các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng trưởng doanh thu và đảm bảo đáp ứng tốt các mục tiêu phát triển.
Tổ chức sản xuất kinh doanh cá mặt hàng theo chức năng của công ty, tiếp nhận hàng của Tổng công ty tại Đà Nẵng.
Công ty tích cực thực hiện các chính sách và quyết định về tổ chức quản lý cán bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Đảm bảo công tác an toàn lao động, bảo vệ môi trường và an ninh chính trị luôn được đặt lên hàng đầu Đồng thời, công ty tuân thủ nghiêm chỉnh các quy định pháp luật liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh để duy trì môi trường làm việc an toàn, bền vững và tuân thủ quy định pháp luật hiện hành.
Duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng là yếu tố thiết yếu để nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Để đạt được điều này, cần sự tham gia tích cực của tất cả nhân viên, góp phần xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và sáng tạo Áp dụng nền tảng tiêu chuẩn TCVN 9001-2000 giúp đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng ổn định, phù hợp với các yêu cầu quốc tế Việc liên tục đánh giá và cải tiến hệ thống không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Phát triển liên tục nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên, đào tạo bổ sung kỹ năng làm việc và nâng cao trình độ quản lý nhằm thích nghi với hoạt động kinh doanh mới Đồng thời, công ty tuyển dụng và bồi dưỡng cán bộ trẻ có năng lực để kế thừa và khai thác tối đa tiềm năng, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Nhận và sử dụng vốn của Nhà nước giao cho một cách có hiệu quả, thực hiện vay vốn tại ngân hàng Ngoại thương.
Chủ động trong việc giao dịch đàm phán, ký kết hợp đồng kinh tế.
Chủ động sử dụng vốn cấp trên giao và được quyền vay vốn tại các ngân hàng trong nước.
Tổ chức các văn phòng đại diện ở các tỉnh, thành phố trong cả nước.
Quy trình bổ nhiệm, bãi nhiệm, đào tạo, tuyển dụng, khen thưởng, kỷ luật và nâng hạ bậc lương của cán bộ trong công ty là các hoạt động quản lý nhân sự quan trọng nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức Việc điều động và bố trí cán bộ, lao động, công nhân phù hợp giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên Thực hiện các chính sách thưởng phạt, kỷ luật kịp thời và công bằng góp phần duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp, kỷ cương, đồng thời thúc đẩy sự gắn bó và phát triển của cán bộ công nhân viên trong công ty.
1 0 viên theo cấp quản lý tại công ty.
Những đặc điểm chủ yếu của công ty
3.1.1 Cơ cấu nhân sự trong công ty:
Bảng1:Cơ cấu nhân sự trong Công ty năm 2008
STT Tên đơn vị Tổng số lao động
01 Ban lãnh đạo công ty 4 2,4
Phòng tổ chức hành chính 19 11,38
Phòng kế toán tài chính 10 5,99
Phòng kế hoạch – kinh doanh 21 12,57
Phòng đầu tư – phát triển 7 4,19
Ban thu hồi công nợ 3 1,8
II Các đơn vị trực thuộc 97 58,08
( Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Theo bảng thống kê về tình hình nhân sự của Công ty, hơn 71,24% lao động làm việc tại các đơn vị trực thuộc, chủ yếu là nhân viên bán hàng có trình độ sơ cấp hoặc trung cấp Các đơn vị này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty, với lực lượng nhân viên bán hàng chiếm tỷ lệ lớn, góp phần thúc đẩy doanh số và mở rộng thị trường Việc tập trung nhiều lao động có trình độ thấp tại các đơn vị này nhấn mạnh vai trò chủ chốt của lực lượng bán hàng trong chiến lược phát triển của công ty.
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B lượng bán hàng này lại tập trung nhiều ở mảng mặt hàng kinh doanh thép xây dựng.
Trình độ chuyên môn Đại học
3.1.2 Kết cấu giới tính, trình độ lao động:
Bảng2:Bảng kết cấu giới tính, trình độ lao động
( Nguồn : Phòng tổ chức hành chính)
Trong ba năm qua, bảng thống kê về cơ cấu lao động cho thấy tình hình nhân sự của công ty đã có nhiều biến đổi rõ rệt Từ năm 2006 đến năm 2009, doanh nghiệp đã điều chỉnh cơ cấu nhân sự để phù hợp với sự phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh Những xu hướng này phản ánh sự thích nghi của công ty với thị trường và giúp nâng cao hiệu quả hoạt động nội bộ Việc phân bổ nhân sự hợp lý đóng góp quan trọng vào sự thành công và duy trì cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Năm 2007, số lượng lao động trong công ty giảm 22 người do việc bán lại khách sạn Phương Nam, trước đây thuộc sở hữu của công ty Đồng thời, công ty đã tách nhà máy cán thép miền Trung ra khỏi công ty, giữ 30% cổ phần của nhà máy này.
1 2 số lượng nhân viên của công ty chỉ còn 167 nhân viên Tuy nhiên điêu này hoàn toàn không đáng lo ngại vì nó nằm trong chiến lược kinh doanh của công ty Về kết cấu giới tính, tỷ lệ Nam vẫn luôn chiếm số đông (trên 70%), năm 2008 là 83,83% điều này cũng dể hiểu vì mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty là sắt thép nên cần nhiều lao động nam hơn.Do thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt nên việc thay đổi trình độ lao động từ thấp lên cao là một điều tất yếu để có thể hoạt động kinh doanh có hiệu quả và có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường Nắm bắt được vấn đề này nên công ty đã quan tâm phát triển những cán bộ có trình độ năng lực, đào tạo các nghiệp vụ kinh tế Tuy nhiên trình độ lao động của công ty vẫn ở mức thấp, sơ cấp và trung cấp chiếm 35,34% năm 2008, chủ yếu nằm ở lực lượng bán hàng Lực lượng lao động có trình độ năng lực chủ yếu tập trung tại văn phòng Công ty, hay được đảm trách những công việc chuyên môn.
3.2 Đặc điểm nguyên vật liệu.
Nguồn nguyên liệu đầu vào của Công ty phong phú và đa dạng, chủ yếu là các sản phẩm thép các loại Nguồn cung cấp này chủ yếu được đảm bảo từ các nhà sản xuất thép trong nước, bên cạnh đó một phần nguyên liệu còn được nhập khẩu từ nước ngoài Công ty thường xuyên xây dựng các tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng nguyên liệu để đảm bảo nguồn nguyên liệu phù hợp về chất lượng, số lượng, thời gian giao hàng, giá cả và đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh.
Công ty CP kim khí miền Trung hiện là nhà phân phối chính cho các doanh nghiệp sản xuất thép hàng đầu tại Việt Nam như Công ty thép miền Nam, liên doanh thép Vinakyoei, thép Thái Nguyên, thép Việt Úc, thép Việt Hàn và thép Pomina Công ty đảm nhận phân phối các sản phẩm thép mà các doanh nghiệp trong nước chưa tự sản xuất, góp phần cung cấp nguồn thép chất lượng cao cho thị trường Việt Nam Với mạng lưới phân phối rộng khắp và sự hợp tác chiến lược với nhiều hãng thép lớn, Công ty CP kim khí miền Trung đã khẳng định vị thế vững chắc trong ngành phân phối thép nội địa.
Nguyễn Minh Thành thuộc lớp QTKD CN&XD 47B cho biết, cần phải nhập khẩu các sản phẩm thép từ nước ngoài để đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước Các nguồn nhập khẩu chủ yếu gồm Nga, Mỹ, Nhật Bản và Trung Quốc, đặc biệt với các loại sản phẩm như thép tấm lá, cuộn cán nóng, cuộn cán nguội, thép hình U-I-V và cáp chịu lực, đảm bảo cung cấp đủ nguồn nguyên liệu chất lượng cao cho ngành công nghiệp trong nước.
Công ty có nguồn nguyên liệu đầu vào luôn dồi dào để đảm bảo sản xuất liên tục Tùy theo biến động về giá thép và nhu cầu của khách hàng, công ty linh hoạt điều chỉnh các quyết định phù hợp nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu thị trường.
3.3 Đặc điểm thị trường khách hàng.
Thị trường thép Việt Nam là một thị trường phức tạp và thường xuyên biến động, đặc biệt trong năm 2008 khi giá thép tăng mạnh do giá nguyên vật liệu và cầu tăng, sau đó giảm mạnh vào cuối năm khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn Công ty cổ phần kim khí miền Trung phần lớn phải nhập khẩu phôi thép, chịu tác động lớn từ biến động giá phôi trên thị trường quốc tế Đầu năm 2009, các doanh nghiệp thép Việt Nam, bao gồm cả công ty chúng tôi, đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt khi thép Trung Quốc tràn vào với giá rẻ, buộc phải hạ giá bán trong khi vẫn đảm bảo lợi nhuận Thêm vào đó, thị trường thép Việt Nam đang xuất hiện dấu hiệu dư thừa thép do nhiều nhà máy sản xuất với công suất lớn, gây ảnh hưởng tiêu cực tới thị trường trong tương lai gần Nhận thấy tính phức tạp của thị trường, công ty cổ phần kim khí miền Trung đã thành lập một bộ phận chuyên tìm hiểu và phân tích thị trường, trực thuộc phòng kinh doanh, nhằm nhanh chóng bắt kịp các biến động để có các giải pháp ứng phó phù hợp.
▪ Khách hàng của công ty được chia làm 3 nhóm chính sau:
- Khách hàng bán lại: gồm các công ty trách nhiệm hữu hạn, người bán buôn, các hộ tư nhân…chiếm khoảng 20% doanh số bán ra.
Khách công quyền bao gồm các doanh nghiệp Nhà nước, các công ty xây dựng cầu đường, nhà ở, cùng with Bộ Giao thông Vận tải và Bộ Quốc phòng, mua hàng để phục vụ các dự án quốc gia Chiếm khoảng 15% doanh số bán hàng, khách công quyền đóng vai trò quan trọng trong thị trường xây dựng và cung cấp vật tư hạ tầng công cộng tại Việt Nam.
Khách hàng tiêu dùng cá nhân, gồm các chủ thầu xây dựng và cá nhân mua để xây dựng, chiếm khoảng 60% doanh số bán hàng của công ty Nhóm khách hàng này có tỷ lệ doanh số lớn, do đó công ty thường xuyên thúc đẩy bán sản phẩm để mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.
3.4 Cơ cấu sản xuất kinh doanh.
Sau khi tách nhà máy cán thép miền Trung khỏi bộ máy, nhiệm vụ chính của công ty chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của các công ty khác, đóng vai trò như một nhà phân phối lớn Cơ cấu kinh doanh của công ty tập trung vào việc phân phối và đưa sản phẩm thép đến tay khách hàng, nâng cao khả năng tiếp cận thị trường và mở rộng thị phần Với vai trò là nhà phân phối lớn, công ty đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng ngành thép, góp phần thúc đẩy doanh thu và phát triển bền vững trong lĩnh vực này.
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B
Các xí nghiệp Các chi nhánh
Chi nhánh Hồ Chí Minh
Xí nghiệp KDKK vật tư
Sơ đồ 1 Cơ cấu kinh doanh
( Nguồn: Phòng kế hoạch – kinh doanh )
1 6 Đại hội đồng cổ đông
Các Phòng ban Các đơn vị trực thuộc
Phòng kế hoạch kinh doanh
Phòng kế toán tài chinh
Phòng tổ chức tài chính
Phòng đầu tư phát triển
Ban thu hồi công và pháp chế HĐKT
Giám đốc các xí nghiệp Trưởng các chi nhánh
3.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Sơ đồ 2 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Nguồn: Bản cáo bạch công ty cổ phần kim khí Miền Trung năm 2008.
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B
3.5.1 Tổng Giám đốc công ty
Là người chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức
Là người xây dựng các chiến lược hành động và phát triển của tổ chức
Có 3 phó tổng giám đốc phụ trách các mảng kinh doanh, tài chính, hành chính.
Chức năng: điều hành những công việc được tổng giám đốc phân công theo các mảng mình phụ trách.
Nhiệm vụ và quyền hạn:
Giúp tổng giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công, đảm bảo các nhiệm vụ được thực hiện hiệu quả Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về phần công việc được phân công, góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty Vai trò này giúp tối ưu hóa quản lý và điều hành các lĩnh vực trọng yếu, thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Có quyền quyết định, chỉ thị theo những công việc được phân công.
Thay tổng giám đốc; theo ủy quyền; điều hành mọi hoạt động của công ty khi tổng giám đốc đi vắng.
3.5.3 Phòng kế hoạch kinh doanh của công ty:
Gồm 18 người, trong đó có 2 phó phòng và 1 trưởng phòng.
Chức năng chính của bộ phận là tham mưu cho hội đồng quản trị và tổng giám đốc về các lĩnh vực quan trọng như sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch tổng hợp, thống kê và báo cáo Bộ phận còn đảm nhiệm kỹ thuật quản lý kho, công nghệ và hỗ trợ công tác đầu tư phát triển của công ty Vai trò của họ là cung cấp các hướng dẫn chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch toàn diện và phân bổ kế hoạch hàng năm cho các đơn vị là cần thiết để đảm bảo mục tiêu chiến lược Đồng thời, công tác hướng dẫn và kiểm tra nhằm đảm bảo các đơn vị thực hiện đúng kế hoạch của hội đồng quản trị và tổng giám đốc giao phó Việc này giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Kết quả hoạt động sản động sản xuất kinh doanh
▪ Kết quả hoạt động kinh doanh
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B
Bảng 4 Kết quả hoạt động kinh doanh. ĐVT: Đồng.
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 6 tháng 2008
Tổng giá trị tài sản tại thời điểm 239.476.394.763 185.448.942.98
310.547.727.007 Doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.482.663.407.646 929.602.900.804 1.183.232.465.658
903.300.168.004 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (8.671.407.170) 3.936.956.775 11.056.307.737
Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 5% 10%
Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh.
(*)Công ty được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 2 năm 2006 và 2007 do cổ phần hóa.
Qua bảng số liệu ta thấy tổng tài sản của công ty đang không ngừng tăng lên từ 242.936.628.829 năm 2007 lên 310.547.727.007 6 tháng năm
2008 tức là tăng 27,83% chỉ trong vòng 6 tháng Điều này có được là do sự tăng lên nhanh chóng của lợi nhuận từ hoạt động king doanh,cụ thể năm
Trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2008, doanh thu của công ty ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với mức tăng 180,83% từ 3.936.956.775 USD năm 2006 lên 11.056.307.737 USD năm 2007, và tiếp tục tăng 76,66% trong 6 tháng đầu năm 2008 so với cùng kỳ năm trước, đạt 19.532.391.628 USD Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đang tiến triển khá tốt, nhờ vào chính sách tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí và đa dạng hóa ngành nghề như thép xây dựng, dịch vụ đại lý mua bán, uỷ thác xuất khẩu vật tư, cho thuê văn phòng Đây chính là những yếu tố góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn này.
2 8 cho Công ty tăng rất nhanh về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
▪ Hiệu quả kinh doanh: Để tìm hiểu về hiệu quả kinh doanh của Công ty ta xem xét về các tỷ số tài chính:
Bảng 5 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu.
1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
- Hệ số thanh toán ngắn hạn (TSLĐ/Nợ ngắn hạn) 1 1,30 1,23 1,22
- Hệ số thanh toán nhanh
(TSLĐ – Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn
2 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Hệ số Nợ/Tổng tài sản 0,8 0,605 0,664 0,703
- Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu 4 1,53 1,98 2,37
3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
- Vòng quay hàng tồn kho
(Giá vốn hàng bán/hàng tồn kho bình quân)
- Doanh thu thuần/Tổng tài sản 6,19 5,01 4,87 2,9
- Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 0,015% 0,49% 0,69% 2%
- Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu
- Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản
- Hệ số lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/Doanh thu thuần - 0,42% 0,93% 2,16%
Nguồn: Phòng kế toán tài chính.
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B
Tổng thể, tình hình tài chính của Công ty qua các năm ổn định, thể hiện sự bền vững trong hoạt động kinh doanh Chỉ tiêu hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu của Công ty có xu hướng tăng dần do mở rộng quy mô sản xuất và gia tăng số lượng nhà cung ứng, đồng thời khai thác nguồn tín dụng từ các nhà cung cấp qua các hợp đồng mua chậm trả Tuy nhiên, hệ số Nợ/VCSH của Công ty vẫn thấp hơn mức trung bình của một số công ty thép niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán Hồ Chí Minh như Công ty VIS và SMC, cho thấy khả năng quản lý tài chính hiệu quả hơn Hiện tại, ngành kim khí có hai công ty niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán Hồ Chí Minh là VIS và SMC, với hệ số nợ/VCSH năm 2006 lần lượt là 5,69 và 4,6 trong 9 tháng năm 2007.
Trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2007, cơ cấu nguồn vốn của Công ty duy trì mức độ an toàn và tự chủ tài chính ổn định, mặc dù vẫn chưa khai thác tối đa lợi ích từ đòn bẩy tài chính Các chỉ số về khả năng sinh lời của Công ty đã tăng trưởng mạnh qua các năm nhờ lợi nhuận hàng năm tăng vượt tốc độ doanh thu, với tốc độ tăng lợi nhuận trên 65,35% trong khi doanh thu chỉ tăng 18,41% năm 2007 Công ty đã thực hiện chính sách tăng doanh thu, giảm thiểu chi phí và tập trung vào các mặt hàng chủ lực như thép xây dựng, đồng thời đa dạng hóa ngành nghề qua các hoạt động dịch vụ như đại lý mua bán, uỷ thác xuất khẩu vật tư, cho thuê văn phòng, giúp thúc đẩy nhanh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG.
1.Phân tích về đặc điểm đội ngũ nhân viên bán hàng.
1.1 Phân tích về cơ cấu đội ngũ nhân viên bán hàng
Bảng 6 Cơ cấu đội ngũ nhân viên bán hàng.
Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng
Tông số nhân viên bán hàng 35 100 38 100
Cơ cấu nhân viên bán hàng
Trình độ chuyên môn Đại học 10 28,57 12 31,58
(nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Năm 2008, số nhân viên bán hàng của công ty tăng thêm 3 người so với năm 2007, cho thấy sự phát triển nhẹ nhàng của đội ngũ bán hàng Sự tăng trưởng này phản ánh những thay đổi tích cực trong đội ngũ nhân viên bán hàng, đặc biệt là sự gia tăng số lượng nhân viên trẻ dưới 30 tuổi, góp phần thúc đẩy năng lượng và sáng tạo cho công ty.
10 nhân viên ( đa số là tuyển mới )còn số nhân viên trên 30 tuổi giảm 7
Nguyễn Minh Thành, nhân viên lớp QTKD CN&XD 47B, đang chuẩn bị nghỉ hưu hoặc chuyển sang bộ phận khác, điều này phù hợp vì bộ phận bán hàng cần nhân viên trẻ, năng động Công việc bán hàng liên quan đến lĩnh vực công nghiệp và xây dựng, đòi hỏi thể lực và kiến thức chuyên môn, phù hợp hơn với nhân viên nam, chiếm tới 92,11% tổng nhân viên bán hàng năm 2008 Mặc dù trình độ chuyên môn của đội ngũ chưa có nhiều thay đổi, tỷ lệ nhân viên trung cấp và đại học nâng lên từ 62,86% năm 2007 lên 68,42% năm 2008, nhưng nhìn chung trình độ còn thấp so với yêu cầu hội nhập quốc tế của đất nước.
1.2 Phân loại nhân viên bán hàng
Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm:
Trong công ty, có 7 nhân viên bán hàng với trình độ đại học và nhiều kinh nghiệm, được đào tạo nâng cao nghiệp vụ Họ đảm nhận khách hàng sản xuất, xây dựng và mua bán lại, xây dựng mối quan hệ qua các phương tiện liên lạc như điện thoại, fax, hoặc tiếp xúc trực tiếp để phục vụ nhu cầu của khách hàng hiệu quả.
Thuận lợi: Có tính chủ động trong các giao dịch buôn bán , môi trường làm việc năng động với các điều kiện làm việc tốt
- Khó khăn: Đòi hỏi phải có khả năng bao quát công việc rộng khắp, có khả năng quan hệ tốt, lâu dài với các khách hàng.
Hiện tại, có 31 nhân viên bán hàng tại các chi nhánh và xí nghiệp chịu trách nhiệm kinh doanh các mặt hàng thép, giúp thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh và thị hiếu tiêu dùng của khách hàng Các nhân viên này đóng vai trò trung gian trong việc tổng hợp dữ liệu, truyền đạt về phòng kinh doanh và thay mặt công ty giải thích các thắc mắc của khách hàng Nhờ đó, công ty nâng cao khả năng cạnh tranh và cải thiện dịch vụ khách hàng một cách hiệu quả.
3 2 của khách hàng về từng mặt hàng khác nhau Các nhân viên này có trình độ khá thấp, được tham gia các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ.
Thuận lợi lớn của doanh nghiệp là khách hàng đã quen biết hoặc tự chủ động tìm đến giao dịch, giúp xây dựng mối quan hệ bền vững và tin cậy Nhờ thu nhập chủ yếu dựa trên hoa hồng từ lượng mặt hàng bán ra, người bán hàng sẽ phát triển kỹ năng bán hàng năng động và tích cực hơn Điều này tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng thị trường một cách thuận lợi.
Do khách hàng chủ động trong các giao dịch buôn bán, các đại diện bán hàng thuộc loại này thường có hoạt động tương đối thụ động và chủ yếu thực hiện các giao dịch tại đơn vị Это создает определенные khó khăn trong việc mở rộng kinh doanh và tiếp cận khách hàng mới.
1.3 Các kết quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm
▪ Kêt quả tiêu thụ theo cơ cấu sản phẩm.
Bảng 7 Kết quả tiêu thụ theo cơ cấu sản phẩm.
Giá trị (trđ) Tỉ lệ (%) Giá trị (trđ) Tỉ lệ (%) Thép xây dựng 1.103.409 93,21 1298288 95,227
( Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh )
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B
Doanh thu tiêu thụ của công ty năm 2008 tăng 180.435 triệu đồng so với năm 2007, tương ứng với tỉ lệ tăng 115,25% Trong đó, mặt hàng thép xây dựng chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu, đạt 95,227% năm 2008, cho thấy đây là mặt hàng chiến lược và thế mạnh lớn của công ty.
▪ Kết quả tiêu thụ theo khu vực thị trường.
Bảng 8 Kết quả tiêu thụ theo khu vực thị trường.
Giá trị (trđ) Tỉ lệ (%) Giá trị (trđ) Tỉ lệ (%)
Miền Trung và tây nguyên 840.392 71,04 1.090.339 79,97
( Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh )
Công ty chủ yếu phát triển thị trường miền Trung và Tây Nguyên, chiếm tới 79,97% tổng doanh thu bán hàng, trong đó Đà Nẵng là thị trường mạnh nhất, nơi công ty có thể khai thác tối đa sức mạnh cạnh tranh Trong khi đó, các thị trường miền Bắc và miền Nam vẫn còn chưa được khai thác hiệu quả, còn nhiều tiềm năng để mở rộng và tăng trưởng doanh thu.
▪ Kết quả tiêu thụ theo từng loại nhân viên bán hàng:
Bảng 9 Kết quả tiêu thụ theo từng loại nhân viên bán hàng
Giá trị (trđ) Tỉ lệ (%) Giá trị (trđ) Tỉ lệ (%)
Nhân viên bán hàng tại công ty 658.233 55,64 810658 65,46
Nhân viên bán hàng tại các xí nghiệp,chi nhánh
Dựa trên phân tích doanh số bán hàng, doanh số từ lực lượng bán hàng tại văn phòng công ty chiếm tỷ trọng cao và có xu hướng tăng, từ 55,64% năm 2007 lên 65,46% năm 2008, phản ánh mối quan hệ lâu dài và giá trị lớn của các khách hàng lớn, đại lý kinh doanh tại đây Trong khi đó, tỷ trọng doanh số của nhân viên bán hàng tại các chi nhánh, xí nghiệp giảm từ 44,36% xuống còn 34,54% trong cùng kỳ do hoạt động chưa đạt hiệu quả cao và thiếu chủ động tìm kiếm khách hàng mới.
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B
Những nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân viên của công ty
2.1.1 Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực bán hàng của nước ta.
Hiện nay, Việt Nam chưa có trường đại học cao đẳng chính quy nào đào tạo chuyên ngành bán hàng, dẫn đến thiếu hụt nhân viên bán hàng chất lượng cao Thay vào đó, hầu hết nhân viên bán hàng được đào tạo trong các lĩnh vực khác như marketing, quản trị kinh doanh và thương mại Ngay cả các chuyên viên thị trường có trình độ cao cũng ít khi được đào tạo chuyên sâu về bán hàng, mà thường tích lũy kinh nghiệm qua quá trình làm việc để trở thành các chuyên viên bán hàng thành thạo.
2.1.2 Cạnh tranh trong thời kì hội nhập.
Việt Nam gia nhập WTO mang lại nhiều cơ hội phát triển cho doanh nghiệp nhưng cũng đặt ra không ít thách thức đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh Để duy trì và mở rộng thị phần, doanh nghiệp cần cải thiện về nguồn nhân lực, quản lý, công nghệ và chiến lược tiếp cận thị trường, trong đó yếu tố con người đóng vai trò then chốt Nhận thức rõ tầm quan trọng của con người trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, các công ty đã chú trọng đào tạo nâng cao trình độ lao động, đặc biệt là nhân viên bán hàng, tuy nhiên phần lớn chủ yếu tập trung từ sơ cấp đến trung cấp hoặc trung cấp lên đại học, vì tâm lý người lao động mong muốn lấy bằng cấp và doanh nghiệp chưa đủ các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu phù hợp.
2.1.3 Thị trường sức lao động.
Việt Nam là một quốc gia đông dân, nơi có lượng lớn người xin việc nhưng số lượng nhà tuyển dụng lại ít hơn, đồng thời mức lương có xu hướng thấp Tuy nhiên, điều quan trọng đối với các công ty chính là nguồn nhân lực phù hợp để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là nhân lực bán hàng, đang rất thiếu hụt tại Việt Nam Ngành bán hàng còn khá mới đối với đất nước, khiến việc xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ cao trở nên khó khăn và đòi hỏi thời gian dài Để đáp ứng nhu cầu này, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược rõ ràng và cụ thể để đào tạo và phát triển nhân sự bán hàng một cách bài bản và bền vững.
2.1.4 Trình độ trang bị phương tiện công cụ bán hàng.
Với sự phát triển của khoa học công nghệ, công ty đã trang bị cho hệ thống bán hàng của mình những công cụ hiện đại như máy tính, internet, fax, điện thoại cố định và di động Để sử dụng thành thạo các công cụ này, nhân viên bán hàng cần không ngừng hoàn thiện kỹ năng và tự học hỏi, nâng cao khả năng sử dụng các thiết bị công nghệ mới Việc đào tạo và nâng cao năng lực công nghệ giúp đội ngũ bán hàng làm việc hiệu quả hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng trong thời đại số hóa.
2.2.1.Chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ nhân viên bán hàng nói riêng.
Việc phát triển nguồn nhân lực của công ty còn mang tính tự phát nhằm đáp ứng các nhu cầu công việc cấp thời; do đó việc tìm kiếm và khai thác nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty, cũng như thực hiện một chính sách đào tạo bài bản, chiến lược thì vẫn chưa triển khai được, như vậy sẽ dẫn đến việc trì trễ và việc tuyển dụng hay đào tạo cũng không đạt hiệu quả cao Yếu tố con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự phát triển của công ty, với cách phát triển nguồn nhân lực như vậy thì trình độ nguồn nhân lực của công ty sẽ không thể được cải thiện, về lâu dài công ty sẽ gặp khó khăn trong cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
2.2.2 Tiêu chuẩn hóa đội ngũ nhân viên bán hàng.
Nguyễn Minh Thành Lớp: QTKD CN&XD 47B
Các tiêu chuẩn công ty đưa ra đối với nhân viên bán hàng.
Đối với nhân viên bán hàng tại công ty, đặc biệt trong lĩnh vực khách hàng xây dựng, sản xuất, và mua bán lại, quá trình mua hàng phức tạp và yêu cầu chất lượng cao đòi hỏi họ phải có kiến thức kỹ thuật sâu về các sản phẩm sắt thép Các nhân viên này cần có kinh nghiệm thực tiễm trong lĩnh vực bán hàng và hiểu rõ về ngành công nghiệp sắt thép để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Ngoài ra, kỹ năng đàm phán, khả năng giao tiếp tốt, sáng tạo và kiến thức xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thành công trong công việc Yêu cầu tuyển dụng bao gồm trình độ đại học hoặc cao hơn chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, cùng với sức khỏe tốt và khả năng làm việc dưới áp lực cao.
Nhân viên bán hàng tại các xí nghiệp, chi nhánh cần đáp ứng các tiêu chuẩn về sức khỏe, độ tuổi từ 20-30, ưu tiên nam giới Họ nên có trình độ từ sơ cấp đến cao đẳng hoặc đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing Ngoài ra, ưu tiên những người sở hữu xe máy và hộ khẩu tại Đà Nẵng để phù hợp với đặc thù khách hàng là các hộ gia đình tiêu dùng nhỏ lẻ và một số khách hàng xây dựng.
Tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty khá thấp, đặc biệt là tại xí nghiệp và chi nhánh, nơi yêu cầu trình độ học vấn rất thấp và không đòi hỏi nghiệp vụ chuyên môn Trong khi đó, các yêu cầu cao hơn chủ yếu tập trung vào nhân viên bán hàng tại văn phòng chính của công ty.
Phòng tổ chức và phòng kế hoạch-kinh doanh phối hợp tổ chức tuyển dụng dựa trên nhu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh của công ty Quá trình này bao gồm việc xem xét các tiêu chuẩn tuyển dụng mà công ty đã đề ra để đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp Việc thực hiện đúng quy trình tuyển dụng đảm bảo thu hút nhân sự chất lượng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Sơ tuyển Phỏng vấn trực tiếp
Sơ đồ 3: Cách thức tổ chức tiến hành tuyển chọn:
Sơ tuyển: kiểm tra hồ sơ, bản tóm tắt, đơn xin việc.
Các ứng viên mới lĩnh vực Kim khí sẽ được phỏng vấn trực tiếp bởi đội ngũ nhân viên phụ trách tại phòng kế hoạch-kinh doanh Quá trình phỏng vấn chỉ diễn ra sau khi các ứng viên đã vượt qua vòng sơ tuyển thành công Phỏng vấn trực tiếp giúp đánh giá kỹ năng, phù hợp kỹ năng và kiến thức của ứng viên với yêu cầu công việc Đây là bước quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhằm chọn ra những nhân sự phù hợp cho bộ phận Kim khí của công ty.
Sau khi kiểm tra và xác nhận đạt yêu cầu đề ra, công ty sẽ thực hiện kế hoạch tiếp nhận nhân viên mới Các ứng viên được chọn sẽ trải qua quá trình đào tạo và thử việc trong vòng 2 đến 3 tháng để đảm bảo đáp ứng tốt các yêu cầu công việc Quá trình này giúp đảm bảo chất lượng nhân sự và nâng cao hiệu quả công việc của công ty.
Lực lượng bán hàng tại các cửa hàng do công ty tuyển dụng và điều động, trong khi các cửa hàng trưởng không có quyền tuyển dụng nhân viên mới Nguồn tuyển dụng chính gồm các trường trung cấp kinh tế và đại học kinh tế tại Đà Nẵng, Huế, với các chuyên ngành như Quản trị kinh doanh và Marketing Đối với các chuyên viên thị trường, yêu cầu phải có trình độ đại học trở lên Ngoài nguồn tuyển dụng bên ngoài, công ty còn thực hiện điều động nhân viên trong nội bộ công ty để đáp ứng nhu cầu nhân sự.
Theo quy định của Luật Lao Động, các doanh nghiệp bắt buộc tổ chức thi tuyển nhân viên bán hàng, nhưng thực tế quá trình tuyển dụng thường mang tính hình thức Chính sách ưu tiên dành cho nhân viên là con em trong ngành cũng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng Do đó, chất lượng đầu vào của lực lượng bán hàng tại các công ty đôi khi không đạt tiêu chuẩn mong muốn, gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiện nay, công tác đào tạo tại công ty chủ yếu tập trung vào việc hướng dẫn của các nhân viên cấp trên hoặc những người có kinh nghiệm lâu năm đối với nhân viên cấp dưới và nhân viên mới Điều này giúp nâng cao kỹ năng và kiến thức cho đội ngũ nhân viên, đảm bảo phát triển nguồn nhân lực chất lượng Tuy nhiên, cần có chiến lược đào tạo bài bản hơn để nâng cao hiệu quả và đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô doanh nghiệp trong tương lai.
