công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình thừa thiên huế

Do đó,việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên là việc làm có ý nghĩa, nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả caocho công việc, đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ /KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

/

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG

CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ

NGUYỄN THỊ DIỆU ÁI

HUẾ, KHÓA HỌC 2010 - 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ /KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

/

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG

CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Diệu Ái

Lớp: K44B-QTKDTM

Niên khóa: 2010-2014

Giáo viên hướng dẫn:

ThS Trương Thị Hương Xuân

HUẾ, 5/2014

Lời Cảm Ơn

Những lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi.

Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Th.S Trương Thị Hương Xuân đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn

thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình.

Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, cùng các cô, các chú, các anh chị nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận Xin được cảm ơn tất cả mọi người đã giúp đỡ tôi trong quá trình tôi thực hiện khóa luận này

Huế, tháng 5 năm 2013

Sinh viên

Nguyễn Thị Diệu Ái

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu bài nghiên cứu 6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 7

Chương I TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 7

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động và các vấn đề liên quan 7

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực trong lao động 16

1.1.3 Mô hình nghiên cứu và các chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 25

1.1.4 Định nghĩa các nhân tố 27

1.1.5 Thực tiễn việc tạo động lực làm việc tại Việt Nam và thế giới 37

Chương 2 CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG THỪA THIÊN HUẾ 42

2.1 Tổng quan về Công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 42

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 45

2.1.3 Đặc điểm về nhân lực qua các năm của công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế 45

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 48

2.2 Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng

Thừa Thiên Huế 49

2.2.1 Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 49

2.2.2 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng Thừa Thiên Huế 51

2.3 Phân tích đánh giá của nhân viên về công tác tạo động lực làm việc tại công ty cổ phẩn quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế .65

2.3.1 Yếu tố môi trường làm việc 65

2.3.2 Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương bổng và phúc lợi 69

2.3.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố đặc điểm và cách bố trí công việc .73

2.3.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố hứng thú trong công việc 76

Chương 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ 80

3.1 Định hướng 80

3.2 Giải pháp 81

3.2.1 Giải pháp về yếu tố môi trường làm việc 81

3.2.2 Giải pháp về yếu tố tiền lương và phúc lợi 81

3.2.3 Giải pháp về yếu tố đặc điểm và bố trí công việc 82

3.2.4 Giải pháp về yếu tố Hứng thú trong công việc 83

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84

3.1 Kết luận 84

3.2 Kiến nghị 84

3.3 Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo: 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Phân biệt động cơ và động lực lao động 11

Bảng 2: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp 19

Bảng 3: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 21

Bảng 4: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 22

Bảng 5 Tình hình lao động của Công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế trong giai đoạn 2011-2013 46

Bảng 6 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế trong giai đoạn 2010-2012 48

Bảng 7 Đặc điểm mẫu theo giới tính 49

Bảng 8 Đặc điểm mẫu theo độ tuổi 49

Bảng 9 Đặc điểm mẫu theo bộ phận làm việc 50

Bảng 10 Đặc điểm mẫu theo trình độ 50

Bảng 11 Đặc điểm mẫu theo thâm niên 51

Bảng 12 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần tạo động lực làm việc 52

Bảng 13 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần gắn kết 54

Bảng 14 Kết quả kiểm định KMO – Bartlett đối với biến độc lập 54

Bảng 16 Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc 57

Bảng 17 Ma trận nhân tố gắn kết 57

Bảng 18 Hệ số tương quan Pearson 59

Bảng 19: Kiểm định giá trị độ phù hợp của mô hình 60

Bảng 20: Kiểm định F về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể .61

Bảng 21: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 61

Bảng 22: Kết quả phân tích hồi quy đa biến lần 1 62

Bảng 23: Kết quả phân tích hồi quy đa biến lần hai 63

Bảng 24: Giá trị độ lệch tiêu chuẩn của phân phối Skewness và Kurotsis 65

Bảng 25: Hệ số Mean của nhóm nhân tố môi trường và không khí làm việc 67

Bảng 26: Kiểm định Levene's test biến không khí nơi làm việc 67

Bảng 27: Kiểm định ANOVA theo tiêu chí vị trí làm việc 68

Bảng 28: Hệ số Mean của nhóm nhân tố lương bổng và phúc lợi 71

Bảng 29: Hệ số Giá trị trung bình cộng nhóm nhân tố đặc điểm và cách bố trí công việc 75

Bảng 30: Kiểm định Levene's test biến mức độ căng thẳng 77

Bảng 31: Kiểm định ANOVA theo tiêu chí vị trí làm việc 78

Bảng 32: Hệ số Giá trị trung bình cộng của nhóm nhân tố Hứng thú trong công việc 79

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu 27

Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của công ty cổ phần QLĐB và XDCT TT Huế 45

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hoá 64

Biểu đồ 2.2: Đánh giá của nhân viên về “Môi trường làm việc” 66

Biểu đồ 2.3: Đánh giá của nhân viên về “Lương bổng và phúc lợi” 70

Biểu đồ 2.4: Đánh giá của nhân viên về “Đặc điểm và bố trí công việc” 74

Biểu đồ 2.5: Đánh giá của nhân viên về “Sự hứng thú trong công việc” 77

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản 13Hình 1.2: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 17Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 24

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của thương trường thì nguồnnhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty Một tổ chức kinh tế có thể cócông nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếulực lương lao động làm việc có hiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài vàtạo dựng được lợi thế cạnh tranh Ngày nay, các tổ chức dường như đã nhận ra đượcvai trò thực sự quan trọng của nguồn lực con người, có con người thì mới có sảnxuất, không có con người thì mọi hoạt động sản xuất cũng không diễn ra được Làmthế nào để có thể phát huy tối đa và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực chính làmột vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và các nhàquản trị nhân lực nói riêng

Để làm được điều đó thì các doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác quản trịnhân lực nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng Theo

một nghiên cứu của Jurkiewics và Brown tiến hành năm 1998 thì “Động lực làm việc của nhân viên có liên quan trực tiếp tới hiệu quả và hiệu suất của tổ chức Từ

đó, nhà quản trị phải có trách nhiệm xác định và thực hiện một cách chính xác các công cụ để thúc đẩy nhân viên làm việc một cách có hiệu quả nhất” Cũng theo nghiên cứu của Bergmann & Scarpello vào năm 2001 thì “Một trong những chức năng quan trọng nhất của quản lý nguồn nhân lực là việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Tất cả các tổ chức, dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm đều

có sự tham gia của con người Hơn nữa, khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó” Như vậy, các nghiên

cứu đã phần nào cho thấy vai trò tất yếu và vô cùng quan trọng của viêc quản lýnguồn nhân lực cũng như công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đối với sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa ThiênHuế với gần 25 năm kinh nghiệm xây dựng và phát triển, luôn là một doanh nghiệpmạnh, quy mô sản xuất lớn, công nhân lành nghề và trang thiết bị tiên tiến luôn

vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành Bên cạnh đó công ty sở hữu một độingũ nguồn nhân lực dồi dào, đa dạng, làm việc với trình độ khác nhau Hiện tại,Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế đã

và đang có các chính sách tác động đến động lực làm việc của nhân viên Các chínhsách đó là: chính sách về môi trường làm việc, chính sách lương bổng và phúc lợi,cách thức bố trí công việc, chính sách đảm bảo trong công việc và quan tâm đến cơhội đào tạo và phát triển của nhân viên Tuy nhiên, trong thực tế mức độ ảnh hưởngcủa các chính sách này đến nhân viên như thế nào là điều đáng quan tâm Do đó,việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên là việc làm

có ý nghĩa, nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả caocho công việc, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

Xuất phát từ lý do đó, tôi lựa chọn đề tài: “Công tác tạo động lực làm việc

đối với nhân viên tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa nội dung lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan tới cácyếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty cổ phầnQuản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế đang thực hiện

- Phân tích sự tác động của các yếu tố tới việc tạo động lực nhân viên

- Đề xuất một số giải pháp giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làmviệc của nhân viên và xây dựng lòng trung thành của nhân viên với công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

- Các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ vàXây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế

- Cán bộ, nhân viên công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng CôngTrình Thừa Thiên Huế

b Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian :

+ Tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công TrìnhThừa Thiên Huế - A135 đường Phạm Văn Đồng, Thành Phố Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện thông qua 2 bước chính:

+ Nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính nhằm thiết lập các thang đo

lường các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên, xây dựng vàhoàn thiện bảng phỏng vấn

Mục tiêu của giai đoạn này là nhằm hiệu chỉnh các thang đo nước ngoài, xâydựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam nói chung vàcông tác quản trị nhân lực trong ngành tài chính nói riêng Từ mục tiêu ban đầu và

cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng được bản phỏng vấn sơ bộ Bước tiếp theo làphỏng vấn sâu 30 nhân viên đang công tác tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ

và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế Sau khi nghiên cứu định tính, tác giảxây dựng được bản phỏng vấn chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng

+ Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng nhằm mục đích đolường các thuộc tính cũng như mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làmviệc nhân viên

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.1 Đối với thông tin thứ cấp

- Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty cổ phần Quản Lý Đường

Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế về quá trình hình thành và phát triển,

quy mô và cơ cấu lao động, công tác tạo động lực làm việc của ngân hàng

- Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệpđại học, cao học và tài liệu nước ngoài

4.2.2 Đối với thông tin sơ cấp

- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công ty cổ phầnQuản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế qua bảng hỏi điều tra

Do đây là nghiên cứu đầu tiên của công ty nên chọn tỉ lệ lớn nhất là p=0,5:

385 05

0

) 5 0 1 ( 5 0 96 1 ) 1 (

2

2 2

Z

Trong đó: n : kích thước mẫu

Z : giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy 95%

P: tỷ lệ bảng hỏi thu được hợp lệ khi điều tra thử

e : sai số mẫu cho phép

Vì số lượng mẫu lớn hơn tổng thể nên đã tiến hành khi hiệu chỉnh thu được

cỡ mẫu

n ' = (N*n)/ (n+(N-1))= (232*385)/(385+(232-1)=145 CNV

Trong đó: n: kích thước mẫu

N: tổng thể mẫu

4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

- Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở các bộ phận tại Công ty cổphần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế thông qua

bảng câu hỏi sẽ được xử lý trên phần mềm SPSS 17.0 for Windows Đối với các vấn

đề định tính được nghiên cứu trong đề tài đã sử dụng thang đo 5 mức độ ( thang đoLikert, từ mức 1: Rất không đồng ý đến mức 5: Rất đồng ý ) để lượng hóa các mức

độ đánh giá của đối tượng nghiên cứu và trở thành các biến định lượng Bằng phầnmềm SPSS, đề tài sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích dưới đây:

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha

Nguyên tắc kết luận :

0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt

0.7 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.8: Thang đo có thể sử dụng được

0.6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệmđang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.Trong đề tài này tôi chọn mức Cronbach Alpha để chấp nhận độ tin cậy cácthang đo lường phải lớn hơn 0.7

4.3.2 Thống kê tần suất, tính toán giá trị trung bình

Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency ( tần suất), Valid Percent (% phù hợp ) , Cumulative Percent (% tích lũy ) và Mean ( giá trị trung bình ) trong bảng thống kê đó.

4.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Với đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá

(EFA: exploratory factor analysis) với mục đích rút gọn một tập nhiều biến quan sát

phụ thuộc lẫn nhau thành một tâp biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫnchứa đựng hầu hết thông tin của biến nguyên thủy ( biến quan sát hay các thuộc tính

0.5 trở lên Ngoài ra, trị số KMO ( Kaiser – Meyer- Olkin : Là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trị trong khoảng 0.5 tới 1 thì

phân tích này mới thích hợp Ngoài ra phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để

xác định số lượng nhân tố Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được

giữ lại trong mô hình Đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải

thích bởi nhân tố Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụngtóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc

4.3.4 Phương pháp hồi quy tuyến tính bội

Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìmcác vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra

hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor – VIF) Và hệ số R2 đã

được điều chỉnh (Adjusted R Square) cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phù

hợp đến mức nào Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính

đã được xây dựng

5 Kết cấu bài nghiên cứu

Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu.

Chương II: Công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế

Chương III: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương I TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN

(Ngô Quý Nhâm 2010).

“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kếtcác hành vi của mình.” (Mitchell (1999)[1]

* Động lực lao động

Trong giai đoạn hiện nay, với quan điểm rằng đội ngũ lao động là một nguồnlực quan trọng của tổ chức, đó là “nguồn nhân lực” của tổ chức Các nhà quản lýngày càng quan tâm tới việc làm sao để nguồn lực này được phát huy một cách tốtnhất, làm sao để cá nhân một lao động cụ thể có thể lao động một cách hăng say nhất,đạt kết quả cao nhất Trong cùng một công việc, cùng một điều kiện làm việc nhưngmỗi người sẽ có những kết quả khác nhau Có sự khác nhau này là do cá nhân mỗi laođộng nhưng bên cạnh đó còn có một yếu tố quyết định là “động lực lao động”

Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo giáo trình quản trị

nhân lực thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân

là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” ( Ths Bùi Văn Chiêm (2008), Giáo

trình Quản trị nhân lực)

Theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân

tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”

( PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức)

M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", cónghĩa là "Di chuyển” Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân Theo Maier

& Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân” Bedeian (1993) cho rằng: “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu” Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn” Theo Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà

nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định” Theo Robbins (2001)

“Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức” Schulze và Steyn

(2003) khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chất của nhucầu và động cơ Điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơi làm việc.Một số quan điểm về động lực được các nhà quản lý thống nhất[2]

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc Không

có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năngsuất, hiệu quả công việc cao hơn

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa làkhông có người có động lực và người không có động lực

Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc Tuynhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năngthực hiện công việc và có xu hướng rời xa tổ chức

Bản chất của động lực lao động

+ Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, mộtmôi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một

công việc cụ thể nào Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thìmới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động.

+ Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ tựcảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ khôngthích bị động Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trongkhuôn khổ Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lựclàm việc một cách hiệu quả nhất Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyệncủa người lao động

+ Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thườngxuyên thay đổi Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không

có động lực lao động Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc độnglực lao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động Chínhnhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để

họ có thể phát huy được nỗ lực của mình

+ Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân

và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Độnglực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy

họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi Tuy nhiên,phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đếntăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì điều nàycòn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vậtchất, trang thiết bị máy móc…

Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thànhcông việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn

có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm Họlàm việc theo quán tính và khả năng Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại khôngphản ánh đúng được khả năng của họ Khi làm việc có động lực, không những côngviệc được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều Có thể là hoàn thànhcông việc sớm hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra Lúc này, khả năng

tiềm ẩn của họ được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trởnên vững mạnh hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hànhđộng để đạt được mục tiêu nào đó Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thứcđược phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.

1.1.1.2 Phân biệt động cơ và động lực lao động

Động cơ

Động cơ làm việc cũng được theo nhiều cách khác nhau:

Trong bài giảng Môn Hành vi khách hàng của thầy Tống Viết Bảo Hoàng, trường Đại Học Kinh tế Huế[3], thầy có trích dẫn 2 định nghĩa động cơ:

 Định nghĩa thứ nhất theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động

cơ là động lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động Động lực này đượcsinh ra bởi trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn

 Định nghĩa thứ hai theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bứcthiết buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó Khi nhu cầu được thảo mãnthì sẽ giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng nàynữa thì động cơ sẽ tạm biến mất

PGS.TS Lê Thế Giới cho rằng “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên tronglẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trìtheo đuổi một cách thức hành động đã xác định”[4]

Phân biệt động cơ và động lực lao động

Để phân biệt động cơ và động lực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhau giữa chúng như sau:

Giống nhau

 Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thânngười lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thânngười lao động

 Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cáikhông nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người laođộng rồi phỏng đoán

Khác nhau

Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận thức sâu sắc hơn về động lực lao động

Bảng 1: Phân biệt động cơ và động lực lao động

 Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân

người lao động, gia đình và môi trường

xã hội xung quanh

 Động cơ lao động nói tới sự phong

 Động lực lao động nói tới sự biến đổi

về mức độ: cao hay thấp, có hay không

 Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu màngười lao động làm việc cho tổ chức cóhiệu quả đến vậy”

Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Điều họ quantâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất.Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thànhnên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làmthế nào để người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để cóthể sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức

Mặc dù giữa động cơ và động lực lao động có những điểm khác biệt nhưngchúng lại có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau Động cơ là cơ sở, tiền đềhình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cốđộng cơ lao động

Động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm cho mình một côngviệc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì độnglực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạođộng lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ

1.1.1.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động

PGS.TS Trần Xuân Cầu [5]cho rằng: Nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi,mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau Nhu cầu rất

đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầuthiết yếu, nhu cầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài

Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnhviễn trong mọi chế độ xã hội Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhucầu đó khi nó xuất hiện Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn

mà chỉ được thỏa mãn đến một mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽxuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầumới đó Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động củacon người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người

Lợi ích cũng rất đa dạng, phong phú nhưng mỗi loại lợi ích lại có vai trò tạođộng lực khác nhau, tùy từng hoàn cảnh cụ thể mà lợi ích này hoặc lợi ích kia trởthành lợi ích cấp bách

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau Nhucầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểuhiện của nhu cầu Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc.Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn Để người lao động cóthể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi íchbản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được

Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhucầu và sự thỏa mãn nhu cầu Lúc này con người mới có động cơ và động lực thúcđẩy họ hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình

1.1.1.5 Tạo động lực

“Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[7]

Tạo động lực là hướng người lao động tới mục tiêu đã đề ra và đạt được chúngvới sự nỗ lực lớn nhất

Mục đích của công tác tạo động lực làm việc:

+ Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năngcủa người lao động trong tổ chức Từ đó, người lao động có thể phát huy hết khảnăng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tựhoàn thiện trong công việc

+ Tạo động lực làm việc làm nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với tổchức, đồng thời thu hút những lao động giỏi về tổ chức Điều này vừa có lợi cho cánhân người lao động và cho cả tổ chức

 Xét theo Quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản

(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)

Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳngnày thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân Những động cơ này tạo ramột cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể Và khi nhu cầu được thỏamãn, cá nhân sẽ giảm được sự căng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việcchăm chỉ, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạtđược một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị

Sự căng thẳng

Các động cơ

Các động cơ

Hành

vi tìm kiếm

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoảmãn

Nhu cầu được thoảmãn

Giảm căng thẳng

Giảm căng thẳng

Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay cụ thể

là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động, nhằm tạo ra các tác động đếnkhả năng làm việc, tinh thần, thái độ của nhân viên để đem lại hiệu quả cao trongcông việc Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao độngkhông hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao Nhưng chúng ta không chỉmuốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ, mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ mộtcách vượt mức Có nghĩa cần phải có những biện pháp tạo động lực để người laođộng làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn

Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thểkhông hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao.Đến một mức độ nào đó, người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ chức.Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và giữ động lựccho người lao động trong tổ chức mình

Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vàođiều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức Do vậy, để có thểđưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giaiđoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích

kĩ về các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việcthực tế của chính tổ chức đó

1.1.1.6 Vai trò của việc tạo động lực làm việc

 Đối với bản thân người lao động

+ Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhucầu về vật chất và tinh thần Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng saylàm việc, cống hiến Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất laođộng, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối

đa Bên cạnh đó còn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời giatăng được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiệnđược bản thân Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoảimái hơn, đây là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp

+ Thực hiện công việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành

sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người laođộng phục vụ lợi ích chung của tổ chức

+ Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứngtrong công việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn Từ đó thực hiện công việc với kếtquả cao nhất, nâng cao năng suất lao động Điều này đồng nghĩa với tổ chức hoạtđộng hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức.Như vậy, những chính sách tạo động lực có ảnh hưởng rất lớn tới thành côngcủa tổ chức, bởi những chính sách đó tác động trực tiếp tới hành vi của người laođộng cũng như ý thức của họ về việc hoàn thành tốt mục tiêu đề ra

Do đó các nhà quản trị cần:

o Định rõ những kì vọng và mục tiêu

o Công nhận những thành tựu bằng những phần thưởng

o Thông báo cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định

o Đưa vào trong nhiệm vụ của tổ chức một ý thức làm chủ

o Cố hiểu được những nhu cầu và mục tiêu của nhân viên

o Hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển bản than và phát triển nghềnghiệp của họ

o Tạo dựng và duy trì bầu không khí cởi mở và hợp tác

o Đặt ra những mục tiêu thực tế với nhân viên

o Thách thức nhân viên của mình

o Lập ra một chính sách phúc lợi cho nhân viên

o Cho tập thể nhân viên tham gia soạn kế hoạch để động viên họ

o Tiếp tục củng cố những mặt tích cực – không củng cố những tác phongkhông thích hợp.

o Không dùng tiền và hình phạt như những yếu tố động viên hữu hiệu

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực trong lao động

1.1.2.1 Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)

Học thuyết về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lýthuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ XX Taylor cho rằng một trongnhững công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm côngnhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chánnhưng với hiệu quả cao nhất Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làmtốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương vàtiền thưởng để động viên công nhân làm việc

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người laođộng trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn côngnhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bảnthân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ Thựctiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng,

và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực

1.2.1.2 Thuyết cổ điển tâm lý xã hội

Thuyết này có nội dung chung là:

Thừa nhận nhu cầu xã hội của nhân viên

Cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích của họ trong côngviệc chung của doanh nghiệp

Cho người lao động tự do hơn để quyết định công việc được giao

Cần quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức

Cần thông tin nhiều hơn cho người lao động

Các nhà quản lý cần nắm rõ những nội dung này để linh hoạt áp dụng vàodoanh nghiệp của mình

1.1.2.3 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý,

an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏamãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầucấp bậc của Maslow Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậctheo thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi mộtnhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuấthiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên củamình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cáchđáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

Hình 1.2: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý: Là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,

nước, quần áo, chỗ trú ngụ đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu củaMaslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản

để đảm bảo thực hiện công việc

Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được

những rủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đềcập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra Trong một tổ

chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xãhội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng nhưnhững chính sách an toàn khác.

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,

được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu Trong tổ chức, nhữngnhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp,được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ

những người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, nhữngthành quả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội đểđược thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn đượcnếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội Không giống như những nhucầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó cònphụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó đượcthỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh

mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhânkhi thực hiện tốt một công việc nào đấy

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang bậc nhu cầu của Maslow Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và

tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mongmuốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bảnthân và được đương đầu với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng làm mình trởnên tốt hơn, hoàn thiện hơn Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công việc

có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạtđược mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội chomọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủnăng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn

chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan sát bảng sau:

Bảng 2: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung

và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc

5

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển

tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính

mình trong hiệu suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền

ra quyết định khi thực hiện nhiệm

vụ Được khuyến khích, ghi nhậnkhi đạt được thành tích Được xâydựng thành nhân vật hình mẫu, được

để lại dấu ấn của mình

4

Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ

năng lực của mình, gây được ảnh

hưởng, được xung quanh chấp

nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng.Được độc lập suy nghĩ và làm việc.Được khuyến khích, động viên củalãnh đạo

3

Nhu cầu xã hội: Là thành viên của

một nhóm Được lắng nghe và

được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệuquả Được làm việc trong môitrường làm việc thân thiện Được kếtgiao tình bạn trong công việc

2

Nhu cầu an toàn: Là sự kéo dài

của các nhu cầu cấp 1 như được

bảo hiểm, tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm.Được hưởng các phúc lợi xã hội nhưlương hưu, trợ cấp Được trả lươngtheo lao động và đóng góp

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,

uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làmviệc tối thiểu như không khí, tiếng

ồn, nhiệt độ Được đáp ứng nhữngnhu cầu thiết yếu như lương cơ bản,địa điểm làm việc

(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu

Á-AIM)

1.1.2.4 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor

Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác

nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y Sau khi quan sát cách mà hà quản lý cư sử với nhân

viên của mình, Mc.Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất củacon người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có cácbiện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó

rõ ràng và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt Từ phương phápquản lý đó, tác động tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng,chấp nhân cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả côngxứng đáng và người chủ công bằng Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý nàylàm cho người lao động thiếu tính sáng tạo

Trái lại, người có bản chất Y là người:

+ Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là

sự nghỉ ngơi hay trò chơi

+ Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,

+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm.+ Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết đinh tốt

– là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làmcông tác quản lý.

Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấp dưới thựchiện một số quyền tự chủ nhất định và tự hiểm soát cá nhân trong quá trình làm việcđồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới

Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chấtcủa người lao động để có chính sách động viên thích hợp

1.1.2.5 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa rathuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những

gì đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họkhông thỏa mãn và nản lòng

Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc

mà ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sựkhông thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor)

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong côngviệc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏamãn Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều Thuyết hai nhân tố củaHerzberg được mô tả trong bảng dưới đây:

Bảng 3: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Phương pháp giám sát Thách thức của công việc

Lương bổng Cơ hội đề bạt

Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thành tích

Điều kiện làm việc Sự đánh giá về công việc đã thực hiệnChính sách và quản trị của công ty Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhân

Quy chế

Quan hệ giữa mọi người

(Nguồn : Giáo trình hành vi tổ chức )

Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra

sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên Nhưng nếu không đúngđắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực Ngược lại nếu những nhân tốđộng viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ

có sự thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa Nếunhững nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc,

và do đó thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn vớicông việc (Đào Công Bình 2008)

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 4: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

(Nguồn : Giáo trình hành vi tổ chức )

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng củanhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao Mặtkhác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lựcrất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viênkhông thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhucầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhucầu ở bậc cao hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.1.2.6 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu củaMaslow và đưa ra kết luận của mình ông cho rằng: hành động của con người bắtnguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng

con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cầnthiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhưnhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tươngtác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phầnnhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho

sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tựtrọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theođuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quanđiểm Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bịcản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mìnhsang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽdồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhauhơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

Như vậy, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà các nhà quản lý cần đưa ra cácbiện pháp thúc đẩy hay cản trở nhu cầu của nhân viên để đạt được các mục tiêu màdoanh nghiệp mong muốn

1.1.2.7 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đượcsửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủyếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệgiữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cònVroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ôngcho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết

định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳvọng của họ trong tương lai.

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng ngườilao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

(Nguồn: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom – động lực khuyến khích làm việc 2011).

Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tinrằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứngđáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người laođộng, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vịtrí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về cáckhái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc,thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khimình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tintưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động cóđộng lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngườiquản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lạinhững phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phảitạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiệntại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗlực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn vềthưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắcchắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.1.3 Mô hình nghiên cứu và các chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

1.1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên TheoWiley C thì có 10 yếu tố động viên nhân viên và được nhiều nhà nghiên cứu khoahọc trên thế giới sử dụng như Kovach (1987), Harpaz (1990) bao gồm: công nhậnđóng góp cá nhân, bổn phận cá nhân, sự đồng cảm với cá nhân người lao động, antoàn trong công việc, thu nhập, sự thích thú trong công việc, thăng tiến và phát triểntrong tổ chức, trung thành cá nhân, điều kiện làm việc và kỷ luật làm việc

Theo website doanhnhan360.com thì mô hình tạo động lực cho nhân viên baogồm các yếu tố sau: tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự công nhận của cấptrên và cơ hội thăng tiến

Tiếp cận các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhân viên tại trường Đại học kinh tế, Đại học Huế.

 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – chi nhánh Huế của Trương Thị Phương Khanh (Khóa luận tốt nghiệp đại học 2009)

+ Ưu điểm: Tác giả cũng đã đua ra được các nhóm ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi,cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triểnnghề nghiệp Qua phân tích, tác giả đã đánh giá được sự ảnh hưởng của các yếu tố

và phân tích Anova để thấy được sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với các nhómphân loại Từ đó làm một tư liệu tham khảo có ý nghĩa cho các nhà quản trị ở ngânhàng trong chính sách quản trị nhân lực của mình

+ Hạn chế: Phương pháp nghiên cứu chuâ được tác giả làm rõ mà chỉ mangtính chất chung Việc xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc còn mangtính chất chủ quan, chưa dựa vào một nghiên cứu cụ thể để đưa ra Tác giả chưa đisâu vào phân tích sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố giữa các nhóm phânloại Do đó đề tài chưa thực sự đi sâu vào vấn đề nghiên cứu

 Tạo động lực làm việc cho đội ngũ công nhân viên tại Công ty dệt may Hoàng Thị Loan (Khóa luận tốt nghiệp đại học 2010).

Đối với đề tài này tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu mười nhóm nhân tố tạođộng lực làm việc cho nhân viên Tác giả không chỉ đánh giá được sự khác biệt vềmức độ đánh giá giữa các nhân tố theo các nhóm phân loại mà đã đánh giá sự khácbiệt này dựa trên hai lực lượng lao động là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.Các kết quả điều tra, phân tích sự khác biệt được tác giả thực hiện khá chi tiết

Tuy nhiên một điểm còn tồn tại là tác giả chưa nêu ra được nguồn gốc củamười nhóm nhân tố tạo động lực làm việc được tác giả phân tích trong đề tài nghiêncứu của mình nhằm làm cho đề tài mang ý nghĩa thực tiễn hơn

Do mỗi mô hình có những ưu và nhược điểm riêng, bên cạnh đó tại mỗicông ty sẽ có những yếu tố ảnh hưởng khác nhau nên các các Biện pháp tạo độnglực cũng khác nhau Vì vậy trong đề tại này tôi sử dụng mô hình nghiên cứu bao

gồm 5 yếu tố ảnh hưởng bao gồm: Môi trường và không khí làm việc, Lương bổng

và phúc lợi, đặc điểm công việc và cách bố trí công việc, Cơ hội đào tạo và pháttriển, sự hứng thú về công việc

- Biến phụ thuộc trong mô hình: Động lực làm việc

- Các biến độc lập, gồm có: Môi trường và không khí làm việc, Lương bổng

và phúc lợi, đặc điểm công việc và cách bố trí công việc, Cơ hội đào tạo và pháttriển, sự hứng thú về công việc

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu

1.1.4 Định nghĩa các nhân tố

1.1.4.1 Môi trường làm việc

Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần ba thời gian trongngày cho nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớntới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ Bầu không khí làm việc

là một yếu tố rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người laođộng thông qua kích thích tinh thần Doanh nghiệp có được bầu không khí làm việcthân thiện, mọi người tôn trọng, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấptrên và cấp dưới không quá căng thẳng, tạo dựng phong cách làm việc chuyênnghiệp…chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên Từng nhân viên

sẽ có những nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻtrong suốt quá trình công tác, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc Môi trườnglàm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quantới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốtnhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bấtlợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khácphải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm những công việc gần nhà,với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp(Nguyễn Hữu Lam 1998).

Môi trường làm việc được phân ra thành 2 yếu tố, đó là: môi trường chung và

môi trường nhân sự Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trongmôi trường sản xuất nhất định, mỗi môi trường khác nhau lại có các nhân tố khácnhau tác động đến người lao động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động

khác nhau, tổng hợp các nhân tố ấy tạo nên điều kiện lao động Môi trường chung

được xét đến ở đây bao gồm các trang thiết bị máy móc, không gian làm việc,truyền thông và thông tin cùng với các điều kiện khí hậu như mưa, nắng, nhiệt độ,

áp suất, độ ẩm…mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc, có tác độnglên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động,sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của nhân viênhiện tại cũng như về lâu dài

Hiển nhiên nhân viên ai cũng thích được làm việc trong một môi trường tốt

Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc củanhân viên Đây chính là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầuMaslow và thuộc vào các yếu tố duy trì của học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg.Nhà quản trị có nhiệm vụ phải tìm hiểu cảm nhận và mức độ đồng ý của nhân viênđối với môi trường chung để có sự điều chỉnh phù hợp

Môi trường nhân sự: Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt

hàng ngày, thì người ta thường đỏi hỏi các nhu cầu tinh thần khác Đó là được giaotiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp Hãng điều tra thị trường Gensler đã tiếnhành một cuộc điều tra trực tuyến và thấy rằng có tới hơn 2/3 các nhân viên văn

phòng tại Mỹ tin rằng họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi được tiếp xúc gần gũi với cácđồng nghiệp mỗi ngày Và có đến 30% số người được hỏi nói rằng môi trường làmviệc của họ hiện không khích lệ được các giao tiếp và công tác tự nhiên – một yếu

tố khiến nhiều công ty phải suy nghĩ lại môi trường làm việc của mình

Trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khácnhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Họ có thể là thành viên của mộtnhóm, có thể không Nhưng tựu chung lại, họ đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cảtạo thành một hệ thống hoạt động thống nhất Do đó, nếu mối quan hệ giữa cácthành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy,góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

- Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theomột đơn vị thời gian ( ngày, tháng, năm )

Số tiền này nhiều hay ít còn phụ thuộc vào năng suất lao động, hiệu quả làmviệc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc…trong quá trình lao động Tiền lương phảnánh sự đóng góp của cá nhân cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộcsống của người lao động

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động để họ trang trải chi tiêu trongcuộc sống và để tích góp Do đời sống của người dân Việt Nam còn thấp nên tiềnlương có một sức mạnh vô hình chi phối đến hành vi lao động của người lao động

Vì vậy, tiền lương là đòn bẩy, là công cụ kinh tế quan trọng trong hoạt động tạođộng lực cho người lao động nên đòi hỏi mỗi công ty phải thực hiện công cụ nàythật tốt để mang lại hiệu quả cao nhất

Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập ( tiềnlương, cách thức trả lương, thưởng hay các chế độ khác) phù hợp với mong muốn

và đóng góp của họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhucầu của công việc, cấp độ kĩ năng cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trongcộng đồng thì kết quả tạo ra sẽ là sự thõa mãn

Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động Phấn đấunâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động, mục đích này tạođộng lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình.Thực tế cho thấy thông tin về tiền lương đóng vai trò rất quan trọng Nó giúpcho các doanh nghiệp giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tàigiỏi, người có trình độ chuyên môn, kỷ thuật và tay nghề cao vào làm việc Thếnhưng, lương bổng luôn là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phùhợp với mặt bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối vớinhà tuyển dụng

Với tốc độ phát triển kinh tế nhanh, tốc độ tăng lương ở Việt Nam cũng tăngvượt bậc Điều đáng nói ở đây, tất cả các công ty, các ngành nghề đều chịu áp lựctăng lương rất lớn Kết quả khảo sát cho thấy chế độ tiền lương tại các công ty trongnước tăng nhanh hơn các công ty nước ngoài từ 2% tới 3% Nhưng ngược lại, cáccông ty nước ngoài lại trả lương cao hơn các công ty trong nước tới 34% Tuynhiên, tỷ lệ tăng lương nhanh ở các công ty trong nước là tín hiệu tích cực của nềnkinh tế VN nói chung và doanh nghiệp VN nói riêng trong quá trình tuyển mộ,chiêu dụ người tài tới làm việc, cũng như tăng động lực làm việc của nhân viên

Tiền thưởng

Tiền thưởng: Là số tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao

động trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo sự tựnguyện của bên sử dụng lao động trong các trường hợp như: khi nhân viên hoànthành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, có những sáng kiến sángtạo trong hoạt động lao động…

- Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người laođộng trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn