TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm chiến lược
Cho đến nay có rất nhiều quan điểm của các nhà kinh tế về khái niệm chiến lược:
Chiến lược doanh nghiệp là quá trình xác định mục đích và mục tiêu dài hạn, đồng thời xác định các hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Michael Porter 2 : Chiến lược có 3 nguyên tắc chính để định vị
Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt
Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điều quan trọng là chọn những gì nên thực hiện và những gì nên bỏ qua
Chiến lược nhằm tạo ra sự đồng bộ giữa tất cả các hoạt động của công ty, với sức cạnh tranh được hình thành từ hệ thống các hoạt động tổng thể, chứ không chỉ từ các bộ phận riêng lẻ.
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn Boston 3 :
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”
Chiến lược có thể được tổng kết lại là việc doanh nghiệp tập trung giải quyết ba câu hỏi lớn :
Chúng ta đang ở đâu? Tìm hiểu tình hình hiện tại của doanh nghiệp
Nơi mà chúng ta muốn đến ? Xác định mục tiêu phát triển trong thời gian tới của doanh nghiệp
1 Nguồn : Phạm Xuân Lan (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM
2 Dịch từ nguồn : Micheal E.Porter, “What is Stratergy” Harvard Business Review, November-December 1996
Effective marketing strategies are essential for achieving business success Understanding the target audience and utilizing various channels can enhance brand visibility Additionally, leveraging SEO techniques will improve online presence and drive traffic to the website Continuous analysis and adaptation of marketing tactics are crucial for staying competitive in the market.
Cách mà chúng ta sẽ đi đến đó? Những phương thức mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược, theo Fred R David, được định nghĩa là một sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược Mục tiêu của những chiến lược này là giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của mình.
Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược
Mặc dù có nhiều ý kiến hoài nghi về việc hoạch định và theo đuổi chiến lược dài hạn trong môi trường biến động hiện nay, điều không thể phủ nhận là chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Joel Ross và Micheal Kami đã chỉ ra rằng “không có chiến lược tổ chức như một con thuyền không có bánh lái”, và nếu không có chiến lược, doanh nghiệp sẽ không biết đi về đâu Thống kê cho thấy, năm 1947 chỉ có 20% doanh nghiệp Mỹ có chiến lược kinh doanh, nhưng đến năm 1970, con số này đã tăng lên 100% Các giám đốc doanh nghiệp lớn dành tới 40% thời gian hàng năm để nghiên cứu chiến lược kinh doanh, cho thấy tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược trong quản lý doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp tổ chức xác định mục tiêu và vị thế cạnh tranh bền vững Nhờ đó, tổ chức có thể phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, tránh lãng phí do việc phân tán quá nhiều vào các ý tưởng mới.
Giúp tổ chức dễ dàng ra các quyết định nhanh và linh hoạt mà không bị đối lập với tư duy chiến lược chung
Là công cụ để nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đến tất cả các thành viên trong tổ chức
Là cơ sở để xây dựng các kế hoạch kinh doanh chi tiết trong tổ chức
Bên cạnh đó quản trị chiến lược cũng có tầm quan trọng rất lớn trong một tổ chức:
Quản trị chiến lược định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh của các
4 Dịch từ: Fred R.David (2010), Strategic Management concepts and cases, Pearson Education, USA, Part 1, Page 6
5 Phạm Xuân Lan (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM
Cuốn sách "Xây dựng và triển khai Chiến Lược Kinh Doanh: Con đường đến thành công" của Nguyễn Cảnh Chắt (2007) do Nhà xuất bản Lao động và Xã hội phát hành, cung cấp những kiến thức quan trọng về việc phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả Nội dung của cuốn sách nhấn mạnh vai trò của các bộ phận chức năng trong toàn tổ chức, từ đó giúp các doanh nghiệp đạt được thành công bền vững.
Quản trị chiến lược chú trọng đến việc cân nhắc và đáp ứng lợi ích của các bên liên quan cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, từ đó tạo ra động lực cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn.
Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ
Chiến lược của doanh nghiệp được phân chia thành ba cấp độ dựa trên phạm vi sử dụng: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng.
1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là quá trình xác định cơ cấu các ngành kinh doanh mà công ty sẽ theo đuổi trong tương lai, đồng thời quyết định cách phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh Mục tiêu chính của chiến lược này là giải quyết ba vấn đề lớn.
Công ty nên tiếp tục duy trì những hoạt động kinh doanh nào?
Công ty cần loại bỏ những hoạt động kinh doanh nào?
Công ty sẽ đầu tư vào những hoạt động kinh doanh mới nào?
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là các kế hoạch và chiến thuật mà công ty sử dụng để đối phó với sự cạnh tranh trong ngành, bao gồm việc lựa chọn sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh Các học thuyết về chiến lược cấp kinh doanh hiện nay chủ yếu tập trung vào hai hướng: lợi thế cạnh tranh theo Michael Porter và chiến lược vô hiệu hóa cạnh tranh của W Chan Kim và Renée Mauborgne.
1.1.4.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Các phương thức hoạt động của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi các chiến lược cấp kinh doanh Những chiến lược này bao gồm marketing, tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, vận hành sản xuất và nghiên cứu phát triển.
1.1.4.4 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược có thể được mô tả như hình sau: tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty định hướng cho việc triển khai các chiến lược cấp kinh doanh, trong khi chiến lược cấp bộ phận chức năng là những sách lược cụ thể nhằm thực thi chiến lược cấp kinh doanh Các chiến lược này tạo tiền đề cho các chiến lược nhỏ hơn, giúp tổ chức hoạt động tập trung Việc thực thi thành công các chiến lược cấp dưới sẽ hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài của chiến lược cấp trên.
Mối quan hệ chặt chẽ giữa các cấp chiến lược trong doanh nghiệp là rất quan trọng Nhà quản lý cần xây dựng và quản trị chiến lược một cách nhất quán và phối hợp để đạt được thành công Đề tài nghiên cứu của tác giả tập trung vào việc xây dựng chiến lược cấp kinh doanh.
Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm
Chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm thường có những đặc điểm đặc thù sau:
Ngành công nghiệp cần linh hoạt điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu và sở thích không ổn định của người tiêu dùng, vì sản phẩm có thể nhanh chóng đạt trạng thái bão hòa Thêm vào đó, lượng tiêu thụ của hầu hết các loại hàng hóa trong ngành thường mang tính thời vụ.
Cạnh tranh trong ngành rất gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải đầu tư nhiều chi phí cho quảng bá sản phẩm và phát triển hệ thống kênh phân phối đến từng điểm bán hàng.
Chiến lược giá thường được các doanh nghiệp trong ngành lựa chọn để cạnh
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật tốt nghiệp luôn chú trọng vào việc cải thiện cơ cấu chi phí trong quá trình xây dựng chiến lược Đồng thời, việc nhập khẩu nhiều nguyên liệu từ nước ngoài cũng làm cho doanh nghiệp phải đối mặt với ảnh hưởng của tỷ giá và thách thức trong việc tìm kiếm nhà cung cấp giá rẻ.
Việc bắt chước từ sản phẩm đến chiến lược của đối thủ là rất nhanh nên chiến lược phải chú trọng nhiều đến rào cản bắt chước này.
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Khái quát chiến lược đại dương xanh
1.2.1.1 Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh:
Hai học giả W Chan Kim và Renée Mauborgne, giáo sư tại Viện INSEAD, đã nghiên cứu trong 15 năm và phân tích dữ liệu hơn 100 năm từ nhiều tập đoàn ở Châu Âu, Hoa Kỳ và Châu Á Họ đã phát triển một học thuyết về chiến lược phát triển và mở rộng thị trường, nhấn mạnh rằng cạnh tranh không cần thiết và doanh nghiệp có thể khám phá những cơ hội mới Chiến lược này được gọi là “chiến lược đại dương xanh”.
1.2.1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh :
Chiến lược đại dương xanh được đặc trưng bởi sự khác biệt rõ rệt so với chiến lược đại dương đỏ, hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh Hai tác giả đã chỉ ra bảy đặc điểm nổi bật của chiến lược này, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra không gian thị trường mới và giảm thiểu cạnh tranh trực tiếp.
Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh
Cạnh tranh trong thị trường hiện tại tạo ra những cơ hội để hình thành các khoảng thị trường không có đối thủ Để đánh bại đối thủ, doanh nghiệp cần làm cho sự cạnh tranh trở nên không quan trọng bằng cách khai thác nhu cầu hiện tại và tạo ra, nắm bắt nhu cầu mới Việc chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra là cần thiết, đồng thời cần phải phá vỡ sự đánh đổi này để tối ưu hóa hoạt động Cuối cùng, điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức là yếu tố quyết định để đạt được thành công bền vững.
Theo W Chan Kim và Renée Mauborgne (2006) trong cuốn "Chiến lược đại dương xanh", các doanh nghiệp cần lựa chọn giữa hai chiến lược chính: chiến lược khác biệt hóa hoặc chiến lược chi phí thấp Mục tiêu là theo đuổi cả hai chiến lược này để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh
Nền tảng của BOS là sự đổi mới giá trị, được tạo ra khi doanh nghiệp tác động vào cơ cấu chi phí và gia tăng giá trị cho người mua Điều này đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện đồng thời chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần giảm bớt hoặc loại bỏ các yếu tố cạnh tranh nhằm tiết kiệm chi phí Giá trị gia tăng cho người mua được hình thành thông qua việc phát triển các yếu tố mới hoặc chưa xuất hiện trong ngành Các tác giả đã xây dựng các công cụ, khuôn khổ, nguyên tắc và ranh giới tổ chức cần vượt qua để tạo ra một mô hình BOS hiệu quả.
Công cụ phân tích được các tác giả xây dựng là sơ đồ chiến lược
Sơ đồ này phục vụ các mục đích chính:
Tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của các khoảng thị trường đã được xác lập
Giúp doanh nghiệp xác định các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành, tìm hiểu đối thủ đang đầu tư vào những yếu tố nào và khách hàng đang nhận được giá trị gì từ các đối thủ.
Là một đồ thị hay còn gọi là đường giá trị vẽ trên hai trục trong đó:
+ Trục hoành thể hiện các yếu tố cạnh tranh trong ngành
+ Trục tung thể hiện mức độ cao thấp của các yếu tố này
The strategic diagram of Southwest Airlines illustrates the company's approach to maintaining its competitive edge in the airline industry This visual representation highlights key strategies that contribute to its success, including cost leadership, customer service excellence, and operational efficiency By focusing on these core areas, Southwest Airlines effectively meets customer needs while optimizing its resources.
1.2.2.2 Bốn khuôn khổ phân tích
Bốn khuôn khổ để tạo nên sự đổi mới giá trị được các tác giả phác thảo như sau:
Hình 1.2 : Khuôn khổ bốn hành động
Khuôn khổ bốn hành động là bốn câu hỏi mà doanh nghiệp phải trả lời để tìm ra đường giá trị mới:
DN cần tìm ra những yếu tố cạnh tranh nào vốn đang được tồn tại trong
Giá cả Bữa ăn Ghế ngồi Lựa chọn hạng ghế Kết nối mạng Dịch vụ thuận tiện Tốc độ Khởi hành thường xuyên
2 Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
1 Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
4 Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần đươc hình thành?
3 Những yếu tố nào nên tăng lên mức cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Đường giá trị mới
Vận tải bằng ô tô Southwest
Cao tốt nghiệp tải luận văn full mới nhất đã không còn mang lại giá trị cho người tiêu dùng, thậm chí còn làm giảm giá trị, vì vậy cần được loại bỏ.
Xác định lại công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trường để xem xét liệu nó có đáp ứng vượt quá yêu cầu của người tiêu dùng hay không Nếu cần thiết, điều chỉnh giảm các yếu tố này nhằm giảm chi phí cấu trúc.
Nhận ra và loại bỏ những điều mà ngành kinh doanh của DN đang ép khách hàng phải thỏa hiệp giúp gia tăng giá trị cho khách hàng
Doanh nghiệp cần tạo ra giá trị mới và nhu cầu mới cho người tiêu dùng, đồng thời điều chỉnh chiến lược định giá trong ngành Bằng cách áp dụng khuôn khổ bốn hành động vào sơ đồ chiến lược, doanh nghiệp sẽ khám phá được những hướng đi mới từ các yếu tố quen thuộc.
1.2.2.3 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
Sự tập trung là yếu tố quan trọng trong sơ đồ chiến lược của doanh nghiệp Nếu thiếu sự tập trung, doanh nghiệp sẽ dễ bị ảnh hưởng bởi các hành động của đối thủ cạnh tranh, dẫn đến việc thực hiện một mô hình kinh doanh với chi phí cao.
Sự khác biệt chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tránh rơi vào vòng luẩn quẩn Nếu không có sự khác biệt, doanh nghiệp dễ bị phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh, dẫn đến việc đánh mất bản sắc riêng và tăng nguy cơ thất bại.
Khẩu hiệu thuyết phục là yếu tố quan trọng trong chiến lược, cần phải ngắn gọn, dễ nhớ và truyền tải thông điệp rõ ràng, trung thực Một khẩu hiệu chiến lược hiệu quả không chỉ tạo niềm tin cho khách hàng mà còn khuyến khích các bên hữu quan tham gia tích cực vào việc thực hiện chiến lược.
1.2.2.4 Tìm hiểu đường giá trị
Sơ đồ chiến lược là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp hình dung tương lai từ hiện tại, đồng thời đánh giá tính phù hợp của các chiến lược đang theo đuổi Nó chỉ ra những điểm cần thay đổi để cải thiện tình trạng của doanh nghiệp.
Tình trạng đường giá trị Hiện trạng doanh nghiệp Đường giá trị đáp ứng ba đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục
DN đang có một chiến lược đại dương xanh hiệu quả Đường giá trị đồng dạng với đối thủ cạnh tranh
DN đang đắm chìm trong đại dương đỏ với sự cạnh tranh khốc liệt
Dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm
Nếu doanh nghiệp có lợi nhuận chủ yếu là nhờ vào sự may mắn từ sự tăng trưởng mạnh của ngành, chứ không phải do chiến lược hiệu quả, thì điều này cần được xem xét kỹ lưỡng Đường giá trị hiện nay đang tập trung vào việc cải thiện tất cả các yếu tố cạnh tranh trong ngành để đảm bảo sự phát triển bền vững.
DN đang đầu tư quá nhiều và không hiệu quả
Câu hỏi đặt ra là liệu thị phần và lợi nhuận có tương xứng với khoản đầu tư bỏ ra hay không
DN cần chú trọng tới 2 khuôn khổ hành động là loại bỏ và giảm bớt Đường giá trị ngoẳn ngoèo không có quy luật
DN đang áp dụng một chiến lược rời rạc với nhiều chiến lược nhỏ độc lập, giúp cho hoạt động kinh doanh diễn ra suôn sẻ Tuy nhiên, khi kết hợp lại, các chiến lược này không tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Mặc dù đường giá trị tập trung vào việc nâng cao một số yếu tố cạnh tranh, nhưng lại bỏ qua các yếu tố hỗ trợ quan trọng.
DN đang có sự trái ngược về chiến lược, việc mất thị phần nhanh chóng là một điều tất yếu
Các yếu tố cạnh tranh trên đường giá trị có tên gọi như thế nào?
Tên gọi thiên về thuật ngữ chuyên môn tức là DN đang dùng chiến lược hướng về nội lực
Tên gọi thiên về định hướng nhu cầu bên ngoài tức là
DN đang xây dựng chiến lược trên quan điểm “từ ngoài vào trong”.
Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược
W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã đúc kết sáu nguyên tắc để hướng dẫn các tổ tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg chức đi đến các khoảng trống thị trường mới Bốn nguyên tắc đầu là các chuẩn mực để DN hình thành nên BOS Hai nguyên tắc sau chính là kim chỉ nam để DN thực hiện thành công chiến lược đã đề ra Mặc dù, các nguyên tắc này chưa phải là duy nhất nhưng khi tuân thủ chúng DN sẽ giảm bớt rất nhiều rủi ro trong việc tìm kiếm và thu lợi từ các thị trường chưa được khai thác
1.2.3.1 Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường
Thực hiện nguyên tắc này giúp doanh nghiệp giảm rủi ro khi tìm kiếm các thị trường hấp dẫn với lợi nhuận cao, thoát khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh W Chan Kim và Renée Mauborgne đã đề xuất khuôn khổ 6 đường lối để hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận những đại dương xanh, trong đó Đường lối 1 tập trung vào việc định hướng các ngành sản phẩm thay thế.
Có 2 dạng loại hình thay thế:
“Substitude”: các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng
“Alternatives”: những sản phẩm dịch vụ có hình thức, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính
Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần chú trọng đến các loại "Alternatives" và xác định những ngành thay thế cho sản phẩm, dịch vụ của mình Việc tìm hiểu lý do khách hàng chuyển sang các mặt hàng thay thế và giảm tiêu dùng các sản phẩm khác sẽ giúp tạo ra các đại dương xanh với những thị trường mới Đồng thời, cần định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Nhóm chiến lược là tập hợp các công ty cùng theo đuổi một chiến lược trong ngành Các nhóm này có thể được phân loại theo thứ bậc dựa trên hai tiêu chí chính: giá cả và hiệu quả hoạt động.
Khi theo đuổi một chiến lược, doanh nghiệp cần hiểu rõ các nhóm chiến lược trong ngành và các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng Điều này giúp doanh nghiệp lựa chọn nhóm chiến lược phù hợp, từ đó đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.
Các nhóm khách hàng được phân tích trong đường lối này là: người mua hàng, người sử dụng, người gây ảnh hưởng
Tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu là yếu tố quyết định trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ Doanh nghiệp có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để hiệu quả hơn so với hiện tại Định hướng phát triển theo các sản phẩm và dịch vụ bổ sung cũng là một chiến lược quan trọng.
Hầu hết các sản phẩm và dịch vụ đều có những sản phẩm dịch vụ bổ sung, nơi chứa đựng giá trị chưa được khai thác Doanh nghiệp có thể phát hiện ra những giá trị này bằng cách xem xét các giai đoạn trước, trong và sau khi khách hàng sử dụng sản phẩm Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện những điểm chưa hài lòng của khách hàng và giải quyết vấn đề thông qua các sản phẩm dịch vụ bổ sung Đặc biệt, cần chú trọng đến mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua.
Việc chuyển đổi giữa hai yếu tố chức năng và cảm xúc của sản phẩm có thể giúp doanh nghiệp khám phá một thị trường mới hiệu quả Khi cạnh tranh dựa vào sự thu hút cảm xúc, doanh nghiệp cần xác định những yếu tố cần loại bỏ để sản phẩm trở nên thiết thực hơn Ngược lại, khi cạnh tranh bằng chức năng, doanh nghiệp nên xem xét bổ sung các yếu tố để tăng cường sức hấp dẫn về mặt cảm xúc Đường lối 6: Định hướng theo thời gian.
Doanh nghiệp cần xác định các xu hướng bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh theo thời gian Những xu hướng này phải mang tính quyết định, không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng Bằng cách nhận định đúng các tác động của những xu hướng này, doanh nghiệp có thể tạo ra thị trường cho các sản phẩm mới hữu ích cho khách hàng.
Tóm lại, qua sáu đường lối, doanh nghiệp có thể nhận thấy rằng việc hình thành ý tưởng về các khoảng thị trường mới là quá trình tái sắp xếp các yếu tố hiện có trên thị trường theo cách hoàn toàn mới Điều này giúp doanh nghiệp thoát khỏi cuộc cạnh tranh khốc liệt trong đại dương đỏ và tiến vào đại dương xanh đầy tiềm năng.
1.2.3.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những số liệu
Thực hiện nguyên tắc phác thảo sơ đồ chiến lược giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong hoạch định Sơ đồ này cho phép triển khai các chiến lược một cách nhất quán, khai thác khả năng sáng tạo của các thành viên trong tổ chức Quá trình phác thảo sơ đồ chiến lược được thực hiện qua bốn bước.
Bước 1: Hình thành nhận thức
So sánh hoạt động kinh doanh của DN với đối thủ cạnh tranh thông qua việc phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại”
Tìm hiểu xem chiến lược của DN cần điều chỉnh ở đâu
Tới hiện trường để khảo sát sáu con đường dẫn đến đại dương xanh
Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế
Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi
Bước 3: Trình bày chiến lược
Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” dựa trên những gì thu được từ việc khảo sát
Nhận phản hồi từ khách hàng của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh, và cả những người không sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành để đánh giá các chiến lược khác nhau.
Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai
Bước 4: Truyền đạt trong tổ chức
Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ dàng
W Chan Kim and Renée Mauborgne's 2006 work, "Blue Ocean Strategy," published by Tri Thuc Publishing, emphasizes the importance of creating uncontested market spaces to foster innovation and growth The authors argue that businesses should focus on value creation rather than competing in saturated markets This strategic approach encourages organizations to explore new opportunities and differentiate themselves from competitors.
Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa DN tới gần hơn với quá trình thực hiện chiến lược mới
Bên cạnh việc xây dựng sơ đồ chiến lược, doanh nghiệp cần phát họa sơ đồ PMS, bao gồm ba nhóm: người mở đường, người di cư và người định cư Sơ đồ PMS giúp hiểu rõ hơn về các giai đoạn và vai trò của từng nhóm trong quá trình phát triển.
Người định cư: là những đơn vị kinh doanh sản phẩm, dịch vụ giống đối thủ cạnh tranh trong ngành
Người di cư: là những đơn vị kinh doanh sản phẩm, dịch vụ tốt hơn mức trung bình của ngành
Người mở đường: là những đơn vị kinh doanh nhận được sự ủng hộ của một số lượng lớn khách hàng
Hình 1.3: Sơ đồ PSM (người mở đường - người di cư - người định cư)
Những người định cư có tiềm năng tăng trưởng thấp nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp Ngược lại, các đơn vị mở đường có tiềm năng tăng trưởng cao nhưng yêu cầu đầu tư ban đầu lớn để phát triển Do đó, doanh nghiệp cần quản lý danh mục đầu tư một cách cân bằng giữa lợi nhuận từ tăng trưởng và dòng tiền mặt tại từng thời điểm nhất định.
Ưu nhược điểm thực hiện chiến lược đại dương xanh
Với BOS, doanh nghiệp có thể tận dụng lợi ích từ thị trường mà không cần phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ, điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.
BOS chỉ thành công khi ý tưởng kinh doanh này có giá trị đối với khách hàng
Việc xác định giá trị của một ý tưởng không hề đơn giản, vì bên cạnh việc tạo ra giá trị đột phá cho khách hàng về tính hữu dụng, doanh nghiệp còn phải cân nhắc giá cả của sản phẩm dịch vụ sao cho phù hợp với chi phí, nhằm đảm bảo có được thu nhập bền vững.
Những hạn chế về nguồn lực khi thực hiện chiến lược mà không phải DN nào có ý tưởng kinh doanh có giá trị cũng có thể vượt qua
BOS thường dẫn đến sự thay đổi lớn trong tổ chức, gây ra những trở ngại do phản kháng và mất liên kết nội bộ Đây là một trong những nguyên nhân chính khiến nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc triển khai chiến lược.
Một thực tế hiển nhiên là tất cả các BOS sẽ bị ảnh hưởng bởi sự bắt chước từ nhiều đối thủ Tuy nhiên, việc thiết lập các rào cản sao chép trong môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay là một thách thức không hề đơn giản.
TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU
2.1.1 Thông tin công ty, lịch sử hình thành
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU Tên giao dịch quốc tế: ASIA FOODS CORPORATION Tên công ty viết tắt: ASIA FOODS CORP
Trụ sở chính: Khu phố 1B, Phường An Phú, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam Điện thoại: 0650.3712888 Fax: 0650.3172555
Email: info@asiafoods.vn Website: http://www.asiafoods.vn Ngành nghề kinh doanh:
Sản xuất các mặt hàng thực phẩm: mì ăn liền, cháo ăn liền, hủ tiếu khô, miến, phở ăn liền
Chế biến tương, ớt, đậu phộng chiên, bánh kẹo
Xay xát bột mì, chế biến bột canh
Chúng tôi chuyên sản xuất các sản phẩm thực phẩm đa dạng như trái cây sấy, chiên chân không, súp dạng viên và lỏng, sữa chua cùng các sản phẩm từ sữa Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp nước mắm, nước tương, rau quả đóng hộp, hạt nêm, mứt, bột ngũ cốc, nước uống tinh khiết, nước khoáng, nước ngọt có ga, nước ép rau quả, đồ uống giải khát lên men, đồ uống có chất xơ, cũng như các loại đồ uống chế biến từ trà và thảo mộc.
Sản xuất các loại bao bì phục vụ cho ngành chế biến thực phẩm
Mua bán các mặt hàng thực phẩm chế biến, đồ uống, bao bì
Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu (AFC) được thành lập vào năm 1990 và đã trải qua gần 22 năm hoạt động với nhiều cột mốc quan trọng AFC hiện là nhà sản xuất hàng đầu các sản phẩm ăn liền tại Việt Nam, cung cấp hàng tỉ bữa ăn ngon và chất lượng cho người tiêu dùng trong và ngoài nước mỗi năm Công ty cũng tạo ra hơn 2,300 việc làm ổn định cho người lao động trên khắp cả nước.
1990: Nhà máy mì ăn liền Vifood được thành lập tại Quận Gò Vấp, Tp.HCM
1995: Công ty TNHH Công nghiệp thực phẩm Á Châu ra đời với nhà máy đặt tại ấp Đồng An, xã Bình Hòa, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương
1997: Công ty chính thức xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường nước ngoài như: Nga, Ukraine, Đức, New Zealand
1999: trở thành nhà cung cấp mì ăn liền lớn nhất thị trường Campuchia, chiếm hơn 50% thị phần
Năm 2003, nhà máy An Phú được khởi công xây dựng tại xã An Phú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương, với công suất 1.248 triệu gói/năm, sử dụng dây chuyền sản xuất hiện đại và tiên tiến.
2006: bắt đầu xuất khẩu sang Czech, Slovak, Hungary, Samoa và Ba Lan
Năm 2011, công ty đã mở rộng kinh doanh ra thị trường miền Bắc và khởi công xây dựng nhà máy Bắc Ninh tại xã Hoàn Sơn, huyện Tuyên Du, tỉnh Bắc Ninh Nhà máy Bắc Ninh chính thức đi vào hoạt động từ tháng 3 năm 2012.
2012: xây dựng nhà máy tại Đà Nẵng và đưa vào sản xuất từ tháng 6.2012
2.1.1.3 Một số thương hiệu sản phẩm:
AFC hướng tới việc trở thành công ty sản xuất thực phẩm tiện dụng hàng đầu Đông Nam Á, với nền tảng kinh doanh chính trực và bền vững Chúng tôi cam kết mang đến sản phẩm được người tiêu dùng yêu thích và tin tưởng.
Từ đó AFC đặt ra sứ mạng:
Chúng tôi cam kết mang đến cho người tiêu dùng những bữa ăn ngon, tiện lợi và đa dạng, đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, phục vụ cho cuộc sống hiện đại và năng động của người Việt Nam cũng như các quốc gia trên toàn thế giới.
Mỗi thành viên trong gia đình Công ty Á Châu đều tự hào khi góp phần làm cho cuộc sống trở nên tốt đẹp và ý nghĩa hơn thông qua những sản phẩm mà người tiêu dùng lựa chọn và thưởng thức hàng ngày.
AFC cũng đưa ra những định hướng chiến lược cốt lõi:
Danh mục sản phẩm đa dạng cho mọi nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng
Nền tảng kinh doanh chính trực và bền vững
Hợp tác cùng hướng tới thành công với đối tác
2.1.4 Các giải thưởng đạt được
Giám đốc bán hàng và Marketing
Giám đốc phát triển khách hàng
CHỦ TỊCH HỘI ĐỐNG QUẢN TRỊ Kiêm TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THƯƠNG MẠI
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT
Quản đốc tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
2001-2010: mười năm liền Gấu Đỏ được bình chọn danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao
2010: sản phẩm mì ăn liền Gấu Đỏ được bình chọn là sản phẩm Việt Nam tốt nhất do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức
2006: xuất sắc về Vệ sinh an toàn thực phẩm do Sở Y Tế Bình Dương chứng nhận
2.1.5 Chiến lược các sản phẩm hiện tại
Chiến lược mà AFC đang theo đuổi cho các dòng sản phẩm hiện tại là cạnh tranh trong đại dương đỏ
2.1.5.1 Đối với mì ăn liền :
AFC định hướng theo mô hình "người theo sau thị trường" với chiến lược cạnh tranh chi phí thấp Công ty xây dựng các nhãn hiệu phù hợp với từng nhóm chiến lược của thị trường và có khả năng phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi trong chiến lược của đối thủ.
Bảng 2.1 Các nhãn hiệu của AFC đối ứng với đối thủ Đối thủ Phân khúc Nhãn hàng Nhãn hàng đối ứng của AFC
Masan Cao cấp Omachi Osami, Shangha
Việt Hưng Bình dân 3 Miền Hello
Chiến lược giá và các chương trình hỗ trợ khách hàng của AFC thường xuyên điều chỉnh theo đối thủ cạnh tranh, điều này tạo ra rủi ro về khủng hoảng chiến lược khi AFC thiếu thông tin về đối thủ Hơn nữa, sự phản ứng dây chuyền có thể xảy ra nếu chiến lược của đối thủ không đạt hiệu quả.
2.1.5.2 Đối với cháo ăn liền :
AFC đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh "khác biệt hóa" với dòng sản phẩm hạt cháo GẤU ĐỎ và SHANGHA, chiếm lĩnh thị trường nhờ vào chất lượng vượt trội Chìa khóa thành công của AFC nằm ở bí quyết công nghệ độc quyền Tuy nhiên, trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, AFC phải đối mặt với rủi ro từ việc sao chép công nghệ và sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh.
AFC cần có một chiến lược đột phá trong việc phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là phở và hủ tiếu ăn liền Điều này không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn hứa hẹn mang lại những thành công mới cho công ty.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC
3.1.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu
+ Tầm nhìn sứ mệnh của Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu + Các phân tích thị trường và kết quả khảo sát chương 2
3.1.1.2 Các mục tiêu chiến lược
+ Đến 2020 AFC chiếm lĩnh được 30% thị phần ngành phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam
+ Đạt đỉnh cao chất lượng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền bằng sự vượt trội về công dụng và chất lượng sợi
+ Xây dựng được thương hiệu sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Đưa phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ vào thị trường khu vực Đông Nam Á
3.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu:
Ngành hiện tại đang ghi nhận mức tăng trưởng trung bình 20% mỗi năm Theo kết quả khảo sát (phụ lục 3), miền giá bán mục tiêu đã được xác định Dự báo tỷ lệ lạm phát trong thời gian tới sẽ đạt 7% mỗi năm Cấu trúc lợi nhuận của các sản phẩm hiện tại của AFC là 22%.
Bảng 3.1 Cấu trúc lợi nhuận các sản phẩm hiện tại của AFC ĐVT: % giá bán Mì Gấu Đỏ Mì Hello Cháo Gấu Đỏ
Chi phí cho bán hàng 17 20 16
Chi phí cho quản lý 2 2 2
The 2012 AFC business activity report highlights key insights and developments For the latest updates and comprehensive information, please refer to the full thesis available for download.
+ Thời gian hoàn vốn một số khoản mục đầu tư lớn cho sản xuất của AFC hiện nay 23
Bảng 3.2 Thời gian hoàn vốn một số khoản mục đầu tư AFC
Hạng mục đầu tư Thời gian hoàn vốn
Dây chuyển sản xuất mì, cháo, thùng carton 5 năm
Hệ thống lò hơi 5 năm
Bồn chứa nhiên liệu 3 năm
3.1.2.2 Các mục tiêu tài chính:
+ Doanh thu trung bình 356 tỷ đồng / năm với mức tăng trưởng sản lượng hàng năm là 20% và tăng giá trung bình 7%
+ Lợi nhuận trước thuế đạt ở mức 10% trên doanh thu
+ Thời gian hoàn vốn của các khoản đầu tư cho sản xuất không quá 5 năm.
XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC
Sự đổi mới giá trị của sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ được thể hiện trong bốn khuôn khổ hành động sau:
Bảng 3.3 Khuôn khổ 4 hành động cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Bột ngọt + Các loại bột hương, dầu hương
+ Các hóa chất có hại cho sức khỏe thường dùng trong chế biến thực phẩm ăn liền
+ Thiết kế bao bì đơn giản mang tính thuần khiết để giảm chi phí
+ Sử dụng lại thương hiệu GẤU ĐỎ để giảm chi phí cho việc xây dựng thương hiệu mới
+ Quảng cáo tiếp thị chỉ tập trung vào những hoạt động hiệu quả nhất: quảng cáo tivi,
Báo cáo hoạt động kinh doanh AFC năm 2012 chỉ ra rằng việc quảng cáo truyền miệng là một phương pháp hiệu quả để giảm thiểu lãng phí và gia tăng chi phí.
+ Dùng gạo lức chế biến sợi phở, hủ tiếu để tận dụng các công dụng tốt của gạo lức
+ Sử dụng các gia vị từ tự nhiên, các vị thuốc từ thảo dược bồi bổ cho sức khoẻ
+ Nước chấm được chế biến đặc biệt để tăng hương vị đậm đà cho lèo
+ Vệ sinh an toàn thực phẩm bằng công nghệ chế biến sạch
+ Hình ảnh thương hiệu các sản phẩm GẤU ĐỎ
Sản phẩm trước khi chính thức tung ra thị trường sẽ được bộ phận R&D và Marketing thử nghiệm và thăm dò để đảm bảo chất lượng như mong đợi
3.2.2 Lựa chọn ranh giới thị trường
Chiến lược sản phẩm phở và hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ tập trung vào chức năng và giá cả của sản phẩm Sản phẩm nổi bật với những đặc tính sử dụng khác biệt, mang lại trải nghiệm độc đáo cho người tiêu dùng.
+ Sợi phở, hủ tiếu được chế biến từ gạo lức một loại nguyên liệu có nhiều công dụng:
Bổ sung các dưỡng chất cho cơ thể, với một chén gạo lức cung cấp khoảng:
230 calories, 3.5gram chất xơ, 5gram chất đạm, 50 gram carbonhydrate, vitamin B6-B1-B2-B3, vitamin E, đường và các khoáng chất khác
Chất dầu trong vỏ bọc gạo lức có tác dụng giảm cholesterol trong máu
Một loại enzyme trong gạo lức có tác dụng điều hòa các hoạt động của trung ương não bộ
Phòng tránh được một số bệnh về đường tiêu hóa, tim mạch
Các gia vị trong gói nêm, sate, nước chấm và rau đều có nguồn gốc tự nhiên, mang lại hương vị tinh khiết và bổ sung thảo dược tốt cho sức khỏe.
Mức giá mục tiêu của sản phẩm được xác định ở mức trung bình trong dòng sản phẩm, nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng trung và bình dân.
Lớp khách hàng mà sản phẩm hướng đến: đang sử dụng và chưa sử dụng phở, hủ tiếu ăn liền có các đặc điểm:
+ Lựa chọn sử dụng các sản phẩm an toàn cho sức khỏe
+ Đang nghi ngờ về chất lượng các thực phẩm ăn liền
3.2.3 Xây dựng mô hình kinh doanh
3.2.3.1 Tính hữu dụng của sản phẩm:
Phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ sẽ cung cấp giá trị sử dụng cao cho người tiêu dùng qua sáu giai đoạn:
Sản phẩm sẽ được phân phối rộng rãi qua mạng lưới siêu thị, 300 nhà phân phối, khách hàng sỉ và hơn 500 nhân viên bán hàng trực tiếp của AFC, với kế hoạch mở rộng hệ thống trong tương lai.
AFC cam kết giao hàng nhanh chóng tại Tp.HCM và Miền Đông với đội xe tải hơn 20 chiếc Chúng tôi hợp tác với các nhà cung cấp vận chuyển uy tín như Gemadept, Vitranimex và Vsico để đảm bảo thời gian và sản lượng giao hàng cho các nhà phân phối.
Sản phẩm phở và hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ được chế biến từ gạo lức, mang lại nhiều lợi ích cho sức khỏe như chữa bệnh và giảm cholesterol Các gia vị tự nhiên an toàn cho sức khỏe, tạo nên hình ảnh thuần khiết của sản phẩm.
+ Bổ trợ: vắt phở, hủ tiếu có thể được dùng kèm với nước súp người tiêu dùng tự nấu và pha chế theo ý thích
+ Bảo hành: sản phẩm sẽ thể hiện rõ thành phần, hạn dùng trên bao bì để khách hàng có thể nhận biết hàng hết hạn
Giá bán được xác định dựa trên khoảng giá mà phần lớn người tiêu dùng lựa chọn, cùng với giá của các sản phẩm thay thế.
Bảng 3.4 : Mức giá hiện tại của các sản phẩm thay thế 24 :
Giá trung bình (đồng/gói)
Giá cao (đồng/gói) Cùng hình thái cùng chức năng:
Bún, miến, bánh canh, bánh đa
Khác hình thái cùng chức năng: Mì gói Từ 2,500 đến < 3,500 Từ 3,500 đến < 5,000 > 5,000
Từ kết quả khảo sát thị trường có thể thấy được miền giá trung bình đang được đa số người tiêu dùng lựa chọn là:
Giá phở là 6.000 đồng/gói (đã bao gồm VAT), trong khi giá hủ tiếu là 5.500 đồng/gói (đã bao gồm VAT) Đây là mức giá chiến lược được lựa chọn để đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
+ Đối với phở: 5.500 đồng/gói (có VAT) + Đối với hủ tiếu: 4.500 đồng/gói (có VAT)
3.2.3.3 Chi phí Để tăng tính hấp dẫn đầu tư cho sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ lợi nhuận biên mục tiêu của sản phẩm được xây dựng ở mức 10%
Bảng 3.5 Cơ cấu chi phí mục tiêu của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
% giá bán Phở (đồng/gói) Hủ tiếu (đồng/gói)
Chi phí cho bán hàng 10 500 409
Chi phí cho quản lý 3 150 123
Phương án đảm bảo chi phí và đạt mức lợi nhuận gộp 10%:
AFC sẽ hợp tác với một nhà sản xuất vắt phở và hủ tiếu có công nghệ đạt tiêu chuẩn trong giai đoạn đầu Nguồn nguyên liệu gạo sẽ được AFC lựa chọn và mua sắm.
Nguồn dữ liệu được thu thập từ giá niêm yết tại siêu thị COOP Mart và BigC tại Tp.HCM, cùng với một số bảng giá của hãng Acecook vào tháng 10 năm 2012 Chất lượng sản phẩm sẽ được giám sát bởi bộ phận quản lý chất lượng của AFC, trong khi các gói và hộp gia vị sẽ do AFC tự sản xuất để đảm bảo bí quyết công nghệ.
+ Khi thị phần và lợi nhuận ổn định AFC sẽ chuyển sang giai đoạn 2 đầu tư dây chuyền sản xuất vắt phở, hủ tiếu với công nghệ cao
Ba đối tượng chính góp phần vào sự thành công của chiến lược là: nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng:
Nhân viên là yếu tố quan trọng trong một dự án kinh doanh mới, và sự ủng hộ từ những cán bộ công nhân viên chân chính sẽ góp phần mang lại hiệu quả chung cho tổ chức.
Cấp lãnh đạo cần tích cực tuyên truyền và vận động để nhân viên tự nguyện đóng góp công sức, từ đó nâng cao hiệu quả công việc một cách nhanh chóng và đáng kể.
Đối tác kinh doanh: Chiến lược mới của AFC hứa hẹn mang lại nhiều cơ hội hợp tác cho các đối tác Việc thảo luận và đưa ra những cơ hội kinh doanh mới sẽ giúp AFC nhận được sự ủng hộ từ đối tác, từ đó nâng cao khả năng thành công.
ĐỊNH HƯỚNG TRIỀN KHAI CHIẾN LƯỢC
Vận dụng phương pháp lãnh đạo có trọng điểm trong lý thuyết BOS, AFC định hướng các vấn đề tổ chức cho chiến lược sản phẩm phở và hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ.
+ Tổng Giám Đốc sẽ trực tiếp phát động chiến lược này trong toàn AFC
Các bộ phận sẽ được khuyến khích đóng góp ý tưởng cho chiến lược sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ, từ sản xuất sợi phở, hủ tiếu với các hương vị đa dạng, đến thiết kế bao bì và các chương trình quảng cáo tiếp thị Khi chiến lược chính thức được triển khai, nó sẽ được truyền đạt đến tất cả nhân viên trong tổ chức để cùng hướng về mục tiêu chung.
+ Thông điệp về công dụng, chất lượng của sản phẩm sẽ được truyền đạt đến người tiêu dùng
+ Vốn được sử dụng từ nguồn lợi nhuận giữ lại của DN vì hiện nguồn tiền nhàn rỗi cũng đang cao
+ Cắt giảm ngân sách từ những sản phẩm không hiệu quả để tập trung đầu tư cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Nhân lực các bộ phận được huy động tập trung cho nghiên cứu, phát triển, sản xuất và tung sản phẩm mới này
Thành lập đội dự án bao gồm các trưởng bộ phận marketing, bán hàng, R&D, nhân sự, tài chính, sản xuất và logistics để đảm bảo sự phối hợp hiệu quả trong quá trình triển khai.
+ Nhiệm vụ quyền hạn cũng như tiến độ hoàn thành dự án được phân công rõ ràng trong đội
Chính sách thưởng và tăng lương tại AFC được thiết kế cụ thể để ghi nhận đóng góp của từng bộ phận và nhân viên Ngoài ra, công ty còn có các khoản thưởng đặc biệt cho những ý tưởng giá trị đóng góp vào chiến lược phát triển.
Quan hệ giữa các nhóm quyền lợi:
+ Nguồn nguyên liệu mới cho sản phẩm sẽ được ưu tiên tìm kiếm từ các nhà phân phối đang hợp tác tốt với AFC trước
+ Việc sử dụng nguồn vốn từ lợi nhuận giữ lại vào dự án sẽ được biểu quyết lấy ý kiến trong cuộc họp các cổ đông lớn của AFC
AFC sẽ không chỉ huy động nhân sự từ nội bộ mà còn thu hút những tài năng trong ngành để tham gia vào đội dự án, nhằm tạo ra một môi trường làm việc mới mẻ và chuyên nghiệp Điều này sẽ thúc đẩy sự gắn kết và tinh thần thi đua học hỏi lẫn nhau trong đội ngũ.
3.3.2 Về mặt quản lý Để đảm bảo ba nguyên tắc E khi quản lý triển khai chiến lược sản phẩm mới, AFC sẽ có những hành động:
Củng cố và xây dựng quy trình phối hợp mới giữa các bộ phận trong đội dự án là rất quan trọng Quy trình này sẽ được thiết lập bởi chính các thành viên trong đội, nhằm thể hiện sự tự nguyện và cam kết thực hiện của họ.
Tất cả các mục tiêu của chiến lược này được cụ thể hóa thành hệ thống chỉ tiêu (KPI) cho từng bộ phận, kèm theo văn bản giải thích chi tiết nội dung của từng KPI nhằm tránh sự nhập nhằng và không rõ ràng.
Ban Lãnh Đạo AFC sẽ tổ chức các cuộc họp hàng tháng nhằm lắng nghe ý kiến đóng góp, xem xét tiến độ triển khai chiến lược, và truyền đạt kỳ vọng cũng như tầm nhìn, sứ mệnh của chiến lược đến tất cả các thành viên trong AFC.
Tổ chức và quản lý là yếu tố then chốt để thực hiện chiến lược thành công, trong đó con người đóng vai trò quan trọng nhất Khi xã hội phát triển, nhu cầu được thể hiện, tôn trọng và công nhận của con người ngày càng tăng Do đó, Ban Lãnh Đạo AFC cần phải khéo léo và nghệ thuật trong việc tổ chức và quản lý để đảm bảo chiến lược đạt được thành công mỹ mãn.
