(Luận văn) xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty international paint việt nam đến năm 2025

Có nhiều định nghĩa về chiến lược trong kinh doanh: - Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard: chiến lược bao hàm việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHẠM DIỆP MINH CƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM

PHẠM DIỆP MINH CƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

Người hướng dẫn khoa học:

PGS – TS: VŨ CÔNG TUẤN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – Năm 2011

Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Công Tuấn đã tận tình hướng dẫn, góp ý và động viên tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa đào tạo Sau đại học Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học quý báu trong suốt thời gian tham gia khóa học vừa qua

Chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty International Paint Việt Nam đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Những lời cảm ơn sau cùng, tôi xin gửi đến gia đình, người thân, bạn hữu, đồng nghiệp đã luôn động viên, góp ý và hỗ trợ để tôi hoàn thành luận văn này

Trân trọng

Tác giả

Phạm Diệp Minh Cường

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty International Paint Việt Nam đến năm 2025” là công

trình nghiên cứu của bản thân

Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của các số liệu, thông tin cung cấp, kết quả nghiên cứucủa luận văn

Tác giả

Phạm Diệp Minh Cường

LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 2 Mục tiêu nghiên cứu 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 Phương pháp nghiên cứu 5 Kết cấu của luận văn CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Định nghĩa 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 4

1.1.3 Các cấp độ chiến lược 5

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 5

1.2.2 Nhóm chiến lược hội nhập 6

1.2.3 Nhóm chiến lược đa dạng hóa 6

1.2.4 Nhóm chiến lược suy giảm 6

1.2.5 Nhóm chiến lược khác 7

1.3 QUY TRÌNH VÀ CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 7

1.3.1 Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu 8

a.Môi trường vĩ mô 9

b Môi trường vi mô 10

c Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 12

d Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong 13

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp 13

b Phân tích và đánh giá các mục tiêu 14

c Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng 14

d Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 15

1.3.3 Xây dựng chiến lược 16

Ma trận SWOT 16

1.3.4 Lựa chọn chiến lược 19

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM THỜI GIAN QUA 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 23

2.1.4 Hệ thống sản phẩm 25

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 25

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM 27

2.2.1 Môi trường vĩ mô 27

2.2.1.3 Các yếu tố tự nhiên 30

2.2.1.4 Các yếu tố dân số - xã hội 31

2.2.1.5 Các yếu tố khoa học và công nghệ 31

2.2.2 Môi trường vi mô 32

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 32

2.2.2.2 Khách hàng 39

2.2.2.3 Nhà cung cấp 41

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 41

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 43

2.2.3 Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh 43

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 45

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY 48

2.3.1 Nguồn lực vật chất 48

2.3.2 Nguồn nhân lực 49

2.3.3 Nguồn lực vô hình 51

2.3.4 Phân tích và đánh giá mục tiêu kinh doanh 52

2.3.5 Phân tích hoạt động marketing – bán hàng 53

2.3.6 Phân tích hoạt động mua hàng – sản xuất 55

2.3.7 Phân tích hoạt động quản lý chất lượng 55

2.3.8 Phân tích hoạt động tài chính kế toán 56

2.3.9 Phân tích hoạt động nghiên cứu – phát triển 57

2.3.10 Phân tích hệ thống quản lý thông tin doanh nghiệp 57

2.2.11 Phân tích năng lực cạnh tranh 58

2.3.12 Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu của công ty 59

2.3.13 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 60

INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM ĐẾNNĂM 2025

3.1 CĂN CỨ VÀ DỰ BÁO XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 62

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025 63

3.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2025 63

3.2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty International Paint: 64

3.2.2.1 Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 64

3.2.2.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM 67

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025 78

3.3.1 Giải pháp thực hiện Chiến lược thâm nhập thị trường và Chiến lược phát triển thị trường 78

3.3.2 Giải pháp thực hiện Chiến lược phát triển sản phẩm và Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

AS : Điểm hấp dẫn BCC : Hợp đồng hợp tác kinh doanh FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài

Ma trận EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng MBO :Quản trị theo mục tiêu

S,W,O,T : Các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ TAS : Tổng điểm hấp dẫn

Trang

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8

Hình 1.2 Mô hình năm lực tác động 11

Hình 2.1 Logo công ty International Paint 23

Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc công ty International Paint 24

Hình 2.3 Biểu đồ sản lượng công ty International từ 2000-2010 26

Hình 2.4 Thị phần sơn công nghiệp Việt Nam năm 2010 34

Hình 2.5 Thị phần sơn bảo vệ tại Việt Nam năm 2010 35

Hình 2.6 Thị phần sơn tàu biển Việt Nam năm 2010 36

Hình 2.7 Thị phần đối với các hãng tàu lớn năm 2010 36

Hình 2.8 Thị phần theo phân khúc tàu đóng mới năm 2010 37

Hình 2.9 Tình hình thị phần sơn công nghiệp 2008 – 2010 54

Hình 2.10 Thị phần sơn bảo dưỡng 2010 54

Trang

Bảng 1.1 Ma trận đánh các yếu tố bên ngoài EFE 12

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 16

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 18

Bảng 1.5 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM 19

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam giai đoạn 2006-2010 27

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 45

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 47

Bảng 2.4 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty International Paint giai đoạn 2006 -2010 56

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các các yếu tố bên trong IFE 60

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của International Paint 65

Bảng 3.2 Các phương án chiến lược 66

Bảng 3.3 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM với nhóm chiến lược SO 69

Bảng 3.4 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM với nhóm chiến lược ST 71

Bảng3.5 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM với nhóm chiến lược WO 73

Bảng 3.6 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM với nhóm chiến lược WT 75

Tham gia thị trường từ những ngày đầu của ngành sản xuất sơn Việt Nam;

đến nay, qua 30 năm phát triển, công ty International Paint đã trở thành nhà cung cấp sản phẩm sơn bảo vệ dùng trong công nghiệp, sơn tàu biển hàng đầu Việt Nam

Trong những năm 1990 – 1996, sản phẩm của công ty chiếm thị phần 60% cho đến khi có sự tham gia của một đối thủ ngang tài ngang sứctừ Na Uy là sơn Jotun Với quyết tâm giành một vị trí xứng đáng trên thị trường, Jotun đã có chiến lược tấn công trực diện vào International Paint và chia sẻ thị phần của công ty đối với các khách hàng công nghiệp lớn như Petro Việt Nam, hệ thống hãng tàu biển, các công trình nhà máy xi măng, nhà máy sản xuất hàng tiêu dùng của các công ty danh tiếng trên thế giới có đầu tư sản xuất tại Việt Nam Cùng với sơn Jotun, một loạt tên tuổi khác như sơn Sigma, Hempel, Chugoku cũng tham gia thị trường với lợi thế giá bán thấp Năm 2010, sơn Jotun đã chính thức vượt qua International Paint để chiếm giữ

vị trí số 1 trên thị trường Các đối thủ Chugoku, Sigma, Hempel cũng đang từng bước thu hẹp khoảng cách

Có thể nói, trong thời gian qua, International Paint đã khá thụ động trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh để cạnh tranh với với các đối thủ này Do một thời gian dài, công ty có vị trí độc quyền trên thị trường nên sức ì trong hoạt động khá cao Mục tiêu kinh doanh của công ty cũng khá đơn giản, chỉ nhắm vào sự gia

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

tăng doanh thu từ các khách hàng hiện tại mà chưa chú trọng đến phát triển khách hàng mới

Qua quá trình quản lý hoạt động công thương trên địa bàn, tham gia đánh giá hoạt động của văn phòng điều hành International Paint tại thành phố Hồ Chí Minh của bản thân; trên cơ sở những kiến thức được quý thầy cô truyền đạt trong thời gian qua, được sự khuyến khích và hướng dẫn khoa học của Thầy Vũ Công Tuấn, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty International Paint Việt Nam đến năm 2025” để làm luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty International Paint tại Việt Nam đến năm 2025 nhằm chiếm được vị trí số 1 trên thị trường và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường (môi trường bên ngoài, môi trường bên trong) ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty

Luận văn cũng khảo sát các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty nhằm đạt được đánh giá tổng thể, từ đó đề ra chiến lược và giải pháp thực hiện thích hợp

Luận văn nghiên cứu số liệu giai đoạn 2006 – 2010, có tham khảo các giai đoạn 2006 trở về trước và không đi sâu vào việc phân tích nội dung tác nghiệp của các hoạt động sản xuất, tài chính, bán hàng, nghiên cứu của công ty; chỉ đánh giá kết quả triển khai của công ty trong thời gian qua

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn là:

- Thu thập, thống kê, mô tả, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin liên quan tới môi trường sản xuất và kinh doanh của công ty từ đó xây dựng chiến lược cho công ty

- Lấy ý kiến chuyên gia khi phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài có

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của công ty

- Áp dụng phân tích SWOT, QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty

5 Kết cấu của luận văn:

Luận văn gồm có 3 chương với nội dung như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của công ty

International Paint Việt Nam thời gian qua

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty International

Paint Việt Nam đến năm 2025

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1.1.1 Định nghĩa:

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ khá lâu, nó có ý nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, trước kia nó thường được gắn liền với lĩnh vực quân sự Khi trao đổi hàng hóa ngày càng phát triển, chiến lược bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh Có nhiều định nghĩa về chiến lược trong kinh doanh:

- Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard: chiến lược bao hàm việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hành động

và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo Alain Charles Martinet: chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác họa những quỹ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ đạo

đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

- Theo Fred R David1: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”

Qua nghiên cứu các định nghĩa về chiến lược, có thể nhận thấy những nội dung cốt lõi của chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn, đề xuất phương hướng, tiến trình hành động và phân bổ nguồn lực để thực hiện quyết định nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh có một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ

1

Fred R David 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống Kê

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

mục đích và hướng đi của mình

Chiến lược cho phép doanh nghiệp năng động hơn trong dự báo những biến động của môi trường Từ đó doanh nghiệp có thể kiểm soát được hoạt động của mình.Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, chiến lược làm tăng sức cạnh tranh của các đơn vị, bảo đảm ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu công ty Nếu công ty hoạt động đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp chức năng: tập trung vào việc bố trí của chiến lược công

ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đây là nhóm chiến lược đòi hỏi sự tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực đẩy mạnh hoạt động marketing

- Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược đưa những sản phẩm hiện

có vào những thị trường mới mà vẫn đảm bảo việc quản lý chất lượng, phục vụ khách hàng

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển sản phẩm mới trong thị trường hiện tại Tuy vậy chi phí nghiên cứu

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

và phát triển thị trường cao

1.2.2 Nhóm chiến lược hội nhập:

- Chiến lược hội nhập về phía sau: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty

- Chiến lược hội nhập về phía trước: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ

- Chiến lược hội nhập theo hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm soát) nhằm tăng sự trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực

1.2.3 Nhóm chiến lược đa dạng hóa:

Là việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh để không bị phụ thuộc vào một ngành duy nhất Chiến lược đa dạng hóa bao gồm:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược phát triển những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với sản phẩm hiện có

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược phát triển những sản phẩm mới (nhưng không có liên quan tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật) trong thị trường hiện tại

- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: là chiến lược phát triển những sản phẩm mới (với kỹ thuật hoặc công nghệ khác với sản phẩm hiện có) trong thị trường mới

Đây là chiến lược lâu dài, không thực hiện nhằm mục đích cải thiện tình trạng suy thoái có tính chu kỳ và thời vụ của ngành kinh doanh hiện tại

1.2.4 Nhóm chiến lược suy giảm:

Áp dụng trong thời kỳ kinh tế suy thoái, doanh nghiệp không tìm thấy cơ hội hay hướng phát triển dài hạn trong một thời gian, khi doanh nghiệp nhìn ra những

cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội đang theo đuổi Những chiến lược suy giảm là:

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: thực hiện một hoặc nhiều phương thức như ngừng các dây chuyền sản xuất hoặc các hoạt động kinh doanh không có lợi, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, sa thải bớt nhân viên, giảm chi phí quảng cáo,

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

nghiên cứu – phát triển nhằm cắt giảm chi phí Tùy vào mức độ suy giảm mà việc thu hẹp hoạt động có hai hình thức: chỉnh đốn đơn giản hoặc rút bớt vốn

- Chiến lược thu hoạch: tức là bán đi một chi nhánh hay một phần công ty, tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài

- Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản

1.2.5 Nhóm chiến lược khác:

- Chiến lược hợp nhất: hai công ty hợp lại thành một công ty mới, mang

một tên mới, có cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt động khác

- Chiến lược thôn tính: mua một doanh nghiệp khác và đưa nó vào những

hoạt động hiện có như một chi nhánh hay ngành được điều hành

- Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty độc

lập vì những mục đích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một công ty đơn lẻ khó thực hiện

- Chiến lược tổng hợp: một doanh nghiệp có thể theo đuổi hai hay nhiều

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh [2]

1.3.1 Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu:

Chức năng nhiệm vụ:

Theo King và Cleland, nội dung chức năng nhiệm vụ là phải xác định rõ hiện tình của doanh nghiệp và mục tiêu doanh nghiệp muốn trở thành như thế nào trong tương lai Chức năng nhiệm vụ giúp phân biệt doanh nghiệp với mọi tổ chức khác

và là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

Mục tiêu kinh doanh:

Đo lường đánh giá kết quả

Thực hiện điều chỉnh chiến lược

Phân phối các nguồn tài nguyên

Nhiệm

vụ, mục tiêu hiện tại

Xem xét lại mục tiêu

Xác lập mục tiêu ngắn hạn

Đề

ra các chính sách

Xây dựng các chiến lược

Lựa chọn các chiến lược

Nghiên cứu môi trường bên ngoài, xác định các

cơ hội và nguy cơ

Đánh giá môi trường nội

bộ, nhận biết điểm mạnh, điểm yếu

Nhiệm vụ,mục tiêu hiện tại

Hoạch định chiến lược

Triển khai chiến lược

Đánh giá chiến lược

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

gian tương đối dài Mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề như sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu

đích một cách chi tiết

1.3.2 Phân tích môi trường:

Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm : môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

a Môi trường vĩ mô:

Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ.Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp biết được mình đang đối diện với những gì

- Yếu tố kinh tế:

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán

- Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý:

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Những thay đổi về xã hội, văn hóa tác động chậm tới doanh nghiệp nhưng lại

có ảnh hưởng rất sâu rộng Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán

- Yếu tố tự nhiên:

Các doanh nghiệp cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa

- Yếu tố công nghệ:

Các yếu tố công nghệ gồm: sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên doanh nghiệp do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau

b Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô tác động trực diện đến doanh nghiệp, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bản:

- Đối thủ cạnh tranh:

Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn

- Khách hàng:

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nếu lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của doanh nghiệp càng giảm Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

- Nhà cung cấp:

Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho doanh nghiệp các yếu tố: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các đối thủ tiềm ẩn:

Nghiên cứu về các doanh nghiệp sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thị trường

để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

- Các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình sau:

Nguy cơ các đối thủ Cạnh tranh mới

Khả năng thương lượngKhả năng thương lượng

Của nhà cung cấp của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Hình 1.2Mô hình năm lực tác động

Nguồn: Chiến lược & chính sách kinh doanh[2]

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

c Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc xây dựng ma trận EFE gồm 5 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định (chỉ trong khoảng từ 5 đến 20 yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ đối với ngành và doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, nhưng nếu là mối đe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao

Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận nhóm Tổng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu

tố này; trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của

nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Nguồn: Chiến lược &chính sách kinh doanh [2]

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm

quan trọng Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

d Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranhtrong ngành

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược [3]

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong:

a Phân tích các nguồn lực củadoanh nghiệp:

- Phân tích nguồn nhân lực:

Khi phân tích, nhà quản trị các cấp cần xem xét các kỹ năng (kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng làm việc nhóm) với mức

độ khác nhau giữa các cấp; đánh giá đạo đức nghề nghiệp và những kết quả đạt được, những lợi ích mang lại cho doanh nghiệp

Phân tích người thừa hành dựa trên các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể

- Nguồn lực vật chất

Phân loại nguồn lực vật chất hiện có (nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, đất đai, vật tư dự trữ, hàng hóa tồn kho, nguồn thông tin tích lũy…) Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn Đánh giá các khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế Đánh giá những điểm mạnh - yếu của

Các yếu tố thành công

Mức

độ quan trọng

Công ty A Công ty B Công ty C

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố

thành công Tổng số điểm quan trọng

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

từng nguồn lực so với các đối thủ

- Nguồn lực vô hình

Đó là triết lý kinh doanh, các chiến lược và chính sách, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín của doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo, uy tín và thị phần của thương hiệu – nhãn hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, văn hóa doanh nghiệp…

Nguồn lực vô hình cũng cần phân loại, đánh giá và so sánh với các đối thủ và xác định nguồn lực nào cần chú trọng phát triển

b Phân tích và đánh giá các mục tiêu:

Để có thể phân tích và đánh giá hệ thống mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện những công việc như sau:

- Nhận diện các hệ thống mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp

- Xem xét cơ sở xác định mục tiêu và mối quan hệ giữa mục tiêu với nhiệm vụ và các loại chiến lược hiện tại

- Phân tích quan hệ về mục tiêu giữa các cấp trong doanh nghiệp

- Đánh giá hệ thống mục tiêu hiện tại

- Dự kiến những điều chỉnh hoặc dự kiến các mục tiêu cần đạt được trong tương lai

c Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng của doanh nghiệp:

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai lệch kịp thời Đồng thời, nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối thủ cạnh tranh nhằm

có các chiến lược cạnh tranh và chính sách hoạt động thích hợp với môi trường kinh doanh

- Hoạt động của bộ phận marketing:Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của

hoạt động marketing trên các mặt: nghiên cứu thị trường để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành chiến lược

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

marketing Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược marketing hỗn hợp

- Hoạt động của bộ phận nhân sự: Phân tích điểm mạnh điểm yếu của

doanh nghiệp trên các hoạt động tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá

và khuyến khích, động viên

- Hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán: phân tích các hoạt động huy

động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, thực

hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động

- Hoạt động của bộ phận sản xuất – tác nghiệp: bao gồm các hoạt động

biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong quá

trình hoạt động của doanh nghiệp

- Hoạt động của bộ phận quản trị chất lượng: Căn cứ vào việc quản trị

chất lượng thực tế của doanh nghiệp, các nhà quản trị nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và những điểm mạnh – điểm

yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

- Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: nghiên cứu và phát

triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất

để giảm chi phí

- Hoạt động của bộ phận mua hàng: Phân tích hoạt động của bộ phận mua

hàng sẽ giúp các nhà quản trị nhận diện rõ tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn vốn, cung cấp các yếu tố đầu vào có lợi thế so sánh, đồng thời so sánh hoạt động này với các đối thủ cạnh tranh

chủ yếu trên thị trường để chủ động phát triển các chiến lược cạnh tranh thích hợp

- Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: giúp đánh giá

điểm mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc thu thập, xử lý

và cung cấp thông tin

d Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố bên

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Việc xây dựng ma trận IFE gồm 5 bước như sau:

- Liệt kê các điểm mạnh – yếu trong nội bộ (từ 5 đến 20 yếu tố)

- Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, nói lên tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (điểm yếu lớn nhất: 1, điểm yếu nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất: 3, điểm mạnh lớn nhất: 4)

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho thấy số điểm quan trọng của công

ty (từ 1,0 là thấp nhất đến 4,0 là cao nhất, trung bình là 2,5) Tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh [2]

1.3.3 Xây dựng chiến lược:

Chiến lược phải được vạch ra như thế nào để sử dụng được những điểm mạnh nhằm hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp Những chiến lược phải được tập trung tận dụng những cơ hội của môi trường và giảm thiểu những tác động của những đe dọa từ môi trường

Ma trận SWOT:

Kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của

Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng Liệt kê các yếu tố bên trong

Tổng cộng

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

doanh nghiệp và ước lượng những cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp và tình hình môi trường

Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:

Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài – môi trường vĩ mô và cạnh tranh; có thể xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc nguy cơ được rút ra từ đây, chính điều này sẽ làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định những cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược

Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:

Quá trình phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là các nhà quản trị chiến lược phải rút ra được những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố cần được xem xét với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị và so sánh với chuẩn mực chung của ngành

và với đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường theo quy trình gồm các bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT

- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp:

 S + O:khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội

 S + T:sử dụng điểm mạnh để đối phó nguy cơ

 W + O:khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội hoặc sử dụng cơ hội

để che chắn điểm yếu

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

 W + T: cần phải khắc phục điểm yếu nào để đối phó với nguy cơ từ

bên ngoài

- Bước 3: đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố S + W + O + T nhằm tạp ra

một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

- Bước 4:tổng hợp và xem xét lại các chiến lược nhằm đảm bảo tính hệ

thống và toàn diện của chiến lược

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

Những điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WT Giảm thiểu những điểm yếu

và tránh các mối đe dọa

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh [2]

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

1.3.4 Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix):

Một công cụ giúp lựa chọn chiến lược là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) Kỹ thuật này cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích ở giai đoạn 1 và 2, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan Tức là, ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh của giai đoạn 1, cùng ma trận SWOT, BCG, ma trận chiến lược chính của giai đoạn 2 cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM Tuy nhiên, cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM cũng đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác Dưới đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM:

Bảng 1.5: Mô hình ma trận QSPM

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh [2]

Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng

đến các chiến lược

Mức ảnh hưởng

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong:

1.3.4.1 Các bước xây dựng Ma Trận QSPM

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, ma trận SWOT

Bước 2 : Phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2, xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp cần xem xét để thực hiện.Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Nếu cần tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt

Bước 4:Xác định số điểm hấp dẫn, là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Đó là số điểm mức ảnh hưởng nhân với

số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng Tổng số điểm càng cao thì chiến lược khả thi càng hấp dẫn

Bước 6 : Tính cộng các số điểm hấp dẫn Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế Xét về tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.3.4.2 Lựa chọn chiến lược:

Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:

- Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp

Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải luôn rà soát đánh giá nội bộ để xác định những điểm mạnh của mình cần được phát huy, những điểm yếu cần phải khắc phục nhằm kịp thời phản ứng lại các thay đổi của môi trường một cách hiệu quả

Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm tận dụng những yếu tố thuận lợi của môi trường và giảm thiểu tác động bất lợi đến hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp sử dụng tối

ưu các nguồn lực (luôn có giới hạn) của mình

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TYINTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty International Paint có thời gian hoạt động tại Việt Nam gần 30 năm qua Tiền thân của Công ty International Paint là Nhà sản xuất sơn công nghiệp Courtauld Coatings (Anh Quốc), tham gia vào thị trường Việt Nam từ những năm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ 20

Trong những năm cuối của thập niên 80,Courtauld Coatings được mua lại bởi Tập đoàn sản xuất sơn - dược phẩm & hoá chất – AkzoNobel (Hà Lan) Cũng nói thêm, AkzoNobel là tập đoàn toàn cầu về sơn và sơn phủ lớn nhất thế giới Đặt trụ sở chính tại Hà Lan, tập đoàn sản xuất và cung cấp đa dạng các sản phẩm sơn, sơn phủ và các hóa chất đặc biệt, trong đó có những thương hiệu sơn được nhiều người biết đến như Dulux, Maxilite và Levis Đến nay Akzo Nobel đã phát triển 4 nhà máy sản xuất sơn và sơn phủ dân dụng tại Việt Nam cùng 7 chi nhánh đại diện gồm: Công ty TNHH Sơn AkzoNobel Việt Nam và công ty TNHH Sơn ICI Việt Nam (chuyên Sơn trang trí và chất phủ bề mặt bao bì), Công ty sơn tĩnh điện AkzoNobel (chuyên về sơn tĩnh điện), Công ty TNHH Keo dán Casco (Asia –keo dán gỗ), Công ty TNHH sơn phủ AkzoNobel (Dongguan –sơn gỗ và sơn cuộn), Công ty TNHH Sơn Quốc tế Singapore (sơn phủ bảo vệ và sơn tàu biển), Công ty TNHH Sơn ôtô AkzoNobel (sơn phủ ô tô)

Thương hiệu sơn International là một thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực sơn công nghiệp bao gồm sơn bảo vệ công trình và sơn tàu biển Công ty cung cấp các loại sơn có tính che phủ cao để tăng cường, làm đẹp và bảo vệ đa dạng của cấu trúc công trình

Thời gian đầu International Paint Việt Nam chỉ sản xuất những loại sơn đơn

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

giản, với số lượng tương đối nhỏ Đối với những sản phẩm phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật sản xuất cao thì công ty phải nhập khẩu trực tiếp từ Singapore Qua một thời gian triển khai sản xuất và tiêu thụ tại thị trường Việt Nam, International Paint Việt Nam ngày càng lớn mạnh và đã hạn chế nhập khẩu sơn thành phẩm đồng thời phát triển mở rộng sản xuất nhằm đáp ứng kịp thời những nhu cầu của thị trường

Hiện nay hoạt động kinh doanh của công ty được thực hiện thông qua văn phòng điều hành chính đặt trụ sở tại toà nhà E-Town 1, số 364 Cộng Hòa, phường

13, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh cùng các văn phòng chi nhánh tại Hà Nội, Hải Phòng và Nha Trang

Logo giới thiệu công ty được nêu trong hình 2.1:

Hình 2.1 Logo công ty International Paint

Nguồn: Công ty International Paint Việt Nam, 2011

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ:

Hoạt động chính của Công ty International Paint Việt Namlà sản xuất và cung cấp các sản phẩm sơn công nghiệp cao cấp; đặc biệt là sơn dùng trong lĩnh vực hàng hải Hoạt động bảo trì các công trình đã xây dựng cũng là một trong những lĩnh vực hoạt động của công ty Lớp sơn phủ mà công ty cung cấp sẽ giúp kéo dài tuổi thọ các công trình và đảm bảo được nét mỹ quan cần thiết cho các công trình

2.1.3 Cơ cấu tổ chức:

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

24

Hình 2.2: Sơ đồ cấu trúc Công ty

Nguồn: Công ty International Paint Việt Nan

Tổng Giám Đốc

Tài Chính, Quản Trị

An Toàn, Môi Trường

Bán Hàng Phía Nam

Kỹ Thuật Công Trình

Kỹ Thuật hàng hải

Kỹ Thuật Công Trình

2.1.4 Hệ thống sản phẩm:

Các công trình công nghiệpđòi hỏi những sản phẩm bảo vệ có độ bền cao, tính năng phức tạp, mỗi loại hình công trình công nghiệp khác nhau thường có những yêu cầu khác nhau về công nghệ và tính năng sản phẩm Trong môi trường công nghiệp mà có tính ăn mòn càng cao hay công nghệ vận hành phức tạp thì càng đòi hỏi sản phẩm che phủ có chất lượng Sản phẩm của công ty International Paint bao gồm nhiều chủng loại phù hợp cho rất nhiều loại hình công trình công nghiệp khác nhau như:

- Sơn trong môi trường hoá chất hay trong các nhà máy xi măng

- Sơn chịu nhiệt trong môi trường nhiệt độ cao (Nhà máy nhiệt điện, lò hơi, động cơ…)

- Sơn cho các bề mặt chịu va đập, sơn cho các container

- Sơn trong môi trường ăn mòn cao như: tàu biển, các công trình biển, giàn khoan

- Sơn chống hà cho tàu biển

- Sơn các công trình công nghiệp, nhà xưởng, cầu cống, công trình thủy điện…

Xét về mặt chủng loại thì có thể nói sản phẩm sơn của International Paint Việt Namlà rất đa dạng và dẫn đầu về chất lượng khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh (xem thêm Phụ lục 1: Danh mục sản phẩm của công ty)

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh:

Hoạt động của Công ty International Paint tại Việt Nam trong gần 30 năm qua đã có những phát triển tích cực Từ chỗ chỉ sản xuất các loại sơn đơn giản, đến nay công ty đã có thể sản xuất đa dạng chủng loại sản phẩm, ngay cả những loại sơn phức tạp nhất phục vụ cho các công trình chịu tác động mạnh từ môi trường Xem xét kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cho ta thấy bức tranh tổng quan về tình hình hoạt động của công ty cũng như dự đoán khả năng, xu hướng phát triển thị

trường

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Giai đoạn những năm 2000 trở về trước (Giai đoạn bùng nổ đầu tư nước ngoài tại Việt Nam) cùng với vị thế độc quyền về sản phẩm sơn công nghiệp tại Việt Nam, sản lượng của công ty trong giai đoạn này có mức tăng trưởng 15-

Hình 2.3: Sản lượng sơn của International Paint từ 2000 đến 2010

Nguồn: theo tác giả, từ số liệu của Công ty International Paint, 2011

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINTVIỆT NAM:

2.2.1 Môi trường vĩ mô:

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Kinh tế Việt Nam đạt được sự tăng trưởng tốt qua các năm Năm 2008, 2009

trong bối cảnh kinh tế thế giới suy thoái, tình hình kinh tế xã hội Việt Nam vẫn có

sự tăng trưởng ổn định Năm 2008, đạt mức tăng trưởng 6,23%, năm 2009 đạt mức tăng trưởng 5,32% Năm 2010, kinh tế của Việt Nam có sự phục hồi nhanh chóng sau tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu GDP năm 2010 ước tính tăng 6,78%

so với năm 2009 Ngành Công nghiệp, xây dựng tăng 7,7%, đóng góp 3,2 điểm

phần trăm

Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2010 (tính theo giá so sánh 1994) ước tính

đạt 794,2 nghìn tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2009 Trong nhiều năm liền, tăng trưởng công nghiệp luôn đạt mức 2 con số, đây là một cơ hội kinh doanh cho các ngành sản xuất dịch vụ liên quan đến hoạt động sản xuất công nghiệp

Bảng 2.1:Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam giai đoạn 2006-2010

Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010

GDP (nghìn tỷ đồng) 973 1,144 1,478 1,660 1,980 GDP bình quân đầu người

Nguồn: Tổng cục Thống kê, 2011

- Quy hoạch phát triển hệ thống hạ tầng và Giao thông vận tải:

Chính phủ đã ban hành Quy hoạch chiến lược phát triển giao thông vận tải đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030; Quy hoạch chiến lược phát triển giao thông đường sắt đến năm 2020 và định hướng đến năm 20502 là cơ sở triển khai xây dựng hệ thống hạ tầng giao thông đường bộ, đường sắt, hàng hải, mở ra thị trường

2

Trang tin điện tử của Bộ Giao thông Vận tải tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

tiềm năng đối với các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ mà mặt hàng sơn công nghiệp là một trong số đó

Tình hình đầu tư xây dựng phát triển cũng có nhiều khởi sắc; tổng vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2010 theo giá thực tế ước tính đạt 830,3 nghìn tỷ đồng, tăng 17,1% so với năm 2009 và bằng 41,9% GDP

- Tình hình đầu tư nước ngoài (FDI):

Tính đến 21/12/2010, cả nước có 12,2 nghìn dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài còn hiệu lực với tổng số vốn đăng ký là 192,9 tỷ USD Đầu tư vào công nghiệp chế biến, chế tạo có 478 dự án – tổng vốn đăng ký là 7,979 tỷ USD, sản xuất

và phân phối điện, khí đốt, nước nóng, hơi nước, điều hòa không khí có 6 dự án với tổng vốn đăng ký là 2,952 tỷ USD, xây dựng có 174 dự án tổng vốn đăng ký là 1,816 tỷ USD

- Lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái:

Trong những năm vừa qua, chỉ số giá tiêu dùng tăng cao (năm 2010 lên tới 11,75%) nên chính phủ ban hành những chính sách tiền tệ chặt chẽ kiềm chế lạm phát Do khan hiếm vốn, các ngân hàng đã tăng lãi suất huy động, đẩy lãi suất cho vay lên cao, ảnh hưởng đáng kể đến khả năng huy động vốn của doanh nghiệp để

phục vụ sản xuất kinh doanh

So sánh tỷ giá USD/VNĐ trong 3 năm 2008 – 2010, tiền đồng Việt Nam đã mất giá 8% Tỷ giá hối đoái tăng kéo theo sự tăng giá hàng nhập khẩu; gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nguồn vật tư phụ thuộc vào nhập khẩu như Công ty International Paint Việt Nam Công ty có thể đối mặt những rủi ro tài chính do chênh lệch tỷ giá vào các thời điểm: đặt hàng, mua hàng, thanh toán…

Nhận xét:

Qua phân tích các yếu tố kinh tế vĩ mô đã cho thấy tiềm năng phát triển thị trường các sản phẩm, dịch vụ phục vụ ngành công nghiệp, hàng hải mang lại cơ hội kinh doanh cho sản phẩm của công ty Tăng trưởng thị trường tốt cũng sẽ thu hút nhiều công ty gia nhập, làm tình hình cạnh tranh gay gắt hơn; các đối thủ cạnh tranh

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

truyền thống cũng không ngừng đe dọa thị phần của công ty

Song song với những thuận lợi, nền kinh tế vẫn tiềm ẩn những nguy cơ đối với hoạt động của công ty như: tỷ giá hối đoái tăng, lãi suất cao, khó khăn về vốn đầu tư sản xuất kinh doanh của công ty

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị - luật pháp:

Việt Nam được đánh giá là một quốc gia ổn định, an toàn về chính trị - xã hội và đây là một trong những yếu tố quan trọng, góp phần làm cho các nhà đầu tư trên thế giới ngày càng hướng sự chú ý vào Việt Nam.Sự ổn định chính trị là một trong những yếu tố không thể thiếu, góp phần giúp Việt Nam có thể kiên trì chính sách phát triển kinh tế Đâylà cơ sở để Việt Nam xây dựng nền hoà bình và thịnh vượng và ban hành, thực hiện các chính sách kinh tế nhất quán

Theo Báo cáo "Môi trường kinh doanh 2011: Tạo khác biệt cho các doanh nghiệp" - ấn phẩm chung giữa Ngân hàng Thế giới (WB) và Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) đã được công bố ngày 4/11/2011 thì Việt Nam xếp thứ 4 trong số 10 nền kinh tế có mức độ cải cách nhiều nhất, với những cải cách nổi bật trên 3 lĩnh vực là thành lập doanh nghiệp, cấp giấy phép xây dựng và vay vốn tín dụng Năm

2011, Việt Nam xếp hạng 78 về mức độ thuận lợi kinh doanh, tăng 10 bậc so với năm 2010

Hệ thống luật pháp của Việt Nam đang dần được hoàn thiện, nhiều luật ban hành có chất lượng cao, phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

và cuộc sống người dân như: Luật Đầu tư, Luật Doanh Nghiệp, Luật Thuế, Luật Cạnh tranh…Trong thời gian tới chính phủ tiếp tục thực hiện chính sách hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

Các chính sách của Chính phủ trong thời gian tới sẽ tập trung vào các vấn đề:

- Rà soát, bổ sung, hoàn thiện các quy định pháp luật về kinh doanh phù hợp với điều kiện Việt Nam

- Phát triển đa dạng, đồng bộ các loại thị trường hàng hoá, dịch vụ

- Tiếp tục hoàn thiện thể chế về tiền tệ, tín dụng và ngoại hối

- Phát triển mạnh thị trường khoa học và công nghệ gắn với việc bảo hộ

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg