giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty tnhh okuda việt nam

Chính vì vậy, một trongnhững vấn đề quan trọng làm đau đầu các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay đó làlàm thế nào để có thể thúc đẩy toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp tham gia vàovi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

TNHH OKUDA VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn

Đặng Thị Hồng Anh ThS Bùi Văn Chiêm

Lớp: K44A - Tổng Hợp

Niên khóa: 2010- 2014

Huế, 05/2014

Lời cám ơn

Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả các

cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện, giúp đỡ chúng tôi trong quá nghiên cứu đề tài Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm, người đã hướngdẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu Qua sự hướng dẫncủa thầy, tôi không chỉ học được nhiều kiến thức bổ ích mà còn học ở thầy phươngpháp nghiên cứu khoa học, thái độ và tinh thần làm việc nghiêm túc

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế, Phòng ban chứcnăng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên cơng tyTNHH Okuda Việt Nam; đã nhiệt tình cộng tác, giúp đỡ, cung cấp những tài liệu thực

tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành đề tài này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, gia đình, bạn bè đã nhiệttình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài

Huế, ngày tháng năm 2014Sinh viên thực hiện

Đặng Thị Hồng Anh

MỤC LỤC

Lời cám ơn

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ vii

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức 6

1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực và vai trò của việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 6

1.1.1.1 Khái niệm động lực 6

1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực 6

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 6

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động 7

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 7

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công ty 8

1.1.2.3 Các yếu tố thuộc về công việc 10

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 12

1.1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu Maslow) 12

1.1.2.2 Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực 13

1.2 Cơ sở thực tiễn 17

1.2.1 Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam 17

1.2.2 Thực tiễn tình hình nguồn nhân lực tại địa bàn tỉnh Quảng Nam 18

1.2.3 Phương hướng và giải pháp phát triển nhân lực ở tỉnh Quảng Nam đến năm 2020 19

1.2.3.1 Phương hướng 19

1.2.3.2 Giải pháp thực hiện quy hoạch 20

1.3 Một số nghiên cứu tạo động lực làm việc trước đây 20

1.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH OKUDA VIỆT NAM 24

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Okuda Việt Nam: 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 24

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Okuda Việt Nam: 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Okuda Việt Nam: 25

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Okuda Việt Nam qua 3 năm 2011 – 2013 27

2.1.5 Tình hình lao động từ năm 2011-2013 công ty TNHH Okuda Việt Nam 29

2.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam 31

2.2.1 Khái quát đặc điểm tổng thể điều tra 31

2.2.1.1 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo giới tính 33

2.2.1.2 Cơ cấu tổng thể điều tra theo độ tuổi 33

2.2.1.3 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo trình độ học vấn 34

2.2.1.4 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo thu nhập 35

2.2.1.5 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo công việc hiện tại 35

2.2.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam 36

2.2.2.1 Mô tả các mức độ đồng ý của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty TNHH Okuda Việt Nam 36

2.2.3 Đánh giá về sự hài lòng của người lao động đến các chính sách tạo động lực làm việc của công ty TNHH Okuda Việt Nam 47

2.2.4 So sánh về động lực làm việc giữa các nhóm nhân viên 47

2.2.4.1 Theo giới tính 48

2.2.4.2 Theo độ tuổi 48

2.2.4.3 Theo mức thu nhập hàng tháng 49

2.2.4.4 Theo trình độ học vấn 50

2.2.4.5 Theo công việc hiện tại 50

2.2.5 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 50

2.2.6 Mô hình hồi quy 52

2.2.7 Nhận xét chung 55

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH OKUDA VIỆT NAM56 3.1 Định hướng 56

3.2 Giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam 57

3.2.1 Nhóm lương và các chính sách phúc lợi 57

3.2.2 Môi trường làm việc 59

3.2.3 Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp 59

3.2.4 Chính sách đào tạo và thăng tiến 60

3.2.5 Sự hấp dẫn của bản thân công việc 62

3.2.6 Sự trung thành với công ty 63

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64

3.1 Kết luận 64

3.2 Kiến nghị 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt

TNHH Trách nhiệm hữu hạnHĐKD Hợp đồng kinh doanh

QLDN Quản lý doanh nghiệpHĐTC Hợp đồng tài chínhLNTT Lợi nhuận trước thuế

THCS Trung học cơ sởTHPT Trung học phổ thông

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg 15

Bảng 2: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2011-2013 28

Bảng 3: Tình hình nguồn nhân lực công ty TNHH Okuda Việt Nam 2011-2013 30

Bảng 4: Đặc điểm tổng thể điều tra n 32

Bảng 5: Lương thưởng và các chính sách phúc lợi 36

Bảng 6: Môi trường làm việc 38

Bảng 7: Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp 40

Bảng 8: Chính sách đào tạo và thăng tiến 42

Bảng 9: Sự hấp dẫn của công việc 44

Bảng 10: Sự trung thành với công ty 45

Bảng 11: Sự khác biệt trong đánh giá của giữa nhóm lao động phân theo độ tuổi 48

Bảng 12: Sự khác biệt trong đánh giá giữa nhóm lao động phân theo thu nhập 49

Bảng 13: Đánh giá độ tin cậy của thang đo 51

Bảng 14: Kết quả xây dựng mô hình hồi quy 53

Bảng 15: Hệ số tương quan 54

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Trang

Biểu đồ 1: Giới tính người được phỏng vấn 33

Biểu đồ 2: Độ tuổi người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam 33

Biểu đồ 3: Cơ cấu tổng thể điều tra theo trình độ học vấn 34

Biểu đồ 4: Cơ cấu tổng thể theo thu nhập 35

Biểu đồ 5: Cơ cấu tổng thể điều tra theo công việc hiện tại 35

Biểu đồ 6 : Sự hài lòng của người lao động đến chính sách tạo động lực làm việc 47

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow 12

Sơ đồ 2: Thuyết kì vọng 14

Sơ đồ 3: Mô hình các nhân tố tạo động lực làm việc đề xuất 23

Sơ đồ 4 : sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty TNHH Okuda Việt Nam 26

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi do tác động của nềnkinh tế thế giới vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi sau khủng hoảng và xu hướng toàn cầuhóa ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam Môi trường cạnh tranh khốc liệt giữacác doanh nghiệp càng gay gắt về nguồn nguyên liệu, khách hàng, địa điểm kinhdoanh… và cạnh tranh về nguồn nhân lực cũng được các doanh nghiệp ngày càng chú

ý, quan tâm hơn Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự sốngcòn của doanh nghiệp nên các nhà quản trị doanh nghiệp đã không ngừng hoàn thiệncác chính sách phát triển nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực phải được thực hiệntrên nhiều khía cạnh khác nhau như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, thựchiện các chính sách đãi ngộ cho nhân viên… Việc có được nguồn nhân lực hay khôngchỉ là điều kiện cần Để thực hiện công việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả phụ thuộcrất lớn vào ý thức tham gia của nhân viên vào công việc Chính vì vậy, một trongnhững vấn đề quan trọng làm đau đầu các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay đó làlàm thế nào để có thể thúc đẩy toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp tham gia vàoviệc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tạo được lợi thế hơn so với các đối thủcạnh tranh Đồng thời, thu hút những người có đủ năng lực, trình độ về công ty

Nguồn nhân lực là một trong những công cụ quan trọng để tạo nên sự thành côngcho doanh nghiệp Nhưng để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thì không phải làmột vấn đề dễ dàng Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhânlực không chỉ dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệmcủa nhà lãnh đạo Việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là một trong nhữngviệc làm mà nhà quản trị cần phải đặt lên hàng đầu và thường xuyên chú ý, quan tâm

để thúc đẩy nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện công việc một cách

có hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giành được lợi thế cạnhtranh so với các đối thủ cạnh tranh để có thể đứng vững trên thị trường Đối tượng củaquản trị nguồn nhân lực đó chính là con người, nhưng trong mỗi người có những nhucầu và mong muốn khác nhau rất phức tạp và thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh.Chính vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến những nhu

cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể đáp ứng những nhu cầu vànguyện vọng chính đáng đó để thúc đẩy động cơ họ làm việc Các doanh nghiệp đã ápdụng nhiều chính sách động viên trong thực tế như: thực hiện các chính sách tănglương và trợ cấp cho nhân viên hoàn thành tốt công việc, tạo môi trường làm việc chonhân viên tốt hơn, tạo sự tin tưởng giữa các cấp quản trị và nhân viên cấp dưới, luôn

có cơ hội thăng tiến cho nhân viên…Tuy nhiên, việc áp dụng như thế nào thì còn phụthuộc vào nhiều yếu tố khác nhau và tùy vào từng công ty khác nhau

Xuất nhập khẩu là một trong những hoạt động chủ yếu của công ty TNHH OkudaViệt Nam trong việc cung cấp nguyên vật liệu đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh vàđưa sản phẩm ra thị trường nước ngoài để tiêu thụ Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay

do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và tình trạng nợ công ở châu Âuảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Chính vì vậy,ban lãnh đạo doanh nghiệp phải có các chính sách, biện pháp kịp thời để nhân viên cóthể tham gia vào công việc một cách tốt nhất, tránh tâm lý hoang mang cho nhân viênđẫn đến làm giảm năng suất lao động đưa doanh nghiệp vượt qua khỏi thời kì khókhăn Chính vì vậy, ban lãnh đạo doanh nghiệp nhất là các bộ phận nhân lực cần phảixem xét, xây dựng những biện pháp để thúc đẩy nhân viên làm việc một cách có hiệuquả nhất Để thực hiện được những công việc đó, điều đầu tiên là các nhà quản trị cầnphải nắm bắt được những nhu cầu phát sinh trong nhân viên để có thể đáp ứng nhữngnhu cầu đó một cách nhanh và chính xác nhất Từ đó có thể đưa ra những biện pháp,công cụ thúc đẩy một cách phù hợp nhất

Do đó, tôi quyết định chọn đề tài :“ Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho

người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động cơ thúcđẩy người lao động làm việc

 Tìm hiểu các nhân tố tạo thành động cơ làm việc của người lao động tại công

ty TNHH Okuda Việt Nam

 Đánh giá của người lao động công ty TNHH Okuda Việt Nam đối các yếu tốtạo động cơ làm việc

 Tìm hiểu mức độ tác động cũng như tầm quan trọng của các yếu tố tạo động

lực làm việc của công ty TNHH Okuda Việt Nam.

 Dựa vào kết quả điều tra, nghiên cứu, từ đó đưa ra những biện pháp, kiến nghị

để giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp thúc đẩy, khuyếnkhích, nâng cao người lao động làm việc đạt kết quả cao hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu : giải pháp nâng cao các yếu tố tạo động lực làm việc chongười lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam

- Đối tượng điều tra: người lao động của công ty TNHH Okuda Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian:

Công ty TNHH Okuda Việt Nam

Địa chỉ: Lô 6, Đường Số 8, Khu Công Nghiệp Điện Nam – Điện Ngọc, Xã ĐiệnNgọc, Huyện Điện Bàn, Tỉnh Quảng Nam

- Phạm vi thời gian:

 Số liệu thứ cấp được sử dụng cho mục đích nghiên cứu được thu thập trongthời gian 3 năm từ 2011-2013, là số liệu về tình hình nhân sự

 Số liệu sơ cấp được thu thập trong vòng 3 tháng từ 10/02/2014 – 17/05/2014

 Các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn: 2014 – 2016

- Phạm vi nội dung : Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lí luận và thựctiễn về các yếu tố tạo động lực làm việc và giải pháp nâng cao động lực làm việc đốivới người lao động của công ty TNHH Okuda Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu định tính

Với bảng hỏi gồm những câu hỏi mở, tôi tiến hành phỏng vấn tay đôi với ngườilao động công ty TNHH Okuda Việt Nam với số lượng 10 người để thu thập nhữngthông tin cần thiết Thông tin thu thập được sẽ giúp cho việc xây dựng bảng hỏi chínhthức hoàn thiện hơn

Nghiên cứu định lượng

Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượnghóa được thành con số cụ thể, phục cụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiêncứu Thông tin trả lời cho các câu hỏi: Bao nhiêu? Kỹ thuật được sử dụng trongnghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi Tiến hành phát bảng hỏi cho cácnhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Okuda Việt Nam nhằm thu thập ý kiếnđánh giá của họ về mức độ hài lòng đối với các yếu tố trong công việc được đưa ratrong bảng hỏi Kết quả nghiên cứu phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra

Nguồn dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn là nguồn dữ liệu thứcấp và nguồn dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu thứ cấp

+ Số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Okuda qua 3năm 2011 – 2013 được thu thập tại bộ phận tổ chức – hành chính

+ Số liệu về doanh thu của các năm 2011-2013

+ Số liệu của các báo cáo thường niên : báo cáo tài chính

+ Số liệu thứ cấp còn được thu thập qua các tài liệu sách báo, tạp chí, khóa luận,

và website…

+ Giáo trình quản trị nhân lực

Dữ liệu sơ cấp :

Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính:

- Phần 1 : Mã số phiếu và lời giới thiệu

- Phần 2 : Nội dung chính của người lao động đánh giá về các yếu tố tạo động lựclàm việc cho người lao động

- Phần 3 : Thông tin về người lao động

Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho người laođộng đều được sử dụng thang đo Likets 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rấtđồng ý Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc

Phương pháp chọn mẫu

Do điều kiện thực tế và để mẫu mang tính đại diện cao nhất nên nghiên cứu tiếnhành điều tra toàn bộ, với số người lao động tại công ty là 100 người

4.2 Phương pháp phân tích và sử lý số liệu

- Dùng hàm thống kê mô tả để xác định cơ cấu mẫu, tỉ lệ chọn các yếu tố đượcthiết kế trong bảng hỏi.

- Kiểm định phân phối chuẩn và Cronbach’ s Anpha

- Chạy mô hình hồi quy theo phương pháp enter

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực và vai trò của việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm động lực

Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “ Động lực làm việc là một độnglực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mụctiêu mong đợi”

Động lực làm việc gồm các yếu tố hữu hình và vô hình

Yếu tố hữu hình chính là tiền

Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của doanhnghiệp Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồngnghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minhnăng lực bản thân và hoàn thiện chính mình

1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trịtrong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biệnpháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quátrình làm việc Đây chính là tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là các biện pháp của nhà quản trị

áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ như: thiếtlập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừathỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vậtchất lẫn tinh thần

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấyđộng lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thôngqua công việc.

- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêucực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lànhmạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn

- Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

a Nhu cầu của người lao động

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau,trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đang ở mức cấp thiết sẽ là động cơ mạnh nhấtquyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó không còn làđộng cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà luc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện vàđóng vai trò này, ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhauthì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau

Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biệnpháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu cảu người lao động, khuyến khích

họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng Đó chính là bí quyếtcủa sự thành công

b Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chứchay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có nhữnghành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thangbậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù ít hay nhiều

Ví dụ khi ta xem xét những người giàu ý chí, tham vọng và có lòng tự trọng caothì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốnkhẳng định mình qua công việc

c Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững củacon người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, giađình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sựgiáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đóđược sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách mỗi ngườilao động trong doanh nghiệp thì đó là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốthơn Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trungthực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, giám chịu trách nhiệm hayđùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…Tính cách con người cũng là yếu

tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người đó

d Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người

có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễdàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối

đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yêu tố duy truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủyếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là nănglực tổ chức và năng lực chuyên môn

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhânviên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giaonhững công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công ty

a Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thểhiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người

để có thể xây dựng nên những chính sách quản lý hợp lý và dựa trên cơ sở vận dụngcác quy luật khách quan Là một nghệ thuật vì các nhà quản lí phải biết lựa chọn và kếthợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có những đặcđiểm riêng về cả nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khácnhau Vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vicủa người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnhhưởng rất lớn bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp

b Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề họ sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ được hầuhết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấyrằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiệnbằng việc xây dựng một chế độ trả lương, thưởng hợp lý

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làmviệc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãnhoặc cao hơn đó là rời bỏ công ty của người lao động Tất cả những điều này phụthuộc vào năng lực quản lý và trình độ của cấp quản trị

Vậy làm thế nào để lương thưởng trở thành động lực đối với người lao động.Sau đây là một số biện pháp kích thích

- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủnuôi sống bản thân và người lao động ở mức tối thiểu

+ Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người laođộng Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người laođộng đã cống hiến

+ Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí Có nghĩa

là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức laođộng cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các

cá nhân người lao động Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảođược sự công bằng trong phân phối

- Nguyên tắc kích thích bằng thưởng

+ Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động.Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năngsuất lao động Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc giảm sự kích thíchcủa tiền lương trong doanh nghiệp

+ Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống Tức là nó phải thỏa mãnđược một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì kích thíchcủa tiền thưởng càng mạnh.

+ Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao độnghoặc việc thực hiện công việc của người lao động

Tiền lương và tiền thưởng là là một trong những yếu tố vật chất đối với người laođộng Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trongviệc tạo động lực cho người lao động

c Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhấtđịnh Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện làm việc khác nhau tác động đếnngười lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp

độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thúcủa người lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: việc bố trí trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tớitâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiên tâm lý xã hội: điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhómhay cả doanh nghiệp, không những thế còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, cácphong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trongdoanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạnlao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.1.2.3 Các yếu tố thuộc về công việc

a Tính hấp dẫn của công việc

Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không nhưmong muốn của họ, ngược lại khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sởtrường… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làmviệc của người lao động vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng

của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họvừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động.

Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nókhông chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với côngviệc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, hững phần thưởng trợ cấp đốivới công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao độngtrong quá trình làm việc

Người lao động trong doanh nghiệp sẽ thấy thỏa mãn hơn, thoải mái hơn khi chínhsách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ.Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động,bên cạnh đó có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đinhiều… Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế mộtcông việc phù hợp nhất

a Khả năng thăng tiến

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơntrong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với với lợi ích vật chất

Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, nó tạo cơhội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người laođộng đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động cónăng lực đến với doanh nghiệp mình

Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề

mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc Làm phong phú công việc nghĩa là dầndần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc Mục đích là làm cho nhânviên đa năng, đa dụng hơn, khi cần thiết sẽ bố trí họ làm những công việc khác nhau.Ngoài ra nó còn xem xét như một quá trình thử việc

c Quan hệ công việc

Đây chính là nhu cầu xã hôi của người lao động trong quá trình làm việc Môitrường làm việc trong doanh nghiệp luôn được cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm

và để ý vì nó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là yếu

tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ

Mối quan hệ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công việccủa người lao động Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong

tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong tổ chức đó

Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏamãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên ngoài

và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vìvậy thông thường họ mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể làchính thức hoặc phi chính thức

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cậnkhác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết có một kết luận chung là:việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn tới nâng cao thành tích laođộng và các thắng lợi tốt hơn của tổ chức Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạođộng lực lao động

1.1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu Maslow)

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc sau:

Sơ đồ 1: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow

(Nguồn: vi.wekipedia.org)

- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, nơi

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các

điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

Thể hiện mình Tôn trọng

Xã hội

An toàn Sinh lý

Cao

Thấp

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè,giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các

năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được thành tích mới và có ýnghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết cho rằng mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãnthì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ

đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàntoàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực

Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểunhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn cácnhu cầu ở thứ bậc đó

1.1.2.2 Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực

1.1.2.2.1 Thuyết kì vọng Victor V.room

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân rằng: một sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến nhữngkết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Sơ đồ 2: Thuyết kì vọng

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân 2001) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Điều cốt lõi của lý thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa

nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng

và thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả lànhững nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mongmuốn mỗi cá nhân

Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giảithích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại saonhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng, các nhàquản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ mà họ đánh giá là tích cực

1.1.2.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (www.dankinhte.vn)

Frederick Herberg đã phát triển các yếu tố động viên của ông ta bằng cách đềnghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn

và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời, yêu cầu họ liệt kê cáctrường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.Phát hiện của Herberg

Sức mạnh động viên

Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?

Khả năng nhận được phần thưởng

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoànthành nhiệm vụ

Cơ hội hoàn thành

của tôi như thế nào

nếu tôi đưa racác

nỗ lực cần thiết?

đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng

ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn hoặc là bất mãn Herberg chorằng: Có một số nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc được gọi là nhân tố độngviên và các nhân tố này là khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn - cònđược gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếu giảiquyết tốt sẽ tạo nên sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tíchcực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏamãn chứ chưa chắc là bất mãn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyếtkhông tốt sẽ tạo ra sự bất mãn Ví dụ như: Hệ thống phân phối thu nhập ở các doanhnghiệp xây dựng không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn song nếu nó được xây dựng đúng thìchưa chắc tạo ra được sự thỏa mãn cho nhân viên

Bảng 1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Nhóm thứ nhất, chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọinhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công

ty được quản lý một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi cácyếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều kiện tất nhiên.Nhưng nếu không

có chúng họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp những yếu tốthứ hau là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất côngviệc.Khi thiếu vắng các yếu tố có tác dụng thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu thị sựkhông hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sựbất ổn về mặt tinh thần

Herberg quan sát thấy rằng trong rất nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cảithiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơntrong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúcđẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Herberg đưa ra một số chương trình làm phong phú công việc như một phương

pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việctạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia mộtcách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này

sẽ đưa lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: Làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thườngđược sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó Sựkhuếch trương công việc bao gồm mở rông theo chiều ngang các nhiệm vụ của ngườicông nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác Làm phong phú công việcbao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giaocho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm.Điều này cho phép anh ta lập trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vácnhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trong luânphiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta vớimột công nhân khác Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu Bằng sựluận phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ mộtlĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.Khi có yêu cầu người công nhân có thể thaythế cho đồng nghiệp Vì vậy, theo Herberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duytrì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tíchcực của nhân viên

Thuyết hai nhân tố của Herberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trịtrên các phương diện sau:

 Những nhân tố tạo nên sự thỏa mãn của người lao động là khác những nhân tốtạo nên sự bất thỏa mãn của người lao động Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợilàm thỏa mãn người lao động bằng cách là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hainhóm duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm nào cả

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏamãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế

và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằnghọc thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người

lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời như vậy.

1.1.2.2.3 Học thuyết công bằng (J Stacy Adams)

Thuyết công bằng đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư J Stacy Adamsthuộc Đại học Bắc Carolina ở Mỹ Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đềumuốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đónggóp của họ và các quyền lợi họ nhân được với sự đóng góp và các quyền lợi của nhữngngười khác Người lao động sẽ cảm nhân được đối xử công bằng khi cảm thất tỉ lệquyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó với những người khác Tưtưởng đó được thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân/sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi của ngườikhác/sự đóng góp của người khác

Do đó để tạo động lực, người quản lý càn tạo ra và duy trì cân bằng giữa sự đónggóp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.1.2.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, cácmục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Lockecho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực laođộng Do đó để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính tháchthức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam.

Hiện nay, có rất nhiều công ty nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam, và nhữngcông ty này đang thu hút một lượng lớn nhân tài trong nước Vì vậy, các doanh nghiệpViệt Nam đang phải đối mặt với khó khăn, thách thức trong việc tìm kiếm và giữ chânnhân tài.Tuy nhiên, đứng trước những khó khăn như vậy những các chính sách tạođộng lực làm việc cho nhân viên tại các công ty Việt Nam vẫn bị đánh giá là còn nhiềuhạn chế Ví dụ như:

 Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng các hình thức đãi ngộ phi vậtchất Các doanh nghiệp chú trọng vào các đãi ngộ vật chất vì cứ theo suy nghĩ rằng chỉnhư vậy là đủ cho nhân viên rồi, nhưng đây là một suy nghĩ hoàn toàn sai lầm

 Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằng

cấp và thâm niên công tác mà ít dựa vào hiệu quả công việc và bản chất công việc Do

đó, chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn và nhiệt tình hơn Cơ sở đểxếp ngạch bậc lương, thời gian tăng lương và mức tăng lương chưa được thống nhất

Do đó, các doanh nghiệp thường không công khai bảng lương và quy chế lương Điềunày sẽ dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên

 Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào chochính sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứngmục tiêu chung của doanh nghiệp Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựavào các mục tiêu đề ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêuthường chưa cụ thể hoặc chỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thương không tạothành sự thống nhất với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

 Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, nhưng các tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở chỗ : tổchức đào tạo nhỏ, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu cá nhân vẫn đóng vai tròquan trọng

Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay thì chínhsách tạo đông lực làm việc cho nhân viên như vậy chắc chắn sẽ khiến các doanhnghiệp Việt Nam khó mà tồn tại và phát triển được Nhận thức được tầm quan trọng

đó, các nhà lãnh đạo các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạođộng lực làm việc cho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó

1.2.2 Thực tiễn tình hình nguồn nhân lực tại địa bàn tỉnh Quảng Nam

Trong hiện tại và tương lai gần, sự cạnh tranh giữa các quốc gia sẽ là sự cạnhtranh về nguồn nhân lực (cạnh tranh về cách thức thu hút, sử dụng, khai thác, đãi ngộ

và giữ chân người có tài) chứ không phải là sự cạnh tranh về sản phẩm Bởi về thựcchất, chất lượng và trình độ đội ngũ nguồn nhân lực quyết định đến trình độ côngnghệ, khoa học kỹ thuật, chất lượng sản phẩm và cao hơn nữa, chất lượng nguồn nhânlực quyết định đến vị thế và hình ảnh (thương hiệu) của một quốc gia trên trường quốc

tế Một thực tế đang diễn ra trên toàn thế giới, cùng với sự luân chuyển của các giá trịvăn hóa, hàng hóa, kinh tế, sự xuất hiện của các công ty, tập đoàn xuyên – đa quốc gia

là sự di chuyển ngày càng nhiều và cạnh tranh gay gắt của nguồn nhân lực, đặc biệt là

nguồn nhân lực chất lượng cao, hội đủ các tiêu chuẩn của lao động có thể làm việctrong môi trường quốc tế Nước ta nói chung và Quảng Nam nói riêng không thể nằmngoài xu thế toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế - xã hội, chính trị, các dòng luânchuyển vốn, khoa học kỹ thuật, nguồn lao động có chất lượng

Điều đáng quan tâm chính là số lượng nhân lực có chất lượng cao đã rất ít nhưnglại có xu hướng chuyển đi ra ngoài tỉnh đến các thành phố lớn như Đà Nẵng, thành phố

Hồ Chí Minh hoặc ra làm việc cho khu vực tư nhân Các lĩnh vực có xu hướng dichuyển mạnh nhất là y tế, giáo dục, kinh tế và công nghệ thông tin Đó là những tínhiệu đáng lo ngại trong vấn đề sử dụng và quản lý nguồn nhân lực Nhiều người saukhi được đưa đi học, nâng cao trình độ sau khi hoàn thành chương trình lại bỏ việc,nghỉ việc, sẵn sàng bồi hoàn kinh phí để được tự do đi xin việc ở nơi khác Tâm lý đihọc để đi đang manh nha ở một bộ phận công chức của tỉnh.Một xu hướng khác cần quan tâm nữa là lớp trẻ hiện nay, sau khi hoàn thành chươngtrình học đại học, không về quê hương công tác (đặc biệt là những em có học lực, nănglực làm việc tốt, những ngành có cơ hội thu nhập cao và những em tốt nghiệp tại cáctrường có uy tín về chất lượng) mà bám trụ tại các thành phố lớn Số lượng sinh viênsau tốt nghiệp quay về quê công tác chiếm tỉ trọng nhiều nhất vẫn là sinh viên khốingành sư phạm, thấp nhất là những khối ngành như khoa học cơ bản, kinh tế, côngnghệ thông tin

1.2.3 Phương hướng và giải pháp phát triển nhân lực ở tỉnh Quảng Nam đến năm 2020

1.2.3.1 Phương hướng

- Phát triển nhân lực theo bậc đào tạo : Nâng cao số lượng nhân lực được đào tạo

theo các cấp trình độ, chú ý nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm cung ứng cho cácngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh; tăng tỷ lệ nhân lực qua đào tạo trong nền kinh tế với

cơ cấu hợp lý

- Phát triển nhân lực các ngành, lĩnh vực: Tiếp tục phát triển nhân lực phù hợp

với phát triển cơ cấu kinh tế của tỉnh theo hướng giảm dần lao động khu vực nông lâmngư nghiệp và tăng dần lao động các khu vực công nghiệp - xây dựng và dịch vụ

- Nhu cầu lao động cần đào tạo mới giai đoạn 2011 - 2020 : Tổng nhu cầu đào

tạo nhân lực thời kỳ 2011-2020 khoảng 450 nghìn người, bình quân mỗi năm cần đàotạo 45 nghìn người Trong đó, nhu cầu đào tạo hệ chuyên nghiệp (từ trình độ trung cấpđến đại học và sau đại học) khoảng 76 nghìn người; đào tạo nghề (từ dạy nghề dưới 3tháng đến trình độ cao đẳng nghề) khoảng 374 nghìn ngư.

- Nhu cầu đào tạo công chức, viên chức giai đoạn 2011-2015

+ Đào tạo chuyên môn: 1.457 người

+ Đào tạo lý luận chính trị: 2.000 người

+ Đào tạo ngoại ngữ: 700 người

+ Đào tạo cán bộ chủ chốt cấp xã: 500 người

+ Bồi dưỡng: 25.500 người

1.2.3.2 Giải pháp thực hiện quy hoạch

- Nâng cao nhận thức của toàn xã hội về phát triển nguồn nhân lực

- Đổi mới quản lý nhà nước về phát triển nhân lực

- Đẩy mạnh đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

-Ban hành các chính sách về việc làm, thị trường lao động, điều kiện làm việc

- Tăng cường sự phối hợp và hợp tác quốc tế để phát triển nhân lực

- Đảm bảo nguồn vốn cho phát triển nhân lực

- Các chương trình, dự án ưu tiên như: các chương trình, dự án đào tọa nhân lực

và giải quyết việc làm, chương trình, dự án đào tạo lại và bồi dưỡng, nâng cao trình

độ, kỹ năng nhân lực, Các dự án đầu tư phát triển mạng lưới cơ sở đào tạo nhân lựctrên địa bàn tỉnh

1.3 Một số nghiên cứu tạo động lực làm việc trước đây

Trong quá trình nghiên cứu các tài liệu có liên quan đến vấn đề tạo động lực chongười lao động tôi đã rút ra những tài liệu, các đề tài nghiên cứu đã thực hiện có liênquan trực tiếp phục vụ cho đề tài nghiên cứu này và từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu

dự kiến cho nghiên cứu Cụ thể như sau:

Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) đã đưa ra hệ thống chỉ số mô tảcông việc JDI (Decriptive Index) bao gồm “bản thân công việc, tiền lương, cơ hộithăng tiến, người quản lý và đồng nghiệp”, và sau đó các chuyên gia của trường đạihọc Bowling Green State (Mỹ) đã nghiên cứu bổ sung thêm bộ công cụ đo lường công

việc trên bình diện chung JIG (Job In General) “ JDI được thiết kế để đo lường cáckhía cạnh khác nhau của công việc, và JIG được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI

để đo lường sự hài lòng về công việc một cách toàn diện” (Balzer, 2000, tr11)

Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường Đạihọc Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các yếu tố chính sau

đây: (1) lương bổng,( 2) điều kiện làm việc,( 3) tính chất công việc, (4.) phúc lợi,

(5) cơ hội đào tạo và thăng tiến,(6) các mối quan hệ trong công việc.

Theo như bài tiểu luận tạo động lực làm việc của nhóm Thực hành 8 –trường đạihọc thương mại do giáo viên Nguyễn Thanh Hội hướng dẫn thì mô hình tạo động lực

làm việc cho nhân viên gồm các yếu tố sau: (1) lương và các hình thức trả lương,(2).

Thưởng và các hình thức trả thưởng,(3) Môi trường làm việc, (4) Thiết kế công việc hợp lý,(5) Đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên,(6) Đào tạo huấn luyện,(7) Cơ hội thăng tiến (8) Sự tham gia của nhân viên Trong bài tiểu luận

này còn khá sơ sài, chưa nêu rõ được những lý thuyết về nhân sự cũng như động lựclàm việc, bài tiểu luận mang tính chung chung chưa cụ thể doanh nghiệp nào cả

Một nghiên cứu khác cũng có đề tài liên quan đến tạo động lực làm việc cho

người lao động “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế” (Nguyến Khắc Hoàn 2010) nghiên cứu

này chọn đối tượng điều tra đi sâu vào bộ phận nhân viên văn phòng, với cỡ mẫutương đối nhỏ là 32 mẫu Kết quả điều tra chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên ngân hàng này 5 yếu tố gồm có: (1) Môi trường làm việc; (2)

Lương bổng và Phúc lợi; (3) Cách bố trí công việc; (4) Hứng thú trong công việc; (5) Triển vọng phát triển Cả 5 yếu tố này đều có ảnh hưởng mạnh đến nhân viên của ngân

hàng và nhân viên phòng kinh doanh có sự ảnh hưởng mạnh nhất từ các yếu tố này

Và trong một nghiên cứu của nhóm các bạn sinh viên lớp k44A quản trị kinh

doanh tổng hợp là :“Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân tại

công ty cổ phần Dệt May Huế” Trong bài nghiên cứu các bạn đã sử dụng mô hình tạo

động lực làm việc gồm các yếu tố sau : (1) Lương thưởng và các chế độ phúc lợi, (2)

môi trường làm việc, (3) an toàn làm việc, (4) mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp

trên , (5) chính sách đào tạo và thăng tiến, (6) chính sách đào tạo và thăng tiến ,(7) sự hấp dẫn của công việc, (8) sự trung thành với công ty Ưu điểm của bài nghiên cứu đó

là đào sâu nghiên cứu người công nhân trong công ty và áp dụng khá tốt các dữ liệuthứ cấp có được Tuy nhiên vẫn còn hạn chế là chưa tìm ra được yếu tố nào tác độngnhất đến động lực làm việc đối với nhân viên của công ty dệt may Huế

Đặc biệt trong đề tài nghiên cứu “Phân tích chính sách phát triển nguồn nhân

lực ở công ty Bia Huế” (Hoàng Anh Nguyễn 2008) Kết quả nghiên cứu đã đưa ra các

yếu tố khuyến khích người lao động gồm có: (1) Tiền lương; (2) Tiền thưởng; (3)

Phúc lợi; (4) Khuyến khích tinh thần; (5) Kỉ luật lao động Nghiên cứu cũng cho biết

công tác khuyến khích vật chất cho người lao động đã thực hiện khá tốt nhất là hai yếu

tố tiền thưởng và phúc lợi, tuy nhiên các biện pháp kích thích tinh thần vẫn còn hạnchế mà nhất là đối với những người lao động trực tiếp, những người lao động phổthông Hạn chế của nghiên cứu này là chỉ nghiên cứu định tính, dựa trên tài liệu thứcấp của công ty cung cấp chứ không đi sâu vào nghiên cứu người lao động

1.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Từ những thông tin thu thập được, những ưu điểm và hạn chế của các nghiên cứutrên tôi đã chắt lọc cũng như bổ sung các yếu tố tạo động lực để phù hợp với đề tàinghiên cứu của mình hơn Mô hình nghiên cứu được đề xuất là:

Sơ đồ 3: Mô hình các nhân tố tạo động lực làm việc đề xuất

1.6 Câu hỏi nghiên cứu

 Yếu tố nào tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHHOkuda Việt Nam

 Mức độ tác động và tầm quan trọng của các yếu tố tạo động lực làm việc củangười lao động

 Đưa ra các giải pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động tại công tyTNHH Okuda Việt Nam

Chính sách đào tạo và thăng tiến

Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Sự trung thành với công ty

Lương thưởng và các chế độ phúc lợi

Môi trường làm việc

Động lực làm việc

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

OKUDA VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Okuda Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Okuda là một trong những công ty may gia công trong khu công nghiệp ĐiệnNam –Điện Ngọc

Tên đầy đủ : Công ty TNHH Okuda Việt Nam

Tên tiếng anh : Okuda company LMT

Tên viết tắt : Okuda Co.Ltd

Trị sở chính : lô 6, Khu công nghiệp Điện Nam-Điện Ngọc, Điện Ngọc, ĐiệnBàn, Quảng Nam

kí kinh doanh sở kế hoạch và đầu tư Quảng Nam

Trong những năm đầu mới thành lập, công ty TNHH Okuda Việt Nam hoạt độngchủ yếu dựa trên lĩnh vực gia công và sản xuất hàng may mặc phục vụ thị trườngtrong nước, sản phẩm chính của công ty lúc này là quần tây nam và quần tây nữ Sảnphẩm làm ra của công ty TNHH Okuda Việt Nam lúc bấy giờ gặp nhiều khó khăntrong việc thâm nhập thị trường chưa có chỗ đứng ổn định trên thị trường Bởi lẽ,sảnphẩm làm ra của công ty trong thời gian đầu còn quá đơn điệu về chủng loại và mẫu

mã Hơn nữa, một công ty nhỏ mới thành lập thiếu vốn, thiếu nhân lực, thiếu kinhnghiệm lại gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty có quy mô lơn hơn đã có uytín nhiều năm trên thị trường…Trong tình hình lúc đó, ban lãnh đạo công ty đã cốgắng tìm ra giải pháp tối ưu để đưa công ty đi lên và phát triển hơn Ban lãnh đạo công

ty đã mạnh dạn vay vốn đầu tư trang thiệt bị, tuyển dụng và nâng cao trình độ tay nghềcủa công nhân cũng như trình độ quản lý bộ phận hành chính Đổi mới hình thức kinhdoanh từ may gia công,kinh doanh hàng may mặc, công ty đã mở rộng kinh doanhnguyên phụ liệu ngành may.

Cuối năm 2010 , sau khi đổi mới công nghệ sản xuất , nâng cao trình độ quản lý

và thay đổi hình thức kinh doanh, công ty TNHH Okuda Việt Nam đã dần dần phátriển tạo dựng uy tín trên thị trường, thiết lập được nhiều mối quan hệ làm ăn với nhiềuđối tác đặt gia công lớn trong lĩnh vực may mặc như Nhật Bản, Trung Quốc, HànQuốc Không những thế công ty đã giải quyết được rất nhiều lao động trong xã vàcác vùng lân cận

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Okuda Việt Nam

Công ty TNHH Okuda Việt Nam là một đơn vị kinh doanh có tư cách pháp nhân,hoạch toán độc lập, chuyên may gia công, kinh doanh hàng may mặc và các nguyênphụ liệu ngành may

Công ty TNHH Okuda Việt Nam hoạt động với nhiệm vụ chức năng sau:

- Tổ chức kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng kí , tuân thủ pháp luật và thựchiện đầy đủ các chủ trương , chính sách nghĩa vụ về mọi mặt trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh

- Tổ chức quản lý tài sản , trang thiết bị trong công ty Quản lý độn ngũ cán bộcông nhân viện, đào tạo tay nghề và tạo điều kiện cho cán bộ , công nhân viên,

- Sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả, mở rộng thị trường kinh doanh, tổ chứcxây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất của công ty, ứng dụng khoa học công nghệvào sản xuất

-Công ty không ngừng nổ lực tạo công ăn việc làm cho người lao động vàkhông ngừng tìm kiếm vốn đầu tư , thị trường tiêu thụ sản phẩm

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Okuda Việt Nam

Để phát huy quyền dân chủ của các thành viên trong công ty việc thiết lập bộ mýquản lý chặt chẽ , gọn nhẹ và khoa học là điều cần thiết Do đặc điểm là một doanhnghiệp chuyên gia công và sản xuất nên bộ máy quản lý của công ty phải đảm bảo tínhchặt chẽ trong quản lý, tính chuyên môn sản xuất và tính dân chủ trong điều hành

Sơ đồ 4 : sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty TNHH Okuda Việt Nam

(Nguồn : Phòng nhân sự công ty TNHH Okuda Việt Nam)

Trong đó:

Giám đốc : là người đại diện pháp luật, là người lãnh đạo cao nhất trong công ty,

có những quyết định cần thiết để điều hành công ty giải quyết các vấn đề nảy sinhtrong vấn đề điểu hành công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật Giám đốc là ngườiphụ trách chung , có quyền quyết định cao nhất về mọi hoạt động và nghiệp vụ củacông ty

Phó giám đốc : hỗ trợ công việc cho giám đốc, thi hành mệnh lệnh của giám đốc

và tham mưu cho giám đốc Ngoài ra phó giám đốc của công ty còn có nhiệm vụ thaygiám đốc trong trường hợp giám đốc đi công tác

Phòng nhân sự : theo dõi nhân sự ,ngày công làm việc, điều động lao động thực

hiện các chế độ với người lao động Ngoài ra còn tham mưu cho giám đốc về việctuyển dụng lao động, quyết định nhân sự và đào tạo nhân sự

Giám đốc

Phòng kế

toán

Phòng xuất – nhập khẩu

Phó giám đốc

Phòng sản xuất

Phân xưởng may

Phòng nhân sự

Phân xưởng hoàn thành

Phân xưởng cắt

Phòng

kế hoạch

Bộ phận KCS

Phòng kế toán: hoạch toán kinh tế nội trợ, phân tích hoạt động kinh doanh, báo

cáo hoạt động kinh doanh thực hiện đúng nguyên tắc hoạch toàn kế toán của nhà nướcquy định

Phòng xuất- nhập khẩu : định hướng chiến lược hoạt động kinh doanh xuất nhậpkhẩu của công ty chỉ đạo, theo dõi, quản lý công tác xuất nhập khẩu và thực hiện côngtác nghiệp vụ ngoại thương, chỉ đạo chương trình sản xuất theo hợp đồng lớn của công

ty với đối tác

Phòng sản xuất: chịu sự trực tiếp chỉ đạo của phó giám đốc

Phòng kế hoạch: lập kế hoạch sản xuất từ việc thu mua nguyên liệu, công cụ và

sử dụng vật tư cho đến khi sản phẩm hoàn thành

Phân xưởng cắt : kiểm tra rập gốc xác định số lượng cây vải, màu vải , mã số vãi Phân xưởng may : sau khi nhận nguyên liệu dựa trên định mức , chuyên may đưa

vào sản xuất, chịu trách nhiệm về năng suất

Phân xưởng hoàn thành : có nhiệm vụ hoàn tất công đoạn cuối cùng của quy

trình như : kết tay, đính điểm các vị trí, cắt chỉ, ủi …cuối cùng là đóng gói thành phẩm, kiểm tra số lượng thùng nước khi xuất kho cho khách hàng

KCS : kiểm tra toàn bộ chi tiết trên sản phẩm về thông số, kiểu dáng, các loại

nhãn dựa theo tài liệu kĩ thuật và bảng màu

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Okuda Việt Nam qua

3 năm 2011 – 2013

Để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả hay không thìphải qua những kết quả mà nó đạt được Do đó việc phân tích kết quả hoạt động kinhdoanh là yếu tố đầu tiên và phần nào cho thấy hiệu quả của những chiến lược, chính

sách mà công ty đã đề ra để tăng doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2 : kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2011-2013

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm 2012

Năm 2013

2012/2011 2013/2012 Chênh

lệch

Tỷ lệ(%)

Chênh lệch

Tỷ lệ(%)

1.Doanh thu thuần 20.150 22.896 26.896 2745 113,6 4.000 117,52.Giá vốn hàng bán 17.868 20.030 23.930 2162 112,1 3.900 119,5

4.Doanh thu HĐTC 147,7 166,7 567,2 19 112,8 400,5 340,35.Chi phí tài chính 211,3 207,5 244,9 -3,8 98,2 37,4 1186.Chi phí QLDN 910,7 1.113,9 1.205,1 203,2 122,4 91,3 108,27.LN thuần từ HĐKD 1.307,8 1.710,2 2.082,2 402,4 130,78 372 121,7

10 Lợi nhuận khác 45,12 29,97 41,8 -15,15 66,4 11,83 39,411.Tổng LNTT 1,353 1,740 2,083 0,387 128,6 0,343 119,7

Để hiểu rõ hơn tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty, ta phân tích doanhthu thuần và giá vốn hàng bán Dựa vào bảng doanh thu ở trên ta có thể thấy năm

2011, doanh thu thuần của công ty là 20,15 tỷ đồng, sang năm 2012 22,9 tỷ đồng, tăng2,75 tỷ đồng, tương ứng tăng 13,6 % Năm 2013, doanh thu thuần là 26,9 tỷ đồng, tăng6,75 tỷ đồng tương ứng tăng 33,5 % so với năm 2011 Trong khi đó, giá vốn hàng bán

năm 2013 là 23,9 tỷ đồng, tăng 6,1 tỷ đồng , tương ứng tăng 34,2 % so với năm 2011.Năm 2012, giá vốn hàng bán là 20 tỷ đồng, tăng 2,2 tỷ đồng , tương ứng tăng 12,35 %

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh của công ty mang lại hiệu quả Như vậy, quátrình kinh doanh hiệu quả đã phần nào phản ánh những hiệu ứng tích cực từ nhữngchính sách kinh doanh của công ty TNHH Okuda Việt Nam

2.1.5 Tình hình lao động từ năm 2011-2013 công ty TNHH Okuda Việt Nam

- Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty TNHH Okuda Việt Nam: Lao động

là yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh và nó có ảnh hưởng trực tiếpđến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 3: Tình hình nguồn nhân lực công ty TNHH Okuda Việt Nam 2011-2013

(Đvt: người)

Chỉ tiêu 2011 2012 2013

So sánh (2012/2011)

So sánh (2013/2012)

Nhìn chung qua 3 năm thì số lượng lao động của công ty có sự biến động, năm

2012 tăng 7 lao động so với năm 2011,năm 2013 tăng lên 20 lao động so với năm

2012, như vậy lao động tăng từ 73 năm 2011 lên 100 năm 2013 Có sự gia tăng về laođộng là do quy mô sản xuất của công ty ngày càng tăng lên, nhu cầu của khách hàng

về các sản phẩm của công ty ngày càng tăng lên, đòi hỏi phải đủ số lượng lao động đểphục vụ

+ Xét về cơ cấu lao động phân theo giới tính: Năm 2012 lao động nam tăng lên 5

và lao động nữ tăng lên 2 so với năm 2011 Lao động nam năm 2013 tăng 2 và laođộng nữ tăng lên 3 so với năm 2012 Nhìn chung lao động tại công ty chủ yếu là nữvới 59% năm 2013, lao động nam chiếm 41% Lao động nữ chủ yếu ở khâu may, hoànthiện và văn phòng còn lao động nam là chủ yếu làm ở khâu ủi áo quần, bảo trì máymóc và bảo vệ, vận chuyển hàng…

+ Xét theo tính chất công việc: Từ năm 2011 đến năm 2013 lao động trực tiếpliên tục tăng lần lượt là 5 và 20 lao động Lao động trực tiếp là lực lượng lao độngtham gia trực tiếp vào việc sản xuất ra sản phẩm Lực lượng này có xu hướng tăngchính là việc công ty mở rộng quy mô sản xuất Lao động trực tiếp năm 2013 tăng30,7 % so với năm 2012 và năm 2012 tăng 7,3 % so với năm 2011 Mặt khác về laođộng gián tiếp không tăng đáng kể từ năm 2011 đến năm 2013 Từ năm 2011 đến 2013thì lao động gián tiếp chỉ tăng 2 lao động.

+ Xét theo trình độ lao động: Nhìn chung lao động phổ thông chiếm một tỷ lệkhá lớn trong tổng số lao động của công ty, với 88 lao động chiếm 88%, lao động cótrình độ chiếm 12% Tỷ lệ gia tăng lao động có trình độ đại học và sau đại học tăngkhông đáng kể Việc tăng lao động chủ yếu là ở lao động phổ thông Do quy mô công

ty còn khá nhỏ nên lao động phổ thông vẫn là chủ yếu Công ty TNHH Okuda đanghướng tới một doanh nghiệp với tỷ lệ lao động có trình độ chiếm tỷ lệ cao hơn so vớilao động phổ thông

Tóm lại, qua 2 năm ta thấy đội ngũ lao động của công ty có sự biến động tăng,

do quy mô sản xuất của công ty ngày càng mở rộng ở mức độ nhỏ và nhu cầu tiêuthụ thị trường cao Lao động có trình độ đang được tuyển dụng nhằm bổ sungnguồn nhân lực có trình độ cao để đáp ứng các mục tiêu phát triển kinh doanh củadoanh nghiệp trong tương lai

2.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam.

2.2.1 Khái quát đặc điểm tổng thể điều tra

Bảng 4: Đặc điểm tổng thể điều tra n

Tiêu chí Số lượng nhân viên được điều tra

(Người)

Cơ cấu (%)