(Luận văn) giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghiệp thương mại củ chi , luận văn thạc sĩ

Nguồn: CIDICO - báo cáo tài chính 2009–2012 Phụ lục 3: BẢNG KHẢO SÁT KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG VÀ KHÍA CẠNH QUÁ TRÌNH KINH DOANH NỘI TẠI CỦA CTY CIDICO Kính thưa BTGĐ và các Anh Chị CB-CNV

NGUYỄN NGỌC CHÂU

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QỦA KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP – THƯƠNG MẠI CỦ CHI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

NGUYỄN NGỌC CHÂU

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QỦA KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP – THƯƠNG MẠI CỦ CHI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ QUANG HUÂN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghiệp – thương mại Củ Chi”

Tôi xin trân trọng cám ơn Nhà Trường, trân trọng cám ơn Thầy Cô đã giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho tôi Tôi đặc biệt xin được cám ơn Thầy hướng dẫn khoa học - TS Ngô Quang Huân Cám ơn Thầy đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình thực hiện, giúp em hoàn thành luận văn

Tôi xin cám ơn Ban Tổng giám đốc và các Anh Chị CB-CNV Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghiệp – thương mại Củ Chi (CIDICO) đã cho phép

và tạo điều kiện cho tôi được tiếp cận, nghiên cứu thực tiễn tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Tôi xin cám ơn các Anh Chị thuộc Phòng Kế hoạch - Kinh doanh của Công ty đã giúp tôi trả lời bảng khảo sát và các câu hỏi

Tôi xin cám ơn Gia đình và người thân đã hỗ trợ, động viên tôi hoàn thành chương trình học và hoàn thành luận văn

Tp.HCM, tháng 10 – 2013

Tác giả,

Nguyễn Ngọc Châu

cáo chính thức của công ty CIDICO Các tài liệu được sử dụng, trích dẫn theo quy định và được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Tp.HCM, tháng 10 – 2013

Tác giả,

Nguyễn Ngọc Châu

Danh mục hình vẽ, sơ đồ PHẦN MỞ ĐẦU

Chương 1:TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH

VÀ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (The Balanced Scorecard – BSC)

4

1.1.1.2 Sản xuất kinh doanh trong DN thương mại – dịch vụ 4

1.2 Lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng 10

1.2.2.3 Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại

(Internal-Business-Process Perspective)

15

1.3.2 Đánh giá khía cạnh tài chính - các chỉ số cốt yếu 19

1.3.2.1 Tổng doanh thu thời kỳ nghiên cứu (Total Revenue

Earned)

19

1.3.2.3 Hệ số thu nhập trên vốn đầu tư (Return on Investment) 19

1.3.2.4 Tỉ lệ phần trăm giữa lợi nhuận (trước lãi và thuế) /

doanh thu

20

1.3.4 Đánh giá khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại - các chỉ số cốt yếu

1.3.4.4 Khả năng đáp ứng hàng theo yêu cầu của khách hàng 25

1.3.5 Đánh giá khía cạnh học tập và tăng trưởng - các chỉ số cốt yếu

25

1.4 Đánh giá nguy cơ phá sản của DN - mô hình chỉ số Z của Redward Altman

2.1.5.1 Tình hình lao động, nhân lực tại CIDICO từ 2009- 2012 33

2.1.5.2 Thu nhập bình quân / nlđ tại CIDICO từ 2011-2012 34

2.1.6 Phân tích tình hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh của CIDICO giai đoạn 2011-2012

35

2.1.6.1 Tổng quan tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh

của CIDICO từ khi thành lập đến 2012

35

2.1.6.2 Phân tích hiệu quả kinh doanh của CIDICO giai đoạn 36

2011- 2012

2.2 Phân tích hiệu qủa kinh doanh của CIDICO giai đoạn 2009-2012

theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm

40

2.2.2.1 Thực tiễn quá trình kinh doanh nội tại tại CIDICO 51

2.2.2.2 Các chỉ số đánh giá quá trình kinh doanh nội tại của CIDICO

53

2.3 Chỉ số Z năm 2012, đánh giá nguy cơ phá sản của CIDICO 56

2.4 Kết luận về hiệu quả kinh doanh của CIDICO gđ 2009 – 2012 57

3 Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CIDICO GIAI ĐOẠN 2014 – 2018

59

3.1.1 Giải pháp tăng doanh số của lĩnh vực dịch vụ và lĩnh vực 60

kinh doanh thương mại và cân đối cơ cấu lợi nhuận

3.1.3 Các giải ổn định chỉ số ROE, ROA và cải thiện biên lợi nhuận thuần

62

3.2 Giải pháp về khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại 63

3.2.2 Giải pháp giảm hao phí trong giao hàng, không có hàng bị trả lại

3.5 Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại CIDICO 68

VCSH Vốn chủ sở hữu VN30 Index Nhóm chỉ số 30 cty niêm yết tại HOSE XNK Xuất nhập khẩu

DANH MỤC BẢNG BIỂU

trang

Bảng 1.1: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược 13

Bảng 2.2: Thu nhập bình quân / người lao động tại CIDICO gđ 2011-2012 34

Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh năm 2011 – 2012 của CIDICO 36

Bảng 2.4: Các mặt hàng kinh doanh chủ lực của CIDICO 37

Bảng 2.5: Cơ cấu lợi nhuận năm 2011 - 2012 của CIDICO 37

Bảng 2.6: Tổng doanh thu và lợi nhuận gộp của CIDICO 40

Bảng 2.7: Hệ số thu nhập trên vốn cổ phần của CIDICO 42

Bảng 2.8: Hệ số thu nhập trên tổng tài sản của CIDICO và chỉ số ROA trung

bình năm 2012 của các cty trong nhóm VN30

44

Bảng 2.10: Tỷ lệ nợ trên tổng tài sản của CIDICO 48

Bảng 2.11 Tỷ suất thuế trên tổng tài sản của CIDICO 48

Bảng 2.12: Thu nhập bình quân / người tại CIDICO 2009–2012 49

Bảng 2.13: Chỉ số thanh toán hiện hành của CIDICO 50

Bảng 2.14: Chỉ số thanh toán nhanh của CIDICO 50

Bảng 2.15: Bảng tính chỉ số Z’’ của CIDICO năm 2012 57

Bảng 3.1: dự kiến doanh số ngành thương mại và dịch vụ của CIDICO giai đoạn 2013 – 2018

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

trang

Hình 1.1: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng 15

Hình 1.2: Khía cạnh quá trình nội tại – mô hình chuỗi giá trị chung 16

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng 18

Hình 2.3: đồ thị LN gộp từng lĩnh vực của CIDICO 38

Hình 2.4: Đồ thị tổng doanh thu và lợi nhuận gộp của CIDICO 2009–2012 41

Hình 2.7: đồ thị ROE tham khảo của một số quốc gia 45

Hình 2.9: đồ thị ROA tham khảo của một số quốc gia 46

Hình 2.10: đồ thị biên lợi nhuận thuần của CIDICO 2009–2012 48

Hình 2.11: đồ thị thu nhập bình quân / người CIDICO 2009–2012 49

Hình 2.12: đồ thị chỉ số khả năng thanh khoản của CIDICO 51

Hình 2.13: Qui trình kinh doanh nội tại của CIDICO 52

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Ciaran Walsh (2008), “Key management ratios – Các chỉ số cốt yếu trong

quản lý, người dịch; Trần Thị Thu Hằng”, Nxb Tổng hợp Tp.Hồ Chí Minh

2 Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), “Quản trị chiến lược”, Nxb

Tổng hợp Tp.Hồ Chí Minh

3 Đồng Thị Thanh Phương (2011), “Quản trị sản xuất và dịch vụ”, Nxb Lao

động – Xã hội

4 Hồ Tiến Dũng (2009), “Quản trị điều hành”, Nxb Lao động

5 Michael E Porter (2012), “Competitive Advantage – Lợi thế cạnh tranh,

người dịch;Nguyễn Hoàng Phúc”, Nxb Trẻ

6 Nguyễn Quang Thu (2011), “Quản trị rủi ro và bảo hiểm trong doanh

nghiệp”, Nxb Lao động

7 Nguyễn Quang Thu (2011), “Quản trị tài chính căn bản”, Nxb Lao động

8 Nguyễn Tấn Bình (2011), “Phân tích hoạt động doanh nghiệp”, Nxb Tổng

hợp Tp.Hồ Chí Minh

9 Nguyễn Thị Mỵ, Phan Đức Dũng (2009), “Phân tích hoạt động kinh doanh”,

Nxb Thống kê

10 Phạm Văn Dược, Huỳnh Đức Lộng, Lê Thị Minh Tuyết (2009), “Phân tích

hoạt động kinh doanh”, Nxb Lao động

11 Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard –

Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ

12 Steven M Bragg (2011), “Business Ratios and Formulas – Các công thức và

hệ số kinh doanh, người dịch; Mai Ngọc”, Nxb Tổng hợp Tp.Hồ Chí Minh

13 Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, Nxb Tổng hợp Tp.Hồ

Chí Minh

14 Trần Ngọc Thơ (2007), “Tài chính doanh nghiệp hiện đại”, Nxb Thống kê

http://www.cidico.com.vn/Shareholder/4,85/32-bao-cao-thuong-niem-nam-6 2011.aspx

http://www.cidico.com.vn/Shareholder/4,85/65-bao-cao-thuong-nien-nam-7 2012.aspx

http://www.cidico.com.vn/Shareholder/4.85/104-bao-cao-thuong-nien-nam-8 BAO%20CAO%20THUONG%20NIEN%20NAM%202009.pdf

http://www.hsx.vn/hsx/Uploaded/2010/05/17/20100517-CCI-9 http://www.saga.vn

10 nam-2010.aspx

http://www.stockbiz.vn/News/2011/4/6/197742/cci-bao-cao-thuong-nien-11 bao-cao-thuong-nien-nam-2012.aspx

http://www.stockbiz.vn/News/2013/3/14/357257/cci-cong-bo-duong-link-12 http://www.tapchitaichinh.vn

13 http://us.24h.com.vn

14 http://www.tapchitaichinh.vn

27.519.629 31.634.107 30.979.351 29.188.208

Tổng tài sản 448.395.861 491.148.622 507.658.755 551.553.926

Tỷ lệ tăng giảm thu nhập trước lãi và thuế hàng năm (%)

Tỷ lệ tăng thu nhập trước lãi

và thuế năm 2012/2009 (%)

6

Tỷ lệ tăng tổng tài sản hàng năm (%)

Tỷ lệ tăng tổng tài sản

2012 / 2009 (%)

23

Tỷ lệ tăng

Tỷ lệ tăng giảm ROA 2012/2009(%)

Nguồn: CIDICO - báo cáo tài chính 2009–2012

Phụ lục 3:

BẢNG KHẢO SÁT KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG VÀ KHÍA CẠNH QUÁ TRÌNH KINH DOANH NỘI TẠI CỦA CTY CIDICO

Kính thưa BTGĐ và các Anh Chị CB-CNV Cty Cổ phần Đầu Tư Phát Triển Công nghiệp – Thương mại Củ Chi (CIDICO)

Tôi tên Nguyễn Ngọc Châu,là học viên lớp QTKD Ngày 2-K20 Trường ĐHKT Tp.HCM

Được sự cho phép của BTGĐ Cty CIDICO, tôi thực hiện khảo sát tìm hiểu về hoạt động kinh doanh tại Cty Trong đó có khảo sát về khía cạnh khách hàng và khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, để tìm hiểu về các khía cạnh trong mô hình "Thẻ điểm cân bằng (BSC)" tại Cty CIDICO

Đối tượng phỏng vấn: CB-NV phòng Kế hoạch - Kinh doanh cty CIDICO

Khảo sát cho khoảng thời gian hoạt động từ 2009 đến 2012 của Cty

Kính mong các Anh Chị hỗ trợ, trả lời các câu hỏi trong bảng khảo sát

Tôi xin cám ơn BTGĐ và các Anh Chị là CB-CNV Cty

Vui lòng đánh dấu X vào ô bên phải để chọn câu trả lời, đánh giá cho mỗi chỉ tiêu:

1 KHÍA CẠNH QUÁ TRÌNH KINH DOANH NỘI TẠI Các chỉ tiêu:

1.1 Giao hàng trễ hạn:

Thường xuyên giao hàng rất trễ hạn (giao trễ nhiều ngày so với ngày yêu cầu giao hàng)

Thường giao hàng trễ hạn Đôi khi giao hàng trễ hạn Luôn giao hàng đúng hạn

1.2 Hao phí trong quá trình CIDICO giao hàng cho đại lý, NPP:

Thường xuyên có hao phí cao trong quá trình giao hàng Đôi khi có hao phí cao trong quá trình giao hàng Đôi khi có hao phí ở mức thấp trong quá trình giao hàng Không có hao phí trong quá trình giao hàng

1.4 Nợ quá hạn, khó đòi của đại lý, NPP với CIDICO

Nợ quá hạn, khó đòi của đại lý, NPP với CIDICO ở mức cao

so với tổng doanh số bán hàng cho đại lý, NPP

Nợ quá hạn, khó đòi của đại lý, NPP với CIDICO ở mức thấp

so với tổng doanh số bán hàng cho đại lý, NPP Không có nợ quá hạn, khó đòi của đại lý, NPP với CIDICO CIDICO ứng trước tiền mua hàng của NPP, đại lý

2 KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG Các chỉ tiêu:

2.1 Chỉ tiêu về thị phần

Thị phần năm sau giảm so với năm liền trước Thị phần năm sau không tăng trưởng so với năm liền trước Thị phần năm sau tăng trưởng ở mức thấp so với năm liền trước

Thị phần năm sau tăng trưởng ở mức cao so với năm liền trước

2.2 Khiếu nại của khách hàng

Không nhận được khiếu nại của khách hàng Khiếu nại của khách hàng năm sau nhiều hơn năm trước Khiếu nại của khách hàng năm sau không đổi so với năm trước Khiếu nại của khách hàng năm sau ít hơn năm trước

2.3 Giải quyết khiếu nại của khách hàng

Tất cả khiếu nại của khách hàng đều không được giải quyết Chỉ số ít khiếu nại của khách hàng được giải quyết, có nhiều khiếu nại lập lại

Đa số khiếu nại của khách hàng được giải quyết, có ít khiếu nại lập lại

Tất cả khiếu nại của khách hàng đều được giải quyết, không có khiếu nại lập lại

2.4 Giữ chân khách hàng

Bị mất nhiều khách hàng lớn trong giai đoạn 2009 – 2012

Bị mất một vài khách hàng lớn trong giai đoạn 2009 – 2012

Bị mất một vài khách hàng nhỏ trong giai đoạn 2009 – 2012 không bị mất khách hàng trong giai đoạn 2009 – 2012

2.5 Thu hút khách hàng mới

Không có thêm khách hàng mới trong giai đoạn 2009 – 2012 Chỉ thu hút được một vài khách hàng nhỏ ở năm sau so với năm liền trước

Thu hút được một vài khách hàng lớn ở năm sau so với năm liền trước

Thu hút được nhiều KH lớn ở năm sau so với năm liền trước

Phần thông tin tham khảo:

Xin Anh / Chi điền vào ô thông tin sau nếu có thể:

1 Anh / Chị đã làm việc ở CIDICO trong thời gian:

1 – 3 năm

3 – 5 năm

5 – 10 năm

> 10 năm

2 Vị trí công tác của Anh / Chị hiện nay: ………

Xin cám ơn Anh / Chị đã dành thời gian trả lời bảng khảo sát ! Xin cám ơn các Anh / Chị ! !

Phụ lục 4:

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG VÀ KHÍA CẠNH QUÁ TRÌNH KINH DOANH NỘI TẠI CỦA CTY CIDICO

Đối tượng khảo sát: CB-NV phòng Kế hoạch - Kinh doanh cty CIDICO

số lượng nhân viên phòng Kế hoạch - Kinh doanh cty CIDICO: 09 Tổng số CB - CNV cty CIDICO: 93

số phiếu khảo sát phát ra: 09

số phiếu khảo sát thu về: 09

1 KHÍA CẠNH QUÁ TRÌNH KINH DOANH NỘI TẠI Các chỉ tiêu:

số phiếu

Thường xuyên giao hàng rất trễ hạn (giao trễ nhiều ngày so với

1.2 Hao phí trong quá trình CIDICO giao hàng cho đại lý, NPP:

Thường xuyên có hao phí cao trong quá trình giao hàng 0

Đôi khi có hao phí cao trong quá trình giao hàng 0

Đôi khi có hao phí ở mức thấp trong quá trình giao hàng 6

Không có hao phí trong quá trình giao hàng 3

1.4 Nợ quá hạn, khó đòi của đại lý, NPP với CIDICO

Nợ quá hạn, khó đòi của đại lý, NPP với CIDICO ở mức cao

so với tổng doanh số bán hàng cho đại lý, NPP 0

Nợ quá hạn, khó đòi của đại lý, NPP với CIDICO ở mức thấp

so với tổng doanh số bán hàng cho đại lý, NPP 8 Không có nợ quá hạn, khó đòi của đại lý, NPP với CIDICO 1

CIDICO ứng trước tiền mua hàng của NPP, đại lý 0

2 KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG Các chỉ tiêu:

2.1 Chỉ tiêu về thị phần

Thị phần năm sau giảm so với năm liền trước 0

Thị phần năm sau không tăng trưởng so với năm liền trước 0

Thị phần năm sau tăng trưởng ở mức thấp so với năm liền

Thị phần năm sau tăng trưởng ở mức cao so với năm liền trước 1

2.2 Khiếu nại của khách hàng

Không nhận được khiếu nại của khách hàng 1

Khiếu nại của khách hàng năm sau nhiều hơn năm trước 0

Khiếu nại của khách hàng năm sau không đổi so với năm trước 1

Khiếu nại của khách hàng năm sau ít hơn năm trước 7

2.3 Giải quyết khiếu nại của khách hàng

Tất cả khiếu nại của khách hàng đều không được giải quyết 1

Chỉ số ít khiếu nại của khách hàng được giải quyết, có nhiều

Đa số khiếu nại của khách hàng được giải quyết, có ít khiếu

Tất cả khiếu nại của khách hàng đều được giải quyết, không có

2.4 Giữ chân khách hàng

Bị mất nhiều khách hàng lớn trong giai đoạn 2009 – 2012 0

Bị mất một vài khách hàng lớn trong giai đoạn 2009 – 2012 0

Bị mất một vài khách hàng nhỏ trong giai đoạn 2009 – 2012 9

không bị mất khách hàng trong giai đoạn 2009 – 2012 0

2.5 Thu hút khách hàng mới

Không có thêm khách hàng mới trong giai đoạn 2009 – 2012 0

Chỉ thu hút được một vài khách hàng nhỏ ở năm sau so với

Thu hút được một vài khách hàng lớn ở năm sau so với năm

Thu hút được nhiều KH lớn ở năm sau so với năm liền trước 2

là nền tảng cho sự thành công, phát triển và là sức mạnh cạnh tranh của DN

Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn từng bước hội nhập với kinh tế thế giới, DN phải trang bị cho mình đủ sức mạnh cạnh tranh với những cty đa quốc gia, những tập đoàn hàng đầu thế giới ngay trên thị trường quốc nội, và phải thâm nhập,

mở rộng thị trường, cạnh tranh với đối thủ ở thị trường nước ngoài Tất cả điều đó đòi hỏi DN phải phải có đủ năng lực, sức mạnh cạnh tranh, phải đạt hiệu quả cao hoạt động trong sản xuất kinh doanh

Đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh vì vậy là yếu tố then chốt quyết định thành bại của DN Việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích các yếu

tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh để phát huy những điểm mạnh, hạn chế, khắc phục các điểm ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt hiệu quả cao hơn luôn là vấn đề quan trọng

Các DN trong nền kinh tế nước ta, với các tổng công ty, các tập đoàn kinh tế lớn của nhà nước hoạt động yếu kém, thua lỗ hàng loạt (Vinashin, Vinalines 1 ),

thành phần kinh tế với đa số là DN vừa và nhỏ, sức cạnh tranh yếu 2 , việc phải nâng cao năng lực, từng bước nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh là yêu cầu bức thiết

Trong bối cảnh đó, tác giả thực hiện nghiên cứu và phân tích hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghiệp – thương mại Củ Chi, giai

đoạn từ 2009 đến 2012, và chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh

tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghiệp – thương mại Củ Chi (CIDICO)” làm đề tài luận văn Thạc sĩ Đề tài đi sâu nghiên cứu hiệu quả kinh

doanh tại DN cụ thể là công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghiệp – thương mại Củ Chi, và đề xuất các giải pháp thực tiễn, khoa học nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN

Qua đề tài, tác giả mong muốn phân tích, xác định những yếu tố cơ bản nhất, những chỉ số cốt yếu có tác động, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh, từ đó có thể

áp dụng vào việc phân tích hiệu quả kinh doanh tại bất kỳ DN nào khác

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Đánh giá hiệu quả kinh doanh tại công ty CIDICO

- Đề xuất được một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của CIDICO

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Hiệu quả kinh doanh tại CIDICO, giai đoạn 2009 – 2012

4 Phương pháp nghiên cứu – phương pháp thu thập số liệu

- Vận dụng mô hình “Thẻ điểm cân bằng” (The Balanced Scorecard - BSC) của đồng tác giả Robert S Kaplan và David P Norton, phân tích hiệu quả kinh doanh của DN nghiên cứu theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm, bao gồm: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh qúa trình kinh doanh nội tại và khía cạnh đào tạo – phát triển

- So sánh các kết quả, các chỉ số cốt yếu đánh giá hiệu quả kinh doanh

Phương pháp so sánh chính bao gồm so sánh cùng kỳ và so sánh tham khảo với một số chỉ số trung bình của các doanh nghiệp trong nhóm VN30 Index (HOSE) để đánh giá hiệu quả kinh doanh của CIDICO

Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập số liệu, kết quả kinh doanh của CIDICO (là DN niêm yết) từ trang web của HOSE, các trang web của các cty chứng khoán, từ các báo cáo chính thức của CIDICO

- Khảo sát thực tế tình hình của DN về khía cạnh đào tạo, khía cạnh khách hàng và khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Đánh giá hiệu quả kinh doanh và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN trên các khía cạnh tài chính và phi tài chính Giúp DN và người đọc có cái nhìn tổng quát về hiệu quả kinh doanh so với cách đánh giá hiệu quả trước đây vốn chỉ dựa vào các chỉ số về tài chính

- Giúp DN bước đầu tìm hiểu mô hình Thẻ điểm cân bằng, làm cơ sở để từng bước áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho việc thúc đẩy hiệu quả kinh doanh hiện tại lẫn việc nhắm tới mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài trong tương lai

- Vận dụng đánh giá hiệu quả kinh doanh theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động ở bất kỳ DN nào khác

6 Kết cấu luận văn

Cùng với phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu và tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 3 chương chính:

- Chương 1: Tổng quan lý thuyết về hiệu quả kinh doanh và lý thuyết về mô hình thẻ điểm

- Chương 2: Phân tích hiệu quả kinh doanh tại CIDICO giai đoạn 2009 - 2012

- Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại CIDICO giai đoạn 2014 – 2018

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ

LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (The Balanced Scorecard – BSC)

1.1 Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về hoạt động sản xuất kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm hoạt động sản xuất kinh doanh

Theo quan niệm phổ biến hiện nay, sản xuất là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, hay sản xuất là quá trình chuyển hóa các đầu vào, biến chúng thành các đầu ra dưới dạng hàng hóa hoặc dịch vụ 3

Theo tác giả, hoạt động sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm, dịch vụ

và hoạt động sản xuất kinh doanh là toàn bộ quá trình DN làm ra sản phẩm, dịch vụ và phân phối, bán sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn giá trị đầu tư ban đầu (tạo ra thặng dư)

1.1.1.2 Sản xuất kinh doanh trong DN thương mại – dịch vụ

Ở nước ta, vẫn còn nhiều quan niệm cho rằng chỉ những DN sản xuất

ra sản phẩm, vật phẩm cụ thể như ô tô, máy móc thiết bị thì mới là các

DN sản xuất Các DN không sản xuất sản phẩm vật chất thì không là DN sản xuất Ngày nay, quan điểm đó không còn phù hợp Các DN cung ứng dịch vụ cũng trải qua quá trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào để làm nên sản phẩm

là dịch vụ, như tổ chức hội thảo, tổ chức biểu diễn, giảng dạy, y tế Khái niệm sản xuất không còn bó hẹp ở việc sản xuất ra những sản phẩm vật chất hữu hình, cụ thể

1.1.2 Các khái niệm, các quan điểm về hiệu qủa kinh doanh

Theo từ điển bách khoa, hiệu quả là kết quả mong muốn, cái sinh ra

kết quả mà con người chờ đợi và hướng tới; nó có nội dung khác nhau ở những lĩnh vực khác nhau Trong sản xuất, hiệu quả có nghĩa là hiệu suất, là

năng suất Trong kinh doanh, hiệu quả là lãi suất, lợi nhuận Trong lao động nói chung hiệu quả lao động là năng suất lao động, được đánh giá bằng số

3 Đồng Thị Thanh Phương (2011), “Quản trị sản xuất và dịch vụ”, Nxb Lao động – Xã hội, trang 7.

lượng thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm, hoặc là bằng số lượng sản phẩm được sản xuất ra trong một đơn vị thời gian Trong xã hội học, một hiện tượng, một sự biến có hiệu quả xã hội, tức là có tác dụng tích cực đối với một lĩnh vực xã hội, đối với sự phát triển của lĩnh vực đó Hiệu quả của một cuộc điều tra xã hội học là kết quả tối ưu đạt được so với mục tiêu của cuộc điều tra đó 4

Cũng theo từ điển bách khoa: hiệu quả kinh tế là chỉ tiêu biểu hiện kết

quả của hoạt động sản xuất, nói rộng ra là của hoạt động kinh tế, hoạt động kinh doanh, phản ánh tương quan giữa kết quả đạt được so với hao phí lao động, vật tư, tài chính Là chỉ tiêu phản ánh trình độ và chất lượng sử dụng

các yếu tố của sản xuất - kinh doanh, nhằm đạt được kết quả kinh tế tối đa với chi phí tối thiểu Tuỳ theo mục đích đánh giá, có thể đánh giá hiệu quả kinh tế bằng những chỉ tiêu khác nhau như năng suất lao động, hiệu suất sử dụng vốn, hàm lượng vật tư của sản phẩm, lợi nhuận so với vốn, thời gian thu hồi vốn, Chỉ tiêu tổng hợp thường dùng nhất là doanh lợi thu được so với tổng số vốn bỏ ra Trong phạm vi nền kinh tế quốc dân, chỉ tiêu hiệu quả kinh tế là tỉ trọng thu nhập quốc dân trong tổng sản phẩm xã hội Trong nhiều trường hợp, để phân tích các vấn đề kinh tế có quan hệ chặt chẽ với các vấn đề xã hội, khi tính hiệu quả kinh tế, phải coi trọng hiệu quả về mặt

xã hội (như tạo thêm việc làm và giảm thất nghiệp, tăng cường an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, củng cố sự đoàn kết giữa các dân tộc, các tầng lớp nhân dân, và sự công bằng xã hội), từ đó có khái niệm hiệu quả kinh tế - xã hội 5

Theo tác giả: “hiệu qủa trong kinh doanh là những kết qủa tốt nhất mà

DN có thể đạt được trong điều kiện giới hạn về nguồn lực” Kết qủa tốt đạt

được càng cao thì hiệu qủa càng cao, kết qủa tốt đạt được thấp nghĩa là hiệu

qủa thấp Nếu kết qủa không tốt, tức DN hoạt động kém, không có hiệu qủa

4 http://daitudien.net/kinh-te-hoc/kinh-te-hoc-ve-hieu-qua-kinh-te.html 20:08 PM 22/03/2013

5 http://daitudien.net/kinh-te-hoc/kinh-te-hoc-ve-hieu-qua-kinh-te.html 20:08 PM 22/03/2013

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu qủa kinh doanh

1.1.3.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có tác động, ảnh hưởng đến hoạt động của DN, từ đó ảnh hưởng hiệu quả kinh doanh của DN gồm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, bao gồm môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường văn hóa xã hội, môi trường tự nhiên, và môi trường công nghệ, môi trường kinh doanh quốc tế

+ Môi trường kinh tế: là môi trường có tác động, ảnh hưởng trực tiếp đến

hoạt động và hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN Các yếu tố chính của môi trường kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN trong nền kinh tế bao gồm: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, tỷ giá hối đoái, thị trường chứng khoán, tình hình các ngành chính trong nền kinh tế, tình hình đầu tư

+ Môi trường chính trị, pháp luật: Mọi doanh nghiệp, mọi thành phần kinh

tế đều chịu sự tác động, ảnh hưởng của môi trường chính trị, pháp luật Môi trường pháp luật rõ ràng, minh bạch là điều kiện để DN yên tâm hoạt động

Đối lập là môi trường pháp luật thường xuyên thay đổi, không nhất quán, không rõ ràng minh bạch, và môi trường chính trị: chính trị không ổn định, tranh giành, phe phái, nguy cơ cao về xung đột, nội chiến, chiến tranh tất

yếu không thể là môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của DN (trừ

những tập đoàn mua bán vũ khí và số ít những thành phần cơ hội khác – tác giả)

+ Môi trường văn hóa - xã hội: Các yếu tố thuộc môi trường văn hóa - xã

hội bao gồm: hệ thống các giá trị, chuẩn mực, đạo đức, quan niệm, quan điểm về chất lượng cuộc sống, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, trình độ học vấn chung trong xã hội, khuynh hướng tiêu dùng, vai trò của người phụ nữ , tất cả những yếu

tố này đều có ảnh hưởng đến tiêu dùng, thói quen tiêu dùng, hành vi mua hàng, quyết định lựa chọn sản phẩm

+ Môi trường tự nhiên: các điều kiện tự nhiên về vị trí địa lý, khí hậu, đất

đai, tài nguyên, môi trường đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống, và

là yếu tố đầu vào đối với nhiều ngành kinh tế quan trọng Các điều kiện thuận lợi về tự nhiên, về vị trí địa lý giúp thuận tiện trong giao thương, vận tải, buôn bán, hoặc sự dồi dào về tài nguyên khoáng sản, hay ý thức, pháp luật về khai thác tài nguyên, bảo vệ môi trường đều có tác động, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN

+ Môi trường công nghệ: tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới,

luật sỡ hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền, luật chuyển giao công nghệ, tài trợ của chính phủ cho phát minh công nghệ, nghiên cứu khoa học là những yếu tố quan trọng trong môi trường công nghệ Sự thay đổi, biến động của các yếu tố này là nền tảng của sự thay đổi trong môi trường công nghệ, nơi cung cấp cho DN những cơ hội với những phát minh mới, sản phẩm mới, công nghệ mới, nhưng đồng thời cũng mang đến những rủi ro, thách thức và

áp lực trong việc phải đổi mới, thích nghi phát triển hay tụt hậu trong môi trường công nghệ và môi trường cạnh tranh

+ Môi trường kinh doanh quốc tế: Những DN hoạt động trong môi trường

kinh doanh quốc tế, rất cần phải nghiên cứu, quan tâm đến các yếu tố vĩ mô của các nước mà DN có đối tác kinh doanh, và cần quan tâm đến những biến động lớn trong môi trường kinh doanh quốc tế Với những tập đoàn đa quốc gia hoạt động kinh doanh xuyên khắp các châu lục, việc phải nắm bắt, nghiên cứu biến động của môi trường kinh doanh toàn cầu có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động và hiệu quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn

Những yếu tố thuộc môi trường vi mô (hay môi trường ngành - môi trường cạnh tranh) - theo Michael E.Porter 6 , bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh hiện hữu, các sản phẩm thay thế, đối thủ mới tiềm

năng

6 Michael E Porter (2012), “Competitive Advantage – Lợi thế cạnh tranh, người dịch; Nguyễn Hoàng Phúc”, Nxb Trẻ, trang 35.

+ Khách hàng: là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng, tác động trực tiếp

đến hiệu quả kinh doanh của DN Không có khách hàng, DN sẽ không thể có được hoạt động kinh doanh, chưa bàn đến hiệu quả kinh doanh Hoặc số lượng khách hàng ít, khách hàng không ổn định, không trung thành sẽ tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của DN

+ Nhà cung cấp: là một phần trong chuỗi giá trị Nhà cung cấp là đối tác

cung cấp nguyên liệu đầu vào giúp DN có đủ điều kiện tổ chức hoạt động sản xuất Những nhà cung cấp có năng lực, uy tín, cung cấp hàng hóa đạt chất lượng, đảm bảo thời gian sẽ góp phần giúp quá trình sản xuất kinh doanh của DN không bị gián đoạn và đạt hiệu quả cao Ngược lại những nhà cung cấp không có đủ năng lực, không đảm bảo yếu tố thời gian và chất lượng nguyên liệu cung ứng đầu vào sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của DN Việc lựa chọn đối tác cung cấp nguyên vật liệu vì vậy là quan trọng, DN cần có và hợp tác với những NCC có uy tín, có năng lực, nguồn hàng ổn định Tuy nhiên, những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn, đạt uy tín sẽ lại trở thành một phần trong áp lực cạnh tranh của DN, họ có năng lực cung ứng hàng, vì vậy có năng lực trong đàm phán hợp đồng Đó là áp lực với DN trong chi phí nguyên liệu đầu vào,

áp lực lên giá thành sản phẩm

+ Đối thủ cạnh tranh hiện hữu, các sản phẩm thay thế: khi DN hoạt động

trong lĩnh vực có nhiều đối thủ cạnh tranh, hoặc trong ngành hàng có nhiều sản phẩm khác mà khách hàng có thể lựa chọn thay thế cho sản phẩm DN đang kinh doanh, DN sẽ phải không ngừng hoàn thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Áp lực cạnh tranh buộc DN phải luôn cố gắng đạt hiệu quả cao nhất trong hoạt động kinh doanh Chỉ như vậy mới có thể cạnh tranh

và phát triển

+ Những đối thủ mới tiềm năng: cũng như đối với các đối thủ cạnh tranh

hiện hữu, những đối thủ mới tiềm năng đe dọa xâm nhập ngành là áp lực

cạnh tranh, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của DN

1.1.3.2 Yếu tố thuộc môi trường bên trong

Môi trường bên trong của DN bao gồm các yếu tố và hệ thống nội tại bên trong của nó Trong hoạt động hàng ngày, DN phải tiến hành các hoạt động quản trị, tài chính, sản xuất, phân phối, bán hàng, nghiên cứu và phát triển Và tất cả các hoạt động này đều có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của DN Các yếu tố cơ bản thuộc môi trường bên trong bao gồm:

+ Công tác hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing: Việc hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh - bao gồm

chiến lược marketing - luôn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của DN DN không thể hoạt động có hiệu quả nếu không có định

hướng, không có chiến lược kinh doanh “Một doanh nghiệp, một tổ chức

không có chiến lược cũng giống như một con tàu không có bánh lái, không biết sẽ đi về đâu” (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011, trang 11) 7 , qua đó ta thấy được vai trò, tầm quan trọng của công tác hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh đối với hiệu quả kinh doanh của DN

+ Công tác quản trị tài chính của DN: công tác quản trị tài chính luôn

đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong quản lý, điều hành DN Quản trị tài chính hiệu quả, sử dụng hiệu qủa nguồn vốn để tạo ra mức lợi nhuận cao nhất cho DN Nếu công tác quản trị tài chính yếu kém, sử dụng không hiệu quả nguốn vốn tất yếu sẽ ảnh hưởng, tác động đến hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp

+ Bộ máy quản lý của DN: DN có bộ máy quản lý hợp lý, gọn nhẹ, hoạt

động có hiệu quả sẽ là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh Trái ngược là những tổ chức có bộ máy cồng kềnh, chồng chéo, chức năng nhiệm

vụ không rõ ràng sẽ gây tốn kém, lãng phí và tác động đến hiệu quả kinh

doanh, trước hết là hiệu quả về mặt sử dụng, bố trí lao động

+ Công tác quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng

hiệu quả nguồn lực lao động, nâng cao hiệu quả của tổ chức Quản trị nguồn

7 Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2011), “Quản trị chiến lược”, Nxb Tổng hợp Tp.Hồ Chí Minh, trang 11.

nhân lực đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với DN 8 Công tác quản trị nguồn nhân lực, qua đó ảnh hưởng và tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh

Một môi trường nhân lực được quản trị tốt, một tập thể người lao động có động lực làm việc cao, tinh thần làm việc cao, trung thành với DN, tận tụy

với công việc sẽ là yếu tố sống còn tác động đến hiệu quả kinh doanh

+ Công tác tổ chức sản xuất kinh doanh, điều hành DN: quản trị sản xuất,

điều hành tốt giúp DN tạo ra hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt

Hướng đến việc tăng năng suất, giảm chi phí từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh của DN 9

+ Công tác quản trị chất lượng, kiểm soát chi phí: Thực hiện công tác

quản trị chất lượng, đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ trong mọi khâu của cả quá trình, giúp sớm phát hiện và loại bỏ sản phẩm lỗi, hoặc công đoạn

dư thừa, không cần thiết, làm giảm hao phí, giảm sản phẩm lỗi và góp phần làm giảm chi phí, nâng cao hiệu quả

1.2 Lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard) 10

1.2.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

Sự ra đời của mô hình thẻ điểm, có thể truy nguyên về năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Chương trình nghiên cứu được thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời Những người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương

8 Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, Nxb Tổng hợp Tp.Hồ Chí Minh, trang 2.

9 Hồ Tiến Dũng (2009), “Quản trị điều hành”, Nxb Lao động, trang 5.

10

Sđd: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 7-13.

lai.Thành quả của dự án, là sự ra đời của mô hình thẻ điểm cân bằng Với Robert S Kaplan - giáo sư về phát triển kỹ năng lãnh đạo tại Trường Kinh doanh Havard - là người đứng đầu của Balanced Scorecard Collaborative, và David P Norton - đồng sáng lập và là chủ tịch của Balanced Scorecard Collaborative - là hai vị kiến trúc sư, là “cha đẻ” khai sinh ra mô hình BSC

Thẻ điểm cân bằng chỉ ra cách thức các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để huy động nhân viên của họ hoàn thành

sứ mệnh của công ty Ngoài vai trò là một hệ thống đo lường, Thẻ điểm cân bằng còn là một hệ thống quản lý có thể chuyển năng lượng, khả năng và kiến thức riêng của nhân viên trong toàn tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược dài hạn

1.2.2 Nội dung các khía cạnh chính của BSC

Trong mô hình Thẻ điểm cân bằng, hiệu quả hoạt động không chỉ đơn thuần thể hiện qua đánh giá chỉ khía cạnh tài chính, mà được đánh giá qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại và học tập

- tăng trưởng Bốn khía cạnh này có mối liên hệ, có mối quan hệ nhân qủa với nhau

1.2.2.1 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective) 11

Tiền đề cho sự ra đời của BSC là sự thúc đẩy trong việc tin rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chỉ dựa vào các thước đo về tài chính có

vẻ như không phản ánh được hết các góc độ, các yếu tố của quá trình hoạt động của DN, và dần trở nên lỗi thời BSC, dẫu vậy, vẫn nhấn mạnh đến khía cạnh tài chính là một trong 4 khía cạnh quan trọng trong đo lường hiệu quả hoạt động của DN BSC giữ lại khía cạnh tài chính trong đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động của DN vì rằng những thước đo tài chính vẫn luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động kinh doanh đã diễn ra Những thước đo về tài chính cho thấy liệu chiến lược, hay việc triển khai và thực thi chiến lược của DN có

11

Sđd: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 74-81.

đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không, và vì vậy vẫn đóng vai trò

là một phần rất quan trọng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của DN

Việc xây dựng một Thẻ điểm cân bằng cần phải khuyến khích được

các đơn vị kinh doanh kết nối những mục tiêu tài chính với chiến lược của

công ty.“Thẻ điểm nên “kể” được câu chuyện về chiến lược, bắt đầu với

những mục tiêu tài chính dài hạn “, (Robert S Kaplan & David P

Norton, 2011, trang 74) Trong thẻ điểm, các mục tiêu về tài chính đóng vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh khách của thẻ điểm Mỗi thước đo được lựa chọn phải là một phần của cầu nối giữa các mối quan hệ nhân quả, cùng góp phần mang lại việc cải thiện hiệu quả về tài chính Một thẻ điểm, bắt đầu từ chiến lược với những mục tiêu tài chính dài hạn, và gắn kết các mục tiêu tài chính đó với một chuỗi các hoạt động cần phải được tiến hành, phải được thực hiện với các quy trình tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại và nhân lực, hệ thống nhằm mang lại hiệu quả kinh tế dài hạn được kỳ vọng

- Việc xác lập, xây dựng các mục tiêu tài chính tùy thuộc nhiều vào từng giai đoạn, thời kỳ khác nhau của quá trình, chu trình kinh doanh BSC tổng lược

3 chiến lược tài chính tổng quát tương ứng với 3 giai đoạn phổ biến trong chu kỳ kinh doanh, bao gồm:

o Chiến lược tăng doanh thu và tập hợp sản phẩm - giai đoạn tăng trưởng (growth)

o Chiến lược giảm chi phí / cải thiện năng suất - giai đoạn duy trì (sustain)

o Sử dụng tài sản / chiến lược đầu tư - giai đoạn thu hoạch (harvest)

Bảng1.1: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược

Chủ đề chiến lược

Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

Cắt giảm chi phí / cải thiện năng suất

Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được

từ sản phẩm, dịch

vụ và khách hàng mới

Doanh thu / nhân viên

Đầu tư (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng)

Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng)

Tỳ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm

Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh

Những chi phí gián tiếp (tỷ lệ so với doanh số bán hàng)

Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt) ROCE xét theo các loại tài sản chính

Tỷ lệ sử dụng tài sản

Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận

Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu ra, từng giao dịch)

Thu hồi vốn

Số lượng vật liệu đầu vào

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard –

Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang

81

Quản lý tài chính trong mối quan hệ với rủi ro

Theo BSC, quản lý tài chính hiệu quả phải xét tới cả hai mặt: lợi nhuận và rủi ro Các chiến lược tài chính như tăng doanh thu, giảm chi phí, cải thiện năng suất hay sử dụng hiệu quả tài sản không nằm ngoài mục tiêu sau cùng là hướng đến tăng lợi nhuận Với DN quản lý tài chính hiệu quả, bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, nhất thiết phải quan tâm tới các

yếu tố rủi ro, và cần thiết xây dựng các thước đo, các mục tiêu quản lý rủi

ro, kết hợp với các mục tiêu trong khía cạnh tài chính

1.2.2.2 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective) 12

Trong khía cạnh khách hàng của mô hình BSC, DN sẽ phải nhận diện rõ khách hàng và thị trường mà DN đang kinh doanh, đang cạnh tranh Trước đây, DN thường chỉ tập trung vào năng lực nội bộ, tập trung vào sản xuất, sản phẩm rồi đưa sản phẩm ra thị trường (cung - supply)

Qua quá trình sản xuất kinh doanh, ngay cả với những DN không hiểu được nhu cầu khách hàng, chỉ tập trung làm ra và bán cái mà họ có, cuối cùng cũng nhận ra rằng hàng loạt đối thủ, hàng loạt DN khác luôn sẵn sàng xâm nhập vào thị trường của họ bằng các sản phẩm tốt hơn, phù hợp hơn với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng DN vì vậy dần chuyển trọng tâm vào khách hàng, hướng về khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng từ đó cải tiến, phát triển và sản xuất ra nhưng sản phẩm nhằm phục

vụ tốt hơn, thỏa mãn cao hơn nhu cầu của khách hàng (cầu - customer’s needs) Điều rõ ràng là, nếu muốn đạt được những hiệu quả hoạt động tài chính lâu dài, muốn nâng cao doanh số bán hàng, DN phải sản xuất và phân phối những sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần và coi trọng

Nhận diện rõ khách hàng và thị trường, DN phải xây dựng nên các mục tiêu cụ thể dựa trên khách hàng và thị trường, phải xác định được các điểm then chốt, các thước đo trọng tâm về khách hàng Từ đó, trong khía cạnh khách hàng của mô hình thẻ điểm, chiến lược, nhiệm vụ và mục tiêu của DN được xác lập nên những mục tiêu cụ thể về khách hàng

và thị trường, được truyền đạt trong toàn DN để được thực hiện Theo BSC, những thước đo trọng tâm về khách hàng bao gồm:

o Làm hài lòng khách hàng

o Khả năng sinh lời từ khách hàng

Hình 1.1: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng Nguồn: Robert S

Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng,

người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 103

1.2.2.3 Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại Process Perspective) 13

(Internal-Business-Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, DN phải xác định những quy trình quan trọng nhất, những quy trình phải thực hiện tốt nhất nhằm làm thỏa mãn khách hàng và đạt mục tiêu kinh doanh Các mục tiêu

và thước đo trong khía cạnh này được xuất phát và gắn liền với những chiến lược rõ ràng hướng tới đáp ứng kỳ vọng của cổ đông và khách hàng mục tiêu Các mục tiêu và thước đo này được hình thành sau khi DN xác lập các mục tiêu và thước đo cho các khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng Trong mô hình BSC, quá trình tuần tự này sẽ giúp DN luôn hoàn thiện, phát hiện và xây dựng các quy trình mới, hướng tới phục vụ

Thị phần

Giữ chân khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

Khả năng sinh lời từ khách hàng

tốt hơn, thỏa mãn cao hơn nhu cầu của khách hàng và nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động

Với các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống hiện

có, đa phần DN tập trung cải tiến những quy trình hoạt động hiện hữu

Với BSC, DN thường xuyên nhận diện những qui trình mới, những đổi thay cần phải thực hiện để đạt mục tiêu phục vụ khách hàng Nếu với hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống, DN theo đó chỉ tập trung kiểm soát và cải thiện những hoạt động hiện thời, phục vụ khách hàng hiện hữu thì với BSC, đó là sự kết hợp giữa việc quản lý, cải thiện hoạt động hiện thời cùng với việc luôn phát hiện những yêu cầu mới của khách hàng, hướng tới xây dựng những quy trình mới, những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Quá trình được minh họa theo hình chuỗi giá trị chung dưới đây:

Hình 1.2: Khía cạnh quá trình nội tại – mô hình chuỗi giá trị chung Nguồn: Robert

S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân

bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 141

Thỏa mãn nhu cầu

của khách hàng

Nhu cầu của khách hàng được

Nhận diện thị trường

Quá trình

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Thời gian đưa

ra thị trường

Chuỗi cung cấp

Tạo ra sp dịch vụ

1.2.2.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and Growth Perspective) 14

Khía cạnh thứ tư của Thẻ điểm cân bằng: học tập và tăng trưởng, xác định các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ chức Các mục tiêu được xác lập trong khía cạnh học tập và tăng trưởng sẽ là cơ sở hạ tầng, là nền tảng để thực hiện các mục tiêu đầy thách thức trong các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ Bởi nếu chỉ sử dụng những nguồn lực, công nghệ và khả năng hiện có, DN không thể đáp ứng được các mục tiêu dài hạn của các khía cạnh trên Bên cạnh đó là yêu cầu phải luôn hoàn thiện để đối diện với những đổi mới, với áp lực cạnh tranh hàng ngày thúc đẩy DN phải liên tục hoàn thiện, đào tạo, học tập

Với việc đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên các yếu tố, các chỉ tiêu về tài chính, các nhà quản lý DN thường có xu hướng hướng đến đạt hiệu quả tài chính trong ngắn hạn Họ sẵn sàng cắt giảm các khoản đầu tư cho đào tạo, học tập như là một cách cắt giảm chi phí, như là một giải pháp dễ dàng và nhanh chóng góp phần nâng cao lợi nhuận ngắn hạn

BSC, trái lại, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai và hướng đến hiệu quả lâu dài, phát triển bền vững của tổ chức Theo BSC, việc đầu tư cho trang thiết bị, đầu tư cho nghiên cứu phát triển là quan trọng nhưng việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng của tổ chức – gồm con người,

hệ thống quản lý, các quy trình – là rất quan trọng trong việc hướng đến hiệu quả và các mục tiêu tăng trưởng dài hạn Và rằng khả năng đáp ứng các mục tiêu về tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức Trong đó, những nhân tố chủ yếu tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng bao gồm: đội ngũ nhân viên, các hệ thống và sự liên kết trong tổ chức, được đo lường qua ba thước đo đánh giá nhân viên cơ bản: mức độ hài lòng, năng suất

14

Sđd: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 177-204.

nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên Các thước đo này sẽ cho biết kết quả thu được từ việc đầu tư vào nhân viên, đầu tư vào hệ thống và sự liên kết trong tổ chức, như minh họa trong hình 1.3:

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng Nguồn: Robert S

Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng,

người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 181

1.3 Vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng, đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Ý nghĩa của việc vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả kinh doanh

- Thẻ điểm cân bằng tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh theo bốn khía cạnh được cân bằng, bao gồm: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại và học tập – tăng trưởng Vận dụng mô hình thẻ điểm trong đánh giá hiệu quả hoạt động, vì vậy, giúp DN đánh giá toàn diện hoạt động ở các khía cạnh tài chính và phi tài chính

Các yếu tố tạo điều kiện Các thước đo cơ bản

Năng lực của nhân viên

Cơ sở hạ tầng

về công nghệ

Điều kiện làm việc

Kết quả

Sự hài lòng của nhân viên

Khả năng giữ chân nhân viên

Năng suất của nhân viên